SCRUM

1 Introduccin

ndicedecontenido
1Introduccin........................................................................................................................................3 1.1QueesScrum?..........................................................................................................................3 1.2Porqufracasanlosproyectos?................................................................................................4 1.3QueaportaScrumalequipo?...................................................................................................5 1.4QueaportaScrumalaempresa?..............................................................................................5 1.5QuinusaScrum?.....................................................................................................................6 1.6QuNOesScrum?...................................................................................................................6 1.7ProblemasparaScrum................................................................................................................7 1.8Paraquestudiarestecurso?....................................................................................................7

1 Introduccin
Sevanaverenvueltosenelestudiodelcomplejomundodelagestindeproyectosyde lasmetodologasdeproduccin. Lamayoradelasveces,pordesconocimientoopordesinters,lagestinsesuelesentir comoelprocesodepapeleoquesedebederealizarenunproyectoseacualfueresu naturaleza,mientrasquelametodologapuedeparecereseritualqueintentahacernosms rentablesdecaraalaempresa. Veremos que puede ser un arte y una filosofa de vida, e incluso como podemos divertirnosconesto. 1.1 QueesScrum?

LapalabraScrumesuntrminoutilizadoenrugbypararestablecerlaunindespusde unainterrupcin.Elalmadeesesignificadotienemuchoqueverconloqueapartirde estosmomentosvamosacomenzaraaprender. Scrumesunametodologaparalagestingildeproyectos. Apenashemoscomenzadoyyaestamoshablandodecosasquenospuedenresultarpoco familiares:gestindeproyectoygestingil. Lagestindeproyectostratalaorganizacinyadministracinlosrecursosinvolucrados en un proyecto, concepto que se estudia clsicamente como un esfuerzo temporal y progresivo (a veces tambin nico) para la creacin de un producto o servicio. Esa organizacinyadministracinsellevaacabonormalmenteporeljefedeproyecto,quees elresponsableltimoantelaempresa(quesueleserelhbitatnaturaldelosproyectos)de queseacabaeneltiempoacordado,conloscostesdefinidospreviamenteyconlaideade productooservicioquesehabaplanteado.Estagestinsepuedecomplicartantocomose quiera, imponiendo complicadas medidas para la concesin de presupuestos, las especificacionesformalesdelosrequerimientosdelcliente...queesloquesehavenido conociendocomogestinclsicadeproyectos.
3

La gestingil deproyectosintentaevitartodoeseengorroyenfocarsealagenteque participaenelproyectoyalosresultados. Scrumesjoven:naceen1986propuestoporHirotakaTakeuchieIkujiroNonakadebidoa losnuevosrequerimientosdelmercadoyaloscontantescambios.Apesardesutierna edadScrumhacosechadoinfinidaddeseguidoresdebidoasuenormepotencialqueira n descubriendoalolargodeestecurso. Sesueleidentificarlagestingildeproyectos,yScrumenparticularconeldesarrollode software;aunqueesciertoquesehaexpandidosuusoespecialmenteenestesectores importantedecirqueScrumesunametodologadegestindeproyectosengeneral,yque porsusbondadesessinceramentetilenlosproyectostecnolgicos,porquepermite adaptarseacambiosincesantes. Scrumeslibre:puedesutilizarScrumcuandoydondeteplazca,sinpagarcuotasysin miedodelapresenciadelaPolicaScrumportuinexactitudensuaplicacin,puedes escribirsobrelyaseabienomalyusartodooparte.Existeunaorganizacinqueexpide certificacionesdeScrum(http://www.scrumalliance.org/).Ahoratambindebesdesaber quesinoestsfamiliarizadoconlagestingilosimplementeconlagestindeproyectos serecomiendaelseguimientobastanteestrictoestametodologa.

1.2

Porqufracasanlosproyectos?

Laverdadesquelamayoradelosproyectosfracasanylasrazonesprincipalessuelenser:

Lasestimacionesquesehacennosoncorrectas. Nadiepuedepredecirlosimpedimentosquesurgirnenunproyecto. Losobjetivosnoestnclarosydefinidosdesdeelcomienzo. Serealizancambiosconstantementequeafectanalproyecto. Eltrabajadornosabecomollevaracaboloquelepiden. Elclientenotienerealmenteclaroloquequiere.

Todoestohaceque:

Nosecumplanloscompromisos. Nohayavisibilidad(visingeneralclara)delproyecto. Todalaresponsabilidadcaigaexclusivamentesobreeljefedeproyecto.

1.3

QueaportaScrumalequipo?

Para queelproyectotriunfeyevitartodo lo anterior Scrum nos ofrece una serie de ventajas:

Funcionabienconrequisitosindefinidosycambiantes. Funcionabienconlosimpedimentos. Permiteobtenerelmximorendimientoporelmismoesfuerzo. Permitecontrolarproductososerviciosmuycomplejos. Incrementala sensacindeurgenciaeinmediatez,evitandoelsndromede estudianteoquedarsedormidoenloslaureles.

1.4

QueaportaScrumalaempresa?

Elbeneficioquepuedeobtenerunaempresa/directivo/comercialdelusodeScrumes inmensoeimpagable.Scrumpuedeaportarloquetodoempresariosuea:

Poderprometerunbuenproductoenfechaycostes(ycumplirconello). Podertenerunavisibilidaddiariadelprogresodelproyecto. Podertenerunaplantillaconproductividadymoralalta. Poderreducirlacargadelagestindelproyecto. Mejorarelretornodelainversin(ROIReturnOfInvestiment).

1.5

QuinusaScrum?

Actualmenteexistenaproximadamenteunos300.000equiposusandoScrumcadadaen empresasdexitoyenproyectossumamenteimportantes. Algunosejemplos:

1.6

QuNOesScrum?

Scrumnoesunavaritamgicanilapiedrafilosofal. NosecreaqueporelsimplehechodeusarScrumsuvidasermsalegreysusproyectos grandesxitos.Scrumessimplementeunaformaeficazdeorganizareltrabajoymejorar las comunicaciones y relaciones del equipo, al mismo tiempo es eficaz para el cumplimientodeobjetivos.Esrpidoydivertido.

1.7

ProblemasparaScrum

AlgunasdelastrabasconlaquetepuedesencontraralahoradeimplantarScrumson:

Compaerosobstruccionistasomalintencionados. Corporacionesdesorganizadas. Entornosdeexcesivaburocracia. Faltadeautoridad. Direccinnocomprometidaconlosobjetivosy/omedios. Clientesconflictivos.

1.8

Paraquestudiarestecurso?

ConrespectoaScrum:

ComprenderScrum. Conocerlosrolesyprocesos. AprendercmoimplementarScrum. Cogerideasparamejorarnuestrotrabajodiario. Aprovecharnosdelasexperienciasdelosdems. Detectarlosaspectosdemejora Tenerotropuntodevistadelosproyectosylosproblemas

Enelmbitopersonal:

REFERENCIAS Desarrollogildesoftware http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_%C3%A1gil_de_software Scrumenlawikipedia http://es.wikipedia.org/wiki/Scrum ScrumAlliance http://www.scrumalliance.org/ IntroduccinaScrum http://www.chuidiang.com/ood/metodologia/scrum.php Portaldegestindeproyectos http://www.navegapolis.net/

2 Gestindeproyectos

ndicedecontenido
2Gestindeproyectos...........................................................................................................................3 2.1Quesunproyecto?..................................................................................................................3 2.2Entornodelosproyectos............................................................................................................4 2.3Paraqugestionarproyectos?...................................................................................................4 2.4Larealidaddelagestindeproyectos.......................................................................................4 2.5Elxitodelosproyectos............................................................................................................5 2.6Porqusefracasa?...................................................................................................................5 2.7Laideapopulardelagestindeproyectos................................................................................6

2 Gestindeproyectos
Comovimosenelcaptuloanteriordebemosdeseguirunaseriedecontrolesparaelxito deunproyecto.Esoscontrolesnospermitirntenerunavisibilidadcompletadelproyecto yorganizarlosrecursosylasactividades. Como se coment en la introduccin la gestin de proyectos clsica puede llegar a complicarestatareadesobremanera,sinembargoScrumnospermiterealizarestalabor deunamaneramuchomsgrata. En este captulo veremos someramente algunos conceptos necesarios de gestin de proyectos,peroajustndonosalosquenosserndeutilidadparaScrum

2.1

Quesunproyecto?

