Bases de la conducta del individuo

(Captulo II - Robbins)
Caractersticas Biogrficas Edad Es probable que en la prxima dcada aumente la importancia de la relacin entre la edad y el desempeo en el empleo. Por qu ? En primer lugar, por lo general se acepta que el desempeo laboral disminuye con la edad. Y en segundo lugar, es una realidad que la fuerza de trabajo envejece. Cuanto mayor es uno, menos probables es que deje el empleo. A medida que los trabajadores envejecen, tienen menos oportunidades laborales. La conclusin natural es que las exigencias de la mayora de los trabajos, incluso de los que requiere labores manuales intensas, no son tan extremadamente fuertes como para que la falta de capacidades fsicas atribuible a la edad tenga un impacto en la productividad; o bien, si hay alguna mengua por la edad, sta se compensa con la experiencia. Gnero No existen diferencias significativas en la productividad laboral entre hombres y mujeres. Un tema en el que se encuentran diferencias de gnero, especialmente cuando los empleados tienen hijos preescolares, son las preferencias de horarios de trabajo. Estado civil Las investigaciones se seala constantemente que los empleados casados faltan menos, pasan por menos rotacin y estn ms satisfechos con su puesto que sus compaeros solteros. El matrimonio impone mayores responsabilidades que aumentan el valor y la importancia de un empleo estable. Antigedad La antigedad expresada como experiencia en el trabajo, es un buen pronosticador de la productividad del empleado. La antigedad es tambin una variable slida para explicar la rotacin. Cuanto ms tiempo tiene una persona en un puesto, menos probable es que renuncie Habilidad Concepto Es la capacidad que un individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo. Habilidades intelectuales Son aquellas que se necesitan para realizar actividades mentales. Una revisin cuidadosa de las evidencias demuestra que los exmenes de habilidades verbales, numricas espaciales y preceptales son pronosticadores vlidos de la destreza en cualquier clase de trabajo. Habilidades fsicas Adquieren importancia para cumplir con puestos menos calificados y ms rutinarios. Correspondencia entre habilidades y puesto Cuando la correspondencia entre las habilidades y el trabajo estn fuera de sincrona porque el trabajador posee unas habilidades que exceden con mucho los requisitos del trabajo, es probable que el desempeo laboral sea adecuado, pero todava habr ineficiencias en la organizacin y posiblemente reducciones en la satisfaccin del trabajador. Cuando las capacidades estn muy por encima de las requeridas, baja la satisfaccin del empleado con su puesto si quiere aplicarlas y se siente frustrado por las limitaciones que lo sujetan. Aprendizaje Definicin Es cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia.

Teoras del aprendizaje Condicionamiento clsico Es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de una manera que surge en respuesta al acontecimiento concreto identificable. El comportamiento es un impulso ms que una reaccin; voluntario ms que reflejo. Condicionamiento operante La conducta depende de sus consecuencias. Aprendemos a comportarnos para conseguir lo que queremos o evitar lo que no queremos. La conducta operante es una conducta voluntaria o aprendida. Aprendizaje social Los individuos tambin aprenden observando lo que les sucede a los dems e incluso slo escuchando o por experiencias directas. Modelamiento : una herramienta de la administracin Cuando pretendemos formar a los individuos conduciendo gradualmente su aprendizaje, decimos que moldeamos su conducta. Mtodos para moldear el comportamiento Reforzamiento positivo: Seguir una respuesta con algo agradable. Reforzamiento negativo: Seguir una respuesta con la terminacin o el retiro de algo desagradable. Castigo: Consiste en establecer una condicin desagradable con el objeto de eliminar un comportamiento indeseable. Extincin: Acto de suspender un reforzamiento que mantiene una conducta. Programas de reforzamiento Continuo: Se afirma la conducta deseada cada vez que se presenta. Intermitente: Puede ser proporcional o intervlico. El primero, depende de cuntas respuestas da el sujeto. Se refuerza al individuo despus de que muestre tatas veces cierta conducta. El intervlico, depende de cunto tiempo ha pasado desde el refuerzo anterior. Se refuerza al individuo por la primera muestra de la conducta apropiada luego de que ha pasado determinado lapso. Cuando las recompensas se espacian a intervalos regulares, el programa de reforzamiento es de intervalo fijo. Si el momento de las recompensas se decide de manera que el reforzamiento es impredecible, el programa es de intervalo variable. Programas de reforzamiento y conducta Producen rpidamente saturacin y, si se retiran los refuerzos, la conducta se debilita rpidamente. Los refuerzos intermitentes no saturan pronto porque no siguen a cada respuesta. Son apropiados para las respuestas estables o frecuentes. Modificacin conductal El programa de la OB Mod sigue un modelo de solucin de problemas e cinco etapas Identificar las conductas crticas Establecer los datos de partida Identificar las consecuencias del comportamiento Trazar y emprender una estrategia de intervencin Evaluar la mejora en el desempeo

CAPITULO 6 CONCEPTOS BSICOS DE LA MOTIVACION

Definicin Son los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. La intensidad consiste en cunto se esfuerza una persona. La motivacin tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cunto tiempo sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para alcanzar una meta. PRIMERAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION Las siguientes teoras son las bsicas, las primeras que explican el comportamiento de las personas desde aquello que los motiva. Teora de la jerarqua de las necesidades Maslow identifica cinco tipos de necesidades que establecen el orden en que las mismas se van satisfaciendo. De orden inferior: Fisiolgicas- hambre, sueo, sexo De seguridad-defensa y proteccin por daos fsicos y emocionalesDe orden inferior De orden superior Sociales afecto, ser parte de un equipo, la aceptacin De estima Autorrealizacin crecimiento, desarrollo personal y auto-actualizacin Las necesidades de orden inferior se satisfacen externamente mientras que las otras encuentran su satisfaccin dentro del mismo individuo. Teora X y Teora Y Teora X: Sostiene que los individuos son holgazanes por naturaleza, que actan por ejercicio del control directo, rechazan las obligaciones Teora Y: Supone que los empleados trabajan porque les gusta, son creativos, desean y disfrutan de asumir responsabilidades, los individuos se autogestionan. Teora de los dos factores Su autor es Frederick Herzberg explica en fenmeno motivacional desde dos factores. Uno que afecta el nivel de motivacin mientras que el otro afecta la insatisfaccin. Reconoce que hay factores que si estn presentes, generan motivacin, y otros que si no estn provocan frustracin pero si estn no necesariamente generan satisfaccin. Factores como el progreso, la responsabilidad, estn asociados a la satisfaccin mientras que el salario, las condiciones laborales y la supervisin son vistos como asociados a la insatisfaccin. Herzberg denomina a los factores higinicos como aquellos que tiene que ver con el contexto del trabajo que tiene un empleado y llama factores motivacionales a los relacionados con el trabajo, la satisfaccin por la tarea misma TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA MOTIVACIN Aportan una explicacin ms moderna que las anteriores. Teora ERC De Alderfer Reconoce que existen tres grupos de necesidades Existencia: comprende a recursos esenciales para subsistir (las fisiolgicas y de seguridad que mencionaba Maslow) Relacin: deseo de mantener vnculos sociales, de relacin con los dems (reconocimiento, pertenecer a un grupo-las necesidades de estima que menciona Maslow) Crecimiento: es el deseo interior de los individuos por el crecimiento personal (Maslow las identificaba como autorrealizacin)

Para comparar ambas teoras e identificar las diferencias, sealamos que Maslow estableca que la satisfaccin de las necesidades segua una progresin gradual, que ningn individuo se sentira motivado por necesidades insatisfechas de un nivel superior si no cubra satisfactoriamente las de orden inferior. Alderfer por su lado describe que no es tan inflexible y que perfectamente una persona pueda estar inquieta y actuar de manera de satisfacer necesidades de orden superior aun cuando las de orden inmediatamente inferior estuvieran sin cubrirse. Maslow supona que el individuo deba permanecer tiempo en cierto nivel hasta que satisficiera la necesidad. Alderfer considera que si un individuo se frustra por no poder acceder a objetivos que satisfacen necesidades de orden superior, desearn compensar con una de orden inferior La teora ERC resalta la importancia de las diferencias individuales pues cree que la educacin, cultura y experiencia, modifican la intensidad de las necesidades de individuo en individuo. Teora de las necesidades de McClelland Distingue tres tipos de necesidades: De logro: el individuo busca sobresalir, por tener realizaciones, por tener xito, prefieren tareas con alto nivel de responsabilidad. De Poder: busca influir en el comportamiento de los dems De Afiliacin: refiere a la necesidad de contar con relaciones interpersonales Cuando en una compaa se compensa con remuneraciones extrnsecas mayores a medida que la persona tiene ms responsabilidades, la remuneracin intrnseca de ese empleo baja, pierde el inters en el ejercicio de la tarea Esto se debe a que cuando la persona siente que pierde el control sobre esa tarea, comienza a restarle importancia y niega inters. Eliminar la remuneracin extrnseca de una tarea puede hacer que la persona eleve la intrnseca respecto de esa misma tarea. Teora de la evaluacin cognoscitiva Los tericos de la motivacin asuman que los motivadores intrnsecos como los logros, responsabilidad y competencia eran independientes de los motivadores extrnsecos como un salario elevado, ascensos, buenas relaciones con los supervisores y condiciones laborales agradables. Cuando se entrega una remuneracin extrnseca a alguien por realizar una tarea interesante, lo que se consigue es que disminuya el inters en la tarea. Teora de la fijacin de metas Esta teora seala que si las metas son determinadas, bien descriptas y se pueden conocer los resultados de la gestin, mejoran el desempeo y son motivantes. Las metas difciles convocan a hacer lo mejor aun cuando no se logren, pero desafan a los empleados a hacer cada da un mejor papel. La auto evaluacin del desempeo se considera es mas poderosa que la retroalimentacin externa que recibe el empleado, ms an si pueden participar en la fijacin de las metas dado que la acepta desde el primer momento. Contribuyen otros factores al buen desempeo tales como: la cultura del lugar la eficacia personal del individuo el compromiso con las metas y las caractersticas de la tarea. La gente con mayor eficacia resiste crticas y no baja el nivel de compromiso por mas difcil que sea la tarea. Mismo que hay pases que prefieren trabajadores autnomos y predisponen las condiciones laborales para que as sea. Mientras que la cultura de otros pases no toman estas medidas por lo qu la personas dependen mucho de sus superiores Teora del Reforzamiento Cuanto haga una persona es el producto de las consecuencias que se estima tendr ese acto por lo que se deduce que la conducta est determinada por el ambiente. Ignora la parte interna de la persona y se concentra en lo que el acto provoca en el contexto

