Republica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Misin Sucre Aldea Jorge Hernndez Cabimas,

Edo. Zulia Programa Administracin y Gestin

La Organizacin como Entidad

Realizado Por: Maribel Rodrguez C.I: 10.086.622

Introduccin

Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.

Esquema

Introduccin La Organizacin como entidad 1.- Definicin de la Organizacin. Richard y otros 2.- Componentes de la Organizacin. Estructuras, procesos, objetivos y ambiente 3.- Algunas tipologas organizacionales. Actividad o giro. Origen del Capital. Magnitud de la empresa. Otros criterios Los conflictos en las organizaciones Conflictos individuales: Frustracin. Conflictos de intereses. Conflictos de papales Conflictos organizacionales: por la departamentalizacin. Por la jerarqua Conflictos emergentes: Conflicto de la organizacin formal informal. Incongruencia de status Resolucin de conflictos: resolucin de problemas vitales. Contemporizacin El cambio. Estrategias para el cambio. Proceso de cambio. Conclusin Bibliografa Anexos mutuos. Objetivos

LA ORGANIZACIN COMO ENTIDAD 1.- DEFINICIN DE LA ORGANIZACIN. RICHARD Y OTROS : Las organizaciones son unidades sociales -o agrupaciones humanas- deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. (Talcott Parsons, citado por amitai Etzioni) : Las organizaciones son una colectividad (entidad, grupo humano, no colectividad en el sentido de juda, gallega, rusa ,etc.) con lmites relativamente identificatorios, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicaciones y con sistemas coordinadores de alistamiento o reclutamiento de personal. Existen sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupan de actividades que, por lo general, se relacionan con una meta, objetivo o conjunto de fines. (Hall Richard) : Si logramos formalizar una estructura, si dejamos firmemente establecida la importancia del factor tecnologa, si no olvidamos nunca que cada hombre es diferente de todos los dems, que es un individuo, que debemos respetar su personalidad, si existe un sistema de relaciones dado por la sociedad, aceptado por la gente, que implica un intercomportamiento de los individuos, y si todos los elementos antes indicados se integran y relacionan, tendremos entonces un concepto de organizacin; (Vicente Perel y otros) : Nuestro objeto de estudio es cierto tipo de instituciones deliberadamente organizadas; se trata de conjuntos sociales por medio de los cuales los individuos tratan de alcanzas sus fines, estructurando para ello sus actividades como funciones diferenciadas, bajo ciertas normas suficientemente explicitadas. De tal manera, dicho grupo organizado se diferencia de otros agrupamientos por su carcter formal y continuo, por la definicin concreta de su campo de accin y de su medio ambiente interno. Dicho conjunto dispone de una personera o identificacin de manera que sus comportamientos

observables exceden a la mera sumatoria de las conductas individuales de sus componentes. (Jorge Etkin). : En sntesis la organizacin, constituye el objeto de estudio de la disciplina, administracin, y se conforma por el conjunto de elementos materiales, inmateriales, tecnolgicos y humanos, -ste ltimo indispensable para el desarrollo de la misma-, reunidos a travs del desempeo de una direccin para el logro de fines especficos, produciendo un efecto sinrgico.

2.-

COMPONENTES

DE

LA

ORGANIZACIN.

ESTRUCTURAS,

PROCESOS, OBJETIVOS Y AMBIENTE Componentes de la Organizacin. 1.- Tareas: El trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de divisin que origina la especializacin de actividades y funciones. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la Planeacin, y son la base de la Organizacin. Las Funciones se subdividen en Tareas. 2.- Personas: Cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin especfica del trabajo global. En principio, esa designacin debera tener en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, prctica y comportamiento de cada persona. 3.- Relaciones: Las relaciones son quizs el concepto ms importante en la funcin de organizacin, porque en un principio los diferentes autores solo se orientaban ms hacia la relacin entre los rganos componentes de la organizacin y entre las

personas, con relacin a su trabajo; pero actualmente se han preocupado tambin por otros aspectos como la relacin entre una persona y su trabajo, entre una persona y otras situadas en diversos sectores de la empresa, la relacin informal entre los participantes en situaciones fuera del trabajo, entre muchas otras. 4.- rganos: Las tareas y las personas se agrupan en rganos (que tambin reciben el nombre de Unidades Administrativas o Unidades Organizacionales), en la medida en que tengan caractersticas u objetivos semejantes. Los rganos se disponen en niveles jerrquicos y reas de actividades.