Intuitivamente podemos comprender un proyecto como una serie de actividades interrelacionadas,conunafechasdeinicioyfinclaramentedeterminadasyqueemplean unaseriederecursosparalograrunobjetivodefinido.

Las actividades son las tareas que debemos de realizar para conseguir el objetivo deseado. Por ejemplo para pintar una pared las actividades podran ser: proteger mobiliario,ventanasysuelos, dar una primera capaydarunasegundacapa.Paracadaactividad debemos de tener en cuenta el tiempo y la prioridad. Los recursos sonloselementosnecesariospara poderllevaracabocadaunadelastareas.Enel ejemploanteriorpodranser:rodillo,cubetaypintura.Segnelautorylametodologase incluyenaqulosrecursoshumanosnecesarios.

2.2

Entornodelosproyectos

Lasorganizacionesdehoyendanofabricanproductos,sinoquedesarrollanproyectos. Peroaquesdebidoesto?

Elentornoesdinmico. Losmercadossoncambiantes. Senecesitaadaptacinconstante. Sepidenreaccionesrpidas. Setrabajaconcrecimientoexponencial. Lacompetenciaescreciente. Suelenexistirvariaslneasdenegocioabiertas. Laomnipresentenecesidadderecortarcostesygastos. Sedebeposeerunvisinglobaldeltrabajoencurso.

2.1

Paraqugestionarproyectos?

Laimportanciadelagestindeproyectosradicaenlosiguiente:

Darunarespuestarpida. Maximizarlacapacidad delaorganizacin. Coordinarrecursos internosyexternos. Extraerinformacin deunavisinglobal. Aprenderlecciones deexperienciaspasadas paralamejoracontinua.

2.2

Larealidaddelagestindeproyectos

Extraamenteloqueseveenlamayoradelasempresasyproyectoses:

Nombramientoaccidentaldejefesdeproyecto.Nosueleservocacionalniestar formadoconvenientemente. Ausenciademetodologadefinidayhomognea.

Lainformacinsueleestardiseminada:leccionesaprendidas,mejoresprcticas... Losproyectosavanzangraciasacontadoshroesqueloimpulsan.

2.3

Elxitodelosproyectos

Elxitodeunproyectoesloquebuscalaorganizacin,elclienteyelequipodetrabajo. Desgraciadamenteelfracasoesaloquesetiendesielprocesodegestindelproyectono eslosuficientementebueno,sielequiponofuncionabienjunto,sinohayimplicacin porpartedeladirectiva,sielclientenoseinvolucra... ElinformedelStandishGrouparrojaunascifrassobreesteaspecto:

Proyectoscancelados:31% Proyectosproblemticos:53% Proyectosexitosos:16%

Enelcampodeproyectosdedesarrollosoftwareeste informerevelalosiguiente:

Quelasfuncionalidadescreadasporelequipo yqueelusuarionuncausaasciendeal64%

Loselementosusadosraravezesdel16% Mientrasquelasfuncionalidadesqueusaelusuarioconstantementetansoloesdel

20%
Noresultaextraoqueel64%delesfuerzo invertidoenun proyecto nolevalgaal cliente?Quleocurraalapersonaencargadadesupervisarelproyecto?

2.4

Porqusefracasa?

Ya hemos visto caractersticas cuantitativas del fracaso de los proyectos, pero qu aspectossonclaveparaelxito/fracaso?

Especificaciones:determinarclaramenteloquequiereelcliente Objetivos:Paraquyporqunecesitaesoelcliente?Puedequeestconfundido
5

Cambios:loscambiosnosuelenserbienaceptados. Planificacin:unamalaplanificacinpuedearruinarunproyecto. Metodologa:debedeexistirunmododetrabajocomnoentendido. Visibilidad:tenerunavisingeneralclarayrealdelestadoactualdelproyectonos permitirtomarlasaccionespertinentesencasodesernecesario.

2.5

Laideapopulardelagestindeproyectos

Lagestindeproyectossesuelevercomo:

Papeleoyburocracia.Parlisisporelanlisis Lospresupuestossiempreseexceden,lasplanificacionessonparainclumplirlas Auditora,controlyacusacindelosquenocumplen

EnelsiguientecaptuloveremoscomoScrumpuedecambiareseconceptograciasasu sencillezydinamismo.

3 Scrum:rolesyprocesos

ndicedecontenido
3Scrum:rolesyprocesos......................................................................................................................3 3.1Scrumdeunvistazo...................................................................................................................3 3.2ConceptosclavedeScrum.........................................................................................................4 3.3RolesenScrum..........................................................................................................................5 3.4Artefactos...................................................................................................................................7

3 Scrum:rolesyprocesos
3.1 Scrumdeunvistazo

ElsiguientegrficoresumetodoelprocesodeScrum:

Aunqueloiremosviendoeneltranscursodelcursomsdetalladamentelosprocesoso artefactosqueintervienenenScrumson:

Piladeproducto:esunalistaordenadaporprioridaddecaractersticasohitos quesequierenalcanzarenelproyecto.Porejemplo:hacerunapublicacinsobre losdatosdelaempresaen2007. Pila de Sprint: veremos que cuando aplicamos Scrum creamos intervalos de tiempodeentre2y4semanas.Enesetiemposetienequeacabareltrabajoque tengamosenlapiladesprint,queestomardelapiladeproductoordenadamente loshitosquecreemosquepodemoshacerenesas24semanasydescomponerlo entareasdeunmximode2das,paracadatareaanotaremoseltiempoque creemosquevamosatardarencompletarla.Porejemplo:referidoalelementode lapiladeproductoantesmencionadotendramos1.hacerunboceto(8horas),2. redactarelcontenidoI(2das), redactar el contenidoII(2das),3. solicitar presupuestos(6horas),4.evaluarlasmuestras(4horas).

Scrumdiario:cadadaelequipodebereunirseparainformardelosavancesdel daanteriorydelastareasquevaaacometereseda.Tambinseexpondrnaqu losproblemasquehayansurgido.Reunindeunmximode15minutos(recordar queestoesunametodologagil). Producto:alfinaldeltiempodelsprintdebemosdeteneralgotangible,aunque seapoco.Algoquesepuedaensearparahacerunademo/presentacin.

3.2

ConceptosclavedeScrum

Sepropone lasiguientelistaque sedebe tenerpresentesobreScrum.Puedequehaya trmino que todava no hemos tratado, pero esta tabla ser una referencia que consultaremosconfrecuencia. 1. NOesunavaritamgica. 2. Scrumessencillo,quenoquieredecirfcil.Essencillodecomprenderyempezar autilizarperoesdurocumplirtodoloquenosrequiere. 3. Senecesitalaimplicacindel cliente.Larelacinconelclienteesmuchoms estrechayestaraltantoencadamomentodelaevolucindelproyecto,delos problemas, podr realizar cuantos cambios desee y solucionar las dudas que puedansurgir. 4. Elproductofinaleslamedidadelprogreso. 5. En Scrum mediremos lo que nos queda, no lo que llevamos hecho. Nuestro objetivoesacabarelsprintatiempo,conloshitosquenoshemosmarcadoycon unproductofinalquesepuedeensear;simiramosatrsserparalamentarnoso alabarnos. 6. Elequipoes autosuficiente, se autogestiona, se autodisciplina y responde del proyecto.EnScrumseolvidaunpocolaideadejefe:buenoparaelempleadoy buenoparaelresponsable.Loimportanteeslagente. 7. Scrumesincrementaleiterativo.Unsprinttrasotroynuevoshitosquecumplir. 8. Hayuncontroldiario(Scrumdiario).EstoeselcorazndeScrum.

