Silvia Ceclia Campos Loureno, Lamounier Erthal Villela, Jorge Augusto de S Brito e Freitas

A PERCEPO DE TRABALHADORES TERCEIRIZADOS SOBRE AS PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS NAS EMPRESAS OFFSHORE DA REDE PETRO BACIA DE CAMPOS
Silvia Ceclia Campos Loureno
Mestre em Administrao e Desenvolvimento Empresarial pela Universidade Estcio de S, Coordenadora da Agncia de Talentos/Faculdade Salesiana Maria Auxiliadora (Maca/RJ) silviaclourenco@ig.com.br; agenciadetalentos@fsma.edu.br

Lamounier Erthal Villela

Doutor em Economia Aplicada pela Universit Paris III, Professor do Programa de Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial (MADE) da Universidade Estcio de S (UNESA) lvillela@estacio.br

Jorge Augusto de S Brito e Freitas

Doutor em Administrao de Empresas pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, Professor do Programa de Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial (MADE) da Universidade Estcio de S (UNESA). jasbfreitas@globo.com; jorge.freitas@estacio.br

RESUMO
Este artigo identifica a percepo que os trabalhadores que atuam nas empresas offshore da Rede Petro Bacia de Campos tm sobre a adoo de contratos por tempo determinado entre a Petrobras e as empresas prestadoras de servios. Para a extrao das principais concluses do presente trabalho, empregou-se a anlise fatorial exploratria. As respostas obtidas pela aplicao de 169 questionrios destacam que o contrato firmado entre a Petrobras e suas prestadoras de servios influencia positivamente a produtividade do trabalho. Os resultados indicam que a preocupao maior dos trabalhadores no est relacionada com os aspectos contratuais da Rede, mas com os benefcios oriundos da adoo, induzida pela Petrobras, de polticas formais de recursos humanos. Tais polticas so capazes de fomentar, nas prestadoras de servios que compem a rede, uma sistemtica de avaliao de desempenho; de programas de desenvolvimento tcnico e comportamental; de compartilhamento de conhecimentos entre os trabalhadores, e um programa de remunerao total (salrios e benefcios) consistente com o mercado. Palavras-chave: Redes Empresariais. Gesto de Pessoas. Empresas Offshore. Terceirizao. Gesto do Conhecimento.

ABSTRACT
This article identifies the perception that employees who work in offshore companies (Petro Bacia de Campos) have a business network on the adoption of fixed-term contracts between Petrobras and companies that provide them services. In order to understand the main conclusions of this project, exploratory factor analysis was utilized. The answers were obtained by the application of 169 questionnaires that emphasize the contract signed between Petrobras and the mentioned companies, and that had a positive effect on labor productivity. The results indicate that the major concern of workers is not related to the networks contractual aspects, but to the benefits that were adopted by Petrobras, and of the formal policies of human resource management. Such policies can enhance, within the companies that form this network, a systematic performance evaluation; behavioral and technical development programs; knowledge sharing among workers and a total compensation (salaries and benefits) program consistency.

Key words: Business Networks. People Management. Offshore Companies. Outsourcing. Knowledge Management.

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A Percepo de Trabalhadores Terceirizados sobre as Prticas de Gesto de Pessoas nas Empresas Offshore da Rede Petro Bacia de Campos

1 INTRODUO Este artigo tem como objetivo identificar a percepo que os funcionrios que atuam nas empresas offshore da Rede Petro Bacia de Campos tm sobre a adoo de contratos por tempo determinado entre a Petrobras e as empresas prestadoras de servios. Para viabilizar esse objetivo, necessrio se faz: a) verificar como os profissionais submetidos a contratos por tempo determinado se pronunciam em relao a essa situao e de que forma suas vidas so influenciadas por esses relacionamentos de trabalho, e b) verificar se as polticas de gesto de pessoas, adotadas pelas empresas offshore da Rede Petro Bacia de Campos, tm visibilidade para os funcionrios, mantendo-os motivados e comprometidos. A suposio central da pesquisa que o modelo de contratos por tempo determinado estabelecido entre as empresas offshore, prestadoras de servios da Petrobras e pertencentes Rede Petro Bacia de Campos, importante: a) para o relacionamento profissional dos trabalhadores; b) para a motivao e o comprometimento deles com a empresa; c) para que as polticas de Recursos Humanos tenham visibilidade para todos, trabalhem eles onshore ou offshore, sendo determinantes para o aumento da sua produtividade; d) para a troca de conhecimentos adquiridos ao longo de sua convivncia com os colegas, contribuindo para o desenvolvimento de suas competncias profissionais, e e) para a cooperao e o desenvolvimento advindos dos vnculos empregatcios institudos, potencializando o seu crescimento em nvel pessoal e profissional. As transformaes do mundo contemporneo no so apenas um novo estgio da sociedade industrial, aguadas pelo rpido avano tecnolgico, mas constituem um salto qualitativo em relao ao perodo anterior (CASTELLS, 2005). No caso especfico objeto deste trabalho, uma forma de fazer avanar as empresas prestadoras de servios em direo a essa nova realidade foi a sua estruturao em forma de rede de empresas a Rede PETRO Bacia de Campos onde os agentes podem discutir, planejar e desenvolver aes de interesse comum. Essa rede, composta de cerca de 70 empresas terceirizadas micro, pequenas, mdias e grandes , fornecedoras de servios para a Petrobras, com tempo mdio de vida de cinco a vinte anos, engloba nichos de especializao que agregam valor aos processos da Petrobras seu nodo central e, em funo desse diferencial, precisa de uma gesto integrada de pessoas em todos os seus nodos, abrangendo os trabalhadores em terra (onshore) e embarcados (offshore) em um ambiente de crescimento, motivao e profissionalizao, o que permite oxigenar o conhecimento em toda a cadeia de petrleo e gs. A rede faz com que lderes e gestores fiquem mais conscientes do seu papel e das responsabilidades da sua funo, o que os fortalece para obter os resultados pactuados entre os diversos nodos, graas ao envolvimento de pessoas motivadas, capacitadas e compromissadas com esse desiderato. Chanlat (1996) prope reflexes sobre a necessidade da criao de uma tica das relaes quotidianas na gesto de pessoas pelas organizaes, em que o papel e o equilbrio psquico dessas pessoas sejam considerados e compreendidos dentro da particularidade de cada contexto.

