MODELO DE PROGRAMA PARA QUALIFICAO DE FORNECEDORES

Neste captulo apresenta-se um modelo que se prope a auxiliar na busca da qualificao de fornecedores. Este modelo destinado a empresas que j possuam ou estejam implantando um sistema de qualidade em seu processo de produo e desejem estender este sistema a seus fornecedores, de forma a garantir a qualidade de seu produto final, assegurando a qualidade desde o primeiro item que o compe. Para isso, portanto, preciso que os fornecedores de uma empresa que se preocupa com a qualidade possuam esse mesmo comprometimento. A proposta do modelo constitui-se, basicamente, em realizar primeiramente a aplicao do Gerenciamento de Processos, e quando da fase da utilizao de indicadores de desempenho, escolh-los de forma que eles forneam uma boa viso da situao dos fornecedores externos em relao qualidade. Em posse dessa informao, pode-se exigir melhorias dos fornecedores quanto aos padres de qualidade por eles apresentados. Pode-se, tambm, estabelecer nveis ideais e nveis inaceitveis de qualidade. Estas informaes - tanto de seus desempenhos, quanto das metas a serem atingidas - devem ser compartilhadas entre empresa e fornecedor, afim de que eles possam se tornar parceiros na busca pela qualidade. A proposta de aplicao do Gerenciamento de Processos visa a obteno prvia de melhoria nos processos internos de uma empresa, para que se possa em seguida, buscar a qualificao de seus fornecedores. Merli (1990) apud Petrus (1996, p.131) apresenta uma forma de buscar o desenvolvimento do fornecedor, atravs da anlise de sua classe operacional. Como afirma o autor, o fornecedor pode se situar em trs "faixas de referncia", que variam em funo do grau de desenvolvimento da relao entre o fornecedor e a empresa cliente. So elas:

Classe III Fornecedor "normal" Classe II Fornecedor "Integrado" Classe I Fornecedor "Comaker" (parceria nos negcios)

Segundo Merli (1990) e exposto por Petrus (1996, p. 131 e 132), as principais caractersticas de cada uma das classes operacionais so:
"Classe III - Negociao baseada em nveis de qualidade mnima: - Negociao focalizada em preos; - Fornecimento baseados em lotes individuais a custo prazo; - Inspees sistemticas dos recebimentos; - Necessidade de estoque de segurana;

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Classe II - Relacionamento de longo prazo previsto periodicamente: - Possibilidade de oscilao de preos em bases a critrios acordados; - Qualidade garantida e autocertificada; - Responsabilidade global pelo produto fornecido; - Nenhuma inspeo de recebimento; - Abastecimento direto no setor usurio; - Fornecimentos freqentes e em pequenos lotes; - Aperfeioamento sistemtico da qualidade; - Consultoria e treinamento dos fornecedores; Classe I - O relacionamento operacional da classe II, com os seguintes aspectos especficos: - Cooperao no projeto de novos produtos e tecnologias; - Investimentos comuns e P&D; - Intercmbio contnuo de informaes sobre os produtos e processos."

O autor sugere que, uma vez identificada a classe operacional na qual o fornecedor se situa, deve-se sempre buscar melhorar a classificao do mesmo. O autor coloca que fornecedores de classe III so aqueles que so avaliados somente em suas sadas (itens fornecidos). Os fornecedores de classe II j tm suas capacidades internas avaliadas, analisando-se se ele capaz de garantir os produtos e servios ao cliente com a capacidade e processos que possui. J os fornecedores de classe I so avaliados segundo sua adequao e potencial de relacionamento com o cliente, isto , analisa-se como o fornecedor pode contribuir no negcio. Os fatores a serem considerados na avaliao do fornecedor variam de acordo com a classe operacional em que o fornecedor se situa (Petrus, 1996, p. 135):
"Classe III - (Avaliaes tcnicas das sadas do fornecedor)

Fornecedor normal
Fatores de avaliao: - Preo; - Qualidade dos produtos; - Tempos de entrega; - Confiabilidade das entregas; Classe II - (Avaliao global do desempenho)

Fornecedor integrado
Fatores de avaliao (alm dos da classe III): - Custos globais; - Aptido do processo; - Sistema de garantia total; - Nvel tecnolgico; - Nvel dos recursos humanos; - Sistema gerencial; - Flexibilidade; - Capacidade e tendncia de melhoramento; Classe I - (Avaliao estratgica do fornecedor)

Fornecedor Comaker
Fatores de avaliao (alm dos da classe II): - Capacidade de desenvolvimento tecnolgico;
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- Coerncia com as estratgias do cliente; - Capacidade de negcio."