Teora del flujo y la motivacin intrnseca Es la satisfaccin de hacer un trabajo lo que motiva al empleado ms all de los objetivos de la tarea, por lo tanto la motivacin esta presente en el momento de trabajar mas que descansar, vale decir cuando estn en el campo de accin. Es motivacin intrnseca, la satisfaccin es por el ejercicio mismo de las tareas Como a los empleados les da satisfaccin su empleo, buscan la mejor manera de hacerlo y pone toda la energa en ello, se da sobre todo cuando las personas pueden decidir, son competentes, cuando la tarea es relevante y cuando se puede ir advirtiendo el progreso o el avance hacia los objetivos (vale la pena el esfuerzo) Teora de la Equidad Las personas comparan lo que aportan al trabajo y lo que reciben a cambio, con lo que aportan y reciben sus compaeros. Interpretar la motivacin bajo esta teora se complica cuando no se puede conocer con precisin con quien se compara (alguien de la compaa, alguien externo) Si de esa comparacin los empleados perciben desigualdades, podrn: cambiar sus aportes, cambiar los resultados, variar la impresin que tiene de su propio desempeo, distorsionar la impresin que se tiene de los aportes de los dems, elegir otro punto de comparacin, renunciar. Si ganan por encima de acuerdo a la comparacin hecha con otra persona, esa injusticia normalmente no aqueja a un individuo. En la comparacin hay distintos juicios de valor de acuerdo a los valores de cada uno. Habr quienes se sientan mejor ganando menos de algo pero ms de otra cosa. Esta teora propone considerar no solo los resultados sino tambin los procedimientos empleados para alcanzarlos. (Histricamente, la teora de la equidad se enfoca en la justicia distributiva, que es la equidad percibida del monto y la asignacin de recompensas entre los individuos. Pero tambin hay que tener en cuenta la justicia de los procedimientos, que es la igualdad del proceso con que se determina la distribucin de remuneraciones) Teora de las expectativas El empleado se sentir muy motivado si siente que su esfuerzo puede dar lugar a una evaluacin de desempeo que nos hable de un gran trabajo y esto traer una retribucin que compense aquel esfuerzo y adems esa recompensa atienda a objetivos personales Para que un empleado sepa que a su esfuerzo le seguir una favorable evaluacin del desempeo y ello le traiga una mejor remuneracin, deber poseer las competencias necesarias para hacer un buen trabajo, tener la seguridad que una evaluacin del desempeo favorable le acarrear beneficios (recompensas atractivas) La persona debe contar con las competencias para un buen desempeo pero tambien con la oportunidad y los recursos. CONCLUSIONES 1. Las oportunidades de hacer un buen trabajo condicionan los resultados de los esfuerzos de los individuos. El empleado har un gran esfuerzo si ve que hay una relacin slida entre el esfuerzo y la recompensa 2. Para que el esfuerzo lo lleve hacia el objetivo deber poseer las competencias personales y creer en el sistema que mide el desempeo 3. El empleado debe percibir que la recompensa debe surgir de un sistema claro sin favoritismos FALTA Integracin de las teoras contemporneas de la motivacin (pag 175) Caveat Emptor: las teoras de la motivacin estn vinculadas a la cultura

CAPITULO 7 MOTIVACION: DE LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES

Administracin por Objetivos (APO)
Es un programa que abarca metas fijadas en forma participativa para cierto plazo y con retroalimentacin sobre los avances. Su atractivo radica en que pretende convertir todos los objetivos generales de la organizacin en objetivos especficos para sus unidades e integrantes. Cada nivel jerrquico est vinculado a travs de sus objetivos con los otros niveles jerrquicos. En lo personal el programa provee objetivos especficos de desempeo individual. El APO se caracteriza por incluir: Especificidad de metas (cuantitavas) Toma participativa de las decisiones Plazo explcito Retroalimentacin sobre el desempeo

APO y teora de la fijacin de metas

Ambas teoras coinciden en que el resultado ser ms eficaz, si las metas presentan cierta dificultad que obliguen a la persona a esforzarse. Discrepan respecto al tema de la participacin en la fijacin de metas: la APO apoya la participacin, ya que estimula a los individuos para que establezcan metas ms difciles.

La APO en la prctica
Puede fallar cuando: Existan expectativas irreales respecto a los resultados, Por falta de compromiso de la direccin, Por la incapacidad de la administracin para asignar las recompensas, Por incompatibilidades culturales (ver Cap. 6)

Programas de reconocimiento a los empleados

Consisten en atencin personal, manifestar inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho. En concordancia con la teora del reforzamiento, premiar inmediatamente una conducta con un elogio estimula su repeticin. Reconocer el desempeo superior de un empleado cuesta poco o nada.

Programas de participacin de los empleados

Este tipo de programa es un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y est destinado a fomentar el compromiso con el xito de la organizacin. Al hacer participar a los trabajadores en las decisiones que los afectan y al incrementar su autonoma y control sobre su vida laboral, los empleados estarn ms motivados y ms comprometidos con la organizacin, sern ms productivos y se sentirn ms satisfechos con su trabajo.

Ejemplos
Administracin participativa: proceso por el cual los subordinados comparten un grado significativo del poder de tomar decisiones con sus superiores inmediatos.

Los temas de participacin han de ser relevantes para sus intereses, adems los empleados debern ser competentes y contar con los conocimientos necesarios. Es muy til ya que permite que a medida que los trabajos se hacen ms complicados, los que aportan son los que ms saben (los gerentes son ms generalistas que sus subordinados), adems de ofrecer a los empleados una recompensa intrnseca: su trabajo es ms interesante y significativo. Crtica: se ha demostrado que no es un medio infalible para mejorar el desempeo de los empleados. Participacin Representativa: los trabajadores participan en la toma de decisiones de la organizacin a travs de un grupo pequeo de representantes. Es un programa muy difundido en Europa Occidental. Permite que los trabajadores estn en pie de igualdad con los intereses de la direccin y los accionistas. Sus dos formas ms comunes son: Consejos Laborales: Son grupos de empleados nominados o electos a los que la administracin debe consultar cuando toma decisiones que ataen al personal. Consejos de Representantes: algunos empleados tienen un lugar en el consejo de directivos y representan a los intereses de los trabajadores No hay muchas pruebas de ser formas tiles para mejorar las actitudes de los empleados o el desempeo de la organizacin. Crculos de Calidad: son grupos de empleados que se renen regularmente para analizar problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas. La decisin final de implementar o no la solucin recae sobre la direccin. Estos repercuten en la productividad, pero no necesariamente en la satisfaccin de los empleados. Planes de propiedad de acciones para los empleados: son planes de prestaciones de la compaa por los que los empleados adquieran acciones como parte de su paquete. Los empleados son dueos de las acciones pero no pueden venderlas mientras trabajen en la compaa. Estos planes aumentan la satisfaccin de los empleados pero no necesariamente el desempeo

Vnculo entre los programas de participacin y las teoras de la motivacin:

La teora Y, corresponde a la administracin participativa, la X se contrapone. Dentro de la teora de los dos factores, los programas de participacin pueden darles una motivacin intrnseca al aumentar las posibilidades de crecimiento, responsabilidad y participacin en el trabajo en s. Del mismo modo, la posibilidad de tomar y ejecutar decisiones satisface las necesidades de responsabilidad, logros, reconocimiento, crecimiento y mayor autoestima. Por lo tanto la participacin de los empleados es compatible con la teora ERC y los esfuerzos por estimular la necesidad de logro.

Programas de pago variable

Parte del pago de un empleado se basa en alguna medida individual u organizacional del desempeo. Los ingresos de los empleados aparecen como un reconocimiento a las aportaciones. Planes de pago a destajo Bonos: Planes de participacin de utilidades: para toda la compaa, se distribuyen las ganancias en funcin de una frmula previamente estipulada. Ganancias compartidas: plan de incentivos en el que las mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que ser asignada. Critica: desde el punto de vista de los empleados, el carcter impredecible del pago variable, impide que los empleados sepan cuanto ganan. El pago variable es compatible con la teora de las expectativas. Los incentivos grupales y a todos los miembros de la organizacin permite que los empleados sublimen sus metas personales en aras de las organizacionales.

Planes de pago basados en las capacidades

El nivel de pago no est definido por el puesto, sino por las capacidades de la persona que lo ocupa. Su atractivo radica en su flexibilidad, se pueden cubrir ms fcilmente las necesidades de personal si las habilidades de los empleados son intercambiables.

Estimula a los empleados a que aprendan una gama ms amplia de destrezas, facilita la comunicacin y disminuye el cuidado de la quinta propia.

Crtica: los empleados pueden llegar a un tope de aprendizaje de las habilidades que el programa les pide que adquieran y por ende frustrar su capacidad de aprendizaje, o bien las habilidades pueden volverse obsoletas.

Vnculo entre los planes de pago basados en las capacidades y las teoras de la motivacin
Al estimular a los empleados a que aprendan, es congruente con la teora ERC, igualmente con las investigaciones sobre la necesidad de logro. Tambin hay relacin con la teora del reforzamiento, pues fomenta la flexibilidad, el crecimiento, a ser ms generalistas y colaborar con los dems miembros del grupo. Del mismo modo hay relacin con la teora de la equidad.

Prestaciones flexibles
Los empleados escogen las prestaciones que mejor se adoptan a sus necesidades dentro de un men de opciones.

Vnculo con la teora de las expectativas

No todos tenemos las mismas necesidades, por lo que las prestaciones flexibles se convierten en motivadoras Crtica: son difciles de supervisar y caros de administrar

Temas especiales de la motivacin

Profesionales: estn comprometidos ms con su especialidad que con su empleador. El dinero y los ascensos no estn en el tope de su lista de prioridades, prefieren un trabajo estimulante, donde fomentar sus habilidades. Por lo tanto hay que darles trabajos estimulantes y continuos, donde puedan articular sus intereses y estructurar su trabajo de la manera que les parezca ms redituable.. hay que recompensarlos con oportunidades de educacin. Trabajadores eventuales: por su carcter de eventual no se identifican con la organizacin, ni sienten compromiso. En general no cuentan con servicios mdicos, ni otras prestaciones. Los motiva la oportunidad de un trabajo permanente y la posibilidad de capacitarse en segundo lugar. Fuerza laboral diversificada: (diversidad: mujeres, hombres, inmigrantes, jvenes, blancos, de color, etc.) La palabra clave ser: flexibilidad. Esta permitir adoptar horarios, planes de recompensas, prestaciones, instalaciones en funcin de las necesidades de los empleados Servidores no calificados: en general se presentan con mucha rotacin y salarios bajos. Para contrarrestar esto ofrecerles trabajos ms atractivos y aumentar sus salarios. Motivar a personas que realizan tareas repetitivas: ofrecer un ambiente de trabajo limpio y atractivo, con descansos suficientes, con posibilidades de socializar con colegas en los descansos y tener superiores comprensivos.

