Sei sulla pagina 1di 25

Azienda

in Aula Casi di studio Azienda in Aula


Applicazione degli strumenti di strategia, organizzazione e controllo di gestione

Azienda
in Aula Freddo S.r.l. settore del condizionamento e refrigerazione
Analisi SWOT e decisioni strategiche (corporate e business) Attuazione della strategia e sviluppo organizzativo

Freddo srl
Nasce dallattivit artigiana dellimprenditore nel settore delle riparazioni elettrodomestiche. Lattivit si sviluppa come progettazione di impianti e assistenza specializzata nel settore del freddo (condizionamento). La competitivit del settore e la difficolt di crescita dimensionale dellazienda, rendono difficile il mantenimento di una posizione competitiva anche solo a livello locale Lanalisi dei punti di forza e debolezza in relazione a minacce ed opportunit del mercato Analisi SWOT -, portano Freddo s.r.l. a consolidare una scelta strategica di medio lungo termine, che incide sulla mission aziendale e sulla sua organizzazione.

Analisi SWOT condizionamento e refrigerazione


Strenghts Personalizzazione delle soluzioni. Flessibilit. Know how specifico: appassimento applicato al settore vitivinicolo. Weaknesses Ridotta capitalizzazione Difficolt di crescita in ottica industriale, la dimensione artigianale ma con connotati industriali (verso la formula imprenditoriale dellArtigianato Moderno) Threats Competizione elevata da parte di diversi soggetti operanti nel settore refrigerazione e condizionamento: Operatori simili a Freddo srl (competitors diretti) Rete distributiva dei grandi produttori Tecnici del settore specializzati

Opportunities Focalizzazione del business in una nicchia di mercato, facendo leva sulle capacit e le conoscenze distintive dellazienda.

Analisi SWOT: una lettura di sintesi


Lopportunit rilevata dallanalisi SWOT consiste nel rivolgere il business di Freddo ad un segmento specifico di clientela: questo consente di restringere il campo della concorrenza e provare a competere mantenendo dimensioni aziendali piccole. Facendo leva sulle conoscenze agrarie del gruppo, inizia unattivit di progettazione impianti di refrigerazione e deumidificazione per il settore vitivinicolo = focalizzazione di una parte del business verso un segmento di mercato molto specifico

Il percorso decisionale che porta alla strategia adottata


1. Si rileva lesigenza di competere sul mercato, a fronte di una concorrenza che spesso si gioca su tempistiche e prezzi, condizioni presidiate da operatori di dimensioni maggiori (organizzazione pi efficace ed economie di scala). 2. Si riconoscono le competenze distintive e passioni, legate al territorio di origine del gruppo di lavoro: conoscenza e approfondimento dei processi di appassimento delluva in chiave tecnica: termoregolazione, umidificazione, etc. 3. Restringimento del campo competitivo, scegliendo un segmento pi piccolo del mercato = focalizzazione. 4. Affiancamento al prodotto tradizionale di una nuova linea di soluzioni progettuali destinate al segmento vitivinicolo = sviluppo orizzontale dellofferta, valorizzando le competenze tecniche del gruppo.

Le implicazioni della strategia


La strategia descritta si compone di diverse dimensioni di analisi:
Analisi organizzativa: Competenze e risorse umane Analisi settoriale: Competitivit e concorrenza Analisi del Mercato: Segmentazione Analisi dellOfferta: Sviluppo orizzontale

Le prime implicazioni sono a livello organizzativo: la struttura deve essere conformata per attuare la strategia di focalizzazione e sviluppo orizzontale.

Dalla strategia allorganizzazione


2 1
direzione Amm.ne Amm.ne

Attivit artigianale

Progettazione, settore condizionamento

direzione

Gest. magazzino

Team di tecnici

Gest. magazzino

Team di install.

Team progett.

vendite

direzione

3 Sviluppo orizzontale e focalizzazione


Amm.ne

Ref. Condizion.
Team di install.

Ref. Vitivin.

Gest. magazzino

Gest. acquisti

Team progett.

vendite

Consolidamento della strategia


Lampliamento dellofferta con soluzioni per il segmento vitivinicolo costituisce la prima parte della strategia da attuare. Per consolidare una posizione competitiva nel nuovo segmento di riferimento necessario essere riconosciuti dal Mercato, per i prezzi praticati (leadership di costo) o per particolari aspetti distintivi (differenziazione). La scelta di Freddo (non potendo pensare di sostenere politiche di prezzo aggressive) si rivolge alla differenziazione: Consolidare partnership di fornitura con fornitori strategici (applicativi software di controllo; macchinari speciali) per poter disporre di macchinari e applicazioni di alto livello e personalizzati Sviluppare linnovazione attraverso collaborazioni con istituzioni del mondo della ricerca, per poter proporre soluzioni nuove

Sistema verticale e rete del valore


Consolidare partnership di fornitura con fornitori strategici, significa consolidare il sistema verticale in cui opera lazienda Sviluppare linnovazione attraverso collaborazioni con istituzioni del mondo della ricerca, significa sfruttare la rete del valore in cui opera lazienda
direzione Amm.ne Ref. Condizion.
Team di install.

