Indicadores A maneira de se acompanhar progresso e medir sucesso de programas e projetos

Por: Margareth Fabola dos Santos Carneiro, PMP, MSc Publicado na revista Mundo PM

Introduo
Muito se fala em indicadores. Os indicadores so indcios ou medies que servem para indicar o estado atual de determinado aspecto ou varivel ou que comprovam algum fenmeno. Os indicadores invadiram os noticirios h muito tempo, em especial os indicadores econmicos. Nos perodos de grande inflao que o Brasil j passou, todos estavam ligados aos jarges econmicos. Taxa da inflao e taxa de remunerao do overnight (tipo de aplicao diria) e outros indicadores passaram a ser do conhecimento da classe mdia que, com o conhecimento desses indicadores, faziam ginsticas para esticar o salrio ao longo do ms e poder travar uma corrida favorvel contra a inflao galopante. Com a inflao estvel nos ltimos 10 anos, o indicador mais famoso da atualidade econmica o Risco Brasil. O risco Brasil indica o nvel de desconfiana ou risco dos mercados financeiros em relao aos pases emergentes, calculado pelo banco de investimentos americano JP Morgan. Quanto mais alto o ndice, mais o pas tem instabilidade que justifique investimentos externos, aportes financeiros no pas. O banco tambm faz um rank dos pases baseados nesse indicador. A rea financeira e a rea estatstica sempre foram profcuas em indicadores. Os indicadores so tambm largamente utilizados como instrumento de gesto. Vrias tcnicas e metodologias utilizam indicadores para medio do desempenho, monitorao do andamento e avaliao dos resultados de aes. O BSC Balanced Score Card uma ferramenta empresarial de gesto de empresas. O BSC estrutura objetivos concretos e permite a medio de resultados alcanados. Com essa objetividade passou a ser usado por empresas privadas e governos de vrios pases. O alinhamento da estratgia empresarial e o seu desdobramento em projetos e aes, com possibilidade de avaliao dos resultados foram os motivadores principais para utilizao dessa ferramenta. Indicadores tambm so base nos processos de melhoria da qualidade em desenvolvimento de software. Os modelos CMM e o CMM-I utilizam de Indicadores para permitir avaliao de resultados e acompanhamento de evolues. O OPM3 Organizational Project Management Maturity Model do PMI tambm foi construdo de forma a ter indicadores de desempenho para medio de resultados das boas prticas organizacionais de gesto de portfolios de projetos e de programas. E no ambiente do gerenciamento de projetos? Os indicadores so utilizados para medir andamento e resultados? Medir o sucesso de um projeto fundamental, desde o desempenho e progresso durante a realizao do projeto em si, como tambm a medio final do produto do projeto. Os dois tipos de
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indicadores so denominados Indicadores de Desempenho (KPI = Key Performance Indicators) e Indicadores de Sucesso ou Resultado (KSI = Key Success Indicators) . Infelizmente os indicadores so muitas vezes relegados a segundo plano em projetos e programas. Ou no mximo busca-se o o acompanhamento dos prazos e custos como indicadores de desempenho, de forma isolada. Mas existe uma gama enorme de possibilidades de indicadores que podem ser usados tanto para anlise do desempenho quanto na avaliao do sucesso do projeto.

Mas o que so indicadores?

Indicadores so: fatos ou evidncias que indicam algo. indcios, nmeros, dados, opinies ou percepes que advertem e medem as mudanas de condies ou situaes especficas. um sinal, um sintoma ou um ndice de algo. Forma de se avaliar um programa ou projeto. Indicadores podem ser: Quantitativos Medidos em quantidade - Ex: Em uma Central de Atendimento = Nmero de pessoas atendidas por dia. Qualitativos Baseados na Opinio ou percepo das pessoas sobre algo. Ex: Em uma Central de Atendimento: Pesquisa de satisfao das pessoas no servio prestado.