9. Sloelequipopuedemanipularlapiladelsprint.Nadieajenoalequipopuede llevaracaboestatarea.NUNCAseinterrumpeunsprint. 10. Sloeldueodelproductomanejalapiladelproducto.leselquepagayel nicoquerealmentesabeloquequiere. 11. Lossprintstienenunaduracinfija.Unavezqueelequipodefinacuantodurael sprint(unnmerodedasentre14y28)ysesientacmodoconlnosedebe variaresacantidad. 12. Retrospectivas.Tansloecharemoslavistaatrsunavezacabadoelsprintpara detectarproblemasyerroresquehansucedido. 13. Esimportantedefinirquesignificaqueunatareaohitoest terminado.Ej:la ropaestarlavadacuandola hayamospuesto en la lavadoraconun programa adecuado,sehayasecado,estplanchadoyensuarmariocorrespondiente. 14. Y por encima de todo ... TIME BOXED. Todo tiene que estar estimado temporalmente y debemos ajustarnos a esas estimaciones. Se suele usar reloj contador,tiporelojdecocina. Amuchaspersonasestoleparecenlasreglasdeunjuego,yenparteesas,yaqueScrum siguelamximadequeLadiversinesproductiva.

3.3

RolesenScrum

AunqueoriginalmentesiempresehabladerolesenScrumdeloquesepretendehablar conestetrminoesderesponsabilidadesmsquedepapeles. ExistentresrolesprincipalesenScrum: Dueodeproducto

Recopilalasespecificacionesdelproducto. Gestionalavisin. Priorizaygestionalapiladelproducto. Aceptalasentregas/demo/presentacin.

Gestionaelroadmap. Eselresponsableeconmico.

ScrumMasteroScrumManager

EselperropastordeScrum. Esunmiembrodelequipo. Trabajaconeldueodelproducto. Eselqueeliminalosimpedimentos. Debedemantenerelprocesoenmarcha. EselpuentedelaorganizacinconScrum. Mejoralavidadelequipo,promocionalacreatividadylaautogestin. EselentrenadordeScrumdelequipo.

Equipo

EstimanelesfuerzonecesarioyeltamaodelapiladeSprint. Tienen que estar comprometidos con la entregadeunproductocomercializable. Reportan su progreso (junto al ScrumMaster) Debe de ser autnomo, autogestionado pero responsable ante el dueo del producto 73personas

Implicacin. CuandoleemosliteraturadeScrumsolemosverreferenciasagallinasycerdos.Estos personajes se utilizan como metfora del compromiso adquirido en el proyecto. Esto provienedeunapequea historiaen la que un cerdo y una gallina deciden abrir un restaurante y la gallina propone llamarle Huevos y jamn, el cerdo lo rechaza explicando que mientras l estar realmente comprometido la gallina solo estar implicada.Esmuyimportantequetodoelequipoestcomprometidoconlaentrega,para tenertodoslamismaresponsabilidadytirarunosdeotros.
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3.4

Artefactos

Los artefactossonlos documentos no convencionales que deben de formar parte del procesodeScrum.

Piladeproducto

Contienetodaslasfuncionalidadesadesarrollar Debendeestarpriorizadasy estimadastemporalmente

PiladeSprint

Esunsubconjuntodelapilade producto Seleccindefuncionalidadesquese realizarnenelsiguientesprint Sesubdividenentareas(max.16 horas2das) Debenderealizarunproducto potencialmenteusado

Scrumsebasaenlasencillezyenlaagilidad.Esporesoqueenmuchossitiosveran que los equipos que usan Scrum utilizan postits, no debe n despreciar esta potente herramientaconlaqueseconsigueunaeficaciadifcilmentealcanzabledeotraforma. Lospostitssepuedenutilizarsindependerdelatecnologa(aunquenosquedemossin luz podemos seguir trabajando), permiten clarificar las prioridades de las tareas, fortalecen la coherencia del equipos, se pueden desplazar fcilmente y son muy impactantesvisualmente. Cmousarlos?Muyfcil,paralapiladeproductosedebedeescribirenelpostitla caracterstica o funcionalidad de la que se quiere dotar al proyecto. La prioridad la obtendremosdesplazandohaciaarribaelpostit,demaneraqueelprimeroporarribaser elmsimportante.ParalapiladeSprintaadiremosenlapartesuperiordelpostituna estimacinenhoras.Siesaestimacinessuperiora16horasdebemosdedescomponer esepostitentareasparaquenohayaningunademsde16horas.

REFERENCIAS

ResumendeScrumdeJuanPalacio(Castellano) ElmodeloScrumporJuanPalacio(Castellano) ExperienciasdeunproyectoqueusaScrum(Castellano) PodcastsobreScrum(Ingls) PlantillaScrumparaExcel ImplementingScrum(Ingls) ImplementingScrum(Castellano) Libro:ScrumandXPfromthetrenches(Ingls)

www.navegapolis.net/files/presentaciones/scrum_general_10.pdf

http://www.navegapolis.net/content/view/466/91/

http://eskasiunblog.blogspot.com/search/label/SCRUM

http://seradio.net/podcast/200706/episode60romanpichlerscrum

http://www.navegapolis.net/content/view/268/60/

http://www.implementingscrum.com/es/

http://www.implementingscrum.com/es/

http://vetepensandolo.files.wordpress.com/2008/01/scrumandxpfromthetrenchesonline07 31.pdf

VideodeuncursodeScrumenlasoficinasdeGoogle(Ingls)

http://es.youtube.com/watch?v=IyNPeTn8fpo

4 Scrum:controlyvisibilidad

ndicedecontenido
4Scrum:controlyvisibilidad...............................................................................................................3 4.1GrficoBurndown:definicinycreacin..................................................................................3 4.2EltablnScrum.........................................................................................................................5

4 Scrum:controlyvisibilidad
4.1 GrficoBurndown:definicinycreacin

ElgrficoBurdownesunadelasherramientasvisualesmspotentesconlasquecuenta elmtodoScrum.Conlpodremosverrpidamentesiseestncumpliendolosplazosdel sprintosiporelcontrarionosestamosretrasando. Esmuyfcildeconstruirydemantener.ParaempezarahacerungrficoBurndownsolo tenemosquesaberelnmerodedasdelsprintyelnmerodehorasquesumantodaslas tareasqueentranenelsprint.Colocamosenlaverticallashorasyenlahorizontallos das. Ahoraunimoslosextremos,esdecirdesdeelvalormsaltodelashorasimplicadasenel sprinthastaelltimodadelsprint.Nosresultaralgoparecidoaesto:

En la figura superior vemos la lnea antes mencionada, esa lnea es en realidad la pendientedeScrum.Queslapendiente?Sencillamenteelnmerodehorasmnimas detrabajoquedebemosdequemaralda(deahlodeBurndown)paraterminarelsprint eneltiempoproyectado.Secalculadividiendoelnmerodehorasentreelnmerode das.Enestecaso:800/18=44'44horas/daentretodoelequipo.

Apartirdeahloquedebemosdehaceresactualizaresegrficotodoslosdas,bienal terminarlajornada,obienaldasiguiente,antesdelScrumdiario.Paraactualizarlocada miembrodelequiponosdebedeinformar(alScrumMaster)cuantotiempodetareasha realizado,esenmerodehoraslasrestaremosdeltrabajopendienteysituaremoselpunto quecorrespondaenlainterseccindelashorasrestantesconeldadelsprint. Eltrabajorestanteelprimerdaserigualaltrabajototaldelsprint(noseharealizado nada),perolosdassucesivostendremosquetomarcomoreferenciaeltrabajorestantedel daanteriorparahacerlaoperacinantesdescrita. As,enlaparteinferiordelgrficodelapginaanteriorvemosdossituacinclaras:

Enrojo:elgrficoqueresultadeiruniendolospuntosestporencimadelarecta estimada.Esoimplicaquevamosretrasados(noshallevadomstiemporealizarlas tareasdeloquehabamosprevisto,estohayquetenerloencuentaparalprxima planificacindesprintparaquenovuelvaaocurrir;nospodemosequivocarperolas equivocacionesdebendeservirparamejorar)yhabrquetomarmedidas.Recuerda quesloelequipopuedetocarlapiladesprintypuedequitartareassivequenoes posiblerealizarlasenelsprint,quizsporunaestimacinpreviaincorrecta;aunque estosedebedeevitarenlamedidadeloposible,yaquetambindemosderecordar queelequipoesresponsabledesutrabajoydeentregartodaslastareasdefinidas paraelsprintatiempo. Enverde:elgrficoresultantedelaunindepuntosseencuentrapordebajodela lneaprevista.Elsprintvaporbuencaminoeinclusohemosidomsrpidodeloque habamosprevisto.Podramoshacerinclusoalgunatareaextra.Osimaginacinque impresinsellevaraeldueodelproductocuandoentreguemosmsdeloesperado?