Ref. Vitivin.

Gest. magazzino

Gest. acquisti

Team progett.

vendite

Software house locale Produttori macchinari

Sistema verticale

Rete del valore

Universit agraria

Azienda
in Aula Trasporti s.r.l. settore logistico
Analisi del settore e dei mercati Il mercato obiettivo a fronte dei tratti distintivi del servizio erogato

Trasporti s.r.l.
Attivit: servizi di trasporto merci su gomma, con una particolare specializzazione nel trasporto delle calzature Struttura organizzativa, principali funzioni aziendali: Commerciale, acquisizione clienti e negoziazione del servizio di trasporto Pianificazione, organizzazione dei servizi di trasporto (tratte e carichi dei mezzi di trasporto), con mezzi propri e propri autisti o richiedendo il servizio di trasportatori terzi Logistica, Gestione del magazzino per lo stock dei beni detenuti in conto terzi, in attesa di essere trasferiti alle destinazioni richieste dai clienti Gestione del parco automezzi, impiegati per il servizio di trasporto

Trasporti s.r.l.: il gruppo


Trasporti srl 100% di Trasporti Express (servizio di movimentazione in 24-48 ore) Joint Venture con operatore straniero per la creazione di Trasporti Aria-Mare (gestione del servizio di trasporto internazionale attraverso snodi aeroportuali e vettori specializzati)
Trasporti srl
100% JV

Trasporti Express

Trasporti aria-mare

Il settore
Settore maturo; la concorrenza si gioca prevalentemente sul prezzo e sulle tempistiche del servizio. Dinamiche di concentrazione: grandi gruppi per lerogazione di servizi di logistica integrata (trasporto su strada-aria-mare, stoccaggio delle merci in c/terzi, groupage e servizi di logistica in entrata e in uscita per conto dei clienti). Dinamiche competitive: il vantaggio competitivo pu essere ricercato nella capacit di erogare servizi complessi e ampi.

Come competere? Punti di forza e debolezza del servizio


La maturit del settore in cui opera lazienda, induce il management ad interrogarsi sulle possibili strategie da adottare per incidere sulla competitivit aziendale. Una prima risposta si cercata nel livello di differenziazione del servizio di Trasporti s.r.l., indagato attraverso lanalisi dei punti di forza e di debolezza (parte alta della matrice di Analisi SWOT)

PUNTI DI FORZA Variet e completezza del servizio, grazie alle diverse aziende del Gruppo; Flessibilit organizzativa e di servizio grazie alle dimensioni medio-piccole del Gruppo; Utilizzo di strumenti informatici di controllo di gestione (scambio e disponibilit delle informazioni sul servizio erogato) Esperienza e conoscenza dei mercati serviti; Disponibilit verso il cliente con referenti specifici; Forte attenzione ai settori caldi e in crescita, sia come richiesta di servizio sia come opportunit di partnership Alcune partnership forti con operatori di trasporto in mercati esteri

PUNTI DI DEBOLEZZA Difficolt di comunicazione tra management e ruoli operativi; Spazi logistici ridotti e ridotta capacit di sviluppare un servizio di logistica integrata; volatilit delle spedizioni; Rapporto con il cliente non sempre proattivo (telefonata, visita di cortesia); Interferenze tra compiti commerciali e operativi, per la risoluzione in comune delle difficolt; Ridotta interoperabilit tra servizi (terra, mare, aria), e tra referenti di servizio Numero ridotto di filiali e ridotta presenza fisica sul territorio; Manca la conoscenza di mercati in via di sviluppo; mancano i riferimenti per un approccio cognitivo ai nuovi mercati; Partner di grandi dimensioni comportano dipendenza e sono lunico legame con alcuni mercati in cui si opera; Partner piccoli non garantiscono un buon presidio del mercato

La differenziazione come leva per lo sviluppo del mercato


Lanalisi congiunta Forze-Debolezze, presenta il seguente quadro: Ci che contraddistingue il servizio di Trasporti s.r.l. lattenzione alle richieste del cliente e la capacit di incontrarle. Questo punto di forza fa leva sulla flessibilit, che poggia sia sulle dimensioni medio piccole dellazienda e delle partecipate, sia sulla capacit di creare partnership con altri operatori del settore. Allo stesso tempo, dimensioni e partnership sono condizioni che rendono complessa la conquista di mercati esteri o lo sviluppo di servizi complessi (logistica integrata) Lopportunit da vagliare consiste nellindividuare un mercato non difficile da raggiungere, in cui flessibilit e attenzione al cliente siano riconosciute come qualit distintive del servizio di trasporto.