Costumo dar um exemplo simples em relao a indicador. A grande maioria das mulheres, quando tem um problema qualquer no campo pessoal e so interrogadas pelos seus maridos ou namorados com um O que voc tem respondem Nada. Essa simples resposta um forte indcio de que 1 o nada significa muita coisa , 2- Com grandes chances o marido ou namorado tem alguma culpa no cartrio. Ou seja, ele fez ou disse algo em algum momento que ela no gostou... Brincadeiras parte, esse exemplo nos remete a um pr-requisito importante na formulao de indicadores: o conhecimento da rea. Os indicadores tambm podem e devem ser associados a metas (Quantidade ou nvel de percepo desejvel em um perodo), devem ser relevantes para a organizao, devem ter fontes de medio disponveis e precisam ser confiveis. E, para ser formulados, precisam de um conhecimento da rea de aplicao. Se perguntarmos quais os indicadores importantes para medir o desempenho e a qualidade de uma organizao voc ter diferentes respostas de acordo com os entrevistados. Para o pessoal de RH pode ser o valor de salrio em relao ao mercado ou o nvel de satisfao dos funcionrios. Para os funcionrios as oportunidades de crescimento na empresa, a capacidade de aprendizado e desafio que a empresa oferece e os salrios condizentes ao seu trabalho. Para o setor financeiro sero a rentabilidade, o ndice de liquidez e outros. Para os acionistas os valores das aes. Para atender a essa diversidade de interesse os indicadores: Devem ser desenvolvidos, sempre que possvel, de forma participativa, incluindo todos os envolvidos. Devem ser relevantes para as necessidades dos usurios e em um nvel que eles possam compreender. Devem ser utilizados indicadores quantitativos e qualitativos. Deve ser escolhido um nmero reduzido de indicadores. Os indicadores devem medir tendncias ao longo do tempo.
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O ltimo ponto de ateno deve se referir a indicadores que medem resultados.

Alguns exemplos de Indicadores: Meio ambiente: Taxa de monxido de carbono por habitante, intensidade de trfico rodovirio, presena de poluentes orgnicos pesados no ar (fonte: Departamento de desenvolvimento sustentvel da Inglaterra ). Educao: Excluso escolar (crianas na faixa etria, no atendidas), evaso escolar (crianas que abandonaram a escola), repetncia, alunos em tempo integral de extenso = ( numero total de horas cursadas / 360 horas) Engenharia: (sistema de indicadores de desempenho na construo civil UFRGS) Na produo: Taxa de Gravidade de acidentes, ndice de rotatividade, ndice de treinamento.

Indicadores de Desempenho e Indicadores de Resultado

No contexto de projetos os indicadores podem ser de dois tipos: Indicadores de Desempenho (tambm denominados Indicadores de Processo) e Indicadores de Resultado (tambm denominados indicadores de Sucesso): Indicadores de Desempenho, em ingls Key Performance Indicators ("KPI") : So estabelecidos no incio do projeto e servem de base para trade-offs (trocas) durante o projeto; Servem para medir aceitao do projeto; Podem ser medidos ao longo do projeto; Indicam se o projeto tem o desempenho esperado; Referem-se eficincia do programa ou projeto. Indicadores de Resultado, em ingls Key Success Indicators ("KSI") : So determinados no incio do projeto e muitas vezes priorizados; Refletem diretamente os objetivos chave do projeto; Sero as mais importantes medidas para confirmar o reconhecimento do sucesso do projeto; Referem-se eficcia do programa ou projeto. Como exemplificao dos conceitos, vamos imaginar um projeto de Construo de um Condomnio de luxo prximo uma metrpole brasileira. Espera-se concluir a construo em 18 meses, com gasto de US$ 4.000.000,00. Como investimento espera-se que seja vendido 60% ainda durante a construo, significando a cobertura dos custos e que os 40% restantes sejam vendidos em at 1 ano aps a construo, significando lucro do investimento. A equipe do projeto conseguiu entregar a obra em 14 meses, com um gasto de US$ 3.950.000,00. Nada mal heim? Entretanto, as vendas durante a construo atingiram apenas 40% do total de unidades e no primeiro ano, devido a uma recesso do pas, foram vendidos somente mais 10% das unidades. Nesse caso hipottico, o desempenho do projeto, medidos pelos indicadores prazo e gastos foram muito bons, acima das expectativas. J o resultado ou sucesso, medido atravs dos indicadores percentual de vendas durante o projeto e percentual de vendas aps a entrega do Condomnio, foi aqum do desejado (no atingiu s metas).
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Todo projeto tem objetivos e geram produtos ou servios (ou entregas). O produto principal do projeto ser utilizado aps a concluso do projeto, at a sua morte. O tempo de vida til de um produto ou servio varia de acordo com a natureza e condies de mercado. Os indicadores de processo ou desempenho medem a eficincia do projeto em si. O grfico abaixo exemplifica, de forma resumida, essa dinmica.