No modelo proposto neste captulo, os fornecedores sero considerados como fornecedores de classe III, pois sero avaliadas apenas as suas sadas. Portanto, sero utilizados os fatores de avaliao da classe III para compor os ndices de desempenho dos itens entregues pelo fornecedor. Conforme o fornecedor comear a atender os fatores de avaliao da classe III, este deve passar a ser submetido avaliao dos fatores da classe II (avaliao das capacidades internas) e em seguida, avaliao dos fatores da classe I (avaliao da adequao e potencial de relacionamento com o cliente). Antes de se iniciar a aplicao do modelo proposto, deve-se observar a poltica da empresa, bem como sua estrutura. Deve-se tambm verificar as necessidades de seus clientes e posio de seus concorrentes. Levando em considerao estes fatores, pode-se analisar os benefcios que a aplicao desta metodologia trar para a empresa e escolher a melhor maneira de realiz-la. O modelo apresentado neste trabalho composto pelas seguintes fases:

1a Fase: Escolha da Equipe de Avaliao

Esta equipe encarregada de definir onde ser feita a aplicao. Normalmente, esta uma equipe de carter gerencial, capaz de detectar os pontos mais crticos da empresa. Ela responsvel pela melhoria da qualidade dos processos que receberem a implantao, bem como pelo sucesso da mesma. Para isso, necessrio que esta equipe deixe bem claro seu comprometimento com a implantao do modelo.

2a Fase: Escolha do macroprocesso

O macroprocesso escolhido deve ser aquele que tem proximidade de relacionamento com os fornecedores externos. Isto , deve-se escolher aqueles processos que atualmente j so processos clientes de um fornecedor externo, ou que possam vir a ser num futuro prximo.

3a Fase: Definio dos Processos

Nesta fase faz-se uma anlise dos processos que compem o macroprocesso escolhido, verificando-se quais so suas entradas e de quem as recebem, e quais so suas sadas e para quem so enviadas (ver figura 3).

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figura 3

Verifica-se qual o tipo de atividade realizada em cada processo, bem como as dificuldades que so encontradas ao realiz-la. So tambm identificados os problemas apresentados nas entradas e nas sadas de cada processo. Para realizar esta tarefa, utiliza-se um formulrio que deve ser preenchido pela equipe de avaliao, segundo informaes colhidas com as pessoas que trabalham diretamente em cada processo, pois so as mais indicadas para descrever as dificuldades enfrentadas ao realiz-la. Este formulrio est apresentado no Anexo 1.

4a Fase: Montagem do Macroprocesso

Analisando as entradas e sadas de cada processo, pode-se montar o Macroprocesso, que feito unindo-se processos cujas sadas e entradas se correspondam (ver figura 4 e figura 5).

Fig. 4 Formao do Macroprocesso.

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Fig. 5 Exemplo de Macroprocesso.

5a Fase: Definio dos Processos Crticos

Em geral, os processos crticos selecionados so aqueles que apresentam os maiores problemas em relao ao cumprimento de um determinado objetivo. De uma forma geral, e dependendo do objetivo, pode haver outros motivos pelos quais se escolhe o processo crtico (Harrington, 1993, p. 42 apud Jane Pinto, 1993, p. 22):
"- contm uma atividade que representa um fator crtico para os outros processos e/ou organizao; - existe excesso de controles ou fraqueza operacional; - h atividades que consomem muitos recursos; - o layout pouco funcional; - h atividades que representam condies de risco para o operador; - h atividades que afetam a eficincia do processo global; - um processo gargalo ou contm uma atividade que representa um gargalo."

