Captulo 1: Conceptos bsicos de administracin estratgica

Administracin estratgica: ETAPAS Planificacin financiera bsica: Proponen presupuesto del ao siguiente. Anlisis poco profundo, las actividades normales de la empresa se suspenden durante semanas. t=1. Planificacin basada en pronsticos: Proponen planes a 5 aos, se consideran proyectos que abarcan ms de un ao. t=3 a 5 aos. Planificacin (estratgica) orientada externamente: planes a 5 aos altamente polticos aun que ineficaces. Respuesta a las variaciones de mercado y competencia. Administracin estratgica: grupos de planificacin integrados por administradores y empleados clave. Desarrolla e integra una serie de planes estratgicos. No intenta predecir perfectamente el futuro, sino crear planes con escenarios probables y estrategias de contingencia. t=en el ao. Beneficios administracin estratgica: Un sentido ms claro de la visin estratgica de la empresa Enfoque ms definido de lo que es importante estratgicamente. Mejor comprensin de un ambiente rpidamente cambiante. Efecto de la globalizacin: LA administracin estratgica adquiere cada vez mayor importancia para mantenerse al tanto de los desarrollos informacionales y posicionar una empresa con el fin de lograr una ventaja competitiva de LP. Comercio electrnico: uso de internet para llevar a cabo transacciones comerciales 1.Internet obliga a las empresas a transformarse a s mismas; 2.sus nuevos canales cambian el acceso al mercado y el posicionamiento de la marca la cual genera desintermediacin (ruptura) de los canales de distribucin tradicionales, 3.el equilibrio de poder se desplaza hacia los consumidores, 4.la competencia est inmersa en un acelerado proceso de cambio, 5. El ritmo de negocio aumenta drsticamente, 6.impulsa a las corporaciones a salir de sus fronteras tradicionales y, 7.el conocimiento se ha convertido en un activo clave y una fuente de ventaja competitiva. Teora de aprendizaje organizacional: una organizacin se adapta de manera defensiva a un ambiente cambiante y usa sus conocimientos con un estilo ofensivo para encajar mejor en l. Incluye al personal de todos los niveles. Partes de la administracin estratgica: Anlisis ambiental: Vigilancia, evaluacin y difusin de informacin desde ambientes externos e internos hasta el personal clave. La forma ms sencilla es a travs de un FODA. Formulacin de la estrategia: Desarrollo de planes a LP para administrar de manera eficaz las O y A con base a las F y D. Elementos: misin, objetivos, estrategias, polticas. Implementacin de la estrategia: las estrategias y polticas se ejecutan a travs del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Evaluacin y control: supervisin de las actividades corporativas y los resultados del desempeo para comparar el rendimiento real con el deseado. Eventos desencadenantes son: Cambio de director general, intervencin externa, amenaza de un cambio de propietario, brecha de rendimiento. Decisin estratgica: Poco comn, importante y directivas. Incrementalismo lgico: Sntesis de los modos de planificacin, adaptativo y en menor grado empresarial. La estrategia surge del debate, anlisis y la experimentacin.

Captulo 2: Gobierno corporativo

Corporacin: mecanismo que se establece para permitir a las distintas partes contribuir con capital, destreza y MO en beneficio mutuo. Gobierno corporativo: relacin en la junta directiva, la administracin de alto nivel y el rendimiento de una corporacin. Responsabilidades de la junta directiva: Establecer la estrategia corporativa, la direccin general, la misin o la visin. Contratar y despedir al CEO y a la administracin de alto nivel. Controlar, vigilar o supervisar a la administracin de alto nivel. Revisar y aprobar el uso de recursos. Cuidar los intereses de los accionistas. Papel de la junta directiva: 1. Vigilar: est al tanto de lo que ocurre dentro y fuera de la corporacin, por lo que debe dirigir la atencin a cuestiones que se hubiesen pasado por alto. 2. Evaluar e influir: debe examinar las propuestas, decisiones y acciones de la administracin, las aprueba o no, aconseja y sugiere y propone alternativas. 3. Iniciar y determinar: debe definir la misin y determinar las opciones estratgicas para su adm. Directores Internos: directores administrativos, funcionarios o ejecutivos de la empresa. Directores Externo: directores no administrativos, ejecutivos de otras empresas.

Teora de la Agencia: Sostiene que los problemas surgen en las corporaciones porque los agentes (adm. de alto nivel) no estn dispuestos a asumir la responsabilidad de sus decisiones a menos que posea una cantidad importante de acciones de la corporacin. Concuerda con contratar miembros externos e independientes. Teora del Servidor: Sostiene que los ejecutivos tienden a sentirse ms motivados a actuar a favor de los intereses de la corporacin que la de sus propios intereses. Concuerda con tener miembros internos. Directores afiliados: no son realmente empleado de la corporacin, pero realizan el trabajo legal o de seguros para la empresa o son proveedores importantes. Directores generales jubilados: lderes pasados de una empresa que permanece en la junta directiva despus de su jubilacin. Directores familiares: miembros de la junta directiva que son familiares del fundador y poseen grandes bloques de acciones. Codeterminacin: inclusin de los trabajadores de una corporacin en su junta directiva. Directorio entrelazado: condicin que ocurre cuando 2 empresas comparten un director o cuando un ejecutivo de una empresa forma parte de la junta directiva de una 2 empresa. Junta directiva escalonada: junta en que los directores sirven por periodos mayores a 1 ao, de tal manera que solo una parte de la junta es votada en las elecciones de cada ao. Un buen director: Estar dispuesto a desafiar a la administracin cuando sea necesario (95%) Poseer habilidades especiales para la empresa (67%) Estar disponible fuera de las reuniones para aconsejar a la administracin (57%) Tener capacidad para manejar asuntos de negocios globales (41%) Entender las tecnologas y los procesos clave de la empresa (39%) Contar con contactos externos potencialmente valiosos para la empresa (33%) Poseer conocimientos detallados de la industria de la empresa (31%) Tener mucha visibilidad en su campo (31%) Ser hbil para representar a la empresa ante las partes interesadas (18%) Lderes transformacionales: producen cambio y movimiento en la organizacin al proporcionar una visin para lograr ese cambio. Tres caractersticas clave: El Dir. Gral. Articula una visin estratgica para la corporacin. El Dir. Gral. Representa un papel que los dems siguen y con el cual se identifican. El Dir. Gral. Comunica estndares de rdtos. Altos y tambin muestra confianza en las habilidades de los seguidores para cumplir con estos estndares. Ley Sarbanes-Oxley (2002): estimula y formaliza una mayor independencia y supervisin de las juntas directivas.