Bases de la conducta del grupo (unidad 8) Definicin y clasificacion de los grupos Grupo: dos o mas individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especificos. Grupo formal: grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organizacin. Grupo informal: grupo que no esta estructurado formalmente ni esta determinado por la organizacin, aparece en respuesta a la necesidad de contacto social. Grupo de mando: grupo compuesto por individuos que reportan a determinado gerente. Grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tarea. Grupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos. Grupo de amigos: personas que se reunen porque tiene una o mas caracteristicas comunes. Etapas del desarrollo de los grupos Modelo de las 5 etapas 1. formacin: gran incertidumbre sobre el proposito, la estructura y el liderazgo del grupo. Finaliza cuando comienzan a considerarse parte del grupo. 2. etapa de conflicto: los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impune a su individualidad, se generan conflictos internos. Cuando temrina la etapa el grupo cuenta con una jerarqua de liderazgo relativamente clara. 3. regulacin: nacen relaciones estrechas y el grupo se une, la etapa culmina cuando se solidifica la estructura del grupo. 4. desempeo: cuenta con una estructura funcional, l a energia de los integrantes esta dirigida a realizar la tarea que los ocupa. 5. desintegracin: conclusin de las actividades mas que por la realizacin de la tarea. Modelo para grupos temporales con plazos. En la primera reuinon se traza l adireccion del grupo, en esta fase la actividad del grupo es inercial, al final de la fase llega a un punto de transicin, esta transicin crea cambios importantes, luego sobreviene una fase de inercia y la ultima reunion del grupo es de actividad intensa. Este esquema es un modelo de equilibrio puntuado. En este esquema los grupos muestran periodos prolongados de inercia con breves cambios revolucionarios incitados por el plazo. Estructura de los grupos liderazgo formal: esta sealado con un titulo (gerente, capataz, etc.)

roles o papeles: todos los miembros de un grupo representan un papel o rol. Una de las tareas de entender la conducta es captar el papel que asume una persona en un momento dado. Identidad de roles: actitudes y conductas congruentes a un papel. Percepcin de los roles: interpretacin sobre como creemos que se espera que actuemos, adoptamos ciertos comportamientos. Expectativas de los roles: como creen los dems que una persona debe actuar en una situacin dada. Conflicto de roles: ocurre cuando cumplir con un papel dificulta mas cumplir con otro. Abarca situaciones en las que una o mas expectativas de papeles se contradicen mutuamente Normas: criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes. Normas de desempeo: claves explicitas sobre cuanto se debe esforzar. Normas de apariencia: cual es el atuendo apropiado, la lealtad con el grupo y la organizacin. Normas sociales: surgen en los grupos informales y regulan el trato social de sus miembros e influyen en cuestiones sociales. Conformidad: ajustar una conducta para que concuerde con las normas del grupo. Conducta anmala en el trabajo: actos antisociales de miembros de la organizacin que infringen deliberadamente las normas establecidas, esto trae consecuencias negativas para la organizacin y sus miembros. Estatus: posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a los grupos o a sus miembros. Tamao: uno de los resultados relacionado con el tamao es el ocio social, es decir, la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo hacen a solas. Composicin: las actividades de los grupos requieren diversas capacidades u conocimientos. Cuando un grupo es diverso es mas probable que posea las caractersticas necesarias para terminar bien sus encargos. Cohesin: grado en que los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y estn motivados para permanecer en el grupo. Toma de decisiones en los grupos. Los grupos ofrecen un vehculo excelente para cumplir con las etapas del proceso de toma de decisiones. Acopian informacin amplia y profunda. Si el grupo esta compuesto por individuos de origenes diversos las alternativas que genera son mas extensas y el analisis mas perspicaz. Cuando se llega a un acuerdo sobre la solucionb final, hay mas personas para respaldarla y ponerla en practica. Pero a veces estas ventajas quedan anuladas por el tiempo que demoran las decisiones en grupo. Los conflictos internos que se generan u las presiones por plegarse.

Entendiendo los equipos de trabajo (unidad 9) Equipos o grupos: cual es la diferencia? Grupo de trabajo: se relaciona principalmente para compartir la informacin y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su rea de responsabilidad. En estos grupos no existe la necesidad del trabajo colectivo, por lo tanto, su desempeo es meramente la sumatoria de la contribucin de las partes. Equipo de trabajo: existe sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. Tipos de equipos Equipos de solucion de problemas: grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se reunen algunas horas cada semana para analizar las formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo. Rara vez tiene unilateralidad para implementar sus estrategias. Equipos de trabajo autodirigidos: grupos de empleados, generalmente de 10 a 15 integrantes, que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Equipos multidisciplinarios: equipos formados por empleados de un nivel jerarquico similar, pero de diferentes areas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea. Creacin de equipos eficaces Categoras generales: Diseo de trabajo: se debe trabajar en conjunto y asumir la responsabilidad de manera colectiva para cumplir con las tareas importantes. Incluye variables como autonoma y libertad. Composicin: incluye variables que se relacionan con la forma en que deben integrarse los equipos. Capacidades de los miembros: se debe contar con 3 tipos de habilidades: gente con experiencia tecnica, gente con habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones y gente que sepa escuchar, dar y recibir retroalimentacin. Personalidad: Asignacin de roles y diversidad: todos los equipos tiene diferentes necesidades y las personas que los integran deben ser seleccionadas para asegurarse de que el equipo tenga diversidad y que todos los diferentes roles esten cubiertos. Tamao de los equipos: los equipos mas exitosos, en general, tiene menos de 10 integrantes. Flexibilidad de los miembros: los equipos compuestos de individuos flexibles tiene integrantes que pueden realizar las tareas de los dems.

Preferencia de los miembros: cuadno se selecciona a los miembros de un equipo, se deben considerar las preferencias individuales tanto como las habilidades, personalidades y capacidades. Contexto: liderazgo efectivo, clima de confianza, evaluacion de desempeo y sistema de recompensas que reflejen las contribuciones del equipo. CAPITULO 10 COMUNICACIN

La comunicacin es ms que la transmisin de significados de una persona a otra. Debe abarcar la transferencia y comprensin de significados. La comunicacin perfecta se dara cuando un concepto o idea se transmitiera en forma tal que la imagen mental que se forma el receptor sea exactamente la misma que concibi el emisor. Funciones de la comunicacin Cumple cuatro funciones principales: Control: la comunicacin sirve para controlar de distintas maneras la conducta de los miembros de un grupo u organizacin. Motivacin: El aclarar a los empleados lo que deben hacer, que tan bien lo estn haciendo y que pueden hacer para mejorar el desempeo cuando no es ptimo, fomenta la motivacin. Expresin emocional: El grupo de trabajo es una fuente principal de trato social, donde los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Informacin: Permite transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas necesarios para la toma de decisiones. El proceso de la comunicacin Modelo del Proceso de la comunicacin Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje Fuente Codificacin Canal Decodificacin Receptor Retroalimentacin El modelo ilustra los pasos entre un emisor y un receptor que dan por resultado la transferencia y la comprensin de un significado. La fuente inicia un mensaje (discurso, texto, movimiento de brazos, gestos) al codificar un pensamiento. El canal es el medio por el que pasa el mensaje y es elegido por el emisor, quien determina que sea formal (utilizados por las organizaciones para transmitir mensajes que se relacionan con las actividades profesionales de sus miembros y siguen la cadena de autoridad de la empresa) o informal (de carcter personal o social). El receptor es aquel al que se dirige el mensaje. En la fase de decodificacin para recibir el mensaje se deben usar signos que el receptor comprenda. El ltimo eslabn del proceso es la retroalimentacin que es la comprobacin de qu tan exitosos hemos sido al transferir el mensaje, como se pretenda originalmente.

Direccin de la comunicacin La comunicacin puede fluir en sentido horizontal y vertical. El sentido vertical puede tener dos direcciones, descendente y ascendente. Descendente: Pasa de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel inferior. Es la forma utilizada por gerentes y jefes de grupos para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar de polticas y procedimientos, sealar problemas que requieren atencin y ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo. Ascendente: Se dirige a un nivel superior en el grupo u organizacin. Mantiene a los administradores al tanto de las opiniones que tienen los empleados sobre su trabajo, los compaeros y la organizacin en general. Algunos ejemplos son los buzones de sugerencias, encuestas de actitudes de los empleados, los procedimientos de queja, las discusiones entre superior y subordinado. Horizontal: Se da cuando se produce entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupos al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personal del mismo rango. LA COMUNICACIN INTERPERSONAL Comunicacin oral: Es el principal medio para transmitir mensajes: Discursos, encuentros formales entre dos personas, discusiones en grupo y sistemas informales de rumores son formas populares de comunicacin oral. Las ventajas son la rapidez y la retroalimentacin. La principal desventaja es la distorsin que se produce cuando el mensaje debe pasar a travs de varias personas, cuando llega a destino, muchas veces, es muy distinto del original. Comunicacin escrita: Son los memorandos, cartas, correos electrnicos, transmisiones de fax, tableros de avisos y cualquier otro medio que transmite por escrito palabras o smbolos. Es tangible y verificable, se guarda un registro del intercambio, si existen preguntas sobre el contenido, est a mano para la referencia. Es ms meditada, lgica y ms clara. Pero tambin tiene desventajas: consumen tiempo, no cuenta con un medio incorporado de retroalimentacin. Comunicacin no verbal: Abarca movimientos del cuerpo (arqueamos una ceja por incredulidad, nos frotamos la nariz por sorpresa, cruzamos los brazos para protegernos o aislarnos, etc.), la entonacin o nfasis que damos a las palabras puede cambiar el significado de un mensaje, las expresiones del rostro (un gesto grun dice algo distinto de una cara sonriente) y la distancia fsica entre emisor y receptor. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Redes formales de grupos pequeos (Fig. 10-3, pagina 290) Se condensan las redes en tres pequeos grupos de cinco personas cada uno: La cadena sigue la lnea formal de mando, se aproxima a los canales de comunicacin que se encuentran en una organizacin rgida de tres niveles.

La rueda tiene una figura central que asume el papel del lder. La red multicanal permite a todos los miembros del grupo comunicarse unos con otros.

