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UNIRONDON- CENTRO UNIVERSITRIO CANDIDO RONDON CURSO GESTO DE RECURSOS HUMANOS TURMA 4 SEMESTRE

MATERIAL DE ESTUDO : ASSOCIAO DE TEXTOS E ARTIGOS

PROFESSORA MESTRE: ANA FLVIA SILVA

CUIAB-MT

CAPTULO I COMPORTAMENTO HUMANO "Comportamento organizacional o comportamento humano no local de trabalho, a interao entre as pessoas e a organizao em si. As principais metas do comportamento organizacional so explicar, prever e controlar o comportamento."

O mesmo autor ainda complementa que comportamento organizacional o estudo do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho, como se interage com as outras pessoas do mesmo convvio profissional e como a empresa se relaciona com estes colaboradores, sendo que o processo do trabalho administrativo, jamais pode ser entendido como contedo do mesmo.

Um dos requisitos essenciais para entrar e sobreviver no moderno local de trabalho ter habilidades apropriadas. Uma pessoa precisa de habilidades relacionadas disciplina, logo, quando se estuda o comportamento organizacional, as habilidades podem acrescentar algo a mais na anlise. Dubrin (2003) complementa que o comportamento organizacional tambm se resume na realizao da pessoa em compreender as outras pessoas, e dessa forma que se destaca o auto conhecimento e a auto percepo. Os estudos possibilitaram mudanas nas condies de vida do profissional brasileiro e a quebra de muitos paradigmas. Com os avanos demogrficos e os conhecimentos na rea de psicologia, o envelhecimento proporcionou melhorias na perspectiva de vida e de trabalho.

O trabalho sempre ocupou lugar central na vida das diferentes comunidades e gradativamente foi sendo limitado pelas condies sociais que foram se estabelecendo. (KANAANE,1995, p.01). Um dos motivos dessas mudanas citado por Neri (2005), est referido a necessidade de competir e sobreviver num mercado dinmico, globalizado e exigente. Com isso pode-se verificar que, as organizaes esto fazendo um redesenho da estrutura, preocupando-se com o ambiente externo, proporcionando aos profissionais experientes, tratamentos diferenciados, beneficiando-os em vrios aspectos como: qualidade de vida profissional, grandes perspectivas de conquistar as metas e objetivos traados, inter-relacionamentos mais maduros e estabilizados.

Kanaane (2006), compreende que a nfase no comportamento humano e nas organizaes, est sendo um desafio, a qual apresenta possibilidades de implantao de programas de qualidade e outros programas que a empresa julgar necessria. O autor compreende que o comportamento organizacional vital, pois o fator humano est intrinsecamente vinculado a toda tarefa realizada. Devido a isso, o mesmo autor considera a existncia de diferentes concepes do termo comportamento, dividido em:

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- Comportamento individual: retrata as reaes inerentes ao indivduo e suas condutas no contexto organizacional;

- Comportamento grupal: refere-se gama de reaes dos indivduos que compem um grupo: como as aes emergentes do comportamento grupal retratam as mltiplas influncias decorrentes da dinmica existente, incluindo as pessoas, a interao, o sentimento, as atividades (tarefas), a comunicao e os objetivos;

- Comportamento organizacional: refere-se s manifestaes emergentes no contexto das organizaes, indicando os controles, o processo decisrio e os esquemas tcnico-administrativos assumidos num dado momento organizacional.

Ampliando esse conceito Chanlat (1996) acrescenta que o comportamento humano no trabalho no tem sua origem apenas em uma lgica de economia, est ligada aos fatores psicolgicos. Surgem, ento, as dinmicas em grupos, criam-se novos valores sociais, as atitudes individuais se enfatizam, chegando ao ponto de valorizar mais o ambiente de trabalho do que os prprios colaboradores, ento as empresas passam a associar a satisfao com produtividade, para sempre atingir o melhor ndice de produtividade alegado pela satisfao. O autor conclui que esses desvios profissionais e empresariais tm causas emocionais, esclarecendo que, no incio da carreira estas incompetncias emocionais no aparecem tanto, ficando muito bvias quando o profissional se transforma em gestor, cargo para o qual no est preparado. Cabe ressaltar a importncia de considerar a diferena conceitual entre comportamento e atitude. Vrias pesquisas sobre o sistema de valores humanos tm assinalado como os imperativos ticos afetam a conduta individual e grupal, com relao ao trabalho. (KANAANE, 2006, p.77). Nesse sentido Rockeach (1968 apud Kanaane 2006, p. 77) postula que um conjunto de crenas inclui tanto as crenas inconseqentes quanto as derivadas, organizadas em dois subsistemas.

CAPTULO II Comportamento no ambiente de trabalho Autora: Daiani Furtado

Manter o esprito de coleguismo e agir com tica e transparncia so modelos de comportamento que toda corporao espera de seus funcionrios. Mas, partindo do princpio que cada pessoa um ser nico e individual e que, portanto, reage de forma nica e individual em situaes semelhantes, no

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ambiente de trabalho convivem pessoas com perfis diversos e diferentes dficits de comportamento a serem trabalhados. Destacamos, portanto, algumas regras bsicas de comportamento no ambiente de trabalho, as quais certamente lhes sero teis ou para serem aplicadas no seu dia a dia ou mesmo para confirmar que voc est andando no caminho certo: Cumprimente as pessoas: cumprimente as pessoas num tom agradvel e atencioso. Bom dia, boa tarde e boa noite, devem fazer parte do vocabulrio de educao de qualquer pessoa no relacionamento dirio com os colegas de trabalho, desde o auxiliar de limpeza at o presidente da corporao.

Seja pontual e assduo: atrasos, por menores que sejam, sempre contaro pontos contra a imagem de qualquer pessoa, assim como faltas constantes. Procure cumprir o horrio estabelecido e faltar somente quando for inevitvel, por questes srias e urgentes. Pode no parecer, mas o funcionrio pontual e assduo, naturalmente, transmite credibilidade.

Diga sempre a verdade: mesmo as chamadas mentiras brancas podem trazer problemas a sua vida profissional. Por exemplo, caso precise faltar por motivos pessoais, diga sempre a verdade a seu chefe e no invente doenas ou lutos, pois uma mentira quando descoberta pode complicar muito a sua vida.

Seja cooperativo: se algum lhe pedir um pequeno favor, e voc puder atender, faa. A boa convivncia no dia a dia do trabalho depende muito da reciprocidade entre as pessoas. Se voc ajudar com boa vontade, seus colegas tendero a retribuir quando voc precisar. Seja discreto: a priori, todos os assuntos do ambiente corporativo so confidenciais. Mas existes alguns assuntos que devem ser guardados a sete chaves. Portanto, tenha discrio, tica. No faa comentrios sobre assuntos restritos ao ambiente corporativo, pois isso pode prejudicar a empresa, alm de influenciar negativamente em sua imagem E-mails: no use o e-mail da empresa para assuntos pessoais, principalmente quando se tratarem de emails de sacanagem, piadas e pornografia. Em maio desse ano, a General Motors do Brasil demitiu 11 funcionrios por justa causa, devido a troca de emails envolvendo contedo pornogrfico.

Elogios pblicos, crticas privadas: caso precise criticar ou repreender algum, faa-o isoladamente. Nada de expor o colega ou subordinado. Chame a pessoa num lugar privado, e converse objetivamente sobre a falha cometida. Quando elogiar, faa exatamente o contrrio: aproveite os momentos onde h reunio de um grande grupo de pessoas e jogue o confete.

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Problemas Pessoais: evite falar de problemas pessoais. No os leve para o seu local de trabalho, pois voc s poder efetivamente resolv-los quando estiver fora do trabalho. Alm disso, no justo sacrificar os colegas com lamentaes e queixas. Vista-se de forma adequada: a regra bsica sempre lembrar que voc est se vestindo para ir trabalhar, e no para encontrar amigos ou visitar parentes. Deixe as ousadias e exageros para os finais de semana na casa de praia e para as festas. Cuidado com intimidades e brincadeiras exageradas: muitas vezes as pessoas tentam ser simplesmente educadas e agradveis. Mas isso no quer dizer que elas no estejam incomodadas com intimidades ou brincadeiras em excesso que estejam acontecendo de forma contnua. O importante saber dosar, pois a descontrao no trabalho, em muitos momentos, tambm se faz necessria. No reclame e no fale mal das pessoas: reclamar da empresa, do chefe, do colega, do caf, dos banheiros, etc, so assuntos que devem ser discutidos de forma educada e cordial em reunies, e no para virar assunto de corredor. Os problemas devem ser abordados de forma adequada e no momento adequado, para que no se transformem em fofocas que no levam a nada.

CAPTULO III Ambiente de trabalho e as relaes interpessoais. Por Benito Pepe

1.1. Introduo O ambiente reflete no ser humano? Bem, podemos, por exemplo, observar um shopping center e a maneira como as pessoas normalmente se comportam quando esto l dentro, a limpeza, o clima, a decorao, as pessoas bem vestidas ou no, fazem com que ajamos de certa maneira, podemos tambm ir praia e veremos como as pessoas esto se comportando, ou em uma igreja, um clube, uma noitada ou o contrrio um casamento formal e poderamos dar tantos outros exemplos. Mas claro que no seria s o tipo do ambiente que pode influir em nosso comportamento, tambm deve influenciar a forma em que o ambiente moldado, decorado, o tipo de roupa permitido, a climatizao, o visual, as cores das paredes, flores no ambiente, obras de arte, quadros, conforto em geral, entre tantos outros fatores.

Portanto podemos supor que o ambiente de trabalho tambm deve influir no comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas relaes interpessoais e supostamente nos resultados das empresas em todos os sentidos.

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Pode-se observar historicamente uma grande evoluo no ambiente de trabalho desde a revoluo industrial at o final do sculo XX... e quais sero as perspectivas para o sculo XXI?