O desconforto com essa perspectiva funcionalista se consolida ao final da dcada de 90, quando a globalizao, o acirramento da competitividade e a acelerao das mudanas clamam pela importncia de um repensar da gesto de pessoas, criando um novo quadro de referncia que embasa o estabelecimento da Rede Petro Bacia de Campos, objeto principal desta pesquisa. O presente artigo se estrutura do seguinte modo: na prxima seo apresentado o referencial terico do estudo, constando de uma reviso da literatura sobre os seguintes tpicos: redes de empresas, gesto de pessoas e gesto do conhecimento. Na seo 3 so apresentados os aspectos metodolgicos, caracterizando uma pesquisa exploratria, com abordagem quantitativa, usando questionrios junto a trabalhadores de cinco empresas pertencentes Rede Petro Bacia de Campos. Na seo 4, apresentam-se resultados da pesquisa de campo elaborados a partir de uma anlise fatorial. Por ltimo, so apresentadas as consideraes finais. 2 REFERENCIAL TERICO 2.1 Redes de empresas O conceito de rede representa uma quebra de paradigma clssico sobre as organizaes. Esse novo conceito suscita mudanas, seja na forma de estrutura organizacional, seja no estilo de gesto, levando a uma nova forma de organizao das relaes entre as empresas.
Este fenmeno das redes de empresas no exclusivo das naes desenvolvidas: o mesmo apresenta-se nos pases de recente industrializao do sudeste asitico e da Amrica Latina. Com a incerteza econmica persistente nos ltimos anos, os nveis de emprego e produo das pequenas e mdias esto sendo mantidos e aumentados na medida em que o setor desenvolve uma capacidade de acumulao tecnolgica que permite elevar seu desempenho econmico (OLAVE; NETO, 2005, p. 78).

Vrios autores (JOHNSON; LUNDVALL, 2005; LASTRES et al., 2005; MYTELKA; FARINELLI, 2005; PETIT, 2005; SCHMITZ, 2005) tm enfatizado a importncia da proximidade geogrfica das empresas para explicar um bom desempenho na competitividade de firmas. Alguns termos como economias de aglomerao (clustering), aprendizado por interao, sistemas locais de inovao, eficincia coletiva, estratgias baseadas no conhecimento, exprimem as principais preocupaes de tal debate. Segundo Britto (2002), a Rede Petro BC poderia ser identificada como um processo de subcontratao, terceirizao e, em alguns casos, de parceria, realizado por empresas especializadas nas reas onshore e offshore, que do origem a redes estruturadas verticalmente no interior das cadeias produtivas, tendo a Petrobras como principal cliente. A formao de arranjos e sistemas produtivos locais normalmente associada a trajetrias de construo de identidades e de formao de vnculos territoriais (regionais e locais), a partir de um contexto social, cultural, poltico e econmico comum. Sistemas so mais propcios a se desenvolverem em ambientes

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favorveis interao, cooperao e confiana entre os atores. Tais vnculos territoriais esto ligados, em sua maioria, proximidade geogrfica, levando ao compartilhamento de vises e valores econmicos, sociais e culturais, constituindo fonte de dinamismo local, bem como de diversidade e vantagens competitivas em relao a outras regies (REDESIST, 2005). A definio que melhor se aplica ao objeto de investigao a de Lastres e Cassiolato (2003, p. 27), que conceituam os arranjos produtivos locais (APLs) como:
...aglomerados territoriais de agentes econmicos, polticos e sociais com foco em um conjunto de atividades econmicas que apresentam vnculos mesmo que incipientes. Geralmente, envolvem a participao e a interao de empresas (...) e suas variadas formas de representao e associao. Incluem tambm diversas outras instituies pblicas e privadas voltadas para: formao e capacitao de recursos humanos (como escolas tcnicas e universidades); pesquisa, desenvolvimento e engenharia; poltica, promoo e financiamento.

Cooperar e competir simultaneamente requer mudanas de comportamento, de percepo e de capacitaes, resultando na alterao de padres e indicando a passagem para uma sociedade ps-industrial (BRANDENBURGER; NALEBUFF, 1998; MORGAN, 1996). Quando se pensa em micro e pequenas empresas, so percebidas algumas dificuldades nessa transio, pois as transformaes requerem maior capacitao para a compreenso da lgica da mudana. No entanto, as mdias e grandes instituies compreendem essas transformaes sociais, tcnicas e econmicas e conseguem ajustar seus modos de produo. A organizao empresarial e os processos de aprendizado tm como foco:
a empresa vista como uma acumulao de conhecimentos produtivos e, principalmente, como uma entidade capaz de ampliar estes conhecimentos e produzir inovaes ...as inovaes tecnolgicas constituem o resultado, o ponto de convergncia de uma ampla gama de processos de aprendizado, muitas vezes tratados parcialmente pela literatura quando so estudados os trabalhos das equipes de P&D em departamentos formalizados, o learning by doing ou o learning by using (POND, 2002, p. 299).

2.1.1 Aglomerados, competitividade, cooperao e gesto do conhecimento Entender as sinergias entre a concentrao espacial de atividades produtivas e a prpria evoluo material da civilizao assume especial relevncia nos dias atuais, com o advento da globalizao, pois aponta para o fato de que o surgimento de APLs eficientes e competitivos contribui eficazmente para as inovaes. Um Sistema de Inovao pode ser definido como:
... um conjunto de instituies distintas que, conjuntamente e individualmente, contribuem para o desenvolvimento e a difuso de tecnologias, constitudo por elementos e suas relaes, onde diferenas bsicas em experincias histricas, culturais e de lnguas refletem-se na organizao interna da empresa, nas articulaes entre elas e outras organizaes, nas caractersticas sociais, econmicas e polticas do ambiente local, no papel das agncias, nas polticas pblicas e privadas do setor financeiro, etc. (LASTRES; CASSIOLATO, 2003, p. 24).