Rumores
Red informal de comunicacin de la organizacin. Caractersticas: no los controla la administracin, los empleados les conceden ms credibilidad que a los comunicados formales de la gerencia y sirven a los intereses personales de los involucrados. Para los empleados son valiosos porque llevan a su propio lenguaje los mensajes formales; a los administradores les sealan los temas que los empleados consideran importantes y que les crean ansiedad. Son un filtro y un sistema de retroalimentacin en el que se recogen los asuntos relevantes para los trabajadores. La administracin no los puede eliminar totalmente pero debe reducir al mnimo sus consecuencias negativas limitando su alcance y efecto. Comunicacin por computadora Actualmente, la comunicacin se fortalece y enriquece mediante tecnologas de computo: Correo electrnico, enlaces de Intranet y extranet, videoconferencias. El correo electrnico ha reducido el nmero de memos, cartas y llamadas telefnicas que hacan los empleados para comunicarse entre ellos, con clientes, proveedores y otros interesados externos. Esta facilidad se ha convertido en su mayor inconveniente al producir sobrecarga de informacin y a los empleados se les dificulta distinguir los mensajes importantes de los mensajes chatarra o triviales. Los enlaces de intranets funcionan como un sitio de Internet poniendo en comunicacin a toda la organizacin. Por medio de los enlaces de extranet los empleados internos se comunican con proveedores, clientes y socios estratgicos. Las videoconferencias son extensiones de los sistemas de Intranet y Extranet que permiten, a travs de audio y video en vivo, que los empleados se vean, escuchen, hablan y celebran juntas interactivas sin moverse del escritorio. En la era electrnica la lnea entre la vida laboral y la privada ya no es ntida, en teora, los empleados estn en funciones las 24 horas de los 365 das del ao. ELECCION DEL CANAL DE COMUNICACIN Los canales difieren por su capacidad de comunicar informacin. Algunos son ricos en el sentido de que tienen la capacidad de manejar varias claves al mismo tiempo, facilitar una retroalimentacin rpida y ser muy personales; otros no abundan en estos factores. Por ejemplo, las conversaciones personales son las que tienen ms riqueza de canal porque permiten comunicar la mayor cantidad de claves de informacin (palabras, posturas, expresiones del rostro, gestos, entonaciones), retroalimentacin inmediata (verbal y no verbal) y el toque personal de estar ah. Los medios escritos, como los informes formales y los boletines, son los menos ricos. Los mensajes de rutina pueden comunicarse a travs de canales pobres, en cambio, los que no son de rutina slo se comunican bien en canales ricos. Por tanto, no sorprende que los administradores ms eficaces amplen el uso de los canales ms ricos. BARRERAS DE LA COMUNICACIN EFICAZ Diversas barreras retardan o distorsionan la comunicacin.

Filtrado: es la manipulacin deliberada de la informacin por parte del emisor, de modo que aparezca ms favorablemente a los ojos del receptor. Por ejemplo, cuando un empleado le cuenta a su superior lo que cree que quiere or distorsiona la comunicacin ascendente. Percepcin selectiva: En el proceso de comunicacin, los receptores ven y escuchan selectivamente, basados en sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras caractersticas personales. Sobrecarga de informacin: Se produce cuando la informacin con la que tenemos que trabajar excede nuestras facultades. En este caso hay informacin que se descarta, pasa, ignora u olvida, o se aplaza su procesamiento hasta que la sobrecarga cede. Emociones: El estado de nimo que se tenga en el momento de recibir un mensaje influir en la forma de interpretarlo. En momentos de jbilo o depresin, de emociones extremas, somos ms proclives a descuidar nuestros procesos de pensamientos racionales y objetivos a cambio de juicios emocionales. Lenguaje: Las palabras tienen distintos significados para diversas personas, dependiendo de variables como la edad, educacin y antecedentes culturales. Los emisores tienden a suponer que las palabras y trminos que utilizan significan lo mismo para el receptor que para ellos, pero esta premisa suele ser incorrecta. Ansiedad por la comunicacin: Algunas personas sufren de tensin o miedo injustificados a la comunicacin oral o escrita. Por eso, debemos estar al tanto de que en las organizaciones hay un grupo de personas que restringen su comunicacin oral y racionalizan esta prctica dicindose que no es necesaria ms comunicacin para hacer bien su trabajo. TEMAS ACTUALES DE COMUNICACIN Por qu hombres y mujeres a menudo tienen dificultades para comunicarse? En las investigaciones se indica que hombres y mujeres hablan de manera distinta. Las mujeres usan el lenguaje para vincularse, en tanto que los hombre, para destacar la posicin y el poder. Qu papel tiene el silencio en la comunicacin? El silencio puede ser una forma poderosa de comunicacin, puede significar que alguien medita o pondera una respuesta a una pregunta, puede significar que una persona se siente angustiada y temerosa de hablar, puede indicar acuerdo, disentimiento, frustracin o ira. A veces, el verdadero mensaje de un comunicado est sepultado en el silencio. Cules son las implicaciones de la doctrina de la correccin poltica para las comunicaciones de las organizaciones? Casi todos somos conscientes de que nuestro vocabulario ha sido modificado por razones de correccin poltica. Cuando suprimimos algunas palabras porque son incorrectas, reducimos nuestras opciones para comunicar los mensajes de la manera ms clara y fiel. Debemos elegir palabras que no ofendan a otros, pero debemos tener el cuidado de no llegar al extremo de restringir la claridad de expresin, encontrando el equilibrio adecuado.

Y como podemos mejorar la comunicacin entre culturas? Existen barreras culturales que impiden la comunicacin eficaz: en primer lugar se encuentran las barreras de origen semntico (como dijimos, las palabras tienen significados distintos para diversas personas); en segundo lugar, hay barreras causadas por las connotaciones de los vocablos (las palabras cambian de implicaciones en diferentes lenguajes); en tercer lugar, existen barreras causadas por diferencias de entonacin (las personas hablan de un modo diferente en casa, en las situaciones sociales y en el trabajo); en cuarto lugar, se encuentran las barreras causadas por las diferencias de percepcin (las personas que hablan idiomas distintos ven el mundo de maneras diferentes.). Las culturas difieren por la importancia del influjo del contexto en el significado que asignan los individuos a lo dicho o escrito y a la luz de quien sea el emisor. Los pases como China, Corea, Japn y Vietnam son culturas de contexto alto, es decir que se apoyan en sutiles indicios no verbales y de la situacin cuando se comunican con los dems, lo que no se dice puede ser ms importante que lo dicho, esto exige una confianza considerablemente mayor entre las partes y los acuerdos de palabra implican un compromiso serio. En cambio, los habitantes de Europa y Norteamrica reflejan sus culturas de contexto bajo, recurriendo a las palabras para comunicar significados, los contratos obligatorios se ponen por escrito, se redactan con exactitud y tienen un notable carcter legalista. Gua Cultural Al comunicarnos con gente de otra cultura debemos reducir las malas interpretaciones y las malas evaluaciones y podemos tratar de evaluar el contexto cultural. Adems, las siguientes cuatro reglas pueden se tiles: 1. D por hecho que hay diferencias hasta que surjan las semejanzas. 2. Prefiera la descripcin antes que la interpretacin o la evaluacin. 3. Practique la empata. 4. Trate sus interpretaciones como hiptesis de trabajo. IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES Cuanto menos se distorsione la comunicacin, cuanto menor sea la incertidumbre, mejor entendern los empleados los mensajes de la administracin sobre metas, retroalimentacin y otros temas y mayor ser la satisfaccin. Elegir el canal correcto, saber escuchar y dar retroalimentacin colaboran para una comunicacin eficaz. La comunicacin cumple una funcin importante en la determinacin de la motivacin del empleado. Dar informacin previa sobre el trabajo a realizar opera como mecanismo de comunicacin para aclarar las expectativas: Los empleados que han pasado por una induccin realista a su puesto tienen informacin ms exacta del mismo y esto disminuye la tasa de rotacin. Estos son argumentos slidos para que los administradores transmitan a los solicitantes informacin honesta y fidedigna sobre el trabajo durante el proceso de reclutamiento y seleccin.

CAPITULO 11 ENFOQUES BASICOS SOBRE EL LIDERAZGO

QUE ES EL LIDERAZGO! Es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Esta influencia puede ser formal (con un rango gerencial, nombrado por la organizacin) e informal (una persona elegida por sus compaeros). Que uno sea gerente o jefe, no significa que sepa ejercer el liderazgo. TEORIAS DE LOS RASGOS Distingue a los lderes analizando sus cualidades y caractersticas personales. Desde la dcada de 1930 se buscan atributos personales, sociales, fsicos o intelectuales que describan y distingan a los lderes de los dems. Por Ejemplo los medios de comunicacin, califican de lderes a: Margaret Thatcher, Nelson Mandela, el fundador de Apple, el ex alcalde de Nueva York. Los ven como carismticos, entusiastas y valientes Limitaciones de la teora de los rasgos No hay rasgos universales Los rasgos predicen el comportamiento en situaciones dbiles que en las fuertes No hay resultados claros que permiten separar causas de efectos Predicen la aparicin del liderazgo TEORIAS CONDUCTUALES Teoras que postulan que las conductas distinguen a los lderes de quienes no lo son. Estudios de la Estatal de Ohio Investigaciones realizadas a fines de la dcada de 1940, identificaron dos categoras que dan cuenta de casi toda la conducta del lder: La iniciacin de estructura: se refiera al grado en el que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. (asigna tareas especificas los miembros del grupo, espera que sus trabajadores mantengan niveles de desempeo definidos, insiste en que se cumplan los plazos) La consideracin: se describe como el grado en el que es probable que el lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por al confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de sus seguidores. Los lderes con altas calificaciones en ambas categoras tienden a conseguir de sus empleados un mayor desempeo y satisfaccin Estudios de la Universidad de Michigan Los objetivos de estos estudios (a fines de la dcada de 1940) eran: detectar caractersticas conductuales de los lderes que se relacionaran con las medidas del desempeo eficaz. Encontraron dos dimensiones de la conducta del lder:

Orientacin a los empleados: Destacan las relaciones entre las personas, se genera un inters especial por las necesidades de los individuos y se aceptan las diferencias entre ellos. Orientacin a la produccin: Destacan los aspectos tcnicos o de las propias tareas laborales.