Deve-se lembrar que estamos no sculo XXI, assim sendo, j no seria hora de questionar alguns paradigmas quanto aos ambientes de trabalho? Muito bem! Sabe-se que muitos j pensaram nisto, porm no h trabalhos significativos neste campo. Ao se pensar nisto decidiu-se elaborar um projeto de pesquisa onde se buscar demonstrar que muitos aspectos e formas no ambiente de trabalho j podem e devem ir modificando-se, o ideal poderia ser o nosso ambiente de trabalho tornar-se a extenso de nossa casa e muitas vezes ser a nossa prpria casa ou como se assim fosse. E como que o ambiente de trabalho pode influir ou no nos relacionamentos interpessoais? 2.1 Motivao ou No, Causada pelo Ambiente de Trabalho sabido que o ser humano fruto do meio em que vive e que gerido por necessidades bsicas que os podem motivar ou no, so elas: necessidades fisiolgicas como: alimentao, sono, atividades fsica, satisfao sexual etc; necessidades psicolgicas: como segurana ntima, participao, autoconfiana e afeio; necessidades de auto-realizao: como impulso para realizar o prprio potencial, estar em contnuo autodesenvolvimento.

Estas necessidades no satisfeitas tambm so motivadoras de comportamento, podendo levar a: desorganizao de comportamento; agressividade; reaes emocionais; alienao e apatia.

Segundo Chiavenato (2000) A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que possam satisfazer essas necessidades.(p.161)

Tambm segundo Chiavenato (2000)O homem considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dandolhe direo e contedo.(p.128). Como se pode verificar supe-se que os relacionamentos interpessoais dependero das realizaes e satisfaes das necessidades individuais, mas tambm se pode verificar que muitas vezes os homens se comportam de forma dualista. Segundo Chiavenato (2000) O homem se caracteriza por um padro dual de comportamento: tanto pode cooperar como pode competir com os outros. Coopera quando os seus objetivos individuais somente podem ser alcanados atravs do esforo comum coletivo. Compete quando seus objetivos so disputados e pretendidos por outros.(p.128) 2.2 Influncia do Ambiente

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No se pode exigir resultados de uma equipe se esta no tiver um mnimo de comodidade e de condies para realizar suas necessidades bsicas. Mas se acredita que quanto melhor e mais bem atendidas estas necessidades tanto melhor ser o desempenho de uma equipe.

O ambiente de trabalho constitudo de duas partes distintas: a fsica (instalaes, mveis, decorao etc) e a social (as pessoas que o habitam). Segundo Magalhes (1990)

...influem no conforto social. Evidentemente, se tais elementos forem precrios, ningum trabalhar com moral elevado. Conforme a natureza do trabalho, exigir-se- uma luminosidade, uma temperatura, um grau de umidade diferente, o que tambm dever estar de acordo com a regio onde se trabalha e a poca do ano. (p. 51)2 .3 Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho Como se viu as pessoas so produtos do meio em que vivem, tem emoes, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as cercam sejam o espao fsico ou social.

Como diz Bom Sucesso (1997) A valorizao do ser humano, a preocupao com sentimentos e emoes, e com a qualidade de vida so fatores que fazem a diferena. O trabalho a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivncia, e, por outro, estabelece relaes interpessoais, que teoricamente serviriam para reforar a sua identidade e o senso de contribuio. (p.36). 2.4 Fatores Intrapessoais e a Qualidade de vida no Trabalho Cada pessoa tem uma histria de vida, uma maneira de pensar a vida e assim tambm o trabalho visto de sua forma especial. H pessoas mais dispostas a ouvir, outras nem tanto, h pessoas que se interessam em aprender constantemente, outras no, enfim as pessoas tem objetivos diferenciados e nesta situao muitas vezes priorizam o que melhor lhes convm e s vezes estar em conflito com a prpria empresa.

Como observado por Bom Sucesso (1997) O auto conhecimento e o conhecimento do outro so componentes essenciais na compreenso de como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou facilitando as relaes. Dentre as dificuldades mais observadas, destacam-se: falta de objetivos pessoais, dificuldade em priorizar, dificuldade em ouvir. (p.38) bom lembrar tambm que o ser humano individual, nico e que, portanto tambm reage de forma nica e individual a situaes semelhantes.

Como observado por Bom Sucesso (1997)No cenrio idealizado de pleno emprego, mesmo de timas condies financeiras, conforto e segurana, alguns trabalhadores ainda estaro tomados pelo sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o alimento dirio com esforo excessivo, ainda assim se declaram felizes, esperanosos. (p.176).

2.5. Responsabilidade Pela Qualidade de Vida no Ambiente de Trabalho Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a outra parte, porm importante lembrar que somos produto do meio, mas tambm influmos no meio. Como diz Bom Sucesso (1997) Alm de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida uma conquista pessoal. O auto conhecimento e a descoberta do papel de cada um nas organizaes, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou ativa, transformadora ou conformista responsabilidade de todos.(p.47)

2.6. Arranjo Fsico e Ambiente de Trabalho O objetivo de um arranjo funcional garantir conforto, bem-estar, satisfao e segurana para os funcionrios e garantir aos clientes melhores condies de visualizar os produtos, alm de um ambiente saudvel e agradvel de ser visitado, ao espao fsico oferecer flexibilidade na disposio dos materiais e bom aproveitamento do espao, empresa propiciar aumento dos nveis de qualidade, produtividade e eliminao dos desperdcios. Muito bem, isto sabido e faz parte de muitas correntes de pensamentos da administrao, porm com diz Moreira (2000) Esses fatores em si no promovem a satisfao, mas a sua ausncia a inibe. Por outro lado, fatores como oportunidade de auto-realizao, reconhecimento pela qualidade e dedicao no trabalho, a atratividade do prprio trabalho em si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e profissional do trabalhador so motivadores em essncia. Recebem o nome de fatores de motivao. (p.287). 2.7. Princpios dos 5S Como se sabe os 5S so sinnimos de qualidade para o ambiente de trabalho e cabem aqui algumas observaes como a realidade e percepo do ambiente que observada de maneiras distintas por cada pessoa.Segundo Silva (1995) Os nossos sentidos e os nossos valores podem nos confundir.Quando isso ocorre deixamos de ver a baguna, o desperdcio, e todo tipo de comportamento que gera m qualidade de vida. preciso prestar mais ateno para perceber a realidade.(p.2)

Os 5 sensos ou bom senso, que mais adequado assim colocar, procura mostrar que com uma boa utilizao dos materiais, uma boa ordenao, com uma limpeza constante, com sade e higiene e acima de tudo com autodisciplina se alcana maior conforto e um melhor relacionamento no trabalho e conseqentemente melhores resultados para a empresa. Como observado por Silva (1995)Pode-se criar um ambiente de qualidade em torno de si, usando as mos para agir, a cabea para pensar e o corao para sentir, por meio do sistema ou programa 5S. s colocar em ao cinco sensos que esto dentro de cada um (p.4).

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Os passos que se deve seguir so faxina geral, limpar o ambiente e os objetos, separar tudo o que se precisa com freqncia daquilo que se usa esporadicamente, fazer uma arrumao de forma a se facilitar a vida no trabalho, guardar cada coisa em seu lugar, manter os equipamentos em ordem e bom funcionamento, combater o desperdcio, ordenar as informaes, estar atento as condies de sade e higiene e por fim uma auto disciplina e aperfeioamento constante do local de trabalho. Como conclui Silva (1995) Podemos iniciar a longa caminhada da melhoria continua praticando os cinco (bons) sensos que cada um tem dento de si: utilizao,ordenao, limpeza, sade e autodisciplina. A mudana dever ocorrer dentro de cada um. Se no tomarmos a deciso pessoal de viver com dignidade,ningum poder nos ajudar. (p.18)

CAPTULO 4 Principais Atitudes E Comportamentos Dos Bons Profissionais Hoje em dia, cada vez mais as empresas procuram verdadeiros profissionais para trabalharem nelas. Com isso, evidente que no h mais espao no mercado de trabalho para profissionais medocres, desqualificados e despreparados para a funo a ser exerci Hoje em dia, cada vez mais as empresas procuram verdadeiros profissionais para trabalharem nelas. Com isso, evidente que no h mais espao no mercado de trabalho para profissionais medocres, desqualificados e despreparados para a funo a ser exercida, mas sim para profissionais habilidosos, com pr-disposio para o trabalho em equipe, com viso ampliada, conhecimento de mercado, iniciativa, esprito empreendedor, persistente, otimista, responsvel, criativo, disciplinado e outras habilidades e qualificaes relacionadas nos captulos a seguir. importante que voc profissional, procure estar preparado para o mercado de trabalho, a qualquer momento da sua vida, independentemente do fato de estar ou no empregado. A histria do mercado de trabalho atual tem mostrado que independentemente do cargo que voc exera, voc deve estar sempre preparado para mudanas que podero surgir e mudaro todo o rumo da sua carreira. As empresas no so eternas e nem os seus empregos. No se engane, no existem mais quaisquer garantias de emprego por parte das empresas, trazendo aos profissionais empregados um nus constante para manter o seu emprego. Se para aqueles que esto empregados manter a sua empregabilidade no uma tarefa fcil, para aqueles que esto ingressando no mercado de trabalho atual, as dificuldades sero ainda maiores. Portanto, a seguir vou discorrer sobre algumas das caractersticas dos bons profissionais:

Preparado para mudanas As empresas buscam por profissionais adaptveis porque tudo no mundo moderno muda. As tecnologias, as relaes de emprego, o mercado, os valores e o modo encontrar solues para os problemas mudaram, enfim tudo mudou significativamente nos ltimos anos e continuaro mudando.

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Portanto temos de acompanhar o ritmo das coisas. Muitos profissionais pensam que podem fazer as mesmas coisas e do mesmo modo durante toda a vida e depois reclamam porque no so bem sucedidos.

Competncia Competncia uma palavra de senso comum, utilizada para designar uma pessoa capaz de realizar alguma coisa. O antnimo disso, ou seja, incompetncia, implica no s na negao dessa capacidade como tambm na depreciao do indivduo diante do circuito do seu trabalho ou do convvio social. Para ser contratado em uma empresa ou para a sua manuteno de emprego no basta ter diplomas e mais diplomas se no existir competncia. Por exemplo, um profissional que se formou em direito, at mesmo na melhor universidade, mas que no sabe preparar uma pea processual no ter valor competitivo quer como profissional empregado, quer como prestador de servios. Diplomas serviro para dar referencial ao profissional ou at mesmo para enfeitar a parede da sua sala, mas a competncia o fator chave que atrelada diplomao lhe dar subsdios profissionais para ser bem sucedido. Por isso podemos afirmar categoricamente que a competncia no composta pelo diploma por si s, apesar de que ele contribui para a composio da competncia.