Coneltiempoaprenderemosaestimarmejoreltiempoquenosllevarealizarcadaunade lastareasyesdeseableylgicoquetendamosaseguirlalnearectaquenoshabamos propuestoalprincipio,aunquelobueno de Scrum es que si surgen inconvenientes o imprevistotendremoslacapacidaddereaccinsuficiente. UndelosaspectosimportantsimosdelgrficoBurndownesquesecentraeneltrabajo querestante,siempremiramoshaciaadelante.
4

NospodemosayudardeunahojadeclculoparallevarlagestindeScrumennuestro proyecto.Siesasnosresultarmsfcilllevarlacuentadelashorasprevistasylashoras reales.Estoes,cuandocomenzamoselsprintestimamoscuantashorastardaremosen realizarunatareayrealizamosnuestrosclculosdecuantastareasharemosduranteel sprintenbaseaesaestimacin.Sinembargomuchasveces,ysobretodoalprincipio nuestrasestimacionesnoserntodoloacertadasquedebieran;paraellohabilitamosla posibilidadderegistraralladodeltiempoestimadoeltiemporeal,demodoquenossirva deayudayaprendizajeparafuturossprintsymejorarnuestrasestimaciones.

4.2

EltablnScrum

EltablnScrumeslaherramientadelaquedisponeelequipoparagestionarlastareas, comprobarelestadodelproyecto,tenerunhistricodeloquehaidopasandoyaportar sencillezatodoestenecesarioproceso. Todolodescritoanteriormenteserealizaycabeenunacartulinagrandequesecuelgueen laparedoenuntablero. Comolohacemos?ComotodoenScrumessencillo,quenofcil(hayqueusarlotodos losdasyactualizarloconstantemente). Usaremosunacartulinaopapeldetamaoaproximado1mx0'5menformaapaisada.En convenientepegarloenlaparedoponerloenuntableroyaquetendremosquetrabajarcon l. Conunrotuladortenemosquehacerlosiguiente: Separareltercioderechodeltableroconunalneavertical,esazonaeslareservadaal grficoBurndown,alastareasimprevistasyalastareasdereserva.

Losotrosdosterciosdeltablerolosdividiremosentresfranjasverticalesigualesusando dosrectasverticales.Estaserlazonadegestindetareas,enlacualutilizaremoslos postitsqueyacomenzamosavereneltemaanterior. Enlapartesuperiordeltableropodemosdibujarunlnearectademodoquesenosforme una zona de ttulos. Ah podremos poner Pendientes, En Curso y Finalizadas, refirindonosalestadodelastareasqueserealizarnenelsprint.

Scrum&XPfromthetrenches

Ahoradebesdecolocarlospostitsconlastareasdelasquehemoshabladoeneltema anteriorenlacolumnadependientes.Recuerdaquesiunatareaduramsde2dasdebes desubdividirlaentareasmspequeas(comolospostitsamarillosquesevenenel dibujo,querealmentesonsubtareasdelosblancos). Los postits los debes de colocar por orden de importancia decreciente, los ms importantesarriba,yserestrictoalahoradeseguirelorden,NOSEDEBErealizarlosde maneradesordenada. Cuando empieces a hacer una tarea debes de mover el postit correspondiente a la columnaEnCursoycuandosehayacompletadototalmentelatareamoverlaalacolumna deFinalizada;ycomenzarconlasiguiente.Recuerdacomprobarlostiemposestimadosy escribirlosrealesparaquetesirvandereferenciaenelfuturo. Unejemplotpicodealgoquenodeberamosdehacereselsiguiente:
6

Seveclaramentequeelequiponohaseguidoelordendeprioridadestablecidoporellos mismos.Esollevaaladesorganizacinyasermenosproductivos. HablbamosantesqueeneltercioderechodelpanelsereservaalgrficoBurnDownas comoalastareasimprevistasyalastareasdereserva. Las tareas imprevistas son aquellas que por desconocimiento, error de previsin o interferenciasexterioresesnecesariorealizarlasyquenoestabanprevistas.Serealizarn ysepondrnenunazonaidentificadacomotareasimprevistas.Silastareasimprevistas supusierandemasiadashorascomoparareconsiderartodoelsprint()sedebeconvocaral equipoysloelequipotienelapotestadparaterminarelsprintyconfigurarunonuevo.

Esteesunejemplotpicoenelquelastareasimprevistasimpidenlamarchadelsprint.

Lastareasdereservasonaquellasqueseescogenyquedebendeserrealizadasencaso dequeelequipotermineprecipitadamentelastareasdelsprint.Estoestpicocuandola duracinrealdelastareasesmenorquelaestimada.ElsprintNUNCAterminaantesde tiempo,sesiguenrealizandomstareashastaquesecumplelafechadefinaldesprint.Lo mismo sucedealcontrario,sivamos retrasados en la realizacin de las tareasnunca modificaremos la fecha de fin de sprint, tendremos que montar un producto potencialmentecomercializableconloquetengamosenesemomento.

Enesteejemplovemosuntablerodescrumsencillopararealizartareaspersonalesy acadmicas.Existendosgrficosydoszonaspuessetratadedosproyectosdistintos.

REFERENCIAS PlantilladehojadecculoparaScrum http://www.navegapolis.net/content/view/268/60/

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5 Scrum: Metodologas giles

ndicedecontenido
5 - Scrum: Metodologas giles ...............................................................................................................3 5.1 - El manifiesto gil .......................................................................................................................3 5.2 - Principios: producto, cliente y equipo. ......................................................................................3 5.2.1 - Cliente ...............................................................................................................................3 5.2.2 - Producto ............................................................................................................................3 5.2.3 - Equipo ...............................................................................................................................3 5.3 - Un ejemplo de empresa gil. ......................................................................................................4 5.4 - Productos giles. ........................................................................................................................4 5.5 - Contrato tradicional vs. contrato gil. ........................................................................................5 5.6 - Complejidad ...............................................................................................................................6 5.7 - Otros aspectos de Scrum ............................................................................................................6 5.7.1 - Scrum y el valor ................................................................................................................6 5.7.2 - Scrum y el retorno de inversin ........................................................................................7

5 Scrum: Metodologas giles

5.1 El manifiesto gil

En el ao 2001 un grupo de crticos con los metodologas clsicas de gestin de proyectos se reunieron y sentaron las bases de las metodologas giles, lo que se conoce como manifiesto gil, que podemos resumir como:

Dar ms importancia a la interaccin entre personas frente a procesos y herramientas. Dar ms importancia a productos que funcionan frente a documentacin extensiva. Incentivar la colaboracin con el cliente frente a la negociacin del contrato Responder al cambio frente a seguir el plan. Principios: producto, cliente y equipo.

5.2

5.2.1 Cliente

Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente a travs de la entrega temprana y continua de productos con valor. Aceptamos requisitos cambiantes, incluso en etapas avanzadas. Esto es una ventaja competitiva de los procesos giles. Los responsables de negocio y los trabajadores deben trabajar juntos diariamente a lo largo del proyecto.

5.2.2 Producto El producto que funciona es la principal medida del progreso.

Entregamos productos frecuentemente. La simplicidad es esencial Los procesos giles promueven el desarrollo sostenible La atencin continua a la excelencia tcnica y los buenos diseos mejoran la agilidad

5.2.3 Equipo Construimos proyectos con profesionales motivados.

Conversacin cara a cara.

3

Las mejores propuestas, requisitos y diseos surgen de equipos que se autoorganizan. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cmo ser ms efectivo.

5.3

Un ejemplo de empresa gil.