Cabe ressaltar que, em alguns projetos, os resultados j podem ser medidos durante o projeto. Por exemplo, em um projeto de melhoria de qualidade de software, enquanto aes, processos e metodologias so aplicadas, antes mesmo do encerramento do projeto, pode-se medir o impacto ou resultado dessas aes na qualidade dos softwares desenvolvidos.

O Earned Value Tcnica de medio de desempenho em projetos

A tcnica de Earned Value Analysis Anlise de Valor agregado ou Anlise de Valor Adquirido, a tcnica mais aceita pelo PMI- Project Management Institute para medio do desempenho de projetos. O Earned Value foi desenvolvido para o Departamento de Defesa Americano em 1967 para controlar custos de grandes projetos e programas. Atualmente o PMI Project Management Institute tem um grupo denominado CPM College Performance Group, que estudam tcnicas de controle de desempenho de projetos. Valor agregado tem foco na relao entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado perodo de tempo. O foco est no desempenho obtido em comparao com que foi gasto para obt-lo (Segundo FLEMING & KOPPELMAN). O conceito de Valor Agregado requer que as medidas de despesa-desempenho sejam estabelecidas dentro de um cronograma fsico do projeto, dando maior preciso ao controle do que apenas a controles financeiros ou prazos isolados. Os principais conceitos da tcnica so: PV = Planned Value O que deveria ser feito EV = Earned Value O que foi feito AC = Actual Cost O que custou o que foi feito

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A partir dessas trs variveis conseguimos dois indicadores que permitem avaliar o desempenho atual do projeto bem como fazer projees futuras: SPI = Schedule Performance Index EV/PV CPI = Cost Performance Index EV/AC Outros indicadores conseqentes so: SV = Schedule Variance SV=EV-PV CV = Cost Variance CV=EV-AC TV = Time Variance Encontrado graficamente pela curva S, sendo a diferena da data de status e a data em que o EV alcanado atinge o mesmo valor do PV na data. %SV = SV/PV * 100 %CV = CV/EV * 100 A tcnica utiliza tambm um diagrama em forma de curvas S, conforme a seguir, que tambm um importante instrumento visual para anlise do desempenho dos projetos.

A tcnica de Earned value considerada pelo PMI Performance College o estado da arte em medio de desempenho de projetos. Entretanto, observa-se essa tcnica ainda pouco utilizada na prtica no Brasil. Apesar da sua excelncia, Earned value no a nica forma de acompanhar desempenho em projetos. Outros indicadores podem ser utilizados.
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Outras formas de se medir desempenho