Esprito empreendedor Os dias do funcionrio que se comporta como funcionrio pode estar com os dias contados. A viso tradicionalista de empregador e empregado, chefe e subordinado esto caminhando para o desuso. As empresas com viso moderna esto encarando seus funcionrios como colaboradores ou parceiros e implementando a viso empreendedora. Isso significa que os empresrios perceberam que dar aos funcionrios a possibilidade de ganhar mais do que simplesmente o salrio mensal fixo, tem sido um bom negcio, pois faz com que o profissional d maiores contribuies organizao, garantindo assim o comprometimento da equipe na busca de resultados positivos.

Equilbrio

emocional

O que quero dizer com o equilbrio emocional? Bem, dito de modo simples, o preparo psicolgico para superar adequadamente as adversidades que surgiro na empresa e fora dela.

Vamos chamar o conjunto de problemas que todos ns possumos de saco de problemas. As empresas querem que deixemos o nosso saco de problemas em casa. Por outro lado, os nossos familiares querem que deixemos nosso saco de problemas no trabalho. Diante disso, a pergunta que surge : onde colocar nosso saco de problemas? Realmente uma boa pergunta. E justamente por isso que para tornar-se um profissional de sucesso necessrio que tenhamos equilbrio emocional, pois no importa quais problemas tenhamos de carter pessoal, nossos colegas de trabalho, subordinados, diretores e gerentes, enfim, as pessoas como um todo no tem culpa deles e no podemos descarregar esses problemas neles. Quando falamos em equilbrio, emocional, importante avaliar tambm as situaes adversas pelas quais todos os profissionais passam. justamente a que surge o momento da verdade que o profissional mostrar se tem o equilbrio emocional.

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Marketing Pessoal O marketing pessoal pode ser definido como o conjunto de fatores e atitudes que transmitem uma imagem da pessoa. Os fatores a que me refiro incluem vestimenta como um todo, os modos pessoais, o modo de falar e a postura do profissional diante dos demais. Referindo-se vestimenta, cabe salientar que o profissional deve vestir-se adequadamente ao ambiente em que est inserido. Se a sua empresa adota um padro formal, obviamente a sua vestimenta deve estar em conformidade com ela e o mesmo se refere a uma entrevista de emprego. Da mesma forma, seria um contra-senso usar terno e gravata para trabalhar em uma linha de produo. Portanto, a regra bsica vestir-se em conformidade com o ambiente de trabalho. Comportamentos que o profissional deve evitar: Destaca-se alguns dos defeitos que alm de prejudicar a ambientalizao dentro da empresa, caracterizam tais pessoas como maus profissionais: Aquele que fala demais. J viu aqueles profissionais que so os primeiros a propagar as notcias ou as fofocas dentro da empresa? Costumo chamar tais profissionais de locutores da rdio peo. Recebem uma informao, sequer sabem se so confiveis, mas passam adiante e o que pior, incluindo informaes que sequer existiam inicialmente, alterando totalmente a informao recebida. Cuidado para no ser um destes. Aquele que fala mal dos outroso aqueles profissionais, se que existe algum profissionalismo nisso, que insistem em falar sobre seus colegas de trabalho, longe destes claro, aquilo que com certeza no seriam capazes de falar na frente deles. Por isso, a regra : Se voc no tem coragem de falar algo na frente do seu colega, nunca fale pelas suas costas. Aquele que vive mal-humoradoEsses so, sem dvida, uns dos mais evitados pelos outros colaboradores. Existe algo pior do que conviver com quem vive reclamando da vida ou que vive de mau humor? Pessoas de mal com a vida, repelem as outras pessoas de perto delas. Ningum tem a obrigao de estar sorrindo todos os dias, mas isso no significa que temos o direito de estar sempre de mau humor. A propsito, como est seu humor hoje? Aquele que no tem higiene pessoal .Somente o prprio profissional capaz de conseguir conviver com ele mesmo. Isso porque o corpo dele est condicionado a suportar isso. Conheo pessoas, que tem um odor to acentuado (falando de forma educada), que no consigo permanecer mais do que cinco minutos conversando com elas. Um bom banho faria bem no s a ele, mas como todos a sua volta. Aquele que no respeita os demais. O respeito aos outros fundamental para o convvio em grupo. J presenciei casos extremos de falta de respeito, pois existem profissionais que no

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sabem respeitar seus colegas. Infelizmente, parte dessas pessoas esto em cargos de direo. Tive um chefe no meu primeiro emprego que tinha uma campainha para chamar as pessoas. Quando ele tocava uma vez, secretria atendia, quando ele tocava duas vezes, era eu, o officeboy. Bem, alm de ser uma falta de respeito usar uma campainha para chamar seres humanos muitas vezes fui chamado l e ele nem sabia porque tinha me chamado. A maior lio que tirei disso que eu no devia nunca mais ter chefe. Por isso me tornei empreendedor. Aquele que egosta.O egosmo algo difundido nas empresas at mesmo porque a competitividade interna muito grande. Pensar somente em si mesmo o tempo todo no a melhor alternativa para o profissional. Por isso cuidado, pois um dia a vtima pode ser o prprio egosta.

Aquele que brinca demais . Brincar bom, desde que as brincadeiras sejam saudveis, num clima de respeito e equilbrio. Aqueles que brincam a todo o momento so pessoas extremamente inconvenientes e irritam quem est a sua volta. Isso tira a credibilidade do profissional e pode lhe trazer problemas com a ambientalizao.

Aqueles que so inflexveis J observou aqueles profissionais que so os nicos que se acham certos? Pois bem, isso um grande problema para a convivncia em grupo. importante que todos ns tenhamos em mente que no estamos certos o tempo todo e nem tampouco precisamos fazer valer perante os outros as nossas prprias idias a todo o momento.

As qualificaes, comportamentos e atitudes dos bons profissionais so muitas e esto em constante mudana. Mas com certeza aqueles que procuram o auto-aprimoramento estaro mais bem preparados para tornarem-se excelentes profissionais.

CAPTULO 5 FORMAS DE TRABALHO E CONFIGURAO DO VNCULO EMPREGATCIO Equipe Guia Trabalhista O art. 3 da CLT define o empregado como: "toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio".

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Empregado o trabalhador subordinado, que recebe ordens, pessoa fsica que trabalha todos os dias ou periodicamente e assalariado, ou seja, no um trabalhador que presta seus servios apenas de vez em quando ou esporadicamente. Alm do que, um trabalhador que presta pessoalmente os servios. Desta forma, EMPREGADO toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a empregador, de forma pessoal, sob a dependncia deste e mediante salrio. Na avaliao desses requisitos a lei impe o exame, principalmente, dos fatos em caso concreto, no sendo decisivo o que tenha sido formalizado por escrito. ESTGIO PROFISSIONAL A Lei 11.788/2008, que revogou a Lei 6.494/77, estabeleceu novas normas quanto contratao de estudantes na condio de estagirios. Somente os alunos matriculados regularmente em instituies de ensino pblico e particular, de educao superior, de educao profissional, do ensino mdio e de educao especial podero ser considerados estagirios, os quais devero desenvolver atividades nas empresas desde que relacionadas sua rea de formao.

A mera rotulao de estagirio no impede o reconhecimento da condio de empregado. preciso preencher os requisitos legais para que o contrato de estgio seja legalmente vlido. TRABALHADOR COOPERADO Considera-se cooperado o trabalhador associado a cooperativa, que adere aos propsitos sociais e preenche as condies estabelecidas em estatuto de cooperativa. O trabalhador que aderir Cooperativa e, por estatuto da mesma, adquirir o status de cooperado, no caracterizado como empregado, conforme CLT, art. 442, adiante reproduzido: Qualquer que seja o ramo de atividade da sociedade cooperativa, no existe vnculo empregatcio entre ela e seus associados, nem entre estes e os tomadores de servios daquelas. TRABALHADOR AUTNOMO AUTNOMO todo aquele que exerce sua atividade profissional sem vnculo empregatcio, por conta prpria e com assuno de seus prprios riscos. A prestao de servios de forma eventual e no habitual. TRABALHO VOLUNTRIO

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O trabalho voluntrio definido pela Lei 9.608/1998 como a atividade no remunerada prestada por pessoa fsica a entidade pblica de qualquer natureza, ou a instituio privada de fins no lucrativos, que tenha objetivos cvicos, culturais, educacionais, cientficos, recreativos ou de assistncia social, inclusive mutualidade. EMPREGADO DOMSTICO Entende-se por empregado domstico aquele que presta servios de natureza contnua e de finalidade no lucrativa pessoa ou famlia no mbito residencial destas. O empregado domstico regido pela Lei 5.859/1972, regulamentada pelo Decreto 71.885/1973, e com as modificaes da Lei 11.324/2006, tendo seus direitos previstos na Constituio Federal/1988 no pargrafo nico do artigo 7, bem como sua integrao Previdncia Social. CAPITULO 6 Qualidade Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definio.

Definio O termo qualidade vem do latim qualitate, e utilizado em situaes bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um pas ou regio, quando se fala da qualidade da gua que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do servio prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizaes, o seu significado nem sempre de definio clara e objetiva. Pode-se tambm seguir como exemplo a qualidade desta enciclopdia. Basta escolher um tema qualquer e escrever absurdos. O tempo para a correo ser feita est inversamente ligada qualidade do site. Quanto melhor a qualidade, menor ser esse tempo. No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor agregado, que produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou servios com efetividade". Enfim, o termo geralmente empregado para significar "excelncia" de um produto ou servio.