A los lderes con orientacin a los empleados, se los asocia con una mayor productividad de grupo y satisfaccin laboral, en cambio en aquellos orientados a la produccin, se observa todo lo contrario. La rejilla gerencial o Rejilla del liderazgo (Blake y Mouton) Est basada en dos estilos: Inters por las personas e Inters por la produccin. Depender la posicin en la que se ubique, se encontrar el estilo de liderazgo. La rejilla muestra los factores dominantes de las ideas del lder con respecto a la obtencin de resultados. Estudios de Escandinavia Teniendo en cuenta las realidades dinmicas que se viven, unos investigadores de Suecia y Finlandia, dicen que los lderes eficaces deberan exhibir su comportamiento orientado al desarrollo. Lideres que le dan valor a la experimentacin, buscan nuevas ideas y generan e implantan cambios.Investigaciones realizadas a fines de la dcada de 1940, identificaron dos categoras que dan cuenta de casi toda la conducta del lder: TEORIAS DE LA CONTINGENCIA Modelo de Fiedler (Fred Fiedler) Propone que el desempeo eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del lder y el grado en el que la situacin le da el control.

Cmo identificar el estilo de liderazgo?: El autor del modelo considera que el xito del lder es su estilo bsico como individuo, para lo cual preparo el cuestionario del compaero menos preferido (CMP) con el que pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a las relaciones. Supone que el estilo de liderazgo de cada uno es fijo. Cmo definir la situacin?: Hay que corresponder al lder con la situacin. Fiedler identifico tres dimensiones de contingencia Relaciones entre el lder y los miembros: Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por el lder Estructura de la tarea: Grado en que las asignaciones de tareas estn estructuradas Posicin de poder: Se deriva de la ubicacin en el organigrama Correspondencia entre los lderes y las situaciones: Friedler dice que los lderes orientados a las tareas son mejores en situaciones de mucho o poco control, mientras que los lderes orientados a las relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de control moderado.

Teora de los recursos cognitivos (Fiedler y Garca- reformulacin de la teora original) Se centraron en la influencia del estrs como una desventaja situacional. Su esencial pasa por pensar al estrs como un enemigo de la racionalidad.

Teora situacional de Hersey y Blanchard En esta teora es importante tener en cuenta a los seguidores de los lideres, ya que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder, y la madurez de los mismos, teniendo en cuenta la medida en que las personas tienen la habilidad y la disposicin de cumplir con una tarea especifica. La relacin entre el lder y los seguidores, es como la del padre y el hijo. 4 comportamientos del lder (del ms directivo al ms liberal) Seguidor incapaz y no desea realizar una tarea, el lder debe dar instrucciones especificas y claras Seguir incapaz pero est dispuesto a realizar la tarea, el lder tiene que demostrar, en primera medida, orientacin a la tarea y luego a las relaciones para convencer al subordinado. Seguidor capaz pero no quiere hacer las cosas, el lder recurre a un estilo de apoyo y participantes Seguidor capaz y dispuesto, el lder no tiene que hacer mucho Teora del intercambio de lder y miembros El lder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo. Confa en ellos, les presta atencin y son privilegiados. La teora propone que al principio de la interaccin el lder elige si el seguidor ser de su ncleo de confianza o no, y en funcin a eso la relacin entre ambos se mantiene estable. Se supone que son elegidos por semejanza a los lideres Teora de la trayectoria a la meta (Robert House) Su esencia es que el trabajo del lder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las de la organizacin. 4 comportamientos de liderazgo: El lder directivo: le muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo y da los lineamientos del mismo. El lder que apoya: es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. El lder participativo: consulta con sus seguidores y escucha sugerencias El lder orientado a lo logros: establece metas rigurosas y espera el cumplimiento de sus seguidores. Esta teora adems propone dos variables que moderan la relacin entre el comportamiento del lder y los resultados: Fuera del control del empleado (estructura, sistema de autoridad formal, y el grupo de trabajo) Dentro de sus caractersticas personales (control, experiencia, habilidades) Modelo de participacin del lder (Vroom y Yetton)

Este modelo relaciona el comportamiento del lder y la participacin en al toma de decisiones. Originalmente, el modelo era normativo, haba que seguir un grupo de normas para determinar la forma de participacin en la toma de decisiones. Era, bsicamente, un rbol de decisiones. La revisin del modelo lleva a la inclusin de ms variables a tener en cuenta en el modelo de toma de decisiones.

CAPITULO 12 Temas Contemporneos del Liderazgo

Dirigimos nuestra atencin en principio al tema de la confianza. Recientes estudios prueban que la confianza es la base del liderazgo. Si los seguidores no confan en sus lderes, no respondern a los intentos de stos por influir en ellos CONFIANZA, LOS CIMIENTOS DEL LIDERAZGO La confianza es la esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. Los dos elementos ms importantes de nuestra definicin son que implican familiaridad y riesgo. La frase esperanza positiva asume que hay conocimiento y familiaridad de la otra parte. La confianza es un proceso que se da en el tiempo y se basa en muestras de relevantes experiencias. Tarda en formarse, se fortalece gradualmente y se acumula. La expresin de forma oportunista se refiere al riesgo y la vulnerabilidad de cualquier relacin de confianza. Por naturaleza, la confianza deja abierta la posibilidad de sufrir decepciones; pero la confianza no es por s misma correr riesgos, sino una disposicin a correrlos. Dimensiones de la confianza

Integridad: atae a la honestidad y veracidad. Evala que tan confiables es el otro (carcter moral y honestidad bsica) Competencia: abarca las habilidades y conocimientos tcnicos e interpersonales del individuo. Se necesita creer que la persona posee las capacidades y destrezas para poder seguirla. Congruencia: se relaciona con qu tanto se puede depender de un individuo; qu tan previsible y de buen juicio es al manjar una situacin. La incongruencia entre palabras y actos reduce la confianza. Lealtad: es la disposicin a defender y das la cara por otra persona. Franqueza: Es posible confiar en que una persona dir toda la verdad?

Confianza y liderazgo La confianza es un atributo fundamental vinculado al liderazgo. Cuando la confianza se rompe, puede tener consecuencias graves en el desempeo de un grupo. Cada vez se hace ms evidente que es imposible dirigir personas que no confan en uno. Cuando los seguidores confan en su lder, estn dispuestos a hacerse vulnerables a los actos de ste, seguros de que no abusar de sus derechos e intereses. La eficacia de gerentes y lderes depende de su capacidad de ganarse la confianza de sus seguidores. Tipos de Confianza:

Confianza por disuasin: las relaciones ms frgiles se basan en este tipo de confianza y una falta o incongruencia pueden destruirlas. Es la confianza basada en el miedo a las

represalias si sta se retira. Los individuos son seguidores porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones. Funciona slo en la medida en que es posible aplicar un castigo. Confianza por conocimiento: la mayora de las relaciones en una organizacin se arraigan en la confianza por conocimiento. Es la confianza basada en la previsibilidad del comportamiento. La previsibilidad favorece la confianza, incluso si previsiblemente el otro no es de fiar, porque las formas en que traicionar la confianza pueden ser pronosticadas. Cuanto ms trato y comunicacin se tenga con alguien ms se genera esta forma de confianza y ms se depende de ella. En lo laboral, las relaciones gerente-subordinados generalmente se basan en el conocimiento. Confianza por identificacin: el plano superior de confianza se alcanza cuando hay una conexin emocional entre las partes. Es la confianza basada en la comprensin mutua y el aprecio de los deseos del otro. En este plano los controles son mnimos, existe una lealtad incuestionables.. Es la confianza ideal al que aspiran los gerentes en los equipos, que los integrantes se sientas tan seguros y confiados de los dems, que los anticipen y que acten libremente en su ausencia.

LOS LDERES COMO CANALIZADORES DEL SIGNIFICADOS Los lderes son los individuos que definen la realidad de la organizacin mediante la articulacin de una visin. Son administradores de significados. Los lideres influyen en como se ven y se entienden los acontecimiento a travs de Contextualizacin, que es utilizar el lenguaje para manjar el significado. Presentaremos tres teoras del liderazgo que retratan a los lderes como personas que usan palabras, ideas y su presencia para alentar a las tropas". 1. Liderazgo carismtico: Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo, heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Los lderes carismticos influyen en sus seguidores articulando una visin atractiva, comunicando expectativas de desempeo sobresaliente y expresando su confianza en que los seguidores pueden lograrlo, con lo que fortalece su autoestima y su seguridad personal. Transmite adems con palabras y actos un conjunto de valores y con su comportamiento pone el ejemplo para que lo imiten, haciendo sacrificios personales y mostrando su valor y convencimiento en el logro de la visin. As, los lderes carismticos demuestran generar motivacin, esfuerzos adicionales y satisfaccin en sus seguidores. Caractersticas fundamentales de los lderes carismticos: Visin y articulacin: tienen una visin que supone un futuro mejor y muestran la importancia de la misma Riesgos personales: asumen riesgos, incurren en costos y se sacrifican por la visin Sensibilidad al entorno: evalan limitaciones y recursos del entorno para el cumplimiento de al visin Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: perciben las capacidades de los dems y atienden a sus necesidades e intenciones Comportamiento poco convencional: actan de manera novedosa e innovadora 2. Liderazgo transformacional: Como se explic en el Captulo 11, la mayora de las teoras se ocuparon de los lderes transaccionales, que guan y motivan a sus seguidores en direccin a las metas aclarando los

papeles y las tareas. Tambin hay otros lderes que inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses personales por el bien de la organizacin y que llegan a tener un efecto profundo y extraordinario en ellos. stos son los lderes transformacionales, que prestan atencin al desarrollo individual de sus seguidores y son capaces de excitarlos, inspirarlos y estimularlos para que se esfuercen para lograr las metas del grupo. El liderazgo transformacional parte del transaccional y es ms que el carismtico. Caractersticas fundamentales de los lderes transformacionales: Carisma: dan una visin y un sentido de misin, infunden orgullo y se ganan el respeto y la confianza Inspiracin: comunican esperanzas elevadas, expresan propsitos importantes de forma sencilla Estmulo Intelectual: promueven inteligencia, racionalidad y solucin de problemas Inters Personalizado: atienden a lo personal, tratan individualmente a cada empleado , dirigen y aconsejan 3. Liderazgo visionario: Es la capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y creble de futuro de la organizacin o de la unidad de la organizacin que crece y mejora a partir del presente. Inicia el futuro a partir de la convocatoria de habilidades, talentos y recursos para que acontezca. Caractersticas fundamentales de los lderes visionarios: Capacidad de explicar la visin a los dems: comunicar eficientemente la visin escrita y oralmente Capacidad de expresar la visin con el comportamiento: conducirse con coherencia que transmitan y refuercen la visin Capacidad de extender la visin a todos los contextos de liderazgo: ordenar las actividades para que la visin se aplique a todas las situaciones, todos los niveles y todos los sectores de la organizacin. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO Estudios recientes demuestran que la inteligencia emocional (IE), ms que el comportamiento individual (CI), la destreza o cualquier otro individua, es el pronosticador de quin se levanta como lder. Sin IE, una persona puede tener una capacitacin sobresaliente, una mente muy analtica, una visin de largo plazo y un caudal inacabable de ideas estupendas y an as no lograr ser un gran lder. Lo que hace que un individuo se desempee de manera excepcional es la posesin se cinco componentes. Componentes de la IE: Conciencia: mostrar confianza, tener autocrtica, hacer evaluaciones realistas y objetivas Administracin personal: ser confiable e integro, ser abierto al cambio y mostrarse seguro Motivacin: tener gran impulso por la realizacin, optimismo y compromiso con la organizacin Empata: pericia para formar y retener a las personas talentosas, sensibilidad a otras culturas y servicio al clientes internos y externos Habilidades sociales: capacidad para encabezar el cambio, dotes de persuasin y habilidad para dirigir y formar equipos FUNCIONES DEL LIDERAZGO CONTEMPORNEO

El efecto que los lderes generan en su equipo, la posibilidad de transformarse en mentores y la transmisin de liderazgo a sus seguidores, son temas que merecen un anlisis desde las funciones del liderazgo. Liderazgo del equipo: El reto de los gerentes es poder pasar desde el liderazgo tradicional, al liderazgo de equipos. Para ello, se tiene que entender que la paciencia para compartir informacin, confiar en los dems, ceder autoridad y saber cundo intervenir, son factores fundamentales. Las prioridades o funciones especficas estn relacionadas con ser enlaces externos del equipo, solucionar problemas, administrar el conflicto, entrenar y coachear (manejar expectativas y funciones, ensear, apoyar, alentar y hacer lo necesario para que los integrantes aumenten su desempeo en el trabajo).