Un ejemplo que se suele emplear mucho para dar a entender que es una empresa gil es Toyota

El Toyota Prius fue desarrollado siguiendo los principios giles. 15 meses en lugar de los tpicos 4 aos Concepto de coche totalmente nuevo, que no encajaba en ninguna lnea de produccin y que integraba nuevas tecnologas. Se utiliz un modelo de fases solapadas en las que simultneamente se trabaj en diseo, investigacin, ingeniera, produccin ... Uchiyamada pidi a su equipo que cuestionase cada norma del desarrollo de coches.

5.4

Productos giles.

iPod es un producto tpicamente gil:

6 versiones en 6 aos Cada versin aade valor a la anterior.

Los productos giles tienen tiempos giles: google, youtube, flickr, skype ... empresas que se crean, crecen y triunfan a nivel global en perodos de 2 a 5 aos. Estamos viviendo tiempos exponenciales ... tiempos giles.

5.5

Contrato tradicional vs. contrato gil. Contrato tradicional:

Precio nico, compromiso de tiempo de entrega. Se realiza un estudio: doblamos coste y tiempo. Presentamos oferta igualmente: cuando nos lo adjudiquen negociaremos. Cliente no tiene autoridad para aprobar ampliaciones de presupuesto o plazo. Cliente aade decenas de cambios no especificados. Trabajamos noches y fines de semana sin cobrar para, finalmente, no cumplir las expectativas.

Contrato gil

Contratamos proveedores para uno o dos sprints: bajo coste y bajo riesgo. Entregas parciales e iterativas de productos potencialmente usables/comercializables. Tiempo fijado y precio fijado El cliente puede aadir todos los cambios que quiera. Se priorizan unas caractersticas frente a otras. Se entregarn cuantas ms caractersticas mejor, priorizando las que ms valor aporten al cliente. Evaluamos las entregas. Los que no sirven son despedidos y buscamos otros. Los que funcionan son seleccionados para contratos ms largos y con mayor transcendencia. Continuamos evaluando cada sprint (30 das).

5.6

Complejidad

5.7

Otros aspectos de Scrum

5.7.1 Scrum y el valor

5.7.2 Scrum y el retorno de inversin

6 Scrum:Retrospectivas

ndicedecontenido
6Scrum:Retrospectivas........................................................................................................................3 6.1Qusonyparaqusirven?.......................................................................................................3 6.2Lagenteimporta........................................................................................................................4

6 Scrum:Retrospectivas
6.1 Qusonyparaqusirven?

Alfinaldelsprintesnecesario,antesdecomenzarelsiguiente,hacerunarevisindelas cosasquehemoshechobienydelasquehemoshechomal.Aesoselellamareuninde retrospectiva. Las retrospectivas son necesarias por que el aprendizaje se produce cuando las expectativasnosecumplen,yalprincipiodeusarScrumesbastantefrecuente.Graciasa laretrospectivaconoceremosloserroresylosproblemas. Sepodrnresponderpreguntarcomo: Quhaidobien?Porqu? Quhaidomal?Porqu? AligualquetodoenScrumesnecesariopriorizarenlaretrospectivaprestandoatencin principalyenprimerlugaralascosasmsprioritarias,tantobuenascomomalas. Todoelconocimientoyexperiencia queextraigamosdelaretrospectivas debe de ser almacenado, para obtener guas de mejores prcticas, lecciones aprendidas, pila de impedimentosencontrados,ascomopatronesderesolucindeproblemas. NodebemosdeprescindirdeestepasodeScrum,nodebemosdesercomoelleador...

Conesteejemplosepretendeescenificarqueaunquenosparezcaquelasretrospectivasno aportannadaanuestroproyecto,yaquenoesunmomentoenelqueestemosrealizando trabajoprcticodelqueseobtenganresultadosinmediatos,esnecesarioqueelequipose conozca mejor, identificando sus fortalezas y debilidades. El leador necesita cortar madera pero para eso es necesario que se encargue de su herramienta para obtener mejoresresultados. Comohacemosunaretrospectiva?

Esunareuninquedebedurarentre1y2horas Focoprincipal:localizarreasdemejoraparaelequipo Debemosdeincluirlosnuevosobjetivosquevayansaliendoenpilas. Nosdebedeservirparacompararconotrossprints. Es recomendable hacerlo en una ubicacin distinta a la del trabajo, para abstraernosdelasensacindeproductividadyrelajacin.Nopretendemosechar lasculpasanadie,sinointentarmejorarentretodos. Lomsimportantedetodoesasegurarsedequeserealizan.

6.2

Lagenteimporta

Comohemosdichodesdeelcomienzo,enlasmetodologasgileslagenteesimportante. Conestoqueremosdecirqueunequipomotivadoyfelizsermsproductivoparala empresa,almismotiempoquemsenriquecedorindividualmente. Esporesoquepodemosusarlaretrospectivaparaconocerelniveldesatisfaccindelos miembros del equipo. Es necesario hablar de esto en la reunin y buscar posibles solucionesyaplicarlasdelaformamsdivertidayfructferaquesenosocurra. Unartefactoquepuedeayudarenestecampoeselsismgrafoemocional.Elsismgrafo emocionalesuncalendarioenelquecadamiembrodelequipoanotasuestado,sepuede incluiruncomentariomuybrevequeindicalanaturalezadelestadonegativoencasode queseanecesario.

Sianasnoleveslautilidadaestareuninquizsteconvenzalametforadeliceberg, enelquesevequelosaccidentessonunapequeapartedelascosasquepuedenafectar negativamenteenelproyectoypuedenversefcilmente,losproblemassonmsdifciles deverperosonmsnumerososypuedenaflorarencualquiermomento(esmejorestar preparado),peroloserroresestnportodoslados,sonincontablesymuycomplicadosde vaticinar.

REFERENCIAS Postsobreretrospectiva: geeks.ms Otroms: softqanetwork.com

7 Scrum:Planificacin,piladelproductoyestimacin.

ndicedecontenido
7Scrum:Planificacin,piladelproductoyestimacin........................................................................3 7.1Citas............................................................................................................................................3 7.2Objetivosdelaplanificacin......................................................................................................3 7.3PlanificacinenScrum..............................................................................................................3 7.4Historiasdeusuario....................................................................................................................4 7.5Priorizacin................................................................................................................................6 7.6Estimacin..................................................................................................................................6 7.7Velocidad....................................................................................................................................7 7.8Planificacindelproducto..........................................................................................................8 7.9PlanificacindeSprint...............................................................................................................8 7.10Reunionesdeestimacin..........................................................................................................8

7 Scrum:Planificacin,piladelproductoyestimacin.
7.1

Citas Unbuenplanejecutadocontundentementehoy,esmejorqueunplanperfecto ejecutadodentrodeunmes(oloptimoesenemigodelomejor)George Patton. Cuando preparo una batalla, encuentro que los planes son intiles, pero la planificacinesindispensable(oplanyourwork,andworkyourplan)Dwight Eisenhower

7.2

Objetivosdelaplanificacin. Laplanificacinnospermitedefinirlasactividadesqueesnecesarioacometer. Incluyeprocesos,enfoques,herramientasymtodos. Losrecursosinfluyenenlaplanificacin Hayquetenerencuentalasdependencias. Durantelaplanificacinserealizalaasignacinderesponsabilidades.

7.3

PlanificacinenScrum

LasherramientasqueseutilizanenScrumparaplanificaryalasconoce n, setratadela PiladeProductoydeSprint:

Tareaspriorizadas Tareasespecficas Tareascuantificables Tareasalcanzables Tareasrazonables Tareascontiempodefinido Tareasindependientes Tareasnegociables

Tareasqueaportanvalor Tareasestimables Tareaspequeas Tareascomprobables Se detallan y definen exhaustivamente las tareas prioritarias (primeras en realizarse) Debemosdediferenciarcorrectamenteentrelascaractersticasdelproductoentre: obligatorias,recomendables,posiblesydeseables.

Hayquetenerencuentalahistoriadeusuario(quequiereelclienteyporqu). Granularidadelevada(descomposicinentareaspequeas).