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A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas pticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa concepo e produo de um produto que v ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preo. Do ponto de vista dos clientes, a qualidade no unidimensional. Quer dizer, os clientes no avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor, durabilidade, design, funes que desempenha, etc. Assim, a qualidade um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimenses e por isso mais difcil de definir. De tal forma, que pode ser difcil at para o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade. O cliente no avalia se um produto e ou servio possuem qualidade apenas pelo preo, ou por determinada caracterstica, pelo contrrio, a qualidade determinada quando o produto e ou servio atingem a expectativa do cliente. A definio de qualidade deve sempre estar relacionada com a satisfao do cliente. Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer produtos e servios (realmente) de qualidade, o conceito no pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar quais so as necessidades dos clientes e, em funo destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos so definidos em termos de variveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia, durabilidade, funes desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficcia do servio, etc. Cada requisito em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e no de outros), o controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos esto presentes no produto, a medio da satisfao se faz para apurar em que medida esses requisitos esto presentes e em que medida vo realmente ao encontro das necessidades. Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido. Controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto da qualidade so conceitos relacionados com o de qualidade na indstria e servios. Os conceitos so usados em vrias reas, inclusive qualidade de software. Gesto da qualidade o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa, quer sejam processos de gesto, de produo, de marketing, de gesto de pessoal, de faturao, de cobrana ou outros. A gesto da qualidade envolve a concepo dos processos e dos produtos/servios, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Garantia da qualidade so as aes tomadas para reduo de defeitos. Controle da qualidade so as aes relacionadas com a medio da qualidade, para diagnosticar se os requisitos esto a ser respeitados e se os objetivos da empresa esto a ser atingidos.

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Mensurao da Qualidade Para conhecer o andamento empresarial, necessrio estabelecer parmetros de medidas, no somente subjetivos, mas que esses facilitem o gestor na tomada de deciso. A mensurao da qualidade dos produtos e servios da organizao vem suprir essa necessidade atravs do uso de indicadores. Com relao qualidade de servios, dadas as caractersticas peculiares aos servios, no se pode medir a qualidade desses da mesma forma feita para produtos. Ento, para fazer isso, uma das propostas existentes na literatura, o mtodo SERVQUAL. Tradicionalmente as organizaes dispem de conjuntos ou sistemas de medidas de desempenho, direcionadas avaliao do desempenho financeiro, e s vezes de produtividade. Mas o que se prope que os indicadores de desempenho da qualidade apontem se a organizao est sendo competitiva em relao ao que os clientes desejam. Portanto, a nova proposta de utilizao de indicadores de que eles sejam reflexos da organizao como um todo, apontando onde est a direo estratgica que a organizao deve seguir. Indicadores so modos de representao - tanto quantitativa quanto qualitativa - de caractersticas e propriedades de uma dada realidade. Em outras palavras uma caracterstica especfica que reflete um aspecto da realidade observada. Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos tm se como exemplos a elaborao de questionrios ou de perguntas a serem respondidas pelos clientes. J em dados quantitativos os exemplos mais comuns so os de tempos, quantidade de produtos/servios, nmero de informaes, etc. Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda revoluciona as empresas, foram criadas algumas organizaes que propem estudos e cerificaes, com o uso de indicadores. Tambm h vrios estudiosos que formularam teorias e solues prticas sobre este assunto. Segundo Mari (1997), que foi um destes estudiosos, todas as coisas que podem ser acessadas por intermdio de nosso conhecimento possuem um nmero; pois sem os nmeros no podemos compreender nem conhecer. Portanto, assim como os indicadores qualitativos, os quantitativos so essenciais para o progresso organizacional. Indicadores estratgicos Com utilizao de indicadores, principalmente os voltados para definio de estratgias, as empresas desfrutam de um conhecimento profundo do negcio. Possibilita conhecer o foco de sua atuao. Identificando com clareza qual a sua fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas, alm de prepara-se contra as ameaas encontradas.

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Sabendo o foco de atuao, a tomada de deciso quanto a aes estratgicas, tticas e operacionais so mais assertivas, o que dar a empresa uma melhor competitividade e far com que ela atenda s necessidades e expectativas de seus clientes. Para o acompanhamento dessas aes determinadas, os indicadores so excelentes ferramentas, pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra alguma dificuldade durante a realizao das aes, o gestor poder visualizar as conseqncias, e com isso estabelecer mudanas. Qualidade total Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes.

Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao Cientfica de

Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart (18911967) e na Administrao por Objetivos de Peter Drucker (1909-2005).eus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 1970.

Programas Programa 5S Etapa inicial e base para implantao da Qualidade Total, o Programa 5S assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumao), seiso (limpeza),seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, atravs da organizao e da disciplina no local de trabalho. Significado das palavras: Seiri- DESCARTE: Separar o necessrio do desnecessrio. Seiton- ARRUMAO: Colocar cada coisa em seu devido lugar. Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho. Seiketsu- SADE: Tornar saudvel o ambiente de trabalho. Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicao dos "S" anteriores.

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Programa de gerncia da rotina diria Ncleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerncia da Rotina Diria controla o processo de produo, orientando e delimitando a ao de todos em funo da misso da empresa, principal atividade e razo de sua existncia. Programa de gerncia pelas diretrizes Programa de planejamento estratgico a longo prazo fundamentado na VISO dos proprietrios e gestores do negcio em relao aos objetivos e expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas iro constituir diretrizes que, desdobradas, orientaro o planejamento ttico e o planejamento operacional de mdio e curto prazo respectivamente, transformando o que foi planejado em ao e resultados. Programa de melhoria contnua O programa de melhoria de qualidade, consiste em delimitar as tarefas a cada individuo, atraves de quadro de distribuicao de atividades. Ferramentas Macrofluxo Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de produo desde o recebimento da matria-prima at a obteno do bem ou prestao do servio. Permite visualizar o processo como um todo, sua abrangncia e limites. Fluxograma Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo. 5w 2h Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa). A idia central dessa ferramenta est contida nos versos de I keep six honest serving-men de Rudyard Kipling, ganhador do Prmio Nobel de Literatura em 1907

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Diagrama de causa e efeito Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama composto por uma linha central com ramificaes na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema, anotado na extremidade direita da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (material,mquina,medida,mo-de-obra, mtodo e meio ambiente) so anotadas nas extremidades das ramificaes que so levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual tambm conhecido. Folha de verificao Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou problema ocorre. Diagrama de Pareto Grfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de um problema ou vrios problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois respondem por 80% dos resultados indesejveis. Vilfredo Pareto economista e socilogo italiano que viveu no sculo 19 descobriu que 20% da populao detem 80% de toda riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variaes estatsticas - 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negcio e tambm 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa. Mtodos Shake-down (sacudir para derrubar) Dinmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para identificar e definir problemas relacionados ao processo e ao produto sob a responsabilidade deles. A anlise de processos e a soluo de problemas so iniciadas atravs desse mtodo. Brainstorming (tempestade de idias) Dinmica de grupo para gerao de idias e tambm para potencializar a criatividade na soluo de problemas. O mtodo foi idealizado por Alex Osborn inicialmente para uso na rea de publicidade, sendo posteriormente utilizado na rea de negcios.

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Mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP) Mtodo para obter sucesso na soluo de problemas. O MASP, como conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partir do mtodo QC-Story que, foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japo a partir de 1950 por Deming e, posteriormente, Juran. As origens do QC-Story so, basicamente duas: o PDCA como conceito e a metodologia cientfica como filosofia. O PDCA teve inspiraes ns sequncia de trabalho Plan-Do-See de Taylor e em princpios da escola filosfica do pragmatismo, que tem seu principal representante o pedagogo e filsofo John Dewey. Dewey propos o mtodo partindo da afirmativa de que " o homem no pensa a menos que tenha um problema para resolver". As influncias claras da metodologia cientfica, como a observao, a coleta de dados, formulao de hipteses, a objetividade, foram sendo feitas medida que os autores se dedicavam a descrever o mtodo em suas obras. Contribuies para isso foram dadas por Kume, Hosotani e, priincipalmente, nos livros da Unio de Cientistas e Engenheiros do Japo - JUSE. Ningum sabe ao certo como o nome MASP "pegou" no Brasil. Campos, que inseriu uma descrio do mtodo feita por engenheiros da Cosipa em sua obra TQC - Qualidade Total no Estilo Japons, denomina o mtodo de MSP - mtodo de soluo de problemas. O MASP um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pr-definidos para a escolha de um problema, anlise de suas causas, determinao e planejamento de um conjunto de aes que consistem uma soluo, verificao do resultado da soluo e realimentao do processo para a melhoria do aprendizado e da prpria forma de aplicao em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e no como ele resolvido, contrapondo dois modos de tomada de deciso que Bazerman (2004) denomina de modelo prescritivo e modelo descritivo. Etapas do MASP Identificao do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia. Observao: Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Anlise: Descobrir as causas fundamentais. Plano de ao: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Ao: Bloquear as causas fundamentais. Verificao: Verificar se o bloqueio foi efetivo. Padronizao: Prevenir contra o reaparecimento do problema. Concluso: Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro. O MASP formado por um conjunto de etapas, cada qual consistindo de um conjunto de passos que, normalmente, pode ser entre 3 e 6. Normalmente, o MASP aplicado em estruturas ad hoc. Dois tipos de grupos se destacam: o Crculo de Controle da Qualidade e o Grupo de Melhoria. O CCQ uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas, principalmente nas habilidades para analisar dados e melhorar a qualidade, enquanto que os grupos de melhoria so grupos de trabalhadores interfuncionais, designados pelas

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gerncias para resolverem problemas especficos, com tema, prazo de execuo e resultados previamente estabelecidos pela empresa.

CAPTULO 7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO A Qualidade de Vida no trabalho uma conseqncia da compreenso comprometida e abrangente das condies de vida no trabalho, incluindo aspectos como bem-estar social, sade, segurana e capacitao sendo uma poderosa arma de competitividade do mercado, melhorando o desempenho e a produtividade alm do aumento da confiabilidade do cliente. Mezzomo (2001, p.73) define Qualidade como sendo um conjunto de propriedades de um servio (produto) que o torna adequado misso de uma organizao (empresa) concebida como resposta s necessidades e legtimas expectativas de seus clientes. A Qualidade complexa, sendo a busca permanente da auto-superao e do contnuo aperfeioamento englobando alm dos servios, produtos e pessoas, um Planejamento pr-estabelecido no se limitando apenas aos avanos tecnolgicos, mas a recursos humanos capacitados, treinados , liderados, motivados e conscientes de suas responsabilidades, exigindo comprometimento dos mesmos nas alteraes da cultura organizacional e, com isso, participao efetiva do trabalhador favorecido pelo Empowerment que fortalece a equipe com atribuies de autonomia e total responsabilidade para desempenhar seu trabalho visando a excelncia da organizao. A busca incessante da Qualidade pelas organizaes contemporneas como estratgia de sobrevivncia no mercado provoca muitas vezes um esquecimento do principal: seus colaboradores, sua vida e felicidade.