Funciones del mentor: Un mentor es un empleado mayor que patrocina y apoya a un empleado con menos experiencia. Los buenos mentores son netamente buenos maestros. La funcin del mentor es ejercer una tutora, comprender, entrenar, asesorar y patrocinar. Es hacer que sus protegidos desarrollen sus habilidades a travs de los consejos, la confianza y la transmisin de la experiencia. Adems, como patrocinadores, invierten en su protegido, hacen poltica para hacer conocer sus logros, para que les den asignaciones de resultados visibles y que los recompensen con aumentos y ascensos. El beneficio de ser lder mentor tiene que ver con la satisfaccin del lder de transmisin de la experiencia y los conocimientos; adems los protegidos son un recurso excelente para relevar informacin de los niveles inferiores y as anticiparse a cualquier problema. Liderazgo de uno mismo: Es el proceso mediante el cual los individuos controlan su propia conducta. Las premisas del liderazgo de uno mismo son que las personas sean responsables, capaces y listas para ejercer su iniciativa sin las restricciones externas. Los lderes eficaces, ensean a sus seguidores a dirigirse ellos mismos.; para lograrlo fomentan en los dems la capacidad de liderazgo y alientan a sus seguidores para que ya no dependan de lderes formales que los dirijan y motiven. Con la creciente popularidad del Trabajo en Equipo, el liderazgo de uno mismo fue cobrando mayor importancia. Para formar lderes que se dirijan solos, los lderes deben:

Ejemplificar el liderazgo de uno mismo Alentar a los empleados para que fijen sus metas Estimular el hbito de recompensarse e incrementar las conductas deseadas Crear hbitos de pensamiento positivo Crear un ambiente de liderazgo positivo Alentar la autocrtica

LIDERAZGO MORAL El liderazgo no es ajeno a los valores. La tica y la moral hacen fortalecen las bases del liderazgo. Los lderes transformacionales o visionarios fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambar las actitudes y conductas de sus seguidores. Los lderes inmorales se valen de su carisma para acentuar el poder sobre sus dirigidos hacia fines egostas. LIDERAZGO EN LNEA

Hasta ahora, nos hemos referido al liderazgo bsicamente para situaciones en persona y verbales, pero la realidad es que muchos de los gerentes actuales estn enlazados por redes en lugar de proximidad fsica. Sabemos que los mensajes comunican ms que la informacin superficial, por ejemplo confianza, o desconfianza, estatus, conducta de apoyo o reproche, instrucciones firmes o cordialidad, esto obliga a los lderes a prestar ms atencin por que en las comunicaciones digitales escritas las barreras de la comunicacin pueden acentuarse. Aunque las comunicaciones en red son un canal relativamente nuevo, tambin es poderoso. Por ende, el anlisis nos lleva a la conclusin de que, para los gerentes, las capacidades de trato personal se deben extender tambin a la habilidad de comunicar a travs de la pantalla afecto, emocin, confianza, liderazgo y leer en los mensajes las emociones de los dems. OBJECIONES AL CONSTRUCTO DEL LIDERAZGO Ciertas investigaciones objetan las funciones que en general se lo ha dado al concepto de Liderazgo. Liderazgo por atribucin Cuando una organizacin tiene un desempeo extremadamente negativo o positivo, la gente se inclina a hacer atribuciones de liderazgo para explicarlo. Es decir que, muchas veces sin tener que ver en ello, se le atribuyen a los lderes los resultados positivos o negativos de la organizacin. La explicacin terica refiere al liderazgo por atribucin que es la nocin de que el liderazgo no es ms que un atributo que la gente hace sobre ciertos individuos. Segn esta teora entendemos que lo que importa para ser un lder eficaz, es proyectar la apariencia de ser un lder, en lugar de centrarse en los logros reales. Sustitutos y neutralizadores del Liderazgo Otras teoras afirman que el liderazgo no siempre es importante, por el contrario, demuestran que en ciertas ocasiones es irrelevante. Ciertas variables de los individuos, los puestos y las organizaciones sustituyen o neutralizan el liderazgo. Caractersticas Individuo Liderazgo orientado a relaciones Experiencia/capacitacin Sin efecto Profesionalismo Sustitucin Indiferencia a Neutraliza recompensas Tarea muy estructurada Sin efecto Auto retroalimentacin Sin efecto Satisfaccin intrnseca Sustitucin Metas explcitas Sin efecto Reglas y procesos rgidos Sin efecto Grupos cohesionados Sustitucin Liderazgo orientado a tareas Sustitucin Sustitucin Neutraliza Sustitucin Sustitucin Sin efecto Sustitucin Sustitucin Sustitucin

Puesto Organizacin

*Nota: de lo expuesto, es importante reconocer que el liderazgo es otra variable fundamental de nuestro Modelo del Comportamiento Organizacional (CO), que en muchas ocasiones explica en buena parte la productividad, los resultado y el desempeo de los individuos y las organizaciones, pero en otras, aporta poco a esos fines DESCUBRIMIENTO Y FORMACION DE LDERES EFICACES Teniendo en cuenta, entonces, la importancia de los lderes para nuestro Modelo, debemos considerar fundamental el esfuerzo que la organizacin debe dedicar a la Seleccin y

Capacitacin de los individuos para proyectar estratgicamente la visin y el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

CAPITULO 13
PODER Y POLTICA
1 Parte PODER El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin. As, hay que saber cmo se adquiere y se ejerce para comprender totalmente el comportamiento organizacional ya que es una realidad cotidiana dentro de las organizaciones. Conocindolo estaremos en mejor condicin de aplicar nuestros conocimientos para ser administradores eficaces. DEFINICIN DE PODER El poder en la capacidad que tiene un individuo de influir en la conducta de otro de forma tal que ste acte en concordancia con los deseos del primero. Esta definicin implica cierta dependencia del segundo sobre le primero, de manera que cuanto ms dependa, ms poder tendr el primero sobre el segundo. Pero esta dependencia se puede debilitar, y consecuentemente se debilitar el poder (ej. Cuando el hijo es mayor de edad y se va de su casa paterna, la relacin de pode padre-hijo se debilita). COMPARACIN DE LIDERAZGO Y PODER Ambos conceptos estn muy relacionados. Los lderes usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. Quiz una diferencia sea que el poder descansa en la tctica para ganarse simplemente la obediencia de los dems mientras que en el liderazgo esta obediencia tiene el apoyo del grupo ya que es reconocida como legtima. BASES DEL PODER Podemos distinguir dos fuentes del poder: formal y personal. Cada una contiene categoras que es preciso identificar. Poder Formal Se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organizacin y emana de la capacidad para obligar o recompensar, de la autoridad formal o del control de la informacin.

Poder Coercitivo: Se funda en el miedo y en la amenaza de aplicar castigos. Poder de Recompensa : Opuesto al coercitivo. Las personas se pliegan a los deseos del otro cuando
esto les acarrea beneficios. Ej. El poder de quien distribuye recompensas. Poder Legtimo: La posicin que se ocupa dentro de una estructura legitima la influencia sobre los dems que estn debajo. Implica la aceptacin y reconocimiento de quien lo detenta. Poder de la Informacin: Quien posee informacin tiene el poder de dirigir y controlar el comportamiento de los que la necesitan.

Poder Personal No es necesario ocupar una posicin para tener poder, sino que puede derivar de las caractersticas de cada individuo: pericia, carisma, etc.

 Poder del Experto: Se ejerce gracias a la habilidad o conocimiento personal acerca de una
determinada materia, el experto en algo.

Poder Referente: Es identificarse con una persona que tiene caractersticas deseables, a quien quiero
y admiro. Poder Carismtico: Es una extensin del anterior que surge de la personalidad y del estilo de trato interpersonal del individuo, como ser un hroe.

DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER Tiene que ver con lo que el influenciado necesita. Esto genera una relacin de dependencia. Si no lo necesito entonces no dependo de nadie. Esto aumenta si el recurso necesario es adems insustituible y escaso.