Pode-se medir desempenho utilizando-se outros indicadores. Certa vez participei de um projeto auxiliando na montagem de uma metodologia de gesto e acompanhamento de um projeto muito complexo que envolvia desenvolvimento de sistemas, engenharia civil, redesenho de processos entre outros. No projeto em questo havia muitos terceiros: Fbricas de software, empreiteiros, etc. Alm de acompanhar o cronograma fsico e financeiro, usamos os seguintes indicadores de desempenho: Nmero de produtos realizados no perodo/nmero de produtos previstos no perodo. O Cronograma foi montado de forma a ter entregas (milestones) obedecendo a regra das 80 horas. Ou seja, as atividades deveriam gerar produtos tangveis (evidncias de andamento) e essas atividades deveriam ter no mximo 80 horas. Com isso checvamos se os produtos estavam sendo entregues conforme planejado. Re-trabalho ou nmero de vezes que um produto foi refeito ou no homologado. Por existirem muitos terceiros envolvidos, gostaramos de conhecer a qualidade do trabalho realizado. No bastava fazer dentro do prazo, tinha que ser feito com qualidade. Nmero de requisitos corretos/Nmero de requisitos definidos. Tnhamos interesse em identificar o nvel de compatibilidade aos requisitos. Dessa forma, o indicador nos mostrava qualidade do produto e tambm o nvel de atendimento aos requisitos solicitados e implementados. Os indicadores utilizados ajudaram em especial aos prprios terceirizados, que identificaram pontos de melhoria em processos, mudanas nas equipes, treinamentos, etc. Case do Sebrae Nacional Programa de Desenvolvimento de Arranjos Produtivos Locais A regio da Lombardia, no norte da Itlia, em especial Milo, se desenvolveu muito e ampliou o PIB nacional praticamente pela atuao de pequenas empresas. Essas empresas, associadas na forma de Cluster ou Arranjos Produtivos Locais, atravs do cooperativismo, construram grandes redes para a criao de produtos como sapatos, mveis, roupas e outras indstrias que pela qualidade e inovao conquistaram o mundo. Na Itlia existe o Promos - Cmara de Comrcio de Milo pela Atividade Internacional (http://www.promos-milano.com). Interessada em reproduzir no Brasil a boa experincia da Itlia, o Sebrae assinou uma parceria e acordo de cooperao com o Promos para a realizao de um projeto piloto para o desenvolvimento de plos regionais via a associao e cooperativismo de pequenas empresas. Foram escolhidos como pilotos 4(quatro) plos regionais brasileiros: Nova Friburgo-RJ (moda intima), Campina Grande PB (sapatos), Tobias Barreto SE (artesanato e confeces) e Paragominas-PA (mveis). Esse projeto piloto, com previso de 5 (cinco) anos de durao, tem a participao do BID como agente financiador e conta com a gesto do BID. O BID, como organismo internacional fomentador de projetos, trabalha fortemente com indicadores, desde a concepo dos projetos, onde utiliza a ferramenta denominada Marco Lgico, como para a monitorao do projeto e avaliao dos resultados. Dessa forma, o Projeto Piloto desenvolveu os seguintes indicadores de processo ou desempenho, divididos em esforo, status e financeiro. Tambm desenvolveu vrios indicadores de resultado ou sucesso, para avaliao do projeto piloto na sociedade. Dezenas de indicadores de processo ou desempenho foram criados, como por exemplo: Nmero de empresa participantes em associaes ou parcerias/nmero total de empresas, Nmero de
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horas de capacitao em associativismo ou cooperativismo, Nmero de misses e eventos nacionais, Nmero de empresas que elaboraram plano de negcios, Nmero de empresas com sistema de qualidade, dentre outros. Outros, mais tradicionais de andamento do projeto (estamos realizando as atividades conforme o planejado?) ou de realizao financeira (estou gastando o que pretendia dentro das linhas oramentrias existentes?) auxiliam na avaliao do desempenho do projeto. Na avaliao de resultados do projeto outros indicadores so levados em considerao como: PIB do local, nmero de empresas formais, entre muitos outros. Para dar suporte a esse projeto a PMA- Professional Management, adaptou o seu Portal de programas e projetos no padro do BID e PNUD, que atende desde a fase de planejamento dos projetos pilotos at a execuo das atividades e controle do andamento. Alm do registro e acompanhamento de atividades e realizao dos gastos, controle de linhas oramentrias conforme os organismos financiadores e demais caractersticas, foram agregados dezenas de indicadores de desempenho, que podem ser customizados, para monitorao do projeto.

Exemplo de relatrio on-line de acompanhamento financeiro do projeto: custo planejado, custo executado e custo efetivamente pago.

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Concluso
Os indicadores so instrumentos fundamentais para acompanhar projetos e avaliar o seu resultado. Como saber se um projeto est indo bem? Como medir se o investimento do projeto trouxe o resultado esperado? Na verdade no podemos controlar o que no podemos medir. Apesar de parecer bvio, o que vemos na prtica e que nem sempre so usadas formas efetivas de acompanhamento de projetos. Quantas vezes participamos de projetos onde o acompanhamento do mesmo se limita a reunies onde as pessoas dizem o que foi feito, o que falta fazer e o gerente e a equipe no tem nenhuma evidncia tangvel de andamento? Esto perdidos no escuro sem viso clara de desempenho e sem condies de projeo? Quantas vezes achamos os terceiros contratados no esto fazendo um bom trabalho mas no temos bases para medi-los? Quantas vezes desenvolvemos um sistema que reduziu o tempo de processamento ou trouxe benefcios que poderiam ser medidos e demonstrados para os clientes e simplesmente no os fazemos? Quanto investimento em projetos jogado fora sem que os servios ou produtos gerados tragam nenhum impacto ou sucesso esperado, e no avaliamos? Na rea de gerenciamento de projetos ainda passamos por um amadurecimento e talvez essa ser uma constante busca de melhoria e amadurecimento. Com certeza, o treinamento dos profissionais, a busca de processos de trabalho, utilizao de boas prticas, utilizao de software de desenvolvimento e outras iniciativas so vistas nas empresas brasileiras. A implementao de Escritrio de Projetos outra prtica muito utilizada no mercado nacional que, com certeza, tem ocasionado melhoria contnua das prticas de gerenciamento de projetos nas empresas. Indicadores so instrumentos fundamentais para mtrica e avaliao de programas de gesto empresarial, de qualidade e outros, no sendo diferente para o gerenciamento de projetos. As empresas tm buscado implementar indicadores para medio da sua eficincia e eficcia. Que bom seria se, a cada vez que o patrocinador ou outro stakeholder perguntasse como est o projeto, respondssemos com mais preciso, baseados em evidncias, ao invs do famoso t indo.