A ocorrncia de mltiplas formas de cooperao produtiva e tecnolgica entre empresas que compem uma rede empresarial tem sido o desafio permanente de uma competitividade com cooperao, em que todos os agentes ganham competncias e gerenciam seus conhecimentos. 2.1.2 Custos de transao Fiani (2002) apoia-se na teoria dos custos de transao (TCT) para lembrar que ela suspende a hiptese clssica da simetria de informao entre comprador e vendedor, fazendo com que os custos de negociar, de redigir e de garantir o cumprimento de contrato, de estabelecer marcas, de obter informaes sejam significativos na produo empresarial. Fiani (2002, p. 273) define uma teoria dos contratos, atravs de quatro diferentes tipos de contratos, estabelecidos entre as organizaes:
1. contratos que especificam no presente uma determinada performance no futuro; 2. contratos que especificam no presente uma determinada performance no futuro, condicionada ocorrncia de eventos definidos antecipadamente no futuro, isto , contratos de clusulas condicionais; 3. contratos de pouca durao, realizados apenas nos momentos em que as condies necessrias para a realizao da transao efetivamente se concretizam, isto , contratos de curto prazo sequenciais; 4. contratos estabelecidos hoje com o direito de selecionar no futuro uma performance especfica dentro do conjunto de performance estipulado previamente, isto , estabelecer uma relao de autoridade.

O grande desafio o entendimento dessas relaes e interaes entre os diferentes agentes, visando ao aprendizado, pois elas apresentam forte especificidade local; e tambm a necessidade de se ter uma viso especfica do territrio onde se localizam essas mdias e pequenas empresas (MPEs). As novas polticas de desenvolvimento industrial e tecnolgico devem se direcionar para o fortalecimento da disseminao dessas tecnologias com o objetivo do crescimento e do desenvolvimento das MPEs. A Rede Petro BC, formada por empresas que prestam servios para a Petrobras, atravs de subcontrataes, tem tambm esse desafio de disseminar o conhecimento, atravs de aes que possam agregar empresas que envolvem at oito nveis de terceirizao, para que o capital social adquirido (NAHAPIET; GHOSHAL, 1998) uma vantagem competitiva com base em ativos intangveis no se perca ao longo do tempo.

Os contratos por tempo determinado realizados entre a Petrobras e seus fornecedores interferem na gesto de pessoas, pois o trabalhador sabe que, ao trmino do contrato, se no houver renovao, a empresa no poder mant-lo em seu quadro de pessoal.

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Diante desse cenrio, constatam-se disfunes devidas ao nvel de rotatividade dos trabalhadores, levando a dificuldades na gesto de pessoas nas empresas que compem a Rede Petro Bacia de Campos. 2.2 Gesto de pessoas A questo da subjetividade e complexidade das pessoas que dinamizam a vida organizacional est nas formas de gesto, ou seja, s se pode entender o mundo dos negcios e nele atuar de forma consequente quando se consegue captar a teia das relaes interpessoais nas organizaes (DAVEL; VERGARA, 1999). Essa complexidade leva a discutir a competncia profissional, com base em Le Boterf (2003), que afirma a competncia do indivduo ser medida a cada ao; e que o sucesso construdo no passado no garante seu futuro. Cada etapa cria uma nova situao, que requer uma avaliao para que comece um novo percurso. Esse autor identifica seis qualidades que compem o saber administrar:
saber agir com pertinncia; saber mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto profissional; saber integrar ou combinar saberes mltiplos e heterogneos; saber transpor; saber aprender e aprender a aprender; saber envolver-se (LE BOTERF, 2003, p. 38).

os empregados no podem ser meros beneficirios da profissionalizao: eles so seus atores. necessrio que eles se profissionalizem para que haja profissionalizao. Toda aquisio de capacidades, de conhecimentos ou de competncias supe uma atividade de aprendizagem e, portanto, um investimento pessoal (LE BOTERF, 2003, p. 214).

Dutra (2002, p. 17) caracteriza a gesto de pessoas como um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo. Uma dessas ferramentas o perfil de competncias, que tem como definio: um conjunto de caractersticas pessoais, associado ao processo de atuao, que tem demonstrado causar ou predizer desempenho excelente para uma demanda num determinado ambiente organizacional (LE BOTERF, 2003, p. 38). Uma competncia desenvolvida pelo fluxo constante entre mentalidade, prtica e tarefa; portanto, mentalidade no competncia. Na verdade, uma competncia s se estabelece quando a mentalidade transformada em comportamento. Da mesma forma, caracterstica no competncia. Uma pessoa pode ser sensvel para lidar com diferenas individuais e, no entanto, no aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe. A sensibilidade transforma-se em competncia gerencial quando o gestor a usa para conhecer a si e aos outros, bem como para criar, desenvolver e manter equipes de trabalho. Outro pilar dessa viso vem da evoluo do conceito de competncia utilizado pelas empresas. Alguns autores do ao conceito de competncia o significado de conjunto de qualificaes que a pessoa possui para executar um trabalho com um nvel superior de desempenho (SPENCER; SPENCER, 1993; ZWELL, 2000). Num mercado que se caracteriza pela escassez de postos de trabalho, nele s permanecem os indivduos que forem capazes de adquirir e desenvolver novos conhecimentos e habilidades, ampliando seu portflio de competncias, reconhecendo que os efeitos, em termos de profissionalismo, so o resultado de uma coproduo, ou seja:

Como parceiros da organizao, os empregados so igualmente responsveis pelo alcance dos resultados desejados. necessrio, portanto, que estejam conscientes das presses a que a empresa est submetida e assumam a responsabilidade de agregar valor ao trabalho que realizam. Para tanto, necessrio que cada um invista no seu prprio crescimento profissional, adquirindo e desenvolvendo novas competncias, sem esperar que essa tarefa seja apenas uma iniciativa da empresa (GOMES et al., 2007; KILIMNIK; SANTANNA, 2006; LEITE; PORSSE, 2005). Com empregados mais qualificados, a empresa poder enfrentar melhor a concorrncia, utilizando o conhecimento disponvel para criar novos produtos e servios. Atravs da criao e difuso do conhecimento na cultura da empresa, ser possvel agreg-lo aos processos de trabalho, gerando prticas mais criativas e inovadoras. por essa razo que muitas empresas esto implantando sistemas de aprendizagem que lhes permitam identificar as competncias necessrias sua fora de trabalho e desenvolver atividades de capacitao e desenvolvimento mais focalizadas no negcio da empresa e direcionadas para a produo de resultados. Para Le Boterf (2003, p. 226),
ainda no existe instrumentao satisfatria para medir globalmente a competncia... O acompanhamento de indicadores ou de indcios no deve levar criao de dispositivos e de instrumentos de observao excessivamente sofisticados. Os parmetros a controlar devem corresponder a algumas variveis de situaes ou de aes julgadas particularmente determinantes.