AdemsdelasplanificacionesdePiladeProducto(lamsgeneral)yPiladeSprint(la msespecfica)podemosdefinirlaPiladeVenta(PiladeComercializacinoRelease) queesenlaquedefinimoslascaractersticasotareasquedebendecompletarseparasacar una versin o modelo del producto a la venta. Este caso es como el del caso iPod: debemosdeaadirlassiguientesmejoraparalasiguienteversinquesevenderdel producto.

7.4

Historiasdeusuario Unahistoriadeusuarioesunpequeotextoenelquedescribimosalgoquehara unusuarioconnuestroproducto. Setratadeunabuenaformadeenumerarlascaractersticasaalcanzar.

Una historia debera de contener un mtodo de prueba y un objetivo de la caracterstica.(Ej:Elcompradordellibropodrborraranotacioneshechasalpiz sinquequedemarcayaquedeseamosqueellibrotengaunavidatilmuylarga, seprobarconvariostiposdelpices,incluidosdecoloresyconvariostiposde gomasdeborrar,comprobandoquenoquedanmarcas)

Seenunciandelaforma:como(rol),megustara(funcionalidad)para(valor). Lashistoriasdebendecaberenunafichaopostit

Ejemplo: Catlogoderequisitosclsico:

Elproductodebetenermotordegasolina Elproductodebedetener4ruedas Elproductodebeconstardeasientoparaelconductor Elproductodebedecontarconunacarrocerametlica Elproductodebedetenervolante Elproductodebecircularporterrenocampestre

Historiasdeusuario:

Comoresponsabledejardinera,quieropodercortarelcspeddeformarpiday fcil Comoresponsabledejardinera,quisieraqueestatareafueralomscmoda posible

Comoveislasformasanterioressonmodelosdeespecificarelproductoquesequiere conseguir,sinembargoparecequelasegunda,alinformardequinnoshacelapeticiny porqunoslahace,ofreceinformacinadicional.Conlcatlogopodramosrealizarun productoquedistadeloqueelclientequiere:

7.5

Priorizacin

Sucedequepartiendodelashistoriasdeusuariorellenamospostitsquedefinirnlas tareasquemstardeconformarnlaPiladeSprint.Perounavezterminadolonicoque tendremosesunmontndetrabajoporrealizarsinordenalguno,nostocaahoradecirque haremosprimero,porsermsimportanteyprioritario. Estatareaessencillaparaunapersonasola,perocuandosetratadeunequipoquesetiene queponerdeacuerdopuederesultarcomplejo.Existenformasdepriorizarlastareasentre todos,lasfundamentales:

Consenso:setratadeirenunciandolastareaseirlasjerarquizandoentretodos. Votacin:Cadaunovotaporunnmeroreducidodetareasqueconsiderams importantes. Ganarn las tareas que ms votos reciban, Iremos repitiendo el procesohastahaberordenadotodaslastareas. 1000arepartir:ocualquierotracantidadomoneda.Setratadeunaespeciede puja,enlaquecadatodoslosmiembrosdelequipodisponendelamismacantidad ypuedenirdandodinerocomoconsiderenalastareasquemsimportantele parezca a cada una, las que ms dinero hayan recaudado sern las ms importantes; al igual que en caso anterior se repite hasta que todas estn priorizadas.

7.6

Estimacin

DesdelecomienzodeestecursohemosvenidodiciendoqueenScrumtodatareadebede estarestimadaentiempo.Peroqueesesodelaestimacinrealmente? Unaestimacinesunclculoquehacemosaprioridecuantovamosatardarenhaceruna tarea.Perocmosehaceeso?Puesbien,antesderesponderaestapreguntaquizsnos debiramos de plantear otra QU ES EL TIEMPO? No se trata de una pregunta metafsicanicientfica,tratamosdedecirqueeseltiempoparaScrum.Sidecimosque tardaremosenhacerunatarea6horas,porunladoquerrdecirquesiempezamosalas8 delamaanalahabremosterminadoalas2delmedioda,peroporotroladoquieredecir

queterminaralas14.00simededicoexclusivamenteaello,nosemeinterrumpecon otrassolicitudes,notengoqueirareuniones,nosecambianlosrequisitosenesetiempo ...(poresodecamosquehacefaltarespaldodelagerenciadelaempresa). Ademsdebemosdetenerencuentaquenadiees100%depotenciael100%deltiempo, paraScrumsesueleaceptarqueelrendimientomediorondaentreel60%yel80%del tiempoPorqu?Porquenecesitamosiralservicio,llamaraunfamiliar,bebercuando tenemossed...somoshumanos.Conlocualesprobablequeesatareaqueyopensabaque ibaahaceren6horasquizsmelleve7. Perodedndesacamosesto?hayalgunaguaotabladeconversiones?Laverdadesque no,cadaunosedebedeconocerasmismoyelequipodebedetrabajarunidopara conocersemejorpaulatinamente. Lo que si que es fundamental en la estimacin, y que ya vimos anteriormente es DESCOMPONERLASTAREASGRANDES,demodoquenohayatareasqueduren msde2jornadas.Esonospermitetenerlasensacindepremuraynoirrelegandola tareaparaunarealizacinposterior.

7.7

Velocidad

Lavelocidadeslacantidaddetrabajoqueelequipoescapazdecompletarenunsprint. Esunpuntoclaveparacompletarlaplanificacin. Esnecesariaunaretrospectivaparaevaluarlavelocidaddelequipo. Debemosdecontemplarenlavelocidadaspectoscomovacaciones,dedicacin... Paulatinamente,laestimacinylarealidadconvergen. Siladuracindelsprintesvariableesmscomplicadoestimarlavelocidad. Alfinalsepuedeinterpretarcomounacifraquemideelrendimientodeunequipo.

7.8

Planificacindelproducto. Debeduraralrededordeunas4horas. NosdotardevisinalargoplazoRoadmap Esunaplanificacinestratgica:totaldesprints Amayorcercanamayordetalle Antestareasqueserealizarnensprintslejanossolotrataremoslosconceptos,no losdetalles(yallegaremosahyyahabrtiempodeprofundizar,centrmonosen loquevamosahaceren10das,noen10meses)

Seutilizanmtodosderecopilacin:entrevistas,Brainstormings. Laformademediresporfuncionalidadterminada. Nohacefaltaqueestaplanificacin estal 100% completa para comenzar el proyecto.

7.9

PlanificacindeSprint. Suduracindebeserentornoa4horas. Elequiposeleccionacuantatartapuedecomer(quecantidaddetrabajopueden realizar)enunSprint.

Descomponercadahistoriaentareas(116horasidealmente) PreparareltablnScrumparaeseSprint Definirquesignificaterminado paracadaunadelastareas(incluirpruebas, documentacin,archivodefacturas...) Eselmomentoderesolverlasdudasconeldueodelproducto.

7.10 Reunionesdeestimacin.

Durarnidealmenteentre1y2horas Se realizar en la planificacin del sprint y adicionalmente tantas como sea necesario/deseable/posibleparaestimarcadaunadelastareasrigurosamente. Serevisarnlastareasrealizadas,pendientes,recursos...

8 Scrum:Equiposyreuniones.

ndicedecontenido
8Scrum:Equiposyreuniones...............................................................................................................3 8.1Citas............................................................................................................................................3 8.2Directrices..................................................................................................................................3 8.3Independenciayconfianza.........................................................................................................3 8.4Reunionesefectivas....................................................................................................................4 8.5Scrumdiario...............................................................................................................................4 8.6ReglasdelScrumdiario.............................................................................................................5 8.7Problemasysoluciones..............................................................................................................5 8.8Fracasos......................................................................................................................................5

8 Scrum:Equiposyreuniones.
8.1

Citas DeeHockFundadoryCEOemritodeVISA

Losprincipiosypropsitossimplesyclarosconducenauncomportamiento complejoeinteligente Lasreglasyprocedimientoscomplejosconducenalcomportamientosimple estpido

RicardoSemler

Trataalostrabajadorescomoaniosysecomportarncomotales.Dales responsabilidadysecomportarncomoadultosresponsables

8.2

Directrices Reglagilfundamental:UNEALEQUIPO!