Estructura: Organizacin formal e informal La organizacin formal es la estructura planeada que a manera de gua establece un marco de referencia general y describe ciertas funciones y responsabilidades prescritas y las relaciones entre ellas. La organizacin informal se refiere a los aspectos del sistema que no son planeados explcitamente sino que surgen espontneamente de las actividades e interacciones de los participantes. La distincin entre los aspectos formales e informales de la vida de la organizacin es solamente analtica y no debe ser separada; existe solamente una organizacin real (las estructuras formal e informal estn demasiado entremezcladas como para permitir una separacin) Autoridad y estructura organizacional La autoridad se refiere a un tipo de relacin entre los puestos en la organizacin y no se atribuye a un individuo en particular.

La estructura de autoridad ofrece las bases para asignar tareas a los diversos elementos en la organizacin y para desarrollar un mecanismo de control a fin de asegurar que estas labores se realicen de acuerdo con el plan. Responsabilidad y estructura organizacional

La

estructura

est

directamente

relacionada

con

la

asignacin

de

responsabilidades y obligaciones a varias unidades organizacionales. Los sistemas de control se basan en la delegacin de responsabilidades. En las organizaciones ms complejas, donde se requiere de una sustancial integracin y coordinacin entre departamentos, tanto la autoridad como la responsabilidad pueden ser compartidas por varias unidades. Organigramas Es un modelo abstracto simplificado de la estructura. Muestra solo algunas relaciones aun en el nivel de la organizacin formal y ninguna en la organizacin informal. A pesar de estas limitaciones es un til punto de partida para la investigacin de la estructura. Estructura: vinculacin, o red, entre el medio ambiente de la organizacin y los subsistemas internos: tecnologa utilizada en los proceso de transformacin, las relaciones entre la gente que realiza diversas tareas y el sistema administrativo de planeacin y control. Las organizaciones que tratan con ambientes de tareas heterogneas buscan identificar segmentos homogneos y establecer unidades estructurales para tratar con cada uno. Cuanto ms heterogneo, dinmico e incierto es el medio, ms compleja y diferenciada es la estructura interna de la organizacin La tecnologa tiene un impacto en la estructura interna. Afecta ms

directamente las caractersticas estructurales estrechamente relacionadas con el proceso de transformacin. El sistema psicosocial afecta y est profundamente influido por la estructura.

Las relaciones causa efecto no pueden determinarse fcilmente, ni determinar cul de estas fuerzas es la ms importante. Ambientes Organizacionales Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben

ignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.
o

Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa.

Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

Objetivos: Una Organizacin es un ente dinmico que basa su composicin en la conciencia de un objetivo corporativo. Este objetivo est planificado y coordinado,

de manera tal, que sus componentes humanos relacionan idealmente el xito global de una organizacin con su propio bienestar. Otros objetivos de la organizacin: 1. Establecer los departamentos o reas funcionales especializadas de la empresa. 2. Definir jerarquas, las que determinan el grado de autoridad y las responsabilidades inherentes a cada nivel de la empresa. 3. Definir qu labor debe desempear cada uno de los miembros de la organizacin mediante la elaboracin de descripciones y perfiles de puestos.

3.- ALGUNAS TIPOLOGAS ORGANIZACIONALES. ACTIVIDAD O GIRO. ORIGEN DEL CAPITAL. MAGNITUD DE LA EMPRESA. OTROS CRITERIOS. POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en: * Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: - Extractivas; Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. - Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de produccin. - Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera.

* Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en: Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: Servicios pblicos varios (comunicaciones, energa, agua ) Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc.). Transporte (colectivo o de mercancas) Turismo Instituciones financieras Educacin Salubridad (Hospitales) Finanzas y seguros

SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en: A) Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser las siguientes: Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Nacional Financiera ( Nafin ) Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de Mxico. Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali. Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.

b) Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente ( que tiene ms importancia ) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen. SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana o grande. Existen mltiples criterios para determinar a qu tipo de empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como: Financiero: El tamao se determina por el monto de su capital. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene ms de 1000 empleados Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales. Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra.

Por ltimo, la gran empresa es aquella que est altamente mecanizada y/o sistematizada. Criterios de Nacional Financiera: Para esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro de su giro. RGIMEN JURDICO Para que exista una sociedad es necesaria la participacin de dos socios como mnimo, y que por lo menos cada uno adquiera un nmero de acciones. Una sociedad mercantil se forma para obtener una ganancia con la actividad que se realice o la organizacin y explotacin de una empresa mercantil. El capital social debe ser mnimo de cincuenta mil pesos y debe realizarse una exhibicin en efectivo de 20% del valor de cada accin pagadera en numerario. La Ley General de Sociedades Mercantiles reconoce seis tipos de sociedades mercantiles: sociedad en nombre colectivo, sociedad en comandita simple, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad annima, sociedad en comandita por acciones y sociedad cooperativa. SOCIEDAD EN NOMBRE COLECTIVO: Es aquella que existe bajo una razn social y en la que todos los socios responden, de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales. SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE: Es una sociedad formada por dos clases de socios: colectivos y comanditarios. Los socios comanditados responden limitadamente en las deudas sociales slo con el importe que pusieron en la sociedad. Los socios colectivos responden personalmente e ilimitadamente con su propio patrimonio frente a las deudas sociales. SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA: Sociedad en la cual el capital est dividido en participaciones sociales que se integran por las

aportaciones de todos los socios, quienes no respondern personalmente de las deudas sociales. SOCIEDAD ANONIMA: Se compone exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones. La denominacin es libre, pero distinta de la de cualquier otra sociedad y al emplearse ir siempre seguida de las palabras Sociedad Annima o de su abreviatura S.A. SOCIEDAD EN COMANDITA POR ACCIONES: Se compone de uno o varios socios comanditados que responden a las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que nicamente estn obligados al pago de sus acciones. SOCIEDAD COOPERATIVA: Asociacin de personas naturales y/o jurdicas que se proponen mejorar la situacin econmica y social de sus componente y la del entorno social en que se mueve. Los intereses colectivos estn por encima de los particulares. Las sociedades bajo este rgimen se pueden dividir en: produccin o de consumo. TERMINOS. COMANDITARIOS: Suministradores de capital, sin intervenir en la administracin del negocio. COMANDITADOS: Los socios responden, de modo subsidiario, ilimitado y solidariamente de las obligaciones sociales. OTROS CRITERIOS Criterios Econmicos: Segn este criterio las empresas pueden ser: Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo econmico del mismo.

Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias. Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas. Semi bsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacin. Criterios de Constitucin Legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Soc. de Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.

LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Este tipo de conflicto se observa claramente en la departamentalizacin, donde comnmente el personal de cada departamento se concentra notablemente en las actividades internas del mismo y en las necesidades del propio departamento y hace menor caso a las necesidades de los dems departamentos, perdiendo la perspectiva organizacional. Esto trae consigo una lucha por los recursos que presenta caractersticas de conflicto, porque muchas personas experimentan una lealtad ms profunda por su departamento que por la organizacin en general. Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la organizacin establece una jerarqua. Los jefes con un rango jerrquico menor suelen enfocarse en problemas y decisiones a corto plazo y los jefes de rango jerrquico superior generalmente se enfocan en problemas globales de mediano y largo plazo, lo que trae como consecuencia que entren en desacuerdos que generarn ciertos conflictos. Lo mismo sucede con los empleados de distintas categoras.

CONFLICTOS

INDIVIDUALES:

FRUSTRACIN.

