NEGOCIAO E GESTO DE CONFLITOS

GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Denise Lila Lisboa Gil N 9904013

Resumo: Este trabalho tem como objectivo dar a conhecer o conceito de Negociao e as tcticas e estratgias da negociao. Tambm se pretende reconhcer a interveno das terceiras partes e alguns erros mais comuns sobre a Negociao. Em relao Gesto de Conflitos pretende-se definir o que so Conflitos, a anlise de uma situao conflitual e quais as situaes que geram Conflito. Iremos tambm abordar as estratgias fundamentais de Gesto de Conflitos sem esquecer os efeitos positivos e negativos de um Conflito.

INSTITUTO POLITCNICO DE ENGENHARIA DE COIMBRA ISTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUIMCA Dezembro 2008

NDICE

1. O QUE A NEGOCIAO? ..................................................................................... 3 2. CONCEITOS CHAVE DA NEGOCIAO ............................................................... 3 3. COMO SE PREPARA UMA NEGOCIAO? .......................................................... 4 4. ESTRATGIAS E TTICAS NEGOCIAIS ............................................................... 5 5. INTERVENO DE TERCEIRAS PARTES ............................................................. 6 6. ALGUNS ERROS COMUNS NA NEGOCIAO .................................................... 7 7. O QUE SO CONFLITOS? ........................................................................................ 7 8. AS SITUAES QUE GERAM CONFLITOS .......................................................... 8 9. QUAIS AS ESTRATGIAS FUNDAMENTAIS NA GESTAO DE CONFLITOS? . 9 10. POTENCIAIS EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO.............. 10 11. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 11

1. O QUE A NEGOCIAO?
A Negociao ocorre nos mais diversos planos da vida de um indivduo, a nvel pessoal, econmica, social e organizacional. Trata-se do processo atravs do qual as partes que se encontram em disputa tentam alcanar uma deciso conjunta nos assuntos em questo. A negociao faz parte do nosso dia-a-dia: O comprador negoceia com o vendedor, os trabalhadores e a administrao de uma empresa negoceiam as condies de prestao de servios, um jovem negoceia a sua hora de regresso a casa. A necessidade de negociar est presente no nosso dia-a-dia podendo surgir a qualquer momento. Apesar das negociaes se realizarem diariamente no fcil faz-las bem, onde as estratgias conhecidas de negociao podem deixar as pessoas insatisfeitas, exaustas ou indiferentes. Perante este dilema existe duas formas gerais de negociar: ou so flexveis ou inflexveis. O negociador flexvel tenta evitar o conflito pessoal o que por vezes o pode fazer sentir explorado. O negociador inflexvel encara qualquer situao como um confronto de vontades, no qual assume uma posio de querer ganhar, o que pode dar origem a uma resposta igualmente agressiva afectando assim a sua relao com a parte contrria. Resta tambm referir que a negociao um processo complexo que ocorrer no quotidiano de todos, consoante as origens culturais em que cada pessoa est inserida. De referi que sem comunicao no h negociao, um processo de comunicao recproco com o intuito de alcanar uma deciso comum. No fcil comunicar, mesmo entre as pessoas com valores e experincias comuns.

2. CONCEITOS CHAVE DA NEGOCIAO

Para se conduzir uma Negociao com efeitos positivos que vo de encontro ao que pretendemos inicialmente, temos de ter uma ideia dos conceitos chaves da negociao. Um dos conceitos chaves o MAPAN (Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado). Este conceito resume a alternativa mais favorvel que os negociadores dispem caso no alcancem um acordo. Por norma define os limites de resistncia aos quais estamos dispostos a chegar. Outro conceito a ter em considerao ser o ponto de resistncia. Basicamente o ponto de resistncia representa o limite que os negociadores no esto dispostos a ultrapassar, por exemplo, o salrio abaixo do qual o candidato a um emprego prefere no aceitar. Por norma o ponto de resistncia ocultado por ambas as parte mas pode ocorrer a sua divulgao durante a negociao. Este representa um elemento crucial na negociao pois o negociador que no tenha uma clara noo do seu ponto pode ser arrastado por propostas que no aceitaria noutras circunstncias. Como conceito bsico e chave da negociao temos tambm o nvel de aspirao. Este o resultado que o negociador deseja realmente atingir. O nvel de aspirao deve ser realista para no induzir o negociador a apresentar ofertas irrealistas. O nvel de aspirao determinado por vrios factores, nomeadamente a percepo dos negociadores, a personalidade de ambos, etc. Por fim resta referir o conceito de oferta inicial, pois ela constitui um elemento crucial em qualquer negociao. Por norma a oferta inicial tem uma grande influncia decisiva nos termos finais do acordo. Muitas vezes associado a oferta inicial fica associado um efeito designado por ancoragem, porque quando a incerteza se instala na negociao de 3

um acordo, a oferta inicial funciona como uma ncora. Posteriormente o processo negocial desenvolvido em torno dessa proposta.