TCTICAS DEL PODER Cmo se materializa el poder en acciones concretas frente a los dems?. Segn un estudio realizado, existen siete tcticas para lograrlo:

Razn: Datos para presentar las ideas de manera racional. Amistad: Halagos y actitud amigable al pedir algo. Coalicin: Obtener el apoyo de otras personas que nos respalden. Negociacin: Ceder a cambio de algo. Asertividad: Ser directo y concreto en lo que se pide haciendo hincapi en las reglas. Autoridad Mayor. Obtener el apoyo de niveles superiores que nos respalden. Sanciones. Aplicar castigos y recompensas.
Las personas (empleados) no responden a las siete tcticas de igual manera. De todas formas la eleccin de las tcticas no nica ni permanente: depender de la persona, del contexto, del interlocutor, del objetivo, etc. EL PODER EN LOS GRUPOS: COALICIONES Este mtodo es formar un grupo informal unido por la persecucin del mismo objetivo: la unin hace la fuerza. Si el grupo le concede gran valor a la cooperacin y el compromiso, ser ms fcil armar coaliciones que en un entorno individualista. A la vez, esta facilidad depender de la naturaleza de la tarea: si estas son interdependientes, ms factible ser la formacin de coaliciones. HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO Se refiere a cualquier actividad indeseada de orden sexual que afecte el empleo de una persona, comnmente conocida como acoso. En estas circunstancias el poder es central para entender el hostigamiento, en donde la relacin es desigual y le otorga a la persona que hostiga el poder de obligar. Este poder va ms all de un poder legtimo, y se refiere simplemente a la influencia que por determinadas circunstancias pueda ejercerse sobre la persona hostigada. Esto es ilegal. 2 Parte POLTICA POLTICA: EL PODER EN ACCIN Cuando en una organizacin se materializa el poder en actos, se dice que la persona hace poltica. Podemos definir la conducta poltica como las actividades que no se requieren como parte de la funcin formal en la organizacin pero que ejercen una influencia en la distribucin de ventajas o desventajas en la empresa.: quejarse con el supervisor, saltar la cadena de mandos, formar coaliciones, obstruir polticas o decisiones organizacionales por apego excesivo a las reglas, etc. Siempre existir poltica dentro de las organizaciones ya que siempre existirn conflictos producto de los presupuestos de cada departamento, asignacin de espacios, responsabilidad de los proyectos, ajustes salariales, etc. Esto requiere dirimirse a travs de conductas que denominamos polticas. No todas las personas hacen poltica. Esto depende de las caractersticas personales como as tambin de los ambientes internos de las organizaciones que facilitan el surgimiento de estas conductas. Pero hay algo que debemos asegurar: que las polticas dentro de una organizacin no deben ser contrarias a la misma organizacin ni a la moral.

CAPITULO 14

CONFLICTO Y NEGOCIACIN
1 Parte CONFLICTO DEFINICIN DE CONFLICTO Definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa. 1. TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS Teora tradicional: para esta teora, los conflictos son considerados dainos y hay que evitarlos. Se califican como resultados disfuncionales producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Puesto que hay que evitar todos los conflictos, basta dirigir la atencin a las causas de los conflictos para corregir lo que funciona mal de modo que mejore el desempeo del grupo y de la organizacin. Teora de las relaciones humanas: asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta corriente aboga por aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminarlos y hasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeo del grupo. La postura de las relaciones humanas domin las teoras de los conflictos desde finales de la dcada de 1940 hasta mediados de la de 1970. Teora interaccionista: alienta los conflictos con el argumento de que un grupo armonioso, pacfico, callado y cooperador tiende a volverse esttico, aptico e insensible a las necesidades de cambio e innovacin." Por tanto, la mayor aportacin de la teora interaccionista es que incita a los lderes a mantener un estado mnimo y continuo de conflictos, apenas suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocrtico.

2. CONFLICTOS FUNCIONALES O DISFUNCIONALES Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo; son los conflictos funcionales que son formas constructivas. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el desempeo del grupo, los disfunconales, que son formas destructivas de conflictos. Para distinguir a los conflictos funcionales de los disfuncionales hay que contemplar el tipo de conflicto: Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas del trabajo; aquellos que son de intensidad escasa o moderada tienen un efecto positivo constante en el desempeo del grupo porque estimulan la discusin de las ideas que ayudan al grupo a desempearse mejor. Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales: casi siempre son disfuncionales dado que las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensin mutua, lo que obstaculiza la realizacin del trabajo. Los conflictos por los procesos se relacionan con la forma de hacer el trabajo. Para que los conflictos por los procesos sean productivos, stos deben ser ligeros. Las discusiones intensas sobre quin debe hacer qu se vuelven disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre los roles de tarea, aumentan el tiempo en que se completan las tareas y lleva a los integrantes a trabajar con fines opuestos.

3. EL PROCESO DEL CONFLICTO Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial. La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que surja un conflicto. No conducen forzosamente a l, pero es necesaria una de estas condiciones para que aflore:

Variables de Comunicacin: diferentes connotaciones de las palabras, jerga, intercambio

insuficiente de informacin y ruido en el canal son barreras para la comunicacin y condiciones antecedentes potenciales de conflictos. Variables de Estructura: con el trmino estructura comprendemos variables como el tamao del grupo, grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros, lmites claros, compatibilidad de miembros y metas, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos. Variables personales: Abarcan los sistemas de valores de los individuos y las caractersticas de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales. Etapa II: Cognicin y Personalizacin. El hecho de que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado. Es en el plano de lo sentido en el que los individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Esta etapa es importante porque es en la que se definen los temas en conflicto. Etapa III: Intenciones Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. Muchos conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra las intenciones equivocadas. Principales intenciones de manejo de conflictos: Competencia: Deseo de satisfacer los intereses propios, cualesquiera que sean las repercusiones en otras partes del conflicto. Colaboracin: Las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de todos. Evasin: Deseo se alejarse o suprimir los conflictos. Cesin: Disposicin de una parte en un conflicto a poner los intereses de su oponente antes que los suyos. Etapa IV: Conducta. En esta etapa los conflictos se vuelven visibles. La etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condicin de estmulo independiente de las intenciones. Como resultado de errores de clculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se desvan de sus intenciones originales. Etapa V: Resultados. La dialctica de accin y reaccin entre las partes en conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser: Resultados funcionales: el conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio. Resultados disfuncionales: se retarda la comunicacin, se reduce la cohesin del grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. En casos

extremos, los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia. 2 Parte. NEGOCIACION DEFINICION DE NEGOCIACION Definimos negociacin como un proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio. 1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION: Negociacin distributiva: opera en condiciones de suma cero; es decir, que cualquier ganancia de una parte, es a expensas de la otra y viceversa. Se pretende dividir una cantidad fija de recursos; es una situacin de ganar y perder.

Negociacin integradora: parte de la suposicin de que hay uno o ms acuerdos que pueden dar una solucin en la que todos ganen. Esta modalidad de negociacin establece relaciones duraderas entre las partes y facilita la colaboracin en el futuro.

2. PROCESO DE NEGOCIACION:
I. Preparacin y Planeacin: Reunir la informacin concerniente a la naturaleza del conflicto, a los antecedentes que desembocaron en la negociacin, quienes estn involucrados y cul es su impresin del conflicto, y que quieren obtener las partes en la negociacin. Una vez reunida la informacin puede ser utilizada para planear una estrategia, como parte de la misma se debe determinar la mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN), tanto la suya como la de su oponente, que determina el valor mnimo aceptable en la negociacin de un acuerdo. Definicin de reglas bsicas: En esta fase las partes tambin intercambian sus propuestas y demandas iniciales. Quines van a negociar? En dnde? Qu plazos se fijarn? A qu temas se limitar la negociacin? Habr un procedimiento para destrabar las plticas si se estancan? Aclaracin y Justificacin Las partes explicarn, ampliarn, aclararn, reforzarn y justificarn sus demandas originales. Esta parte no tiene que ser de confrontacin, sino que es una oportunidad para informarse y aprender uno del otro sobre los asuntos que se estn negociando, por qu son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales. Negociacin y resolucin de problemas: Es aqu donde ambas partes tienen que hacer las concesiones. Conclusin e implantacin Formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo.

II.

III.

IV. V.

3. TEMAS DE NEGOCIACIN Funcin de las caractersticas de personalidad En las evaluaciones generales de la relacin entre personalidad y negociacin se encuentra que las caractersticas de personalidad no tienen un efecto significativo directo ni en el proceso de la negociacin ni en sus resultados. Esta conclusin es importante, pues indica que hay que enfocarse

en los asuntos y los factores de la situacin en cada negociacin y no en la personalidad del oponente. Diferencias de gnero en las negociaciones Las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellas mismas como negociadoras son bastante diferentes que las de los hombres. Las mujeres que tienen puestos gerenciales se muestran menos confiadas al anticipar una negociacin y se sienten menos satisfechas con su desempeo al terminar el proceso, aunque su desempeo y sus resultados sean equivalentes a los obtenidos por hombres.

Diferencias culturales en las negociaciones: Los estilos de negociar varan claramente con las culturas nacionales. El contexto cultural de la negociacin influye significativamente en la cantidad y el tipo de preparacin para una negociacin, el nfasis relativo en el trabajo o en las relaciones personales, las tcticas seguidas y hasta en el lugar donde se celebren las negociaciones. Negociaciones con terceros: Ocasionalmente individuos o representantes de grupos llegan a un punto muerto y no consiguen resolver sus diferencias en las negociaciones directas. En tales casos, acuden a un tercero que los ayude a encontrar una solucin. Este tercero cumple cuatro funciones bsicas: Mediador: Tercero neutral que facilita una solucin negociada mediante razonamientos, persuasin y sugerencias de alternativas. Arbitro: Tercero en una negociacin que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. Conciliador: Tercero confiable que ejerce un vnculo de comunicacin informal entre el negociador y el oponente. Consultor: Tercero imparcial con destrezas en el manejo de conflictos que trata de facilitar la solucin creativa de un problema mediante la comunicacin y el anlisis.

Captulo 19 Robbins
Cada vez ms organizaciones actuales enfrentan un ambiente dinmico y cambiante que las obliga a adaptarse. Se trata de cambiar o morir. Existen 6 fuerzas de cambio: naturaleza de la fuerza de trabajo, tecnologa, crisis econmicas, competencia, tendencias sociales y poltica mundial. Las organizaciones exitosas sern aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia. Sern veloces, flexibles y van a necesitar una fuerza laboral igualmente flexible y sensible que se adapte a las condiciones. Las tendencias sociales no son estticas, sino que fluyen constantemente. Cambio es hacer las cosas de otra manera. Algunas organizaciones tratan el cambio como accidentales, a nosotros nos interesan las actividades de cambio proactivas y con un propsito. De esto se trata el cambio planeado (actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta). Las metas de este cambio son 2: busca mejorar la capacidad de la organizacin de adaptarse a las alteraciones del entorno y modificar el comportamiento de los empleados. Para que una organizacin sobreviva, debe responder a los cambios del entorno. Los agentes del cambio son los responsables de dirigir las actividades de cambio en las organizaciones. Cuando se trata de cambios importantes la direccin prefiere contratar los servicios