CONFLICTOS

DE

INTERESES. CONFLICTOS DE PAPALES FRUSTRACIN Es una fuente de estrs que puede ser muy molesto para la persona o personas que intervienen, es de los conflictos que tienen mayores posibilidades de causar trastornos al individuo, ocurre regularmente cuando el individuo se ve sobrecargado de trabajo o cuando tiene demasiadas responsabilidades.

CONFLICTOS DE INTERESES Los conflictos de intereses son aquellas situaciones en las que el juicio del individuo -concerniente a su inters primario- y la integridad de una accin, tiende a estar indebidamente influenciado por un inters secundario, de tipo generalmente econmico o personal. Existe conflicto de intereses cuando en el ejercicio de las labores dentro de una institucin, sobreviene una contraposicin entre los intereses propios e institucionales. A continuacin presentamos algunas situaciones que conllevan conflicto de intereses:

Ej. El inters econmico del trabajador de una empresa A o de algn miembro de su familia, que tenga o busque tener relacin de negocios con la empresa A.

CONFLICTO DE PAPELES El conflicto de papeles ocurre cuando un individuo o un grupo se identifica con 2 o ms grupos que tienen objetivos y valores distintos e incompatibles, se da por sentado que un individuo que cuando el empleado o subordinado recibe rdenes solamente de un superior. Algunos investigadores han encontrado que el conflicto

en el papel que la persona desempea no solamente ocasiona insatisfaccin sino que tambin toma su capacidad de tomar decisiones.

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES: POR LA DEPARTAMENTALIZACIN. POR LA JERARQUA Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingles, etc. La Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos parecidos como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras.

Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas

fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que especfica quien controla a quien en una organizacin.

CONFLICTOS

EMERGENTES:

CONFLICTO

DE

LA ORGANIZACIN

FORMAL INFORMAL. INCONGRUENCIA DE STATUS Un conflicto emergente: surge de causas personales y sociales: Conflicto de Organizacin formal vs. Organizacin informal: Cuando no se concilian las metas u objetivos de la empresa, con las de los individuos que integran los grupos informales. Incongruencias de status: Cuando los subalternos son ms capaces para resolver con eficiencia los problemas y rebasan a sus superiores. Estas situaciones de conflicto emergente tienen una naturaleza personal y social ya que implican normas individuales y de grupo, pero depender del modo en que las personas perciban la situacin, que el conflicto se presente o no.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS: RESOLUCIN DE PROBLEMAS MUTUOS. OBJETIVOS VITALES. CONTEMPORIZACIN Puesto que el conflicto es inevitable, la organizacin debe considerar diversas formas de resolverlo. Al hacerlo, la administracin procurar que el conflicto no se convierta en un fin en s mismo, sino ms bien que se resuelvan aquellas situaciones conflictivas que traigan trastornos o sean contraproducentes, tratando de que los otros se canalicen en direcciones constructivas. Algunos de los mtodos ms comunes para manejar los conflictos son: resolucin de problemas mutuos, objetivos vitales, la expansin de recursos, la prevencin, la atenuacin y la contemporizacin. Resolucin de problemas mutuos. Uno de los mtodos ms seguros para resolver conflictos es mediante la solucin de problemas mutuos, cuando se requiere que las partes interesadas se renan y discutan el tema. Por ejemplo, el gerente de produccin que piensa

que el departamento puede incrementar su eficiencia introduciendo una nueva tecnologa, quiz se est enfrentando a la resistencia de los trabajadores que se sienten amenazados por los cambios propuestos. Cuando se comparten y comunican sus discrepancias, con frecuencia se logra acentuar lo positivo destacando los puntos de vista que sostienen comnmente las partes, e identificando las similitudes que pueden servir como base para realizar un esfuerzo combinado. Este procedimiento tiende a contrarrestar la ley de conflicto de Gresham, que establece que las fuerzas que trabajan para incrementar la cooperacin tienden a verse contrarrestadas por las diferencias acentuadas.