3. COMO SE PREPARA UMA NEGOCIAO?

O Acto Negocial pode ser visto em trs etapas fundamentais: Preparao Ela envolve trs reas principais: as caractersticas do conflito, o negociador e a contra parte. A negligncia de um negociador devido a escassez de tempo ou o excesso de confiana pode sofrer graves consequncias de perda, como, por exemplo: Perder flexibilidade negocial para aceitar propostas que se ajustam satisfatoriamente aos seus objectivos. Fazer propostas irrealistas que induzem de imediato a sua rejeio pela parte oposta, que podem conduzir ao negociador perder a face. No ter conscincia das suas fraquezas e foras nem as do oponente, o que pode dar origem a perde de credibilidade e poder persuasivo. Aceitar propostas desfavorveis por no ter estudado a sua MAPAN (So as alternativas estudadas pelo negociador, dependendo dos cenrios possveis na negociao. Podero no ser ideais mas so admissveis). Perante actuaes lentas e ambguas do negociador, o oponente perde a pacincia e recusa actual e futuras negociaes. Negociao O contexto da negociao integra o componente social e o componente fsico em que ela ocorre. Para estudar o componente fsico temos de identificar variveis como: o local da negociao e sua organizao e os limites de tempo que a condicionam. A vantagem de negociar em territrio prprio que o negociador pode interpretar um papel dominante, enquanto que um negociador na situao de convidado, vai ter um estatuto subordinado o que pode induzir a um comportamento menos afirmativo. Muitas vezes ambas as partes em negociao optam por um territrio neutro, o que vai suprimir o estatuto de dominador e de dominado. No estudo da componente social, as variveis identificadas so: a presena de audincia, a existncia de uma terceira parte e o papel que ela desempenha e o nmero de partes envolvidas na negociao. A questo principal em relao s audincias durante o processo negocial o seu impacto nas estratgias que os negociadores utilizam e a sua influncia no desfecho do processo. A existncia de uma terceira parte, independente de ambas as partes, na estrutura social da negociao vai influenciar o decorrer da negociao e at mesmo a efectivao do acordo. O nmero de partes envolvidas na negociao tambm tem um papel na negociao. O aumento do nmero de partes envolvidas no processo pode ser um factor impeditivo para se chegar a um acordo. A dificuldade de identificar os indivduos em grupos 4

grandes e mesmo quando so identificados, necessrio recorrer a estratgias de cooperao e competio para se conseguir manter uma identidade social comum. Efectivao do Acordo Ocorrer quando ambas as partes encontram em acordo e termina as negociaes. Nesta etapa podemos concluir que o processo de comunicao ocorrer de maneira clara e precisa pois sem isso no se conseguiria chegar a uma concluso comum.

4. ESTRATGIAS E TTICAS NEGOCIAIS

As estratgias so as intenes mais gerias das tcticas negociais. As tcticas por sua vez so mais especficas, de mais curto prazo, que ambas as partes executam para evidenciar as estratgias. As principais quatro estratgias so: Obter um acordo final prximo do ponto de resistncia do oponente. Aumentar a amplitude positiva da negociao induzindo o opositor a baixar o seu ponto de resistncia. Transformar a amplitude negativa em positiva, impedindo o opositor a baixar o seu ponto de resistncia. Aliciar o oponente, levando-o a acreditar que um determinado resultado o melhor que ele pode alcanar. Estas quatro estratgias vo implicar uma actuao sobre as percepes da parte opositora, para que fundamentalmente, seja feita uma recolha e gesto da informao. Quando os dois negociadores actuam de modo igual, a comunicao torna-se complexa e podem surgir situaes de bluff. As tcticas da negociao podem ser competitivas ou integrativas. Vamos primeiro abordar algumas das tcticas competitivas da negociao, elas so: Lisonjear o opositor Quando o oponente lisonjeado, ele vai ter mais dificuldades em adoptar uma posio agressiva e dizer que no. Tende a no ter efeito quando provinda de um negociador inferior. Persuadir o opositor um processo de influncia social o qual o negociador tenta convencer a outra parte que as suas propostas so vantajosas e razoveis. Implica que o negociador seja credvel e as informaes sejam enquadradas de forma adequada aos interesses do alvo. Demonstrao de poder O negociador pode fazer demonstraes da sua fora com o objectivo de colocar o seu opositor uma posio de inferioridade e submisso. Pode ocorrer que a outra parte em funo deste comportamento pode reagir do mesmo modo.