de consultores externos que presten asesora y ayuda. Estos ofrecen un punto de vista objetivo y son proclives a emprender cambios ms drsticos. En cambio, los gerentes y expertos internos cuando toman el papel de agentes de cambio, son ms considerados, tal vez porque tienen que convivir con sus actos. En cierto sentido es positivo que los individuos y las organizaciones se resistan al cambio, ya que confiere un grado de estabilidad y previsin del comportamiento. Esta tambin puede originar conflictos funcionales. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mas fcil para la administracin enfrentar la abierta e inmediata, y es mas difcil manejar la implcita o retrasada. La resistencia implcita es ms sutil y por lo tanto es ms difcil reconocerla. Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidad y necesidades. Hay cinco razones de por qu los individuos se resisten al cambio: hbitos, seguridad, factores econmicos, miedo a lo desconocido y procesamiento selectivo de la informacin (se relaciona con las percepciones). Por su propia naturaleza las organizaciones son conservadoras, se resisten a los cambios. Hay seis fuentes de resistencia organizacional: inercia estructural (cuando la organizacin enfrenta un cambio la inercia acta como contrapeso para conservar la estabilidad), enfoque limitado en el cambio, inercia de los grupos (las normas de los grupos actan como restricciones al cambio), amenaza a la destreza, amenaza a las relaciones establecidas de poder y amenaza a la asignacin establecida de recursos. Existen 6 tcticas para que los agentes manejen la resistencia al cambio: Educacin y comunicacin: antes de emprender un cambio hay que incorporar al proceso de decisin a quienes se oponen, su participacin aminora la resistencia. Puede ocurrir que la solucin sea mala y adems se gasta mucho tiempo. Facilitacin y apoyo: Los agentes ofrecen una gama de medidas de apoyo para vencer la resistencia. pare vencer el miedo y la angustia de los empleados se recurre a asesoramiento y terapia, capacitacin en nuevas destrezas o un periodo breve de ausencia paga. Consume mucho tiempo, es cara y su implantacin no ofrece ninguna seguridad de xito. Negociacin: Se canjea algo de valor por una reduccin en la oposicin. Puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Manipulacin y cooptacin: La manipulacin atae a los intentos de ejercer una influencia encubierta. Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms atractivos, esconder la informacin indeseada. La cooptacin se trata de comprar a los cabecillas de los focos de los adversarios dndoles un papel importante en la decisin del cambio. Ambas son formas fciles y baratas, pero puede salir mal. Coercin: Es la aplicacin directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten. Es ms probable que el cambio venga de agentes nuevos en la organizacin. Esto se debe a que ste es una amenaza al estatus y posicin de los viejos empleados que ya alcanzaron un puesto superior. Modelos de las tres etapas de Lewin Para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas: descongelamiento del estado de las cosas, movimiento a un nuevo estado y recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. Para alejarse del estado de equilibrio (status quo) es necesario descongelar, lo que se consigue de tres maneras: fuerzas impulsoras (alejan la conducta del status quo) pueden ser incrementadas, fuerzas restrictivas (estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio) o combinar las dos fuerzas. Una vez realizado el cambio de la consolidacin, si sta es exitosa, la nueva situacin necesita ser recongelada para que perdure al paso del tiempo. El objetivo del recongelamiento es estabilizar la nueva situacin compensando las fuerzas impulsoras y restrictivas.

La investigacin de la accin es un proceso basado en el acopio sistemtico de datos y seleccin de una accin de cambio fundada en lo que indica el anlisis de los datos. Su importancia radica en que proporciona una metodologa cientfica para manejar el cambio planeado. El proceso de investigacin de la accin consta de 5 pasos: diagnostico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin. La investigacin a la accin incluye la participacin exhaustiva de los objetivos del cambio y trae por lo menos dos beneficios para la organizacin. Primero se centra en los problemas y segundo, cuando los empleados han participado de la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio adquiere un mpetu propio. Desarrollo organizacional (DO) Es un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanos y democrticos, para mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los empleados. El paradigma DO valora el crecimiento de los individuos y la organizacin, los procesos de colaboracin y participacin y un espritu de indagacin. Pone un acento fuerte en la colaboracin. Las iniciativas del DO se basan en los siguientes valores: respeto por las personas, confianza y apoyo, distribucin de poder, confrontacin y participacin. Tcnicas del DO para producir cambios Entrenamiento de la sensibilizacin: Grupos de entrenamiento que pretenden cambiar la conducta mediante una interaccin no estructurada. Los miembros se renen para hablan de ellos mismos y de los procesos. Se busca mejorar la relacin entre los individuos, como la confianza, la capacidad de escuchar, etc. Retroalimentacin por encuestas: Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre percepciones de los miembros, sigue un anlisis y se proponen soluciones. Consultora de procesos: Un consultor ofrece al cliente conocimientos sobre lo que pasa en su entorno, dentro de la empresa y otras entidades; identifica procesos que hay que mejorar. No resuelve problemas, sino que funciona como gua u orientador. Su especialidad es el diagnstico y el establecimiento de una relacin de asistencia. Construccin de equipos: Utiliza actividades de alta integracin de grupo para incrementar la confianza y franqueza entre los miembros. Las actividades consideradas en la construccin de equipos comprenden la fijacin de metas, establecimiento de relaciones interpersonales entre los miembros, anlisis de roles para aclarar la funcin y las responsabilidades de cada cual y anlisis de los procesos de equipo. Desarrollo intergrupal: Busca cambiar actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros. Los grupos preparan listas de percepciones, de los otros grupos, de cmo creen que ste los percibe. Luego se intercambian las listas y se analizan las semejanzas y diferencias. Por ltimo se pasa a la fase de integracin, en la que todos juntos conciben soluciones para mejorar las relaciones entre los grupos. Investigacin de apreciacin: Investigacin para determinar las cualidades distintivas y fortalezas especiales de una organizacin, las cuales pueden aprovecharse para mejorar el desempeo. Este mtodo se enfoca en los xitos ms que en los problemas. Este proceso cuenta de 4 etapas: descubrimiento, ensoacin, diseo y destino. Innovacin: Es una clase especial de cambio; es una nueva idea aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Fuentes de la Innovacin: Las variables estructurales son las fuentes potenciales ms estudiadas. Las estructuras orgnicas ejercen una influencia positiva en la innovacin. Tambin la antigedad en la administracin esta asociada con sta. La escasez de recursos la fomenta. La comunicacin entre unidades es mucha entre organizaciones innovadoras. Estas tambin tienen culturas semejantes, alientan la experimentacin, recompensan xitos y fracasos y celebran las equivocaciones. Promueven la capacitacin y el desarrollo de sus miembros, les ofrecen mayor seguridad laboral y los alientan a que se vuelvan campeones del cambio. Campeones de cambio: Individuos que adoptan una innovacin y promueven la idea en forma activa y entusiasta, consiguen apoyo, superan resistencia y se aseguran de que se ponga en prctica.

Organizacin de aprendizaje: es aquella que adquiri la capacidad continua de adaptarse al cambio. Estas se valen del aprendizaje de doble nudo (cuando se detecta un error, se corrige de manera que se modifiquen los objetivos, polticas y rutinas normales de la organizacin). Se trata de una organizacin en la que las personas dejan de lado sus viejas formas de pensar aprenden a abrirse unas a otras, comprenden el real funcionamiento de la institucin, trazan un plan o visin con el que todos estn de acuerdo y colaboran para materializar la visin. Este tipo de organizacin es el remedio para tres problemas fundamentales: fragmentacin, competencia y reactividad. Para que una organizacin sea de aprendizaje, los administradores pueden establecer una estrategia, redisear la estructura de la organizacin o reformar su cultura. La administracin del conocimiento (AC) es un proceso de organizar y distribuir lo que sabe la organizacin para que la informacin correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno. Cuando se hace bien proporciona a la organizacin una ventaja competitiva y un aumento en el desempeo. La organizacin debe facilitar el acceso a la informacin, tiene que crear una cultura en la que se apoye y premie el compartir y debe motivar a los empleados para que compartan sus conocimientos. La AC no sirve si no se fomenta el compartir. El estrs es una condicin dinmica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad, restriccin o exigencia relacionada con lo que desea y de lo cual el resultado le parece incierto o importante. No es necesariamente malo, aunque por lo general se trata en un contexto negativo. Se asocia con restricciones y demandas. Las primera impiden hacer lo que uno desea y las segundas se refieren a la carencia de algo que uno quiere. Para que el estrs potencial se haga real debe percibirse una incertidumbre sobre los resultados y stos deben ser importantes. Hay 3 orgenes potenciales de estrs: factores ambientales (incertidumbre poltica, econmica o tecnolgica); factores organizacionales (exigencias de tarea, de rol, personales, de la organizacin, liderazgo organizacional y etapa de la vida organizacional); y factores individuales (problemas familiares, econmicos y la personalidad). El estrs es un fenmeno que se acumula. Las personas responden diferente a las distintas situaciones de estrs. El estrs potencial no radica en condiciones objetivas, sino en la interpretacin que hace el empleado de ellas. Hay 6 variables que son moderadoras importantes del estrs: percepcin, experiencia laboral (la antigedad se relaciona negativamente con el estrs), apoyo social (las relaciones de trato personal con los compaeros amortiguan el impacto del estrs), la idea sobre el locus de control, eficacia personal (los individuos con una sensacin intensa de eficacia personal reaccionan menos negativamente al estrs), y hostilidad (sta aumenta notablemente el estrs de una persona y el riesgo de enfermedad cardaca). Consecuencias del estrs: sntomas fisiolgicos (jaqueca, hipertensin y enfermedad cardiaca) sntomas psicolgicos (ansiedad, depresin, reduccin de la satisfaccin laboral) y sntomas conductuales (productividad, ausentismo, rotacin). Un estrs moderado estimula el organismo y aumenta su capacidad de reaccionar. As los individuos desempean sus tareas mejor, ms intensamente o con ms rapidez. El estrs moderado en el largo plazo puede ser negativo. Demasiado estrs impone restricciones o exigencias inalcanzables en las personas, cuyo desempeo, como resultado, baja. Manejo del estrs Mtodos individuales: Un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir su estrs. Las estrategias que han resultado eficaces son, entre otras, adoptar tcnicas de administracin de tiempo, aumentar el ejercicio fsico, aprender a relajarse y extender la red de apoyo social (amigos, familiares, etc.). Mtodos organizacionales: Desde la organizacin se puede mejorar la seleccin de personal y la colocacin en los puestos, fijar metas realistas, redisear los puestos de trabajo, aumentar la participacin de los empleados, mejorar la comunicacin en la empresa, ofrecer das o semanas sabticas a los trabajadores y establecer programas corporativos de bienestar (programas respaldados por la organizacin que se centran en la condicin fsica y mental de los empleados). Las empresas que han instituido este ltimo tipo de programas han obtenido beneficios abundantes.

La capacitacin aumenta la eficacia personal y, por ende, reduce el estrs. Los individuos se desempean mejor cuando tienen metas concretas y estimulantes. Fijar metas puede reducir estrs, aparte motiva. El estrs laboral disminuye la satisfaccin general del trabajador.