Objetivos vitales. El uso de metas vitales en las que se identifica in objetivo que requiere la colaboracin de todas las partes concernientes, es un mtodo complementario para resolver problemas mutuos. Por ejemplo, es una empresa de manufactura, los beneficios dependen de la coordinacin de todas las actividades departamentales. Ningn departamento puede marchar por s solo sin perjudicar la rentabilidad general de toda la organizacin. Por consiguiente lo vital es el beneficio de todos por lo que la direccin trata de resolver los conflictos interdepartamentales haciendo que todos pongan a un lado sus diferencias individuales y colaboren para la obtencin de ese objetivo comn. Los objetivos vitales son posibles slo cuando dos o ms grupos encuentran un propsito hacia el cual pueden luchar sin sacrificar las aspiraciones que les son ms caras a sus miembros. Cuando esto no es posible, el conflicto de grupo persiste a pesar de los esfuerzos por detener sus consecuencias ltimas y a pesar de las prcticas que a cada grupo les parecen legitimas.

Contemporizacin: La mayor parte de los mtodos de resolucin desarrollados en las obras pblicas consiste en tcnicas de contemporizacin. En este proceso no hay un ganador o perdedor definitivo, porque cada parte debe ceder en algo. Se puede citar muchos ejemplos de contemporizacin, y quiz una de las ms conocidas sean las negociaciones entre un sindicato y una administracin de empresa. Durante las conversaciones a celebrara un nuevo contrato, es tpico encontrara que cada lado ceda parte de lo que pretende, si se desea que la otra parte haga lo propio. Por supuesto, la cantidad a que renuncia cada parte estar en relacin directa a su fuerza. Por ejemplo, si el sindicato cree que tiene la administracin de una situacin de desventaja por una razn u otra, Ceder en menor grado que esta ltima. Con todo esto, este tipo de negociaciones puede generar soluciones satisfactorias por lo menos en un futuro inmediato. Sin embargo, a la larga, cada parte que ha renunciado, o ms de lo que deba haber hecho, se propone negociar con mayor firmeza en la siguiente ocasin. Lo mismo se puede afirmar de la contemporizacin cuando se aplica a conflictos interdepartamentales e

interpersonales. Ninguna de las partes del acuerdo se sentir totalmente satisfecha.

EL CAMBIO. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. PROCESO DE CAMBIO. El Cambio Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida

inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatizacin, el cual generalmente su decisin no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecucin. Estrategias de Cambio La importancia de que la empresa est abierta a las nuevas ideas y desarrolle dinmicas internas de comunicacin, especialmente entre los elementos ms innovadores de la empresa, la direccin y el resto del personal. Tambin identifica como principal argumento de peso para motivar el cambio organizacional, y por tanto la aceptacin de una nueva perspectiva sobre la realidad de la empresa, la presentacin de los resultados positivos medibles derivados del nuevo enfoque cultural. Es decir, tiene que demostrarse que cambiar la forma de hacer las cosas repercutir en beneficio de la empresa y desarrollarse instrumentos de medicin que puedan dar cuenta de una relacin causal.

PROCESO DE CAMBIO Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

Anexos

Bibliografa

http://www.monografias.com/trabajos16/relaciones-grupos/relaciones-grupos.shtml http://www.oocities.org/es/alejandramorac/lyn/trab1.htm

Conclusin

La organizacin es una entidad social porque est diseada para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc. Est estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin. En este sentido, la palabra organizacin significa cualquier empresa humana conformada intencionalmente para conseguir determinados objetivos. Est definicin se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no nimo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. La organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo. En este sentido organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin; establecer relacin entre ello y asignar las retribuciones de cada uno. La organizacin como un segundo de vista, es decir, la organizacin como segunda funcin, es administrativa, junto con la planeacin, la direccin y el control forma parte del proceso administrativo. Dentro de los moldes clsicos y neoclsicos despus de la planeacin sigue la funcin de la organizacin. Para conseguir los objetivos cuando los planes s ejecutan y las personas trabajan con eficiencia, las actividades deben agruparse con lgica y deben retribuirse en autoridad para evitar los conflictos y la confusin.