Rappresentazione dei mercati e scelta del mercato obiettivo


Concentrato

POTENZIALE: opportunit tendenziali di inserimento e/o di crescita Irlanda: Paese in forte crescita Portogallo: opportunit di partnership

IN CRESCITA: spazi attuali di inserimento e/o di crescita Sud Italia: aree con maggiori opportunit Lazio, Puglia, Campania,

Settore trasporti e logistica

MERCATO OBIETTIVO PER LA PENETRAZIONE DEL SERVIZIO

Spagna: minori scambi e minore Germania: positivo il groupage, concorrenza entro specifici limiti di peso Austria: servizio rivolto al Belgio calzaturiero Francia Austria: servizio rivolto allindustria SATURO: alta concorrenza, in relazione ai bassi volumi di scambio
Bassi

Competitivo

COLLABORATIVO: opportunit di partnership


Alti

Volumi di scambi commerciali

Azienda
in Aula Analisi DNA settore delle biotecnologie
Matrice Boston Consulting Group Analisi del settore e scelte strategiche Sviluppo dei servizi e sviluppo organizzativo (struttura a matrice)

Analisi DNA
Start up nel settore delle biotecnologie (analisi biologiche su campioni di DNA), inizialmente dedicata ai servizi di analisi standard per laboratori e centri di ricerca universitari. I servizi realizzati da Analisi DNA sono di tre tipologie: Analisi standard (circa l80% del fatturato) Test paternit (circa il 15% del fatturato), un servizio in fase di consolidamento Analisi complesse (restante 5% del fatturato), un servizio in fase di definizione e di lancio

Il portafoglio prodotti: BCG


stars Problem children / Question mark

I servizi erogati (le Strategic Business Unit): Analisi standard (80% del fatturato) Test paternit (15% del fatturato) Analisi complesse (5% del fatturato)

Tasso crescita settore

B A

Cash cow

dog B

Quota di mercato relativa

Analisi DNA il settore


Lanalisi esogena, relativa al settore di riferimento, porta Analisi DNA a riflettere sui seguenti aspetti:
Settore in forte crescita; si tratta di un comparto della biotecnologia, in cui le tecnologie utilizzate sono in continua evoluzione Levoluzione delle tecnologie di analisi e sequenziamento DNA offre lopportunit di sviluppare nuovi servizi

Le scelte strategiche
Lanalisi del settore e la rappresentazione della Matrice Boston Consulting Group, induce Analisi DNA a focalizzare lattenzione sui due servizi pi interessanti in una prospettiva di sviluppo di medio termine: test paternit e analisi complesse. Sviluppo commerciale di un nuovo servizio per il test paternit. Ampliamento del mercato di riferimento: non solo laboratori e centri di analisi ma studi di professionisti Definizione di nuovi servizi di analisi complesse, destinati ad un mercato da esplorare (settore alimentare, industriale, et c.) Le scelte definite vanno nella logica della specializzazione del servizio (paternit e analisi complesse) e della focalizzazione verso segmenti mirati (professionisti; industria alimentare)

Strategie e organizzazione
Ad ogni strategia, segue coerentemente unevoluzione organizzativa, che consente allazienda di attuare la strategia definita. La specializzazione del servizio offerto, richiede di ripensare alcuni processi chiave di Analisi DNA, relativi alla gestione del servizio e del cliente. Questo si traduce nella necessit di far crescere delle risorse interne come Referenti di Servizio, snodo tra direzione e tecnostruttura. Il reparto IT diventa un supporto essenziale al servizio. La focalizzazione su segmenti di mercato, oltre a trovare corrispondenza allinterno dellazienda con i nuovi Referenti di servizio, richiede lo sviluppo di competenze commerciali, da affidare nel tempo ad una risorsa dedicata.

Attuare la strategia: il passaggio ad una struttura organizzativa a matrice


direzione Amm.ne IT direzione Amm.ne

Team di sviluppo sw

Resp. di laboratorio Addetti alle analisi


Resp. test paternit Resp. analisi complesse

Resp. di laboratorio Addetti alle analisi

Resp. comm.le

Gruppi di progetto