Referncia Bibliogrfica
Six Sigma Business Scorecard : Creating a Comprehensive Corporate Performance Measurement System Gupta, Praveen e Wiggenhorn, Willian McGraw Hills New York 2004. Achiving 100% compliance of Policies and Procedures Page, Stephen Process Improvement Publishing Westerville, Ohio, 2000. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Knowledge Foundation Project Management Institute, Inc. Newton Square, PA, USA, 2003 A Estratgia em Ao Kaplan, Robert e Norton, David Editora Campus Rio de Janeiro, RJ 1997. A Revoluo Seis Sigma Eckes, George - Editora Campus Rio de Janeiro, RJ 2001. Anlise de Valor Agregado em Projetos Vargas, Ricardo Editora Brasport Rio de Janeiro, RJ 2002. Earned Value Fleming, Quetin e Kopelman, Joel - Project Management Institute, Inc. Newton Square, PA, USA, 2000. Metodologia de Desenvolvimento de Arranjos Produtivos Locais verso 2.0, Caporeli, Renato e Volker, Paulo (organizadores) Braslia Sebrae, 2004.

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Sobre a autora
Margareth Fabola dos Santos Carneiro Formada em Processamento de Dados pela UnB, com especializao em Projetos pela FGV-DF. Atualmente aluna do Mestrado de Gesto de Conhecimento da Universidade Catlica de Braslia. Certificada pelo PMI desde 1999, foi a presidente-fundadora do PMI do Distrito Federal, onde coordenou a realizao de 4 (quatro) Encontros de Gerenciamento de Projetos do DF e o I Forum de Projetos em Governo. Foi a gerente do Congresso Ibero Americano realizado em So Paulo e Rio em Novembro de 2003 e atualmente faz parte do Time que organiza o 5o Congresso Ibero Americano a se realizar em Buenos Aires. Ocupa o cargo de Diretora do PMI GovSIG para Programas Internacionais. Dentre palestras realizadas no Brasil e no exterior representou o PMI da Amrica Latina no I Congresso Ibero-Americano realizado no Mxico em 2000, no Congresso Internacional do PMI nos EUA, no Congresso de Engenharia de Software no Peru e no World Congress to IPMA (Internacional Project Management Associations) na Hungria em Julho de 2004. Em 2003 foi eleita o Membro do Ano pelo PMI GovSIG por suas realizaes e acaba de ser agraciada com o Premio do PMI Internacional de PMI Distinguished Contribution Award de 2004, que recebeu em cerimnia em Anaheim, CA, em Outubro de 2004. Gerente de Projetos h mais de 17 anos, atualmente atua na PMA-Professional Management onde ministra cursos e presta consultoria de gerenciamento de projetos. tambm professora da FGV do Rio de Janeiro, onde ministra diversas cadeiras no MBA de Gerenciamento de Projetos daquela instituio. Em janeiro de 2005 a ser a Chair do PMI GovSIG, entidade mundial do PMI que se dedica a concentrar e fomentar interesse e experincias da comunidade no gerenciamento de projetos governamentais e do terceiro setor. Alm da parte acadmica em gerenciamento de projetos, Margareth conta com uma vasta experincia na conduo real de projetos de Tecnologia da Informao tais como implementao de Solues de GED e Workflow, Implantao de redes LAN e WAN, Desenvolvimento de software, implantao de soluo de automao entre outros. Destaque para a gesto do projeto de Urnas Eletrnicas no ano de 1996 pela Unisys. Como consultora tem se dedicado definir e implantar metodologias, Modelar e implementar Escritrio de Projetos, Analisar maturidade da empresa em Gerenciamento de Projetos e e implantao de software de Gesto de Projetos, dentre outros trabalhos correlatos. Contato: margareth@pma.com.br

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