 Ofertas iniciais e concesses Ofertas iniciais elevadas e concesses reduzidas transmitem a ideia de firmeza. A firmeza pode apressar o acordo mas tambem pode gerar conflitos e dificuldades de futuras negociaes. Ofertas finais Podem determinar-se num curto prazo para que o oponente tome uma deciso de aceitao/recusa. Tem como objectivo pressionar a outra parte a aceitar a oferta e deixar de procurar alternativas. Pode gerar ruptura negocial. Tcnica do espantalho O negociador faz a simulao de grande empenho numa varivel que no fundo no esta interessado. Em fase posterior ele cede nessa mesma varivel para exigir ao seu opositor concesses na matria realmente importante. Este tipo de tcnica pode desperdiar o potencial de entendimento em variveis muito relevantes. Tcnica da mordiscadela O negociador tenta obter uma concesso pequena numa matria que no foi discutida, o que faz o opositor sentir que por causa dessa concesso no vale a pena perder o negcio. O opositor tambem poder fazer uma anlise diferente, interpretando como um sinal de m f, recusando o acordo e negociaes futuras. Ataques pessoais e intimidaes Podem ser feitos de forma verbal ou no verbal. O negociador vai incomodar bastante a outra parte. Decises irreversveis Implicam grande dose de credibilidade pois se no forem eficazes podem fomentar um conflito. Um modo potencial eficaz de a outra parte reagir consiste em ignorar ou desdramatizar a posio do ameaador. As tcticas integrativas ocorrem quando o problema em torno de um bolo de recursos no expansvel, que necessrio dividir. Vai ocorrer por ambas as partes uma comunicao franca e aberta sobre as suas preferncias e opes. Ocorrer tambm a troca de ideias em relao a solues viveis e possveis. A predisposio de ambas as partes para aceitar solues mutuamente satisfatrias a condio para que a negociao integrativa ocorra. Por norma primeiro ocorre a identificao do problema, seguidamente da definio do mesmo. Ao decorrer o processo negocial os negociadores vo descortinando as suas verdadeiras necessidades e interesses. Por fim aps terem acordado uma definio do problema e compreendido os interesses e objectivos mtuos criam solues alternativas para a satisfaam de todos, avaliando assim solues apropriadas para ambos chegando a um acordo.

5. INTERVENO DE TERCEIRAS PARTES

Por vezes os processos negociais entre as partes intervenientes fracassam. Nestas situaes pode ocorrer a interveno de terceiras partes para a resoluo desse fracasso podendo-se chegar a um acordo. Normalmente a interveno de terceiros tem de ser aceite por ambas as partes e no s uma delas. Existem vrios tipos de interveno que 6

podem ocorrer, nomeadamente um papel inquisitorial, onde ocorrer a filtragem de posies onde se tenta obter uma soluo satisfatria para ambas as partes. Outro tipo de interveno em um papel impulsionador, onde diagnosticado rapidamente a fonte do conflito que impede a negociao. Neste caso se no for acordado nenhuma soluo a terceira parte que tem o papel impulsionador impe uma soluo. A interveno arbitral tambm ocorre muito frequentemente quando ambas as partes no chegam a um acordo. A arbitragem em questo vai ter controlo sobre a deciso final depois de ouvir ambas as partes envolvidas e tambm se envolve no prprio processo da negociao. Resta ento salientar a interveno por mediao. O mediador vai ter a funo de facilitar a interaco, apoiar ambas as partes no processo comunicacional e remover barreiras entre eles. Este tipo de papel exige uma grande imparcialidade dos terceiros intervenientes, seno muitas vezes denominado como uma negociao assistida.