ORIGEM E EVOLUO DO QVT A qualidade de vida no trabalho um tema recente, bastante discutido nas organizaes empresariais e acadmicas nos dias atuais, devido enorme aplicabilidade de seus programas, sejam eles por motivos de compensao financeira, modismo ou mesmo por questo de sobrevivncia a competitividade. O tema qualidade de vida no trabalho tem recebido considervel ateno nas duas ultimas dcadas, mas ainda existem muitas incertezas com relao ao sentido exato do termo. A nominao QVT surgiu a partir dos estudos de Erick Trist na dcada de 50 no instituto de Tavistock, quando se aplicou uma nova tcnica que organizava o trabalho a partir da relao: individuo, trabalho e organizao, ou seja, com estudos realizados sobre sociotcnicos, onde foi verificado aps os estudos que as empresas e os sistemas sociais tinham relaes estreitas que foram representadas pelos indivduos onde os sistemas tcnicos eram representados pela estrutura organizacional de forma sistmica, representada pela liderana e a tecnologia que eram conduzidas e introduzidas dentro das empresas de forma estratgica. Markes de Oliveira (1998, p.18): relatou O estudo cientfico da qualidade de vida no trabalho, veio se dar a partir dos sculos XVIII e XVIIII, atravs das escolas de administrao

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cientfica e relaes humanas. Com base na realidade de um tema discutido cada vez mais nas empresas HANDY (1995, p.25) declarou: O problema comeou quando transformamos o tempo em mercadorias, quando compramos o tempo das pessoas em nossas empresas em vez de comprar a produo. Quanto mais tempo voc vende, nessas condies, mais dinheiro far. Ento, h uma troca inevitvel entre o tempo e o dinheiro. As empresas, por sua vez, tornam-se exigentes. Querem menos tempos das pessoas que eles pagam por hora, porm mais das pessoas que pagam por ano, porque no ltimo caso, cada hora extra durante o ano gratuita. Mais a frente analisaremos as conseqncias dessa afirmao mencionada pelo autor. A concepo evolutiva do QVT inicio-se no ano de 1959 a 1972 onde a qualidade de vida no trabalho era vista como uma varivel , ano que houve investigao de como melhorar as condies de vida no ambiente de trabalho, como poderiam os indivduos pertencente a empresa obter condies de vida melhores no trabalho. Ano de 1969 a 1974 comeou haver mudanas, pois os empregados eram sobrecarregados nas tarefas, em 1972 a 1975 comearam ocorrer mudanas no ambiente de trabalho, estrutura fsica. No ano de 1975 a 1980 ocorreu o inicio da produo, havendo assim um questionamento do que era necessrio para que as pessoas comeassem a ser mais produtivas. Consequentemente as exigncias das pessoas aumentaram, e no ano de 1979 a 1982, surgimento de empresas de fora, entrando no mercado aumentando a concorrncia ento as empresas ameaadas passaro a investir em melhores condies de trabalho como estratgia competitiva nas organizaes. 3. CONCEITO O conceito de qualidade de vida muito amplo, podendo ser analisado em dois aspectos, do ponto de vista das pessoas e no ambiente empresarial. Do ponto de vista das pessoas, qualidade de vida a percepo de bem estar a partir das necessidades de cada individuo, do ambiente social e econmico e das expectativas de vida representando, a valorizao no significado do trabalho e do cargo ocupado. No ambiente empresarial, nos dias atuais representa a necessidade de valorizao nas condies de trabalho como: ambiente fsico, matria-prima, equipamentos, suporte organizacional e instrumentos adequados. Condies essas que tem o intuito de satisfazer as necessidades dos funcionrios, gerando o bem-estar. A qualidade de vida no trabalho a capacidade de administrar o conjunto das aes, incluindo diagnstico, implantao de melhoria e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada e construda na cultura organizacional com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da organizao. (FRANA, 2007, p.167.). Qualidade de Vida no trabalho evidencia os colaboradores como detentores de merecida importncia pela Instituio que envolvidos em diversos nveis, so abordados como parceiros e, no mais como recursos humanos, mas integrando indivduos organizao de forma harmoniosa, mantendo sua integridade fsica e mental, valorizando-o literalmente como pessoa, considerando fatores psicolgicos, polticos, econmicos e sociais do trabalhador. No mundo do trabalho ocorreram inmeras

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mudanas no s no processo produtivo devido inovaes tecnolgicas, mas no impacto causado na sade do trabalhador tanto na esfera fsica como psquica. Em documento da Comisin de las Comunidades Europeas, enfermidades consideradas emergentes, como o estresse, a depresso ou a ansiedade, assim como a violncia no trabalho, o assdio e a intimidao, so responsveis por 18% dos problemas de sade associados ao trabalho, uma quarta parte dos quais implica em duas semanas ou mais de ausncia no ambiente da organizao. Os estudos sobre as patologias do trabalho sempre foram focados para o setor produtivo/industrial, s recentemente as pesquisas incluem outras reas como a sade, educao e esportes visando entre vrios interesses , os econmicos e mercadolgicos porque inmeros objetivos organizacionais so alcanados quando os trabalhadores so saudveis ocorrendo queda nos nveis de absentesmo, das licenas mdicas, acidentes de trabalho, aposentadorias por doena, entre outros. O pensamento clssico da Medicina Ocupacional entendia a sade do trabalhador basicamente relacionada ao ambiente fsico, cujo contato com agentes qumicos, fsicos e biolgicos propiciava acidentes e enfermidades tpicas pela especificidade da profisso; atualmente a viso mais ampla, sendo o trabalho sujeito a inmeros condicionantes, estando as condies de trabalho e sua patologias estreitamente relacionadas. O interesse de alguns pesquisadores no estresse, relaciona-se com situaes de esgotamento pessoal que vindo causar interferncia na vida do indivduo, pode ou no comprometer a relao homemtrabalho. CAPITULO 8 Qualidade De Vida No Trabalho - Competncia Das Empresas Do Novo Milnio Publicada por: Flvio Freitas

No Brasil, nas ltimas dcadas, o cenrio de rpidas e contnuas transformaes em questo inseridas nas organizaes provocou aumento da competitividade e, em decorrncia, a necessidade de reviso dos paradigmas de gesto e das estratgias de insero No Brasil, nas ltimas dcadas, o cenrio de rpidas e contnuas transformaes em questo inseridas nas organizaes provocou aumento da competitividade e, em decorrncia, a necessidade de reviso dos paradigmas de gesto e das estratgias de insero e manuteno nesse contexto turbulento e mutvel. Aspectos tico-legais, ergonmicos, de sade e segurana, entre outros, foram sendo implantados e atualizados segundo as novas demandas advindas do processo e das relaes de trabalho. A problemtica vivenciada pelo homem trabalhador foi sendo cada vez mais estudada e para dar conta da sua preveno ou resoluo, muitas reas das cincias envolveram-se com o estudo da qualidade de vida no trabalho. Cincias exatas, humanas, sociais e da sade contriburam para que a harmonia e o equilbrio na relao homem-trabalho pudessem ser almejados. Hoje, todas as reas das cincias dedicam-se a

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investigar a vida no trabalho para agregar a ela mais qualidade, entendendo-a como a uma varivel que contempla dimenses impregnadas da subjetividade humana. Existe a percepo de que a gesto da qualidade de vida no trabalho (GQVT) possa ser tanto mais eficaz quanto maior a correlao entre as polticas e aes para melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e nas necessidades e expectativas dos trabalhadores. Assim, essa premissa caracteriza o pressuposto que originou este estudo. Sabe-se que, de modo geral, as organizaes apresentam polticas e aes para GQVT, contudo questiona-se a coerncia, efetividade e resolutividade das mesmas, quando elas so planejadas, propostas e implantadas sem fundamentar-se em um diagnstico que retrate o que o trabalhador entende por QVT e que necessidades e expectativas ele quer ver atendidas. No desenvolvimento de programas e aes de Qualidade de Vida no Trabalho necessria a identificao de indicadores a partir de um bom instrumento de diagnstico. Em uma pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvida por LIMONGI-FRANA (2001), e ainda atual para os dias de hoje, a amostra de natureza intencional teve o seguinte perfil de respondentes, obedecendo aos seguintes pr-requisitos: -Administradores profissionais; -Alunos de Administrao a partir do 3. Ano; -Executivos com formao universitria atuando h mais de 5 anos em empresas; -Professores do curso de administrao.

Os seguintes aspectos me chamaram a ateno em uma anlise da compilao de dados da pesquisa, que justificam a criao de uma metodologia de sistemas para Qualidade de Vida no Trabalho: 96,3% dos respondentes concordam que toda empresa deve ter um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, sendo que 59,9% conhecem claramente o tema. 33% reconhecem as aes de Qualidade de Vida no Trabalho como investimento e no simples despesas no resultado das empresas. 50,2% acreditam que os programas devem ser alinhados s principais estratgias do negcio; 89,5% concordam que os programas de Qualidade de Vida no Trabalho contribuem positivamente em 92,8% da produtividade do negcio; 66,4% afirmam que os resultados das aes e programas de QVT so mensurveis; 49,8% conhecem modelos gerenciais para implantao de Programas de QVT; 98,6% acreditam que os programas de QVT so importantes para a Administrao das Empresas da amostra; 62,2% discordam, quando afirma-se que as aes de QVT so desnecessrias; 89,0% acredita que o tema QVT deve ser melhorado; 76,5% so unnimes am afirmar que existem presses externas para implantao de Programas de QVT, exercidos principalmente pelos sindicatos e outras empresas que se mostram mais competitivas; 36,9% acredita que o pessoal de operaes so os que mais precisam das aes de QVT; 71,9% sabem que empresas no Brasil possuem programas abrangentes de QVT e 97,2% acredita em melhorias de produtividade, oriundas das aes de QVT.

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Apesar dos aspectos positivos, na prtica, percebe-se que ainda existe muito a fazer pelo tema QVT nas empresas brasileiras: existem aes que so extremamente pontuais, e no esto alinhados em uma poltica macro de gesto, o que poderia trazer uma grande diferencial competitivo para as empresas. Claro que algumas j so despertadas e investem massivamente no tema, principalmente as empresas modelo EXAME Melhores Empresas para se Trabalhar, que apresentao as que tm um poltica organizada de gesto do tema qualidade de vida. Outro fato que importante citar, que nem sempre os programas implantados so adequadamente planejados e mensurados. Por exemplo: super importante a implantao de um Programa de Ginstica Laboral na empresa, porm, a falta de correo dos aspectos de Ergonomia no ambiente de trabalho continuar causando problemas fsicos ao trabalhadores. Da a seguinte pergunta e crtica: Os programas de qualidade de vida no trabalho esto alinhados a uma estratgia maior, ou so simplesmente aes de endomarketing do planejamento empresarial, para criar um clima superficial de sade e bem estar?