No nosso caso, para se escolher o processo crtico ou processos crticos, verifica-se quais so os processos que tm ligao direta com os fornecedores externos, pois estes processos so de importncia crucial para se avaliar os fornecedores e, conseqentemente, melhorar a sua qualidade. Desta forma, se a qualidade dos processos for boa, escolhe-se como processos crticos apenas os processos que tm ligao direta com os fornecedores externos. No entanto, se houver muitos problemas nos processos internos, estes tambm devem ser selecionados como processos crticos, dado que no basta melhorar a qualidade do fornecedor, se a qualidade interna da empresa for deficiente.

6a Fase: Escolha da Equipe de Implementao

Uma vez definidos os processo crticos, estes devem ser meticulosamente avaliados. Para isso, necessria a formao de uma equipe que tenha profundo conhecimento destes processos. Esta equipe ir avaliar os processos crticos, identificar suas deficincias e buscar sua melhoria.

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Para buscar a melhoria dos processos internos, a equipe ir implementar aes de melhoria, estabelecer metas e buscar o cumprimento das mesmas atravs da implantao das aes. Para buscar a melhoria do fornecedor, a equipe ir analisar seus pontos mais crticos, escolher os melhores indicadores para avali-los e acompanhar o desempenho obtido pelos mesmos.

7a Fase: Anlise dos Processos Crticos

Uma vez definido o(s) processo(s) crtico(s), faz-se uma anlise bastante aprofundada sobre o(s) mesmo(s). Para realizar esta tarefa, utiliza-se formulrios adaptados dos que so sugeridos por Almeida (1993, p. 52, 54, 57 e 59). Utiliza-se, tambm, outros formulrios contendo perguntas importantes para uma adequada compreenso dos processos. Todos eles so apresentados no Anexo 2, que so:

Formulrio 1: Sumrio do Processo; Formulrio 2 e 3: Anlise de Atividades; Formulrio 4: Medida de Qualidade

Estes fichrios devem ser preenchidos por quem desempenha as atividades do processo, dando-se enfoque para o relacionamento fornecedor-cliente. Analisa-se profundamente os problemas existentes e prope-se solues para que eles possam ser resolvidos. Nesta etapa verifica-se problemas que so provenientes de deficincias do processo interno e problemas que so provenientes do fornecedor. Cada tipo de problema trar um tipo de melhoria: ou no processo interno, ou no fornecedor; que devem ser tratadas separadamente. Em seguida, verifica-se quais so os problemas de maior urgncia para que adquiram prioridade para receber soluo. Deve-se dar ateno especial aos problemas com os fornecedores, que so de importncia estratgica, neste caso. A equipe de implementao prope as aes de melhoria que julguem mais eficientes para obter a soluo dos problemas. Deve-se separar as aes que visem a melhoria dos processos internos e as aes que visem a melhoria do fornecedor. Nesta etapa, pode-se fazer benchmarking, afim de se verificar o que tem sido feito neste sentido nas melhores empresas do ramo. Este mesmo grupo deve definir quais das aes sugeridas devem ser implementadas imediatamente, quais devem ser implantadas posteriormente e quais no so cabveis de implementao.

8a Fase: Escolha dos Indicadores de Desempenho

Uma vez que o melhoramento dos processos internos iniciado, atravs da utilizao da metodologia do gerenciamento de processos, pode-se comear a buscar a melhoria da qualidade dos fornecedores.
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Os indicadores so de extrema importncia para se ter uma exata representatividade do nvel de qualidade dos fornecedores, bem como dos processos de uma empresa. Atravs deles se estabelecem metas para cada indicador, afim de se elevar a qualidade do que est sendo medido. Os indicadores selecionados so aqueles que possam acompanhar a entrada dos processos vindo de fornecedores externos. So escolhidos atravs de pesquisas, segundo o que parece mais importante para medir o fornecedor. Os indicadores esto separados em indicadores que iro acompanhar cada item a ser entregue pelo fornecedor e indicadores que iro avaliar diretamente o fornecedor. O indicadores que iro acompanhar cada item a ser entregue pelo fornecedor so especficos de cada item, e medem qualidade, preo, entrega e servios associados ao item. J os indicadores que avaliam diretamente o fornecedor so mais abrangentes e envolvem conceitos como dimenses das instalaes do fornecedor, localizao da empresa, polticas da empresa, etc. Desta forma, os indicadores sugeridos para avaliar os itens so:

Preo; Servios, que pode ser decomposto em:

o o o o o

rapidez no atendimento; capacidade de resolver problemas; iniciativa; disponibilidade; acompanhamento;

Aspectos qualitativos; Pontualidade na entrega.