Trazendo para a realidade da sociedade ps-industrial, o conhecimento considerado o recurso supremo. A capacidade de gerar novos conhecimentos e de agreg-los ao processo produtivo constitui uma vantagem competitiva. Mariotti (1996, p. 52), a respeito dessa vantagem competitiva, lembra que:
A viso da competio como um fim em si incompatvel com a atual abordagem sistmica e complexa. Na simples competio, as pessoas atuam umas contra as outras; num ambiente de competncia, elas trabalham umas com as outras. Este fato, fcil de mencionar, pode at parecer um simples jogo de palavras. Entretanto, alm de difcil de pr em prtica, ele nada tem a ver com o mero falar por falar. Trata-se de uma viso realista e pragmtica da condio humana, que faz parte de uma concepo de mundo abrangente.

O desafio consiste em utilizar o conhecimento e as habilidades das pessoas para produzir inovaes e alcanar maiores resultados (ALMEIDA et al., 2005). As empresas precisam ser capazes de identificar as competncias de que dispem, e as competncias crticas que so demandadas pelos novos proces-

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sos produtivos para desenvolver e gerenciar seus prprios sistemas de desenvolvimento da fora de trabalho. Empresas inovadoras acreditam que a aprendizagem um processo permanente e que vale a pena criar as condies para que as pessoas possam aprender sempre. Num mundo em permanente mudana, os conhecimentos se tornam rapidamente obsoletos, e muitas qualificaes perdem importncia, tornando-se descartveis. A nica forma de os trabalhadores se manterem qualificados atravs da aprendizagem ativa e contnua, estimulados pela organizao de aprendizagem. Senge (1990) aborda que o aspecto mais sutil da organizao de aprendizagem a nova maneira pela qual os indivduos veem a si mesmos e ao mundo, pois,
no mago da organizao de aprendizagem est a mudana de mentalidade, a qual implica deixarmos de nos ver separados do mundo para passarmos a nos considerar parte integrante dele, deixarmos de ver nossos problemas como sendo causados por algum ou alguma coisa l de fora para compreendermos que eles so causados pelos nossos prprios atos. A organizao de aprendizagem um lugar onde as pessoas aprendem a criar sua prpria realidade. E a mud-la. Como disse Arquimedes: D-me uma alavanca e um ponto de apoio... e moverei o mundo (SENGE, 1990, p. 22).

Faz parte da cultura das empresas inovadoras o compromisso com o desenvolvimento das pessoas que nela trabalham. Nessas empresas se busca, a partir de uma estratgia claramente definida, criar um espao em que as pessoas possam estar constantemente envolvidas no processo de criao e difuso de novos conhecimentos e experimentao de novas prticas de trabalho. Le Boterf (2003, p. 229) destaca a importncia da competncia coletiva, conceituando-a como:
... uma resultante que emerge a partir da cooperao e da sinergia existente entre as competncias individuais... Com a competncia coletiva, certas competncias perduram apesar da partida das pessoas. Como as competncias so construdas nas interaes, os recm-chegados as reconstroem.

As empresas inovadoras criam um ambiente em que as pessoas aprendem a compartilhar o resultado de suas experincias e seus achados. Elas constroem uma cultura organizacional que favorece o aprendizado coletivo, contribuindo para que a organizao atinja maiores nveis de desempenho. Muito embora a perspectiva de vincular o desenvolvimento de pessoal melhoria do desempenho no seja nova, o ambiente extremamente competitivo no qual as empresas esto operando exige maior focalizao em resultados. Por essa razo, muitas delas esto usando a gesto de competncias como uma alternativa s abordagens tradicionais de treinamento e desenvolvimento (T & D) de recursos humanos. Atravs das competncias, as empresas buscam interligar, de alguma forma, as aes de capacitao ao desempenho e aos objetivos do negcio. As competncias agregadas atravs dos programas de T & D propiciaro empresa uma vantagem estratgica, tornando-a mais criativa e inovadora.

Dependendo do contexto, os modelos de competncias so construdos a partir da observao e anlise do desempenho de pessoas consideradas como excelentes em um determinado tipo de trabalho. Busca-se descobrir o que os melhores esto fazendo e, a partir da, orienta-se o esforo de capacitao para o desenvolvimento das competncias que distinguem os indivduos de melhor desempenho dos outros. A ao gerencial constitui, portanto, um dos mais importantes suportes implantao de novas abordagens no trato das questes ligadas gesto das pessoas nas organizaes empresariais. Para que os modelos de competncias aconteam de forma proativa nas empresas que compem a Rede Petro BC, os gestores precisam estar preparados para gerenciar pessoas, retendo o conhecimento e fazendo-o oxigenar a organizao, trocando e gerando informaes dentro da rede, objetivando o crescimento tanto do trabalhador quanto da empresa. No entanto, vrias so as crticas aos gerentes que, de maneira tradicional, tentam administrar empresas em situaes que no se assemelham quelas do passado. Os tempos atuais requerem mais informaes e recursos para o enfrentamento de condies instveis e inesperadas. Os gerentes, atualmente, so levados a dar respostas a situaes complexas que exigem diferentes habilidades. As presses de tempo, a satisfao do cliente, a reduo de custos, entre outras exigncias, esto presentes no dia a dia daqueles que administram. Diante dessas dificuldades e de tanta concorrncia no mercado, passa a ser um imperativo para os gerentes conhecer mais profundamente os fatores relacionados ao comportamento humano, como a importncia das percepes, a influncia das atitudes e a abrangncia dos valores. Assim, nas organizaes inovadoras, gestores de pessoas so todos aqueles que lideram pessoas, e um de seus maiores desafios construir um ambiente de aprendizagem. Compete ao lder criar os espaos e os canais para o exerccio de construo coletiva de novos conhecimentos e prticas organizacionais. Para tanto, precisa desenvolver novas competncias, entre as quais se situa, certamente, a capacidade de estabelecer um dilogo permanente com sua equipe de trabalho. O gerente, no papel de educador, tem o desafio de potencializar o desenvolvimento das pessoas. Nessa era ps-industrial, cada vez mais enfatizada a importncia da disseminao e do compartilhamento do conhecimento entre todos os colaboradores, como citam Goshal e Bartlett (2000, p. 110):
Atualmente, cada vez mais empresas tentam desenvolver-se como especialistas em colaborao. Trata-se de uma caracterstica fundamental para a capacidade da empresa de construir e difundir internacionalmente o conhecimento e transformar o aprendizado organizacional em fonte de vantagem competitiva.