CAPITULO 9 PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Por Maria Clara

Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho tm como objetivo criar uma organizao mais humanizada, mediante maior grau de responsabilidade e de autonomia no trabalho, recebimento mais constante de feedback sobre desempenho, maior variedade e adequao de tarefas e nfase no desenvolvimento pessoal do individuo. Estes programas constituem uma das mais eficazes formas de obteno do comprometimento das pessoas, uma vez que favorecem o envolvimento dos empregados nas decises que influenciam suas reas de trabalho dentro da empresa. Os programas de QVT envolvem a resoluo participativa dos problemas, reestruturao do trabalho, inovaes do sistema de recompensas e melhoria do meio ambiente do trabalho. Costumam, s vezes, apresentar dificuldades para serem implantados. Como envolvem custos para a empresa e tm poro alvo principal os empregados e no a organizao, algumas vezes difcil conseguir a adeso da alta administrao. Esses programas, no entanto, orientam-se tambm em direo melhoria na eficcia organizacional, j que esta tem como pr-requisito a satisfao do individuo que se intensifica por meio da participao nas decises e na melhoria das condies em que se desenvolvem seu trabalho. Um programa de QVT tem geralmente trs componentes:

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1 Ajudar os funcionrios a identificar riscos potenciais de sade. 2 Educar os funcionrios a respeito de riscos de sade, como presso sangunea elevada, fumo, obesidade dieta pobre e estresse. 3- Encorajar seus funcionrios a mudar seus estilos de vida atravs de exerccios, boa alimentao e monitoramento da sade. As estratgias para a preveno de doenas e a promoo da sade ganham cada vez mais importncia nas empresas. Por dois motivos em especial: "o absentesmo relacionado a afastamentos custa caro e quanto mais os funcionrios utilizam o plano de sade, mais ele pesa para os cofres da organizao", explica Andr Alexandre Osmo, diretor mdico do Hospital Srio Libans, em So Paulo, que tem um servio especial de check-up para executivos. A preocupao com a qualidade de vida um fator em ascenso no mbito organizacional. Inmeros fatores externos (doenas e adversidades) permeiam o trabalho das pessoas. Os programas de qualidade de vida podem ser de vital importncia para o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, bem como com o desenvolvimento eficaz das organizaes. A vida do homem moderno, nos grandes centros urbanos, est cada vez mais amarrada ao enfrentamento de situaes crticas para a sua subsistncia, tais como alimentao, moradia, transporte, ensino, sade e a prpria manuteno do seu emprego. Todas elas geradoras de prejuzos fsicos e psicolgicos. Hoje, exige-se dos funcionrios eficincia e alta produtividade em tempo limitado, porm, em condies inadequadas de trabalho, com problemas de ambiente e equipamentos. Tais condies acabam levando a insatisfaes, cansaos excessivos, queda de produtividade, problemas de sade e acidentes de trabalho. As empresas procuram hoje qualidade de vida no trabalho, na esperana de promover um envolvimento e motivao do ambiente e proporcionar assim um aumento da produtividade, alm disso, a atividade fsica, no mbito da empresa uma questo relacionada promoo de sade, no apenas como ausncia de doena, mas como estado completo de bem- estar fsico, mental e social. 2- OBJETIVO NAS ORGANIZAES A misso da organizao, embora defina pela cpula gerencial, deve est relacionada com os objetivos organizacionais, sejam eles gerais ou especficos e deve ser praticada por todos os membros da organizao (CHIAVENATO, 1999). Assim, os gerentes administrativos trabalham este fato, conduzindo os esforos padronizados ou no, dos seus membros em direo a sua ordem, visto que tambm tais esforos so controlados objetivando estes fins. O termo qualidade ainda no foi completamente definido pelos estudiosos da rea (BARROSO, 1998). Em termos de objetividade, o esforo estratgico realizado pelas organizaes no uso da qualidade

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pode mascarar diversos caminhos, na tentativa de ocultar o verdadeiro objetivo das organizaes o exclusivo lucro empresarial (BARROSO, 1998, p.15). Assim, no intuito de melhor compreender os verdadeiros objetivos das organizaes no que se refere implementao de programas de qualidade que os estudiosos da rea a definiram de duas formas, a primeira enfatizando a satisfao dos consumidores, cujas abordagens mercadolgicas aplicadas para este fim. A segunda, enfatizando os desempenhos organizacionais, cujas abordagens enfocam a produo e o trabalho (CARVALHO, 1999, p.121 e 122). 3. IMPLEMENTAO DE PROGRAMAS QVT NAS ORGANIZAES A implementao de programas especficos dentro das empresas vista ultimamente como uma estratgia competitiva de diferencial de mercado, tendo como objetivo aumentar a satisfao dos colaboradores e consequentemente obterem uma alta lucratividade na empresa. Para que haja a lucratividade preciso que as pessoas executem suas tarefas de maneira adequada e com satisfao, possibilitando assim um futuro promissor dentro da organizao e reconhecimento pelos resultados alcanados. Melhores condies de trabalho influenciam diretamente ao alcance da produtividade, reduzindo assim fatores negativos que interferem diretamente na vida do empregado, gerando de tal forma benefcios para ambas as partes. Antes que a implementao de programas seja implementadas fundamental identificar atentamente as necessidades dos indivduos que fazem parte da empresa na qual seja determinada e alinhada aos objetivos da organizao e aos do indivduo, portanto necessrio a participao e apoio de todos os membros. Devemos observar como gestores de uma organizao que a escolha de programas de qualidade de vida no trabalho que sero colocados na empresa dever Ser vivel e que traga benefcios a organizao como um todo. Podemos mencionar alguns programas em benefcios aos funcionrios como: capacitao dos funcionrios, oportunidade de crescimento, direitos trabalhistas, condies de segurana e sade no trabalho entre outros E benefcios a empresa como: Fora de trabalho mais saudvel, baixo ndice de acidentes, melhor imagem e melhor ambiente de trabalho. Com essas atitudes a empresa estar investindo diretamente na elaborao de seus produtos, garantindo uma melhor qualidade e produtividade.

Sndrome de burnout DRAZIO VARELA

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Descrio A sndrome de Burnout (do ingls to burn out, queimar por completo), tambm chamada de sndrome do esgotamento profissional, foi assim denominada pelo psicanalista nova-iorquino, Freudenberger, aps constat-la em si mesmo, no incio dos anos [[1970]. A dedicao exagerada atividade profissional uma caracterstica marcante de Burnout, mas no a nica. O desejo de ser o melhor e sempre demonstrar alto grau de desempenho outra fase importante da sndrome: o portador de Burnout mede a auto-estima pela capacidade de realizao e sucesso profissional. O que tem incio com satisfao e prazer, termina quando esse desempenho no reconhecido. Nesse estgio, necessidade de se afirmar, o desejo de realizao profissional se transforma em obstinao e compulso. A sndrome de burnout, ou sndrome do esgotamento profissional, um distrbio psquico descrito em 1974 por Freudenberger, um mdico americano. O transtorno est registrado no Grupo V da CID-10 (Classificao Estatstica Internacional de Doenas e Problemas Relacionados Sade). Sua principal caracterstica o estado de tenso emocional e estresse crnicos provocado por condies de trabalho fsicas, emocionais e psicolgicas desgastantes. A sndrome se manifesta especialmente em pessoas cuja profisso exige envolvimento interpessoal direto e intenso. Profissionais das reas de educao, sade, assistncia social, recursos humanos, agentes penitencirios, bombeiros, policiais e mulheres que enfrentam dupla jornada correm risco maior de desenvolver o transtorno. Sndrome de Burnout um distrbio psquico de carter depressivo, precedido de esgotamento fsico e mental intenso, definido por Herbert J. Freudenberger como "() um estado de esgotamento fsico e mental cuja causa est intimamente ligada vida profissional". Estgios So doze os estgios de Burnout: perder o sentido; Recalque de conflitos - o portador percebe que algo no vai bem, mas no enfrenta o Necessidade de se afirmar Dedicao intensificada - com predominncia da necessidade de fazer tudo sozinho; Descaso com as necessidades pessoais - comer, dormir, sair com os amigos comeam a

problema. quando ocorrem as manifestaes fsicas; Reinterpretao dos valores - isolamento, fuga dos conflitos. O que antes tinha valor

sofre desvalorizao: lazer, casa, amigos, e a nica medida da auto-estima o trabalho;

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Negao de problemas - nessa fase os outros so completamente desvalorizados e tidos

como incapazes. Os contatos sociais so repelidos, cinismo e agresso so os sinais mais evidentes; Recolhimento; Mudanas evidentes de comportamento; Despersonalizao; Vazio interior; Depresso - marcas de indiferena, desesperana, exausto. A vida perde o sentido; E, finalmente, a sndrome do esgotamento profissional propriamente dita, que

corresponde ao colapso fsico e mental. Esse estgio considerado de emergncia e a ajuda mdica e psicolgica uma urgncia.