6. ALGUNS ERROS COMUNS NA NEGOCIAO

Como dado adquirido, em todos os processos ocorrem erros. Na negociao existem erros frequentes que so cometidos que com um pouco de cuidado se conseguem evitar. Um erro frequente a falta de preparao, um negociador que no tenha noo dos nveis de resistncia nem de aspirao facilita o fracasso na negociao. No fazer concesses, tentar vencer em tudo o que proposto, no ter em ateno as diferenas culturais so alguns erros comuns praticados. Outros tipos de erros que podem ocorrer so os erros perceptivos. O facto de criar esteretipos, criar efeito de halo ou de contraste so erros comuns que comprometem a negociao. Por natureza humana existem erros que no conseguimos muito bem evitar como o efeito da semelhana ou o habitual erro das primeiras impresses. Qualquer tipo de erro sozinho ou em conjunto com outros podem custar negociao entre as partes no se chegando a um acordo final.

7. QUE SO CONFLITOS?
Existem vrias definies de Conflito e do que pode ser o conflito mas podemos dizer que os conflitos so situaes que se caracterizam por uma escassez de recursos onde se associa um sentimento de hostilidade. Tambm podemos definir o conflito como sendo o processo que se inicia quando uma parte percepciona que a outra o tem afectado negativamente ou est com intenes de o fazer em algo importante. Ele faz parte da nossa vida pessoal, social, empresarial, etc. O Conflito sustentado pelas aces e reaces de ambas as partes, ou seja pela interaco entre ambas. Pelo menos uma das partes percepciona que a situao se caracteriza pela incompatibilidade de objectivos, metas, valores, e que tal pode dificultar ou inviabilizar o que pretende. Existem vrios nveis de conflitos:

 Intrapessoais - O conflito ocorrer dentro do indivduo. Pode tratar-se de um conflito atracoatraco, repulsorepulso ou ainda atraco-repulso. Interpessoal O conflito ocorre entre indivduos. Organizacionais - Os conflitos organizacionais podem ser divididos em vrias vertentes. Temos o conflito intragrupal, quando o conflito ocorrer dentro de um pequeno grupo. Existe tambm o conflito intergrupal onde o conflito ocorrer entre grupos de uma mesma organizao. De referir que temos ainda os conflitos inter-organizacionais que ocorrem entre organizaes e os conflitos intra-organizacionais que abrangem a generalidade das partes da organizao. Identicamente existem outras designaes para os nveis de conflitos. Diversos autores indicam que os conflitos podem ser divididos em dois grupos: Cognitivos Que resultam da divergncia na avaliao de dados empricos ou factuais e expressam-se controversamente. Normativos Da qual resultam de divergncias em assuntos e matrias relacionadas com as formas apropriadas de comportamento.

8. SITUAES QUE GERAM CONFLITOS

Para se fazer uma boa gesto de conflitos e tambm os prevenis necessrio conhecer as situaes que tm tendncia a gerar conflitos. A interdependncia de funes so das situaes chave que do origem a conflito, pois se o trabalho de uma pessoa esta dependente do trabalho de outra bastante provvel que surjam conflitos. Outra situao que se deve referir a indefinio das regras do jogo. Quando se instala a ambiguidade quer seja em relaes profissionais como pessoais, d origem a interpretaes s quais as partes intervenientes podem no estar de acordo. Igualmente geradora de conflitos est a situao de interdependncia de recursos. Em todas as situaes em que os recursos so escassos em relao ao desejado vai ocorrer uma discordncia em como reparti-los. O conflito esta presente em situaes onde existe um sistema de recompensas competitivas pois basicamente se verifica que para um indivduo ganhar e ser premiado o outro no o ser. Possivelmente a situao mais geradora de conflitos ser a mudana. O ser humanos um animal de hbitos e nem sempre encara a mudana como algo positivo ou desejvel, pois a mudana provoca ansiedade. Ansiedade essa que depois se vai traduzir em falta de segurana e num esforo adicional para se adaptar nova realidade. Podem igualmente surgir situaes de conflito quando a mudana imposta ao indivduo. Basicamente o receio da mudana devido a incerteza do futuro, perda de privilgios adquiridos e que ela constitua uma crtica.