Para avaliar o fornecedor, os indicadores sugeridos so:

Dimenses; Localizao; Polticas; Estrutura de distribuio; Certificados de qualidade e outros certificados; Estrutura tecnolgica; Nvel de controle do processo de produo; ndice de retrabalho; Custo do processo; Garantia; Posio em relao aos concorrentes.

Estes indicadores sugeridos podem ser perfeitamente modificados, visando atender a objetivos mais especficos.
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9a Fase: Definio do Peso Relativo Adotado para os Indicadores Sugeridos para os Itens Entregues pelo Fornecedor
Em seguida so apresentados os indicadores de desempenho de cada item entregue pelo fornecedor e o sistema de pontuao utilizado para cada um deles.

Aspectos Qualitativos (IQ): considerar aspectos como qualidade da embalagem, reincidncia de defeitos, etc.
o o o o o

nota 10 = sem reincidncia de defeitos no perodo em anlise nota 8 = reincidncia moderada baixa no perodo em anlise nota 5 = reincidncia moderada no perodo em anlise nota 3 = reincidncia moderada alta no perodo em anlise nota 0 = alta reincidncia de defeitos no perodo em anlise

Cada empresa que ir determinar uma faixa de aceite, especificando qual o nmero de reincidncia de defeitos considerado alto, qual o nmero considerado moderado, etc. Desta forma, ndice de Qualidade (IQ) para um determinado item de um fornecedor especfico fica: IQ = pontos / nmero de medies no perodo

Preo (IP): considerar a mdia de preos do item em um determinado perodo.

o o o o o

nota 10 = muito menor que a mdia da concorrncia nota 8 = menor que a mdia da concorrncia nota 5 = em torno da mdia da concorrncia nota 3 = maior que a mdia da concorrncia nota 0 = muito maior que a mdia da concorrncia

Servios (IS): pontuao de 0 a 10.

O ndice de servios composto por diversos indicadores. Para cada um deles, necessrio que a empresa estipule uma escala que se adeqe situao de cada item fornecido.
o

rapidez no atendimento
o o o o o

nota 10 = atendimento muito rpido nota 8 = atendimento rpido nota 5 = atendimento em tempo razovel nota 3 = atendimento lento nota 0 = atendimento muito lento

capacidade de resolver problemas

o nota 10 = extrema capacidade o nota 8 = muita capacidade
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o nota 5 = capacidade razovel o nota 3 = pouca capacidade o nota 0 = sem capacidade o

iniciativa
o o o o o

nota 10 = extrema iniciativa nota 8 = muita iniciativa nota 5 = iniciativa razovel nota 3 = pouca iniciativa nota 0 = sem iniciativa

disponibilidade (ex.: para atender uma solicitao do cliente)

o o o o o

nota 10 = extrema disponibilidade nota 8 = muita disponibilidade nota 5 = disponibilidade razovel nota 3 = pouca disponibilidade nota 0 = sem disponibilidade

acompanhamento (do fornecedor sobre o nvel de satisfao de seus clientes)

o o o o o

nota 10 = excelente acompanhamento nota 8 = bom acompanhamento nota 5 = acompanhamento razovel nota 3 = pouco acompanhamento nota 0 = sem acompanhamento

Portanto, ndice de Servio (IS) associado ao item fica: IS = notas / 5 Onde 5 representa o nmero de indicadores associados.