Sintomas Os sintomas so variados: fortes dores de cabea, tonturas, tremores, muita falta de ar, oscilaes de humor, distrbios do sono, dificuldade de concentrao, problemas digestivos. Segundo Dr. Jrgen Staedt, diretor da clnica de psiquiatria e psicoterapia do complexo hospitalar Vivantes, em Berlim, parte dos pacientes que o procuram com depresso so diagnosticados com a sndrome do esgotamento profissional. O professor de psicologia do comportamento Manfred Schedlowski, do Instituto Superior de Tecnologia de Zurique (ETH), registra o crescimento de ocorrncia de "Burnout" em ambientes profissionais, apesar da dificuldade de diferenciar a sndrome de outros males, pois ela se manifesta de forma muito variada: "Uma pessoa apresenta dores estomacais crnicas, outra reage com sinais depressivos; a terceira desenvolve um transtorno de ansiedade de forma explcita", e acrescenta que j foram descritos mais de 130 sintomas do esgotamento profissional. O sintoma tpico da sndrome de burnout a sensao de esgotamento fsico e emocional que se reflete em atitudes negativas, como ausncias no trabalho, agressividade, isolamento, mudanas bruscas de humor, irritabilidade, dificuldade de concentrao, lapsos de memria, ansiedade, depresso, pessimismo, baixa autoestima. Dor de cabea, enxaqueca, cansao, sudorese, palpitao, presso alta, dores musculares, insnia, crises de asma, distrbios gastrintestinais so manifestaes fsicas que podem estar associadas sndrome. Diagnstico O diagnstico leva em conta o levantamento da histria do paciente e seu envolvimento e realizao pessoal no trabalho. Respostas psicomtricas a questionrio baseado na Escala Likert tambm ajudam a estabelecer o diagnstico. Tratamento

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O tratamento inclui o uso de antidepressivos e psicoterapia. Atividade fsica regular e exerccios de relaxamento tambm ajudam a controlar os sintomas. Recomendaes * No use a falta de tempo como desculpa para no praticar exerccios fsicos e no desfrutar momentos de descontrao e lazer. Mudanas no estilo de vida podem ser a melhor forma de prevenir ou tratar a sndrome de burnout; * Conscientize-se de que o consumo de lcool e de outras drogas para afastar as crises de ansiedade e depresso no um bom remdio para resolver o problema; * Avalie quanto as condies de trabalho esto interferindo em sua qualidade de vida e prejudicando sua sade fsica e mental. Avalie tambm a possibilidade de propor nova dinmica para as atividades dirias e objetivos profissionais.

Sintomas Burnout geralmente desenvolvida como resultado de um perodo de esforo excessivo no trabalho com intervalos muito pequenos para recuperao. Pesquisadores parecem discordar sobre a natureza desta sndrome. Enquanto diversos estudiosos defendem que burnout refere-se exclusivamente a uma sndrome relacionada exausto e ausncia de personalizao no trabalho, outros percebem-na como um caso especial da depresso clnica mais geral ou apenas uma forma de fadiga extrema (portanto omitindo o componente de despersonalizao). Trabalhadores da rea de sade so freqentemente propensos ao burnout. Cordes e Doherty (1993), em seu estudo sobre esses profissionais, encontraram que aqueles que tem freqentes interaes intensas ou emocionalmente carregadas com outros esto mais suscetveis. Os estudantes so tambm propensos ao burnout nos anos finais da escolarizao bsica (ensino mdio) e no ensino superior; curiosamente, este no um tipo de burnout relacionado com o trabalho, mas com o estudo intenso continuado com privao do lazer, de actividades ldicas, ou de outro equivalente de fruio hednica. Talvez isto seja melhor compreendido como uma forma de depresso. Os trabalhos com altos nveis de stress ou consumio, podem ser mais propensos a causar burnout do que trabalhos em nveis normais de stress ou esforo. Policiais, Taxistas, bancrios, controladores de trfego areo, engenheiros, msicos, professores e artistas parecem ter mais tendncia ao burnout do que outros profissionais. Os mdicos parecem ter a proporo mais elevada de casos de burnout (de acordo com um estudo recente no Psychological Reports, nada menos que 40% dos mdicos apresentavam altos nveis de burnout)

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A chamada Sndrome de Burnout definida por alguns autores como uma das conseqncias mais marcantes do estresse ou desgaste profissional, e se caracteriza por exausto emocional, avaliao negativa de si mesmo, O termo Burnout uma composio de burn=queima e out=exterior, sugerindo assim que a pessoa com depresso e insensibilidade com relao a quase tudo e todos (at como defesa emocional). esse tipo de estresse consome-se fsica e emocionalmente, passando a apresentar um comportamento agressivo e irritadio. Essa sndrome se refere a um tipo de estresse ocupacional e institucional com predileo para profissionais que mantm uma relao constante e direta com outras pessoas, principalmente quando esta atividade considerada de ajuda (mdicos, enfermeiros, professores). Bancrios tambm podem estar sofrendo dessa sndrome, pois lidam com outras pessoas e sofrem com os problemas financeiros dos seus clientes por diversas vezes. Totalmente adversos dos banqueiros, os bancrios so trabalhadores que vivem a angstia do cliente e no conseguem ter a viso de que eles so apenas consumidores.

Outros autores, entretanto, julgam a Sndrome de Burnout algo diferente do estresse genrico. de modo geral, esse quadro considerado de apatia extrema e desinteresse, no como sinnimo de algum tipo de estresse, mas como uma de suas conseqncias bastante srias. De fato, esta sndrome foi observada, originalmente, em profisses predominantemente relacionadas a um contacto interpessoal mais exigente, tais como mdicos, psiclogos, carcereiros, assistentes sociais, comercirios, professores, atendentes pblicos, enfermeiros, funcionrios de departamento pessoal, telemarketing e bombeiros. Hoje, entretanto, as observaes j se estendem a todos profissionais que interagem de forma ativa com pessoas, que cuidam ou solucionam problemas de outras pessoas, que obedecem tcnicas e mtodos mais exigentes, fazendo parte de organizaes de trabalho submetidas avaliaes. Definida como uma reao tenso emocional crnica gerada a partir do contato direto, excessivo e desgastante ou estressante com o trabalho, essa doena faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em sua relao com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter importncia e qualquer esforo pessoal passa a parecer intil. Entre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da Sndrome de Burnout est a pouca autonomia no desempenho profissional, problemas de relacionamento com as chefias, problemas de relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e famlia, sentimento de desqualificao e falta de cooperao da equipe.

Alguns autores defendem a Sndrome de Burnout como sendo diferente do estresse, alegam que esta doena envolve atitudes e condutas negativas com relao aos usurios, clientes, organizao e

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trabalho, enquanto o estresse apareceria mais como um esgotamento pessoal com interferncia na vida do sujeito e no necessariamente na sua relao com o trabalho. Outros julgam essa Sndrome de Burnout seria a conseqncia mais depressiva do estresse desencadeado pelo trabalho. A Sndrome de "Burnout" em Professores A burnout de professores conhecida como uma exausto fsica e emocional que comea com um sentimento de desconforto e pouco a pouco aumenta medida que a vontade de lecionar gradualmente diminui. Sintomaticamente, a burnout geralmente se reconhece pela ausncia de alguns fatores motivacionais: energia, alegria, entusiasmo, satisfao, interesse, vontade, sonhos para a vida, idias, concentrao, autoconfiana e humor. Um estudo feito entre professores que decidiram no retomar os postos nas salas de aula no incio do ano escolar na Virgnia, Estados Unidos, revelou que entre as grandes causas de estresse estava a falta de recursos, a falta de tempo, reunies em excesso, nmero muito grande de alunos por sala de aula, falta de assistncia, falta de apoio e pais hostis. Em uma outra pesquisa, 244 professores de alunos com comportamento irregular ou indisciplinado foram instanciados a determinar como o estresse no trabalho afetava as suas vidas. Estas so, em ordem decrescente, as causas de estresses nesses professores: Polticas inadequadas da escola para casos de indisciplina; Atitude e comportamento dos administradores; Avaliao dos administradores e supervisores; Atitude e comportamento de outros professores e profissionais; Carga de trabalho excessiva; Oportunidades de carreira pouco interessantes; Baixo status da profisso de professor; Falta de reconhecimento por uma boa aula ou por estar ensinando bem; Alunos barulhentos; Lidar com os pais.

Os efeitos do estresse so identificados, na pesquisa, como: Sentimento de exausto; Sentimento de frustrao; Sentimento de incapacidade; Carregar o estresse para casa; Sentir-se culpado por no fazer o bastante; Irritabilidade.

As estratgias utilizadas pelos professores, segundo a pesquisa, para lidar com o estresse so:

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Realizar atividades de relaxamento; Organizar o tempo e decidir quais so as prioridades; Manter uma dieta equilibrada ou balanceada e fazer exerccios; Discutir os problemas com colegas de profisso; Tirar o dia de folga; Procurar ajuda profissional na medicina convencional ou terapias alternativas.

Quando perguntados sobre o que poderia ser feito para ajudar a diminuir o estresse, as estratgias mais mencionadas foram: com a escola. Como se pode ver, o burnout de professores relaciona-se estreitamente com as condies desmotivadoras no trabalho, o que afeta, na maioria dos casos, o desempenho do profissional. A ausncia de fatores motivacionais acarreta o estresse profissional, fazendo com que o profissional largue seu emprego, ou, quando nele se mantm, trabalhe sem muito apego ou esmero. O "Burnout" em Enfermeiros Os enfermeiros, pelas caractersticas do seu trabalho, esto tambm predispostos a desenvolver burnout.Esses profissionais trabalham diretamente e intensamente com pessoas em sofrimento. Particularmente os enfermeiros que trabalham em reas como oncologia e a psiquiatria, muitas vezes se sentem esgotados pelo fato de continuamente darem muito de si prprios aos seus doentes e, em troca, pelas caractersticas da doena, receberem muito pouco. Lus S (2006), num estudo realizado com 257 enfermeiros de oncologia, verificou que estes profissionais se encontravam mais desgastados emocionalmente quando comparados com enfermeiros de outras reas. Um dos principais fatores encontrados da origem do burnout, foi a falta de controle sobre o trabalho. Faz-se necessrio, ainda, acrescentar que nos territrios da Educao, a Sndrome de Burnout adquire aspectos mais complexos pelo fato de agregar valores oriundos dos sistemas de educao que se alimentam de perspectivas utpicas que interferem, diretamente, no trabalho do professor. Currculos, Dar tempo aos professores para que eles colaborem ou conversem; Prover os professores com cursos e workshops; Fazer mais elogios aos professores, reforar suas prticas e respeitar seu trabalho; Dar mais assistncia; Prover os professores com mais oportunidades para saber mais sobre alunos com

comportamentos irregulares e tambm sobre as opes de programa para o curso; Envolver os professores nas tomadas de deciso da escola e melhorar a comunicao

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diretrizes, orientaes e demais processos burocrticos acabam por disseminar discusses que sempre acabam acumulando estresse nos processos de ensino e aprendizagem e, consequentemente, envolve o professor e sua prxis. A sociedade, por sua vez transfere responsabilidades extras ao professor, sobrecarregando-o e inculcando-lhe papis que no sero desempenhados com a competncia necessria. CAPITULI 10 Estresse Estresse ou stresse pode ser definido como (a) a soma de respostas fsicas e mentais causadas por determinados estmulos externos (estressores) e que permitem ao indivduo (humano ou animal) superar determinadas exigncias do meio ambiente e (b) o desgaste fsico e mental causado por esse processo. O termo estresse foi tomado emprestado da fsica, onde designa a tenso e o desgaste a que esto expostos os materiais, e usado pela primeira vez no sentido hodierno em 1936 pelo mdico Hans Selye na revista cientfica Nature. O estresse pode ser causado pela ansiedade e pela depresso devido mudana brusca no estilo de vida e a exposio a um determinado ambiente, que leva a pessoa a sentir um determinado tipo de angstia. Quando os sintomas de estresse persistem por um longo intervalo de tempo, podem ocorrer sentimentos de evaso (ligados ansiedade e depresso). Os nossos mecanismos de defesa passam a no responder de uma forma eficaz, aumentando assim a possibilidade de vir a ocorrer doenas, especialmente cardiovasculares.