Debemosdeproporcionarlesunespaciopropio

Estoavecesesunproblemaenalgunasorganizaciones MustralesloquepuedehacerScrum Comienzapocoapoco

Creaequiposmultifuncionales(nadadettulosnirangos) MantnaldueodelproductocercadelScrumMasterylejosdelequipo

8.3

Independenciayconfianza Elequiposedebedeautoorganizar

Elequipoescogeeltrabajoquerealizar Cadamiembrodeterminaenqudebetrabajar Sinoseconfaenelequipoqueesperamosqueocurra?

DuranteelSprint,manteneralagestinfueradelcaminodelequipo

Sedebedepermitirelfallo,comonicaformadeaprenderymejorar,puedeque nosecumplanlasexpectativas LaproductividadNOESFUNCINDELTIEMPO

8.4

Reunionesefectivas ReunionesScrum:salvoelScrumdiariosonreunionesmuylargas(perounavez almes)

Determinalametadelareunin. Identificaclaramentealosimplicados. Envasiempreunaordendelda. Estableceunaduracinobjetivodelareuninysimplacable. Dirige las reuniones: establece reglas, revisa el contexto, acta como moderador.Comomoderador,simparcial.Nojuzgues,adoptaelpuntode vistadetuinterlocutor. Mantnlareunincentradaenelobjetivo. Tomanotas.Obtncompromisosconcretosdetusinterlocutores. Llegadoeldeadline,cierralareuninconunresumendetodoslospuntos deaccinquesehandeterminado. Envaunactadelareunin

8.5

Scrumdiario SobreelScrumdiario:

Enelmismositio,alamismahora Puedeasistirquinquiera,perosoloparticipaelequipo Sedebehacerdepie(paraevitarquesealargue) Sedebenderesolver3preguntas:

Quehehechodesdeayer? Quevoyahacerhoy? Queimpedimentoshansurgido?

Nosecontesta/nosediscute/noseinterrumpe Slohablaunapersonacadavez Debedurarentre5y15minutos SedebedehacerTODOSLOSDAS Sepuedenusarritualescomoqueelquellegatardeempiezaopagaprenda,o quesemarcaelfindelareuninconalgunafraseogesto(sitediviertessers msproductivo)

4

Debedehabersincronizacin.Actualizamoslostablones ElScrumdiarioaportaunavisibilidadtotaldelproyecto.

8.6

ReglasdelScrumdiario

Slohablauno,secedelapalabraporturnos Sehablaalequipo Noseacusaniseechanculpas NonosdirigimosunosaotroscomoTuoYo Nadadeinsultosnidiscusiones SlopreguntaelScrumMaster

8.7

Problemasysoluciones Algunosproblemas

Seinterrumpealquehabla Secreandoblesconversaciones Divagacin Interrupcionesdelareunin Serseveramenteestricto Atenersealastrespreguntas Slohablaelque tenga determinado objeto en las manos: martillo, lpiz, peluche... Elquellegatardepagaunamulta/haceelpayaso/pagaelcaf...

...yalgunassoluciones

8.8

Fracasos

Aunque Scrum es una metodologa ampliamente extendida y aceptada pueden darse situacionesenlasquenosemuestrensusventajas

Cualessuelenserlascausasmscomunes?

Faltadecompetencia

Podemosformaralapersonaenconflicto Podemosreasignarcompetenciasparaquesepuedanalcanzar Ayudadecoaching TeamBuilding Dejarqueintervengaelequipo

Faltadeconfianza

Faltadecompromiso

9 Scrum:Sprintsydesarrollodeproyectos

ndicedecontenido
9Scrum:Sprintsydesarrollodeproyectos...........................................................................................3 9.1Elcompromisodelequipo..........................................................................................................3 9.2Duranteelsprint.........................................................................................................................3 9.3Demoopresentacin..................................................................................................................4 9.4TiposdeSprint...........................................................................................................................4

9 Scrum:Sprintsydesarrollodeproyectos
9.1 Elcompromisodelequipo

Elequipodebeestarseriamentecomprometidoymotivado.Comosehavistohastael momentolehemosdadoalequipolibertad,yportantotienenunaresponsabilidadpara autogestionarseycumplirsusplazos.Ladirectivadebedeestarimplicadayrespetarla libertaddelequipoentodoslosaspectosquesehanvisto. Nuestrocompromisocomoequipoimplica:

Pensamosquepodemoslograrelobjetivo. Haremosloposibleporlograrlo,ycomunicaremoscuantoantessipensamosque novamosaconseguirlo. Podemoscompletarlamayoradelashistoriasseleccionadas. EntregaremosalfinaldelSprint Sinollegamos,eliminaremosprimerolastareasdemenosprioridad. Sivamosrpidos,aadiremoslassiguientestareasdemsprioridad. Mostraremosnuestroprogresoadiario(tablnyscrumdiario) Cadahistoriaqueentreguemosestarcompleta

Todoloanteriormentedichonoquieredecirqueprometamoscumplirelobjetivonique prometamosentregartodaslasfuncionalidadesdelsprint.

9.2

Duranteelsprint EldueodelproductoyScrumMastertrabajanenlapiladeproducto,intentarn definirprximashistorias.

Elsprintdebedeterminarconunademostracinopresentacin.

Elequipodebedehacerlademo,essucompromiso,nodelScrumMaster. Ysilademonofunciona?Hemosdichoquepermitimosaprenderdelos fallos,laprximavezlotendrnencuenta.

Existelaposibilidaddeterminaranormalmenteelsprint,aunquesiempreser preferiblesustituirhistoriasantesquerealizarunacancelacindelsprint. Durante el sprint el equipo est a tope, al 100%, concentrado al mximo, agobiadoporcumplirlostiempo.Nosedebemolestaralequipoduranteun sprint.

9.3 Demoopresentacin Todosprintdebedeacabarconunademoopresentacindelosavances,eintentarquelo queseentregueseapotencialmentecomercializable. Enunademo:

ElEquipomuestraloquesehaavanzadoalDueodelproducto.Estovalepara conocersiloqueestamoshaciendoesloquequeraelcliente.

Slosemuestranlashistoriascompletadas. Un productousable noesundocumentoounesquema,esalgoquesepueda usar,aunquesearudimentariamente.

Sieldueodelproductorequieremodificaciones sernnuevoselementosdela piladeproducto,seharenprximossprints,dependiendodesuimportancia. No se puede estar siempre en sprint, si no lo que hacemos es jogging. Obligatoriamente se debe rebajar el ritmo entre sprints. Hay que tomarse descansos.

9.4

TiposdeSprint

10 Scrum:ImplementandoyescalandoScrum

ndicedecontenido
10Scrum:ImplementandoyescalandoScrum.....................................................................................3 10.1EscalandoScrum......................................................................................................................3 10.2Distribucindecargavs.Portfolio...........................................................................................3 10.3Equiposdistribuidos.................................................................................................................4 10.4Scrum:siono..........................................................................................................................4 10.5Cambios....................................................................................................................................5 10.6Nuevarelacindecliente.........................................................................................................5 10.7ContratoScrum........................................................................................................................5 10.8Nuevaorganizacin:Organizacingilvs.OrganizacinTradicional...................................6 10.9Reglasinquebrantables.............................................................................................................6 10.10Miedoescnico......................................................................................................................7 10.11Epifanasgiles......................................................................................................................7

10 Scrum:ImplementandoyescalandoScrum
10.1 EscalandoScrum Laposibilidaddeescalareslaopcindequesiaumentalacomplejidadoenvergaduradel proyectopodremosaumentarnuestrosrecursos,conelaumentodecompenetracinque elloconllevaparapoderllevaracaboelproyecto.

Scrumnoescalahaciendoequiposmsgrandes,sinohaciendomsequipos. La sincronizacin entre equipos se complica: Scrum de Scrums, tablones de dependenciascruzadas. Sepuedeinvitaramiembrosdeotrosequiposalasretrospectivas,queayudaala transmisindelconocimientoalolargodelaorganizacin. DebemosdehacerlosScrumsdiariosahorasnosolapadas,deformaqueeldueo delproductoyotrosmiembrospuedanpresenciardistintosscrumsdiariospara conocerelestadodecadaequipo.