Se a competncia profissional administrar uma situao profissional complexa (LE BOTERF, 2003, p. 37), a gesto de pessoas e de suas relaes depender, a todo momento, das mudanas de relacionamentos, procurando manter o equilbrio. O ato de liderar pessoas , e ser sempre, complexo e de grande subjetividade, em que todas as partes aprendem e cres-

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cem nessa relao. Nesse mbito, no existe um modelo nico para todas as empresas; no existe sequer um conjunto de melhores prticas adequadas a todas as situaes, pois a gesto de pessoas responsabilidade de todos os lderes e uma responsabilidade ltima do executivo principal da empresa. Para tanto, pode-se considerar que essa gesto de pessoas eficaz quando: a) mensura seus resultados; b) posiciona-se estrategicamente; c) parceira da linha, e d) no cuida apenas do cotidiano operacional. Em suma, os lderes precisam repensar a sua atuao como gestores de pessoas e as organizaes necessitam muni-los de informaes e ferramentas que favoream a obteno de resultados pessoais e organizacionais, com desenvolvimento e envolvimento total das suas equipes. 2.2.1 A comunicao e o feedback como importantes ferramentas de gesto Lacerda (2005, p. 15) destaca que as maiores barreiras na comunicao eficaz so: a) a filtragem (o emissor filtra informaes para torn-las mais palatveis ao receptor); b) a percepo seletiva (o receptor escuta com base em suas necessidades e motivaes); c) a sobrecarga de informao (as pessoas tm uma capacidade finita de processar informaes); d) a defesa (diante da ameaa, a tendncia reduzir a capacidade de entendimento mtuo. Assim, quando a comunicao se torna defensiva, existem ataques verbais, comentrios sarcsticos, excesso de julgamento, entre outros comportamentos), e e) a linguagem (o significado das palavras no est nelas, est em ns e, em funo disso, fatores como a idade, a educao e o histrico cultural, influenciam na comunicao eficaz). Uma das ferramentas de gesto mais eficazes para uma comunicao bem-sucedida o feedback, pois ele parte fundamental de um processo que visa orientar as pessoas a apresentarem comportamento e desempenho adequados em uma determinada situao. Todo o feedback recebido frequentemente em relao s aes realizadas de essencial importncia para o aprendizado e o crescimento, pois permite que haja uma modificao na maneira de encarar e lidar com determinados assuntos e ideias, e, se necessrio, demanda maior empenho em busca de melhores resultados. Pessoas bem-sucedidas sabem valorizar o feedback que recebem de seus gerentes, subordinados, clientes, fornecedores no meio em que vivem, e aprendem a utiliz-los em proveito prprio. Essas pessoas, na verdade, at mesmo os buscam. Igualmente reconhecem a necessidade e a importncia dessa comunicao, mas o fazem sempre de maneira a aprimorar desempenhos e relacionamentos. A capacidade de criticar construtivamente, de saber receber crticas e utiliz-las em proveito prprio fundamental, no apenas no mbito do trabalho, mas tambm nas relaes sociais e familiares. Lacerda (2005, p. 17) define feedback como sendo:
toda informao especfica referente a um determinado comportamento ou desempenho que encoraja uma pessoa a melhor-los, refor-los ou desenvolv-los; toda informao que leva uma pessoa a tomar conscincia de que seu desempenho ou atingiu o

padro desejado, a fim de incentiv-lo e reafirm-lo, ou ficou abaixo das expectativas, a fim de evitlo e encaminh-lo em direo ao padro desejado.

O que fundamental nessas definies que suposto que as pessoas sejam capazes de apresentar um desempenho adequado ou pretende encaminh-lo para um padro mais desejvel. 2.2.2 A motivao e o trabalho A motivao tem sido um dos grandes desafios na gesto de pessoas e um dos aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizaes. So inmeras as opes para motivar os empregados, h muitos investimentos em novos programas motivacionais e, passado pouco tempo, volta-se estaca zero. Ao que tudo indica, existe disparidade entre o que se entende por motivao e o que se espera dela na prtica, ou seja, o que se pratica sobre motivao nas organizaes est distante da discusso e do entendimento conceitual dos estudiosos do assunto. Por tratar-se de impulso ou necessidade, a motivao originada basicamente no interior dos indivduos. Assim sendo, a fala comum de que o chefe tem que motivar seus subordinados, perde seu uso prtico, pois sugere algo impossvel de se realizar. Trazendo esse desafio para o gestor, ele dever sempre procurar identificar os norteadores de comportamento de seus subordinados, levando em conta a natureza intrnseca e individual da motivao, de modo a direcionar a energia que naturalmente se encontra dentro de cada um em sentido compatvel com os objetivos da organizao e com o crescimento de cada integrante no seu grupo de trabalho. Assim, a busca da motivao no trabalho deve estar alinhada com os objetivos organizacionais, utilizando-se as ferramentas eficazes e apropriadas de gesto de pessoas para cada realidade, levadas em conta as peculiaridades da fora de trabalho, de modo a contribuir para um ambiente organizacional mais produtivo, saudvel e harmnico. 2.2.3 O papel da rea de Recursos Humanos na gesto de pessoas O fato significativo dos ltimos anos na rea de Recursos Humanos a constatao de que ela s pode contribuir para os resultados da empresa se adotar uma estratgia funcional que seja alinhada com a estratgia maior da organizao e que com ela interaja em uma relao biunvoca. Essa percepo est em linha com a viso holstica, em contraposio viso funcional, reducionista e departamentalizada da organizao. Esse antigo conceito levava a estruturas organizacionais rgidas, pesadas, de pouca flexibilidade, absolutamente incapazes de responder s necessidades de rpida adaptao a mudana que os dias de hoje exigem. Boog (1994, p. 108) lembra que:
preciso que todos os colaboradores saibam qual o ponto para onde devem orientar-se a fim de que remem na mesma direo, permitindo a visualizao do norte da organizao, estabelecendo estratgias de curto, mdio e longo prazo, baseadas na interao de todos os agentes que intervm: aspectos mercadolgicos, tecnolgicos, financeiros, de relaes com a comunidade etc. Essas informaes precisaro ser perpassadas

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pela contribuio esperada das pessoas da organizao, uma vez que sero elas que acionaro todos esses aspectos e daro vida a essa estratgia.