Terminologia O termo estresse, agaste ou consumio, foi usado por Selye (1976) com um sentido neutro nem positivo nem negativo. Ele o definiu como "reao no-especfica do corpo a qualquer tipo de exigncia" ou falta de esportes fsicos. A partir dessa definio Selye diferencia dois tipos de estresse: o eustresse (eustress) ou agaste, que indica a situao em que o indivduo possui meios (fsicos, psquicos...) de lidar com a situao, e o distresse (distress) ou esgotamento, que indica a situao em que a exigncia maior do que os meios para enfrent-la. Apesar de ainda ser usado em ingls, o termo "distresse" caiu quase em desuso, sendo substitudo pelo prprio termo estresse, que passou a ter o sentido (atual) negativo de desgaste fsico e emocional. Outro termo importante no estudo do estresse o termo estressor ou esgotador , que indica um evento ou acontecimento que exige do indivduo uma reao adaptativa nova situao; a essa reao se

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d o nome de coping (ing. lidar). Tais reaes de coping ou adaptao podem ser funcionais ou disfuncionais, conforme cumpram ou no sua funo na superao da situao na adaptao a ela. Os estressores, dependendo do grau de sua nocividade e do tempo necessrio para o processo de adaptao, dividem-se em: 1. acontecimentos biogrficos crticos (ing. life events): so acontecimentos (a)

localizveis no tempo e no espao, (b) que exigem uma reestruturao profunda da situao de vida e (c) provocam reaes afetivo-emocionais de longa durao. Esse acontecimentos podem ser positivos e negativos e ter diferentes graus de normatividade, ou seja, de exigncia social. Exemplos so casamento, nascimento de um filho, morte sbita de uma pessoa, acidente, etc; 2. estressores traumticos: so um tipo especial de acontecimentos biogrficos crticos

que possuem uma intensidade muito grande e que ultrapassam a capacidade adaptativa do indivduo (ver trauma); 3. estressores quotidianos (ing. daily hassels): so acontecimentos desgastantes do dia-a-

dia, que interferem no bem-estar do indivduo e que veem essas experiencias como ameaadoras, magoantes, frustrantes ou como perdas. Exemplos so problemas com o peso ou com a aparncia, problemas de sade de parentes prximos que exigem cuidados, aborrecimentos com acontecimentos dirios (cuidados com a casa, aumento de preos, preocupaes financeiras, etc.); 4. estressores crnicos (ing. chronic strain): so (a) situaes ou condies que se

extendem por um perodo relativamente longo e trazem consigo experincias repetidas e crnicas de estresse (exemplos: excesso de trabalho, desemprego, etc.) e (b) situaes pontuais (ou seja com comeo e fim definidos) que trazem consigo consequncias duradouras (Exemplo: estresse causado por problemas decorrentes do divrcio). Exemplos de estressores: projetos; relacionamento pessoal: conflito e decepo; estilo de vida: comidas no-saudveis, fumo, alcoolismo e insnia; exposio de estresse permanente na infncia (abuso sexual infantil). desprezo amoroso; dor e mgoa; luz forte; nveis altos de som; eventos: nascimentos, morte, guerras, reunies, casamentos, divrcios, mudanas,

doenas crnicas, desemprego e amnsia; responsabilidades: dvidas no pagas e falta de dinheiro; trabalho/estudo: intimidao ("bullying"), provas, trfego lento e prazos pequenos para

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Teorias do estresse As vrias teorias do estresse, antes de serem teorias concorrentes, so teorias complementares, que se baseiam umas nas outras. Reao de emergncia Uma das primeiras teorias do estresse, apresentada pelo fisiologista Walter Cannon em 1914, ainda antes de a palavra ser utilizada com o sentido atual, foi a chamada "teoria da luta ou fuga" (fight-orflight). Segundo essa teoria em situaes de emergncia o organismo se prepara para "o que der e vier", ou seja, para lutar ou fugir, segundo o caso. Esse tipo de reao foi observado em animais e em humanos. Estudos empricos puderam observar um outro tipo de reao, chamado "busca de apoio" (tend-andbefriend), observado pela primeira vez em mulheres. Essa outra reao ao estresse caracteriza-se pela busca de apoio, proteo e amizade em grupos. Sndrome geral de adaptao Essa teoria, chamada general adaption syndrome em ingls, a teoria original de Seyle (1936), segundo a qual o organismo reage percepo de um estressor com uma reao de adaptao (ou seja, o organismo se adapta nova situao para enfrent-la), que gera uma momentnea elevao da resistncia do organismo. Depois de toda tenso deve seguir um estado de relaxamento, pois apenas com descanso suficiente o organismo capaz de manter o equilbrio entre relaxamento e excitao necessrio para a manuteno da sade. Assim se o organismo continuar sendo exposto a mais estressores, no poder retornar ao estgio de relaxamento inicial, o que, a longo prazo, pode gerar problemas de sade (exemplo: problemas circulatrios). Esse processo atravessa trs fases: Reao de alarme: a glndula hipfise secreta maior quantidade do hormnio

adrenocorticotrfico que age sobre as glndulas supra-renais. Estas passam a secretar mais hormnios glicocorticides, como o cortisol. Este por sua vez inibe a sntese proteica e aumenta a quebra de protenas nos msculos, ossos e nos tecidos linfticos. Todo esse processo provoca um aumento do nvel de aminocidos no sangue, que servem ao fgado para a produo de glucose, aumentando assim o nvel de acar no sangue - a excessiva produo de acar poder levar a um choque corporal. Outra consequncia da inibio da sntese de protenas a inibio do sistema imunolgico. Estgio de resistncia: caracterizado pela secreo de somatotrofina e de corticides.

Gera, com o tempo, um aumento das reaes infecciosas. Estgio de esgotamento: no cessando a fonte de estresse, as glndulas supra-renais se

deformam. Doenas de adaptao podem aparecer.

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O modelo de Henry Este modelo diferencia as reaes corporais de acordo com a situao estressora: fuga gera um aumento de adrenalina, luta de noradrenalina e testosterona, depresso (perda de controle, submisso) um aumento de cortisol e uma diminuio de testosterona . O modelo transacional de Lazarus Esse modelo, tambm chamado de modelo cognitivo, sublinha a importncia de processos mentais de juzo para o estresse: segundo ele, as reaes de estresse resultam da relao entre exigncia e meios disponveis. Essa relao , no entanto, mediada por processos cognitivos (juzos de valor e outros). Assim, no apenas fatores externos podem agir como estressores, mas tambm fatores internos, como valores, objetivos, etc. O modelo prev dois processos de julgamento 1. Juzo primrio (primary appraisal): modificaes, que exigem uma adaptao do organismos para a manuteno do bem-estar, so julgadas quanto a trs aspectos - se a situao (a) irrelevante, (b) positiva ou (c) negativa para os objetivos do indivduo. Se os acontecimentos so considerados irrelevantes ou positivos, no ocorre nenhuma reao de estresse; reaes de adaptao so tpicas de situaes julgadas negativas, nocivas ou ameaadoras. 2. Juzo secundrio (secondary appraisal): Aps a deciso sobre a necessidade de adaptao, ocorre um julgamento dos meios disponveis (recursos para essa adaptao, para a soluo do problema. Se a relao entre exigncias e meios for equilibrada, ento a situao tomada por um desafio - o que corresponde ao conceito de eustresse (estresse positivo, ver acima "Definies"); se os estressores forem tomados por um dano ou perda o indivduo experiencia emoes de tristeza e de diminuio da autoestima ou de raiva; se os estressores forem considerados uma ameaa a emoo medo - ambos os casos correspondem ao distresse de Seyle. Teoria da manuteno de recursos de Hobfoll A teoria do grupo de pesquisa de Hobfoll apresenta uma compreenso mais ampla e mais ligada ao contexto social do estresse. Ela parte do princpio que o ser humano tm por objetivo manter os recursos pessoais (ing. resources) que tm e buscam gerar novos. Estresse define-se aqui como uma reao ao meio ambiente em que ou (1) h uma ameaa de perda de meios, ou (2) h uma real perda de meios, ou ainda (3) o aumento de meios esperado fracassa depois de um investimento com o objetivo de aument-los. O modelo estresse-vulnerabilidade De acordo com o modelo estresse-vulnerabilidade o irromper de um transtorno mental ou de uma doena fsica est ligado, de um lado, presena de uma predisposio gentica ou adquirida no decorrer da vida (vulnerabilidade) e, de outro, exposio a estressores. Quanto maior a predisposio,

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menor precisa ser o nvel de estresse para que um distrbio qualquer irrompa. A relao entre vulnerabilidade e estresse, no entanto, mediada pela resilincia, ou seja, a capacidade do indivduo de resistir ao estresse. Importante para este tema o conceito de salutognese. Reao ao estresse em homens e mulheres Embora a reao mais descrita seja a de fuga-ou-luta, no ano 2000 surgiu uma nova viso sobre o fenmeno, distinguindo a forma de reagir dos homens e mulheres. Estas seriam menos propensas a lutar ou fugir, apresentando reao de cuidado com a prole, mediada por neurotransmissores diferentes dos que atuam nos homens. Referncias BOM SUCESSO, Edina de Paula. Trabalho e qualidade de vida. 1.ed. Rio de Janeiro: Dunya, 1997.

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