Pontualidade na Entrega (IE): estipulado conforme a quantidade de dias que o fornecedor leva para entregar o material, desde o dia do pedido. Este item pode variar bastante conforme o tipo da empresa e o que ela fornecer. Aqui tambm h a necessidade de a empresa montar uma escala que represente a sua realidade de fornecimento de um determinado item. A seguir, um exemplo de pontuao para este indicador:

o o o o o o o

nota 10 = entrega dentro do prazo nota 8 = entrega com um dia de atraso nota 6 = entrega com dois dias de atraso nota 5 = entrega com trs dias de atraso nota 4 = entrega com quatro dias de atraso nota 2 = entrega com cinco dias de atraso nota 0 = entrega com mais de cinco dias de atraso

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Uma vez estipulados todos os indicadores para um determinado item, podese obter um indicador que engloba todos os aspectos referentes quele item. Este ndice de desempenho para cada item (IDI), preliminarmente, fica:

IDI = (IQ + IP + IS + IE)/4

Onde todos os indicadores teriam pesos iguais. Na 11 Fase, cada um destes ndices recebero um peso, conforme a classificao que o item receber. Isto terminar por completar o ndice de desempenho para cada item (IDI).

10a Fase: Classificao dos Itens dos Fornecedores

Os mais importantes itens fornecidos por cada fornecedor devem ser classificados. Esta classificao deve ser feita segundo a importncia estratgica de cada item. Ela usada para se definir o tipo de relao da empresa com o fornecedor. Para isso, confrontam-se dois fatores estratgicos: disponibilidade no mercado e importncia relativa no produto acabado. A classificao do item segundo sua importncia estratgica deve ser realizada utilizando-se a matriz de Kraljic, proposta por Giorgio Merli (1990, p.116) em sua obra "Comakership A Nova Estratgia de Suprimentos", e apresentada por Petrus(1996,p.130), conforme figura 6.

DISPONIBILIDADE MUITA DISPONIBILIDADE I M P O R T N C I A nfase na COMPETITIVIDADE - negociao - controle econmico POUCA DISPONIBILIDADE nfase na INTEGRAO - controle econmico - garantia de suprimentos - controle a longo prazo

MUITA

POUCA

NENHUMA NFASE - aquisies pouco significativas

nfase na ESTABILIDADE - garantia de suprimentos - controle a longo prazo

Fig. 6 Matriz de Kraljic (Petrus, 1996, p. 130).

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Conforme a situao do item fornecido em relao a cada fator estratgico, ele se classifica em uma das seguintes classes: Classe 1: Disponibilidade: grande Importncia: pequena Classe 2: Disponibilidade: pequena Importncia: grande Classe 3: Disponibilidade: grande Importncia: grande Classe 4: Disponibilidade: pequena Importncia: pequena Essas classes foram propostas por Petrus (1996, p.142) em seu modelo hbrido para a avaliao, seleo e desenvolvimento de fornecedores, que utiliza o modelo "Comakership" de Merli j citado, e o modelo de Juran (1992, cap. 15) apresentado em sua obra intitulada "Relaes com o Fornecedor".

11a Fase: Determinao da Importncia Relativa dos Indicadores que Avaliam os Itens Entregues pelos Fornecedores
Para se determinar a importncia relativa dos indicadores, considera-se a classe a que cada item pertence (definida na 10 Fase). A partir da, pode-se determinar os pesos para cada parmetro, que foram definidos baseados na proposta de Petrus (1996, p.143). Os parmetros esto indicados por: Q = qualidade dos itens fornecidos em relao s especificaes; P = preos; S = servios; E = pontualidade na entrega. Assim, dependendo da classe a que um item pertence, o peso relativo de cada parmetro ser:

PARMETROS
Q CLASSE 1 CLASSE 2 CLASSE 3 CLASSE 4 30 40 40 30 P 40 10 25 20 S 10 20 15 15 E 20 30 20 35

Quadro 2 Pesos dos Parmetros para cada Classe.

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Estes pesos foram escolhidos, avaliando-se as caractersticas de cada classe (disponibilidade e importncia de cada item) e como isto influencia o resultado a ser obtido na medio dos indicadores de cada item. Por exemplo, para um item da classe 1, onde a disponibilidade grande e a importncia pequena, o parmetro mais importante a ser avaliado o preo, enquanto que para um item da classe 2, onde a disponibilidade pequena e a importncia grande, o parmetro mais importante a ser avaliado a qualidade do item.