Captulo 3: tica y responsabilidad social en la administracin estratgica.

Friedman: argumenta contra el concepto de responsabilidad social y urge a regresar a una economa mundial liberal con un mnimo de regulaciones gubernamentales. Meta principal de la empresa es maximizar las utilidades. Carroll: afirma que los administradores tienen 4 responsabilidades: Econmicas: que se deben cumplir. Producir bienes y servicios de tal manera que la empresa pueda pagar a sus acreedores y accionistas. Legales: que se tienen que cumplir. Se deben obedecer. ticas: que se deberan cumplir. Seguir las creencias generalmente aceptadas sobre el comportamiento de la sociedad. Discrecionales: que se podran cumplir. Obligaciones meramente voluntarias que asume una corporacin. Capital social: buena voluntad de las partes interesadas que se puede usar para obtener VC. Partes interesadas corporativas: grupos que afectan o son afectadas por el logro de los objetivos de una empresa. Anlisis de las partes interesadas: identificacin y evaluacin de las partes interesadas corporativas. Partes interesadas Primarias: grupo de gran prioridad que influye o recibe la influencia del logro de los objetivos de una empresa. Partes interesadas Secundarias: grupos de menor prioridad que influyen o reciben la influencia del logro de los objetivos de una empresa. Relativismo moral: sostiene que la moralidad es relativa a ciertos valores personales, sociales o culturales y que no existe ningn mtodo para determinar si una decisin es mejor que otra. Niveles de desarrollo moral de Kohlberg:

Nivel preconvencional: inters del yo. Nios pequeos evalan los comportamientos en sus intereses personales para evitar castigo o intercambiar favores. Nivel convencional: considera las leyes y normas sociales. Acciones se justifican por medio de un cdigo de conducta externo. Nivel post convencional: apego de la persona a un cdigo moral interno. H mas all de normas o leyes para descubrir valores o principios universales. Cdigo de tica: especifica las expectativas que una organizacin tiene del comportamiento de sus empleados mientras estn en el trabajo. Directrices para el comportamiento tico: Enfoque utilitario: afirma que las acciones y los planes deben juzgarse por sus consecuencias. Utilidad: optimiza los beneficios de todas las partes interesadas?. Enfoque de los derechos individuales: los seres humanos poseen ciertos derechos fundamentales que se deben respetar en todas las decisiones. Derechos: respeta los derechos de todos los individuos involucrados? Enfoque de la justicia: los lderes deben ser equitativos, justos e imparciales en la distribucin de costos y beneficios a individuos y grupos. Justicia: es congruente con los cnones de justicia?

Captulo 4: Anlisis ambiental y anlisis industrial

4.1 ANALISIS AMBIENTAL: Es la vigilancia, evaluacin, y difusin de informacin desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporacin. A. Identificacin de variables externas: Para detectar factores estratgicos que puedan influir en el xito o fracaso. I. Ambiente Social: Fuerzas Econmicas: que regulan el intercambio de materiales, dinero, energa e informacin. Fuerzas Tecnolgicas: que generan inventos para solucionar problemas. F. Polticas y Legales: que asignan poder y emiten leyes y regulaciones restrictivas y de proteccin. Fuerzas Socioculturales: que regulan los valores, las buenas costumbres y los hbitos de la sociedad. II. Ambiente de la Tarea: Incluye los elementos o grupos que influyen o reciben influencia directamente en la corporacin. (Gobiernos, comunidades locales, proveedores, competidores, empleados, sindicatos, grupos de inters especial y asociaciones comerciales). Comnmente es la Industria en la que opera. - El Anlisis de la Industria (Porter) es un examen minucioso de los factores claves que existen en el ambiente de tareas de una corporacin. Econmicas Tendencias del PIB Tasa de Inters Oferta Monetaria Tasas de Inflacin Tecnolgicas Inversin Gubernamental total en I y D. Inversin total de la Industria en I y D Enfoque de en esfuerzos tecnolgicos Proteccin de Patentes Polticas y Legales Regulaciones antimonopolio Leyes de proteccin ambiental Leyes fiscales Incentivos Especiales Leyes de Comercio Exterior Actitudes hacia las empresas extranjeras Leyes de Contratacin y promocin Estabilidad gubernamental Socioculturales Cambios del estilo de Vida Expectativas de Carrera Activismo de Consumidores Tasa de formacin de familias Tasa de crecimiento de la poblacin Distribucin de la poblacin por edades Movimientos regionales de la poblacin. Esperanzas de vida Tasa de Natalidad Planes de pensin Atencin Mdica Nivel Educativo

Niveles de Nuevos Productos Desempleo Controles de Nuevos Desarrollos en la Salarios y Precios transferencia de tecnologa del laboratorio al mercado Devaluacin y Mejoras de