10.2 Distribucindecargavs.Portfolio

Cadaequipotieneunpotencialdecargamensual Conforme vamos asignando horas a proyectos, vamos restando capacidad al equipo Podemosydebemossaberqueequiposestnsaturadosycualestienencapacidad disponible. Cadaproyectotendrunaseriedehorasasignadasadistintosequipos

Podemos y debemos saber que proyectos tienen suficientes recursos y cuales necesitanapoyo.

10.3 Equiposdistribuidos Nodebemosdecrearequiposenfuncindelassituacionesgeogrficasdelos miembros.ConScrumsepuedetrabajaradistancia.

PodemosusarScrumdeScrumsydesignarunScrumMasterJefe Losscrumdiariospuedenhacerseporvideoconferencia,mensajerainstantnea... Lapiladeproducto,burndown,tablndescrumyelrestodeartefactospuedenser emuladosatravsdeherramientasonline

10.4 Scrum:siono SI:

Porreglageneralsiempre. Essencillo,peromuyduro.Larecompensamerecelapena ParaimplementarScrum:comprenderquehacequeScrumfuncioneyquelohace productivo.Esasreflexionessonmuypositivas.

CuandoNO:

Cuandoelentornoespocoflexible Enequiposmuygrandes Sinohayapoyodelagerencia SinohayrecursosparaformacinoparalaincorporacindeScrumMasters Cuandonoexisteposibilidaddeimplicacindelcliente Cuandonohaytransparenciaonoexisteseguridad Sinoexisteunainfraestructuraparacomunicarseycolaborar Proyectosdemanufacturaosimilares,odondenohayacomplejidad.

TalycomovimosalprincipioScrumnoesunavaritamgica.

10.5 Cambios

Eldueodelproductoestacostumbradoadesvincularsedelproyectoyexigir responsabilidadesalJefedeProyecto,conScrumesahoralelresponsablede gestionarlapiladeproducto. Losjefesdeproyectonoestnacostumbradosanoplanificartodosuproyecto desdeelprincipioyalprincipio(lascircunstanciassoncambiantes,elplandel comienzopuedequeyanovalga.Hayqueirreplanificandolosplanes) Lostrabajadoresnoestnacostumbradosacontrolarasuscompaeros,reportar diariamente el progreso y mostrar / negociar el producto con el dueo del producto. Alagentenolegustacambiardesitiodetrabajo.

10.6 Nuevarelacindecliente Al usar Scrum las cosas cambian, y entre ellas la relacin con el cliente. Hay que plantearsesielclienteestpreparadoparaScrum:

Lasentregassonfrecuentes,quizsdemasiadoparaelcliente,existeuntrabajode aprobacin,solicituddecambios,asistenciaareunionesporpartedelclienteque esposiblequenoquiera/puedaasumir. El cliente debe de estarms involucrado, en responsabilidad y en frecuencia, cuandoseaplicaScrum. Esunanuevarelacin,puestoquesuponeungranesfuerzoporpartedelclientey delaorganizacin,perocomoyasehavistoanteriormente,elresultadomerecela pena.

10.7 ContratoScrum TambinesconocidocomoScrumSourcingylosaspectosmsimportantesson:

Tiempoprefijadoypresupuestoprefijado.FixedTimeFixedMoney El cliente puede cancelar el contrato en cualquier momento por un 20% del importependiente.

Elclientepuedeprorrogarelcontrato Elclientepuedecambiarcualquiercaractersticadelproductoporotradetamao oestimacinsimilar.

10.8 Nuevaorganizacin:Organizacingilvs.OrganizacinTradicional TRADICIONAL Centralizada Perspectivanica Anlisisprevioalaaccin Racional Basadaenlacerteza Conceptodeestrategia Autoritaria Jerrquica Distribuida Perspectivadiversa Aprenderhaciendo Redundante Basadaenelcambio Accinlocal Participativa Plana GIL

10.9 Reglasinquebrantables CuandosehabladeScrumnogustadecirquehaycosasquenosepuedenhacer.Scrumes libreysuaplicacintambin,sitefuncionaalgunamodificacinsala! Perohayalgunosdetallesquesedebenevitaratodacosta,puessehacomprobadoque sonaltamenteperjudicialesparaelrendimientoyfuncionamientodeScrum:

NADIEpuedeadjudicarnuevostrabajosalequipoduranteelSprint

Interfiereenlaautoorganizacin Afectaalasolucinfinal

TODOdebederealizarseeneltiempodeterminado,NADAdeunpocoms, dentrodeunrato,enelsiguientesprint...

A veces estos aspectos conllevan un cambio de mentalidad y filosofa en el trabajo, requieretiempoydebemosdedrselo.

10.10Miedoescnico MuchagenteseasustacuandolehablandelaimplantacindeScrum,peroporqu? puessencillamenteporquesiemprehayresistenciaanteloscambiosyporqueScrumtiene fama(yconrazn)deserduro.Esduroporqueerestelquetecontrolasytienesque rendircuentasantetuscompaeros. Avecesloscambiospuedenserimportantes:

Formarpartedeunequipoconllevamsresponsabilidad Comenzamosatrabajarsinundocumentodeespecificacionesyrestricciones. Comopartedelequipodebemosdeestimaryorganizar SenecesitaunainfraestructuraparaScrum:salasdereunin,comunicaciones... DebemosderealizarlosScrumsdiarios,esoes,todoslosdas. Debemosdetenervisibilidadampliayclaradetodoelproyecto DebedehabercoordinacinentreScrumssiesnecesario Lossprintssondeduracinfijaynoseadaptananuestrosantojos Nosepuedeinterrumpiralequipo,nisiquieralosjefes. Elequipodebedepresentarunademoalcliente Esobligatoriodocumentarloquesehaceyprobarlotodo.

10.11 Epifanasgiles

Eldueodelproductoyelequiposedancuentaquepuedentrabajarsinquetodos losrequisitosestnclaramentedefinidos. Para qu sabercon claridadloque haremosdentrode10meses?Centrmonosenloquevamosahacerestemes. El dueo deproductoseda cuenta, a travs de las demos, de que el equipo entregaralgousableytilenfecha. Losmiembrosdelequiposedancuentadequealguienlesayudarcuandohaya problemas(elScrumMaster) Elgerentesienteeltrabajoenequipo,laenergayenfoquequerebosaenunasala deScrum

Eldueodelproductoyelgerentesedancuentaquenotienenquedecirleal equipoloquedebehacer. Elequiposedacuentaquenadievaadecirlesloquedebenhacer.Debendecidir ellosmismosloquehacerycomohacerlo. Losmiembrosdelequipodejandetrabajarcomocurritosycomienzanapensar como empleados altamente cualificados e independientes capaces de asumir responsabilidadesyproyectos=>msmotivacinymsvaloracinporpartede jefesycompaeros=>FELICIDAD

EseeselobjetivodeScrum,serfeliz,divertirseeneltrabajosiendo responsable,cumpliendolosobjetivosyconlibertad.

11 Scrum:Herramientasyreferencias

ndicedecontenido
11Scrum:Herramientasyreferencias...................................................................................................3 11.1Recursos....................................................................................................................................3 11.2Herramientas............................................................................................................................3

11 Scrum:Herramientasyreferencias
11.1 Recursos AgileSoftwareDevelopmentwithSCRUM,KenSchwaber,MikeBeedle AgileProjectManagementwithSCRUM,KenSchwaber ScrumandXPfromthetrenches FlexibilidadconScrum,JuanPalacio. http://www.navegapolis.net/files/Flexibilidad_con_Scrum.pdf

UserStoriesApplied,MikeCohn TheZenofScrum,ScrumAlliance. http://www.scrumalliance.org/system/resource/file/75/csm_v5.pdf Peopleware,TomDeMarco&TimothyLister www.implementingscrum.com agilemanifesto.org ScrumAlliance.org www.controlchaos.com www.agileadvice.com www.infoq.com

Blogsencastellano

www.navegapolis.net geeks.ms/blogs/rcorral/default.aspx www.presionblogosferica.com

11.2 Herramientas Depago:

VersionOne ScrumforTeamSystem ScrumWorks Trichord(Kanban)

3

ProjectCards Jira Xplanner PPTS Xpweb Trac Subversion Gnats

Abiertas/gratuitas