12a Fase: Determinao do ndice de Desempenho Final para Cada Item

Os itens entregues pelo fornecedor sero classificados segundo a pontuao que receberem de seus indicadores de desempenho e o peso relativo dos parmetros, definidos atravs da importncia estratgica do item. Apresenta-se, a seguir, o ndice de desempenho final para cada item (IDI), baseado tambm no mdulo hbrido de Petrus (1996, p. 146).

IDI = xIQ + yIP + zIS + kIE

onde x, y, z e k so os pesos relativos classe determinada (definidos na 11 Fase) e IQ, IP, IS e IE so os indicadores dos itens (definidos na 9 Fase). Calcula-se, ento, o ndice mdio de desempenho fornecidos, para um determinado fornecedor especfico ( IDI): dos itens

IDI =( IDI)/IF
onde: IDI o ndice de desempenho IF o nmero de itens fornecidos. final para cada item fornecido;

13a Fase: Definio do Peso Relativo Adotado para os Indicadores Sugeridos para o Fornecedor
A seguir apresenta-se os indicadores sugeridos para avaliar o desempenho de um fornecedor especfico, e prope-se um sistema de notas para cada um destes indicadores:

Dimenses da empresa (IDM): este item tem importncia relevante em uma avaliao do fornecedor, pois verifica-se que, geralmente, quanto maior for a empresa, maior sua estrutura e seu comprometimento com a qualidade.
o o o

nota 10 = empresa de grande porte nota 5 = empresa de mdio porte nota 0 = empresa de pequeno porte

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Localizao da empresa (ILC): este item tem relao direta com o prazo de entrega, influenciando, portanto, no nvel de rapidez de entrega percebida pelo cliente.
o o o

nota 10 = empresa localizada na mesma cidade do cliente nota 5 = empresa localizada no mesmo Estado ou regio do cliente nota 0 = empresa distante do cliente

Polticas (IPL): aqui procura-se verificar se a empresa est voltada mais para poltica de qualidade ou para poltica de resultados monetrios que podem negligenciar a qualidade.
o o o

nota 10 = empresa adota poltica de qualidade e satisfao do cliente nota 5 = empresa adota algum tipo de poltica eficaz nota 0 = empresa adota poltica voltada para a produtividade

Estrutura de distribuio (IED): este item tambm tem influncia direta no prazo de entrega. Quanto maior a estrutura de distribuio, menor ser o prazo de entrega.
o o o o

nota 10 = excelente nota 8 = boa nota 4 = razovel nota 0 = fraca

Certificados de qualidade e outros certificados (ICQ): os certificados mostram a preocupao da empresa com o controle de qualidade e com a documentao e registros da mesma.
o o o o

nota 10 = possui certificado ISO, QS e outros nota 7 = possui apenas certificado ISO nota 4 = possui apenas outros certificados nota 0 = no possui certificado

Estrutura tecnolgica (IET): quanto maior a estrutura tecnolgica, maior tende a ser o nvel de qualidade de um processo, e menor tendem a ser os seus custos.
o o o

nota 10 = boa nota 5 = razovel nota 0 = fraca

Nvel de controle do processo de produo (ICT): quanto maior for o controle do processo de produo do fornecedor, tanto menor sero os problemas de qualidade percebidos pelo cliente.
o o o

nota 10 = controle total nota 5 = apenas inspeo final nota 0 = nenhum controle

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ndice de retrabalho (IRT): aqui so revelados os nveis de rejeio do processo do fornecedor.

o o o o

nota 10 = zero nota 7 = at 5% nota 4 = de 5% a 10% nota 0 = maior que 10%

Custo do processo (ICP): um alto custo de processo incorre em aumento no custo do produto, o que acaba por influenciar no preo do mesmo.
o o o

nota 10 = baixo nota 5 = mdio nota 0 = alto

Garantia (IGR): este item tem relao com a segurana que o cliente ter aps o fornecimento.
o o o

nota 10 = maior que a da concorrncia nota 5 = igual a da concorrncia nota 0 = menor que a da concorrncia

Posio em relao aos concorrentes (IPC): aqui se avalia qual a posio do fornecedor no mercado. Quanto melhor ele for, maior ser sua participao.
o o o

nota 10 = tem maior atuao no mercado que a mdia da concorrncia nota 5 = tem a mesma atuao no mercado que a mdia da concorrncia nota 0 = tem menor atuao no mercado que a mdia da concorrncia

Cada empresa deve definir as escalas de aceitao para cada um dos indicadores apresentados, conforme sua realidade e o nvel de melhoria que deseja obter. O indicador que ir medir o fornecedor definido na 14 Fase.