A estratgia de gesto de pessoas no somente deve fazer parte da estratgia global da organizao, mas deve constituir-se no canal fundamental para que as empresas se transformem em ambientes sadios e motivadores, objetivando a realizao pessoal e profissional de seus colaboradores. Nos dias atuais, isso no pode ser conseguido sem que o conhecimento organizacional ocupe lugar de primazia nas preocupaes empresariais. 2.3 Gesto do conhecimento Goshal e Bartlett (2000, p. 76) conduzem a uma reflexo inicial sobre o compartilhamento histrico das informaes dos antepassados, lembrando que:
Durante milhares de anos, as famlias, os cls e as comunidades evoluram como grupos docentes e discentes, com as pessoas compartilhando as informaes e sintetizando conhecimentos, como elemento central dos vnculos do intercmbio social e fora motriz primordial do progresso coletivo. No entanto, de alguma forma, as empresas modernas se desenvolveram segundo um modelo que constrange, inibe e s vezes aniquila esse instinto natural nas pessoas.

empresa. Enxergado sob esse ngulo, o conhecimento, apesar de ser um ativo intangvel, pode originar produtos e servios tangveis. Stewart (1998, p. 89) afirma que em uma empresa voltada para o conhecimento [...] no s os principais ativos [...] so intangveis como tambm no est claro quem os possui ou quem responsvel por cuidar deles. O capital intelectual uma das vertentes da gesto do conhecimento e ele deve ser conduzido de forma estratgica pela rea de Recursos Humanos, com o apoio de todos os gestores, em um caminho para a busca, o reconhecimento e a manuteno de talentos dentro da organizao. Embora haja certa superposio conceitual entre a gesto do conhecimento e o capital intelectual (CHOO; BONTIS, 2002), pode-se considerar que o capital intelectual representa o estoque de conhecimento que existe na organizao em dado momento, ou seja, o que a organizao aprendeu. Gerenciar esse estoque de conhecimento na empresa para que ele flua e cresa o domnio da gesto do conhecimento. 3 ASPECTOS METODOLGICOS A pesquisa desenvolvida exploratria e usou abordagem quantitativa, tendo como universo as empresas offshore da cadeia de petrleo e gs, prestadoras de servios da Petrobras e pertencentes Rede Petro Bacia de Campos, situadas no municpio de Maca. Os passos necessrios pesquisa de campo foram: 1) Obteno de autorizao da Secretaria Executiva da Rede Petro Bacia de Campos para pesquisar a rede e algumas empresas que a compem. 2) Indicao, por parte da rede, de empresas de mdio e grande porte a ela associadas, para que fosse efetuada a coleta de dados. 3) Levantamento dos dados para estudo, atravs da aplicao do questionrio. Das 70 (setenta) empresas da Rede Petro BC micro, pequenas, mdias e grandes , foram indicadas cinco empresas: uma de grande porte e quatro de mdio porte, identificadas mais abaixo. Foi entregue um total de 200 (duzentos) questionrios em envelopes lacrados individualmente, em mos, aos responsveis pelas reas de RH das empresas, com data agendada para entrega, e foram recebidos, ao final do processo, 169 (cento e sessenta e nove), preenchidos e devidamente lacrados. Foi adotado um critrio de escolha aleatria dos respondentes, gerada a partir de seu nmero de matrcula na empresa. Um problema encontrado foi o preenchimento dos questionrios pelo pessoal offshore, pois nem sempre passam pela sede da empresa nem embarcam a partir de um s local. Da mesma forma, como os questionrios foram enviados lacrados e nominais, as respostas s foram recebidas quando uma equipe desembarcava e um portador tinha disponibilidade de entreg-los na sede da empresa. 4) Tratamento dos dados, atravs da anlise fatorial, cujos resultados mais significativos aparecem na prxima seo.

Porm, diante desse novo cenrio empresarial, essa postura de inibio e aniquilao do conhecimento precisa ser revista, dentro de uma nova viso estratgica de recursos humanos, que nos conduz para um gerenciamento cujo conhecimento se tornou um elemento fundamental e imprescindvel ao sucesso da empresa. Contudo, a oferta excessiva de informaes e conhecimentos no mercado em relao demanda dificulta sua manipulao e seu uso, levando as pessoas a acess-los a partir da perspectiva de algum que os filtra. Rossatto (2003, p. VIII), a respeito desse assunto, alerta:
Esse filtro pode deturpar o verdadeiro sentido, pois resulta da interpretao de algum. Interpretaes diferentes podem levar a conhecimentos distintos e contraditrios. Alm disso, o conhecimento est em constante transformao, pois depende da forma de comunicao adotada pelo transmissor para envi-lo at o receptor. Tudo isso, associado a outros fatores, pode prejudicar a difuso e o uso do conhecimento na empresa. Assim, considerando que o conhecimento a chave do poder nos negcios, deve-se geri-lo de modo a transform-lo em valor e a trazer vantagem competitiva para a organizao. Para tanto, as empresas precisam direcionar seus processos de negcios para a gesto do conhecimento.