9. QUAIS AS ESTRATGIAS FUNDAMENTAIS NA GESTO DE CONFLITOS?

Neste estudo sobre a gesto de conflitos podemos referir as cinco principais estratgias de gesto de conflitos, salientando as vantagens e desvantagens de cada uma. Uma das cinco estratgias o evitamento, onde um indivduo opta por no entrar na divergncia e evita a todo o custo a confrontao. A principal vantagem deste tipo de estratgia e o ganho de tempo para resolver o divergncia. A desvantagem que se trata de uma soluo provisria que no ataca o problema directamente. Quando o problema trivial e impossvel de concretizar os interesses de ambas as partes uma estratgia a ter em considerao. A acomodao tambm uma estratgia de gesto de conflito com a vantagem de encorajamento de cooperao futura mas a desvantagem de poder ocorrer o fracasso em lidar com o problema subjacente. No se aconselha este tipo de atitude quando os problemas so complexos e difceis. Um exemplo em que este tipo de estratgia e apropriada quando existe o receio de a outra parte no ter uma aco tica. Uma estratgia muito conhecida na gesto de conflitos a competio/dominao, onde o prprio nome da estratgia define o tipo de comportamento. A vantagem deste tipo de atitude que pode estimular a criatividade, a rapidez e energizar as pessoas. A grande desvantagem que cria ressentimentos da outra parte interveniente, o que pode dificultar negociaes futuras. Este tipo de estratgia no aconselhvel em ambientes abertos e participativos e quando o assunto complexo. No entanto adequado quando uma deciso que no agrada ambas as partes tem de ser tomada e o prazo limite de tempo est a expirar. O compromisso permite solues rpidas no gerando perdedores em ambas as partes. Por norma, com este tipo de estratgia, nenhuma das partes fica satisfeita ocorrendo o abafamento de ideias criativas para os problemas. O compromisso torna-se apropriado quando ambas as partes intervenientes detm poderes equilibrados e quando necessrio uma soluo temporria para um problema complexo. desaconselhvel quando a questo a ser resolvida necessita de uma abordagem colaborativa. Resta ento referir a quinta estratgia de gesto de conflitos que ser a colaborao. Neste tipo de situao, vai acontecer ambas as partes lidarem com os problemas e no com os sintomas. Vo lidar com interesses e no posies, o que uma vantagem da colaborao. O nico inconveniente a salientar o tempo excessivo que necessrio neste tipo de situaes. Quando se tem de tomar uma deciso a longo prazo e os assuntos so complicados uma estratgia adequada, mas se o tempo escasso e a outra parte actua de um modo competitivo uma estratgia a no ter em considerao.

10. POTENCIAIS EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO

Actualmente a abordagem ao Conflito positiva, pois encarado como um factor de mudana e um estimulador a criatividade e inovao. A abordagem tradicional ao conflito exactamente o oposto. algo negativo, assustador e a evitar. Tanto uma abordagem como a outra so aceitveis e referem aspectos positivos e negativos do conflito. Alguns aspectos positivos do conflito so: Gera motivao e energia para executar melhor as tarefas Facilita a inovao, a mudana e a adaptao Torna o clima organizacional mais entusiasmante Reduz a preguia social As pessoas aprendem atravs do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade das decises Permite libertar tenses Alguns aspectos negativos do conflito so: Induz cada adversrio a fazer atribuies hostis ao outro Provoca impasses e atrasos no processo decisrio Provoca decrscimo nos nveis de satisfao Reduz o empenhamento organizacional Destri a moral dos grupos e organizaes Suscita comportamentos retaliatrios e irresponsveis A Negociao e os conflitos so processos complexos que ocorrem nos mais diversos sectores da vida quotidiano de todos os seres humanos. Foram referidas ao longo deste trabalho algumas tcticas e estratgias de modo a gerir os conflitos atravs de uma viso adequada da negociao.

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11. BIBLIOGRAFIA

PINA E CUNHA, MANUEL, REGO, AMRICO, CAMPOS E CUNHA, RITA, CARDOSO C., CARLOS, Manual de Comportamento Organizacional, editora RH, 3 Impresso 2004, ISBN: 972-98823-8 NEVES DE ALMEIDA, FERNANDO, Comportamentos de Sucesso Psicologia aplicada Gesto, editora Macgraw-Hill de Portugal, 1992, ISBN: 972-9241-27-9 CAETANO, ANTNIO, VALA, JORGE, Gesto de Recursos Humanos Contextos, processos, tcnicas, 3edio RH editores 2007, ISBN: 978-972-8871-15-4 ROBBINS., STEPHEN P., Fundamentos do Comportamento Organizacional, 7 edio 2007, ISBN: 85-87918-64-8 VASCONSELOS-SOUSA, JOS, Negociao, Difuso Cultural 1996, ISBN: 972709-210-1 THOMPSON LEIGH, A Verdade sobre a Negociao, Pearson Education 2008, ISBN: 978-989-8101-23-5 FISHER, ROGER, URY, WILLIAM, Como conduzir uma Negociao, 7 edio, ASA editores, ISBN: 978-972-41-4941-7

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