14a Fase: Determinao do ndice de Desempenho Final para Cada Fornecedor

Pode-se considerar IDF (ndice de desempenho do fornecedor) como a somatria dos ndices que avaliam diretamente o fornecedor (ex.: localizao, poltica da qualidade, etc.), dividido pelo nmero de indicadores do fornecedor, que neste caso 10. Assim,

IDF = (IDM+ILC+IPL+IED+ICQ+IET+ICT+IRT+ICP+IGR)/10
onde: IDM o ndice ILC o ndice de localizao da empresa;
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de

dimenses

da

empresa;

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IPL o ndice de polticas da empresa; IED estrutura de distribuio da empresa; ICQ o indicador de certificados de qualidade e outros certificados da empresa; IET o ndice de estrutura tecnolgica da empresa; ICT o ndice de nvel de controle do processo de produo da empresa; IRT o indicador de ndice de retrabalho da empresa; ICP o indicador de custo do processo; IGR o indicador de garantia; IPC o indicador de posio em relao aos concorrentes.

15a Fase: Determinao do ndice Global do Fornecedor

Como citado anteriormente, cada item entregue pelo fornecedor ter um ndice mdio de desempenho do item, IDI (definido na 12 Fase). Da mesma forma, cada fornecedor ter um ndice de desempenho final, IDF (definido na 14 Fase), que o avaliar diretamente. Cada um destes ndices tm pesos iguais no clculo do ndice global do fornecedor (IGF),que pode ser definido como:

IGF = ( IDI + IDF)/2

onde: IDI o ndice mdio de desempenho dos itens para cada fornecedor; IDF o ndice de desempenho do fornecedor especfico.

16a Fase: Busca do Desenvolvimento do Fornecedor

Aps a determinao do ndice global do fornecedor, pode-se fazer uma anlise deste ndice para se saber qual a situao do fornecedor. Da mesma forma, tanto os indicadores dos itens entregues, quanto os indicadores do fornecedor devem ser passveis de anlise. Estas informaes podem ser utilizadas para se estipular metas a serem alcanadas pelos fornecedores. Alm de servir de embasamento para definio de metas, estes ndices devem ser medidos constantemente para se obter um quadro da evoluo do fornecedor. Aps se atingir a meta estipulada, esta deve ser redefinida para que se busque a melhoria contnua dos fornecedores. Uma vez alcanado um patamar desejvel de qualidade, pode-se retornar etapa de definio dos processos crticos e escolher outros processos crticos para a aplicao da metodologia. Desta forma procura-se obter a melhoria de todos os processos da empresa. O processamento das etapas da metodologia proposta neste trabalho pode ser visualizado atravs do fluxograma exposto na figura 7.

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Figura 7

Outra forma de buscar o desenvolvimento do fornecedor, que deve ser utilizada em conjunto com a anteriormente descrita, a anlise do fornecedor segundo sua classe operacional (Merli, 1990 apud Petrus, 1996, p.131), que foi apresenta no incio deste captulo. Como dito anteriormente, no modelo proposto foram utilizados os fatores de avaliao da classe III para compor os ndices de desempenho dos itens entregues pelo fornecedor. Conforme as metas estipuladas para estes ndices forem sendo atingidas, o fornecedor deve ser transferido para uma classe melhor, e os itens fornecidos por ele devem sofrer uma avaliao sob ndices que envolvam mais fatores (classe II e posteriormente classe I). De qualquer forma, a qualificao e o desenvolvimento devem ser buscados conjuntamente por empresa cliente e fornecedor, num esprito de parceria, para que ambos saibam o que esto buscando, e quais dificuldades que vo encontrar. Alm disso, devem definir anteriormente quais sero as responsabilidades e contribuies de cada um, para benefcio mtuo.

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