A gesto do conhecimento deve auxiliar a empresa a cumprir sua estratgia com excelncia em todas as suas reas de negcios. Nesse contexto, auxilia os processos de tomada de deciso estratgica, incorpora uma postura estratgica empresa, e permite conhecer melhor sua situao competitiva no mercado. Diante disso, a gesto do conhecimento deve direcionar o uso do conhecimento para a criao de inovaes que gerem valor para os clientes e tragam vantagem competitiva para a

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As cinco empresas que participaram da pesquisa, com autorizao prvia dos responsveis pela rea de RH, foram: Techint S.A., empresa de grande porte, com 350 empregados onshore e 1.000 offshore; Petrometal Engenharia Ltda., empresa de mdio porte, com 263 empregados onshore e 65 offshore; Weatherford Indstria e Comrcio Ltda., empresa de grande porte no mundo e de mdio porte em Maca/RJ, com 160 empregados onshore e 73 offshore; Sparrows BSM Engenharia Ltda., empresa de mdio porte, com 35 empregados onshore e 175 offshore; Q&B Servios Ltda., empresa de mdio porte, com 170 empregados onshore e 320 offshore que fazem parte da Rede Petro Bacia de Campos. O levantamento, feito atravs de questionrio, foi respondido por 40 (quarenta) colaboradores de cada uma dessas empresas, sendo 20 (vinte) onshore e 20 (vinte) offshore, totalizando 200 trabalhadores, versando sobre a importncia da adoo de contratos por tempo determinado no relacionamento dos funcionrios das empresas offshore contratadas pela Petrobras que fazem parte da Rede Petro Bacia de Campos. O instrumento para coleta de dados foi um questionrio estruturado e autoadministrado, com escala tipo Likert de cinco opes de resposta (Concordo totalmente; Concordo; No concordo nem discordo; Discordo, Discordo Totalmente). O questionrio foi composto de 20 itens, alm de cinco questes sobre identificao do respondente, conforme abaixo descrito: 01) Acho que meu trabalho avaliado com justia. 02) Meu supervisor comunica-me periodicamente suas opinies sobre meu trabalho. 03) Existem boas chances de promoo nessa empresa. 04) Possuo informaes suficientes para fazer bem o meu trabalho. 05) A empresa geralmente promove o seu pessoal qualificado antes de buscar gente de fora. 06) O treinamento que tenho recebido tem sido adequado para o trabalho que fao. 07) A minha empresa se preocupa em treinar-me para exercer outras funes, preocupada com a minha realocao interna, caso o seu contrato com a Petrobras seja encerrado. 08) Participo sempre de treinamentos comportamentais para melhoria das relaes com meus colegas de trabalho. 09) Considero que a empresa se preocupa com a reteno do conhecimento de seus funcionrios e os valoriza para no perd-los para as concorrentes. 10) Considero que sou muito bem pago pelo trabalho que fao. 11) Considero que a empresa procura manter os salrios de acordo com o mercado. 12) A empresa concede aumentos, gratificaes e participao nos resultados e lucros. 13) Os benefcios que recebo na empresa atendem s minhas necessidades. 14) Considero que a carga horria de trabalho imposta pela empresa justa.

15) Em minha opinio, a escala de embarque/desembarque para os funcionrios offshore atende s minhas necessidades. 16) A minha empresa se preocupa com a minha qualidade de vida. 17) Em minha opinio, os contratos por prazos determinados realizados entre a minha empresa e a Petrobras no interferem no meu desempenho. 18) Em minha opinio, caso o contrato por tempo determinado da minha empresa com a Petrobras no seja renovado, serei reaproveitado internamente em outras funes. 19) Acredito que os contratos firmados entre a minha empresa e a Petrobras influenciam positivamente na produtividade do meu trabalho. 20) Considero-me um funcionrio motivado e comprometido com o meu futuro na minha empresa. Dados do entrevistado: local de trabalho; sexo; nvel de escolaridade; tempo de experincia na funo atual; e tempo na empresa. A investigao tambm se valeu de documentos internos da Rede Petro BC (trabalhos preliminares realizados por instituies pblicas e privadas quando da constituio da rede, documentos da Diretoria com diretrizes sobre as aes realizadas, etc.) que dizem respeito aos contratos por tempo determinado e a gesto de pessoas nas empresas offshore que compem a rede. O site da Rede Petro Bacia de Campos (www.redepetrobc.com.br) foi utilizado para coleta de informaes sobre as visitas tcnicas, novas empresas associadas e detalhamento das organizaes parceiras. Tais documentos foram utilizados para a contextualizao da Rede Petro Bacia de Campos e para a elaborao dos questionrios da pesquisa de campo. No tocante extrao das variveis para a elaborao do questionrio, os documentos foram submetidos a uma anlise de seu contedo, no sentido genrico atribudo por Patton (2002, p. 453): qualquer esforo de... inteligibilidade (sense-making) que se aplica a dado volume de material qualitativo para tentar identificar consistncias e significados essenciais. Da surgiram categorias temticas (BOYATZIS, 1998) que originaram as proposies do questionrio, composto de 20 itens, acima elencados. Os itens do questionrio foram tratados por anlise fatorial, que segundo Hair et al. (1998), ao sintetizar os dados, a anlise fatorial deriva dimenses fundamentais que, quando compreendidas e interpretadas, descrevem os dados em um nmero muito menor de construtos do que as variveis individuais originais. 4 RESULTADOS DA PESQUISA Neste estudo, a anlise permite extrair quatro fatores mais significativos na relao dos contratos por tempo determinado realizados entre a Petrobras e as empresas offshore, sendo que dois so mais importantes, j que esto relacionados s polticas de RH e s relaes contratuais, respectivamente, mostrados na Tabela 1.

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Tabela 1: Matriz de principais fatores com itens do questionrio

Itens do Questionrio VA) Acho que meu trabalho avaliado com justia VC) Existem boas chances de promoo na minha empresa VE) A empresa geralmente promove o seu pessoal qualificado antes de buscar gente de fora VI) Considero que a empresa se preocupa com a reteno do conhecimento de seus funcionrios e os valoriza para no perd-los para as concorrentes VJ) Considero que sou muito bem pago pelo trabalho que fao VK) Considero que a empresa procura manter os salrios de acordo com o mercado VM) Os benefcios que recebo na empresa atendem s minhas necessidades VO) Em minha opinio, a escala de embarque/desembarque para os funcionrios offshore atende s minhas necessidades VR) Em minha opinio, caso o contrato por tempo determinado da minha empresa com a Petrobras no seja renovado, serei reaproveitado internamente em outras funes VS) Acredito que o contrato firmado entre a minha empresa e a Petrobras influencia positivamente na produtividade do meu trabalho VT) Considero-me um funcionrio motivado e comprometido com o meu futuro na minha empresa
Fonte: Elaborada pelos autores.

1 Polticas de RH ,693 ,612 ,619 ,794 ,739 ,691 ,551 ,166

2 Relaes Contratuais ,117 -,025 ,167 ,087 ,059 ,027 ,155 ,600

,246

,747

,004 ,526

,725 ,239

Dependendo da aplicao objetivada pela anlise fatorial, o pesquisador pode se sentir satisfeito com a interpretao dos fatores ou pode continuar aplicando outras tcnicas estatsticas. Na medida em que se desejava to somente identificar as combinaes lgicas das variveis e uma compreenso melhor das interrelaes entre variveis, julgou-se suficiente que fossem identificados os fatores Polticas de RH, com oito variveis; e Relaes Contratuais, com trs variveis. (HAIR et al., 1998). As variveis componentes de cada fator encontram-se em negrito na Tabela 1. Remetendo aos dados da Tabela 1, o teste de esfericidade de Bartlett verificou a presena de correlao entre variveis, apresentando a probabilidade estatstica de que a matriz de correlao apresentasse correlaes significativas entre, pelo menos, algumas dessas variveis. Isso se confirma pela medida de adequao da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), que alcanou 0,773, medida considerada razovel (acima de 0,7) e bem prxima de meritria (acima de 0,8). Assim, os resultados sugerem que o contrato firmado entre a Petrobras e suas empresas prestadoras de servios influencia positivamente na produtividade dos trabalhadores. A preocupao maior dos trabalhadores no est relacionada a aspectos diretamente decorrentes da modalidade especfica de contrato, mas aos procedimentos de gesto de pessoas aplicados atravs de polticas convencionais de recursos humanos.

Destacam-se, nos prximos pargrafos, os resultados mais significativos. Assim, a proposio da varivel I: Considero que a empresa se preocupa com a reteno do conhecimento de seus funcionrios e os valoriza para no perd-los para as concorrentes remete importncia de modelos mais sistmicos, baseados na valorizao do conhecimento e das informaes, ponto destacado por Villela (2005), como caracterstico das novas formas de organizao de trabalho nas relaes ps-industriais. O escore encontrado de 0,794, bastante alto no condiz com a realidade das relaes entre os profissionais que trabalham nas empresas offshore, pois o compartilhamento de conhecimentos que contribui para o desenvolvimento de suas competncias profissionais dificultado pela forma desorganizada e descomprometida da migrao de pessoal entre prestadoras de servios da Petrobras. Com isso, prevalecem as aes imediatistas, sem que haja suficiente preocupao com o desenvolvimento das competncias dos profissionais. Considerando os efeitos indesejveis da migrao apontada, entre os quais avulta a despreocupao dos trabalhadores com a autogesto de sua carreira e o desenvolvimento de suas competncias, foi constatado que um dos motivos desse comportamento est ligado afirmativa (varivel L): Considero que sou muito bem pago pelo trabalho que fao, que obteve um resultado de discordncia significativo; porm, ao se comparar

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com a afirmativa (varivel K): Considero que a empresa procura manter os salrios de acordo com o mercado, constata-se um ndice menor, levando a concluir que, na opinio do trabalhador, a problemtica est mais relacionada ao sentimento de insuficiente retribuio pelas peculiaridades e dificuldades do trabalho em regime de revezamento no offshore do que uma sensao generalizada de remunerao inferior ao mercado de trabalho. Para melhor entender o ambiente relacionado remunerao total (salrios mais benefcios), faz-se necessria uma anlise da afirmativa (varivel M): Os benefcios que recebo na empresa atendem s minhas necessidades, cujo resultado demonstra a preocupao das empresas em oferecer um pacote de benefcios mais atraentes do que os salrios, j que precisam assegurar o bem-estar dos empregados e seus dependentes, em especial dos colaboradores offshore, que ficam ausentes do lar por durante 15 dias, necessitando de mais tranquilidade para desempenhar suas funes a contento. Contrabalanando o exposto acima, a afirmativa (varivel T): Considero-me um funcionrio motivado e comprometido com o futuro na minha empresa leva ao entendimento de que, apesar das restries que fazem aos salrios e das disfunes que a migrao dos trabalhadores entre as empresas offshore no mbito da rede estudada, os funcionrios se sentem motivados e acreditam no seu futuro nas empresas. 5 CONSIDERAES FINAIS As respostas obtidas destacam que a percepo dos trabalhadores sobre os contratos por tempo determinado firmado entre a Petrobras e as empresas prestadoras de servios, no mbito da Rede Petro Bacia de Campos, influencia positivamente a produtividade laboral. A pesquisa indicou que a maior preocupao dos trabalhadores no est diretamente relacionada a aspectos decorrentes da modalidade de relao contratual entre a Petrobras e as empresas prestadoras de servio, mas, sim, pela regulao da Petrobras quanto gesto de pessoas das empresas terceirizadas. A poltica de recursos humanos da rede tem se mostrado, pela percepo dos respondentes da pesquisa, capazes de gerar um ambiente sadio e motivador. Os mesmos consideram relevantes os seguintes aspectos de tais polticas: avaliao de desempenho justa, programas de treinamento comportamental para a melhoria nas relaes com colegas e supervisores, nfase na troca de conhecimentos com colegas que contribuam para o desenvolvimento de suas competncias profissionais, alm de salrios e benefcios em linha com o mercado. A troca de conhecimentos entre os trabalhadores da rede deve contribuir para o desenvolvimento de suas competncias profissionais e ser direcionada para agregar valor aos produtos e servios das empresas constitudas na rede. Dessa forma, os conhecimentos ampliam as vantagens competitivas para a Rede Petro Bacia de Campos como um todo. Visto por outra tica, a rede Petro formadora de um capital intelectual que deve ser priorizado estrategicamente, tanto pela governana da rede como pela rea de RH de cada empresa. Conclui-se que quanto mais as empresas da Rede Petro estiverem conscientes sobre a importncia da troca de informa-

es, na identificao de demandas, na elaborao de polticas de RH, melhores podero ser seus resultados na gesto de pessoas. Portanto, o grande desafio da Rede Petro Bacia de Campos de ser a articuladora desse ambiente, fortalecendo os laos entre os agentes envolvidos nesse contexto, a fim de obter uma melhoria nas relaes entre os trabalhadores, as empresas e a Petrobras. Tal articulao ou governana da rede deve fomentar uma gesto de pessoas voltada aos interesses legtimos de todos os envolvidos, tendo como frutos a cooperao e o desenvolvimento, advindos dos vnculos empregatcios institudos, que potencializam o crescimento pessoal e profissional. 6 REFERNCIAS
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Data de Submisso: 01/07/2008 Data de Aprovao: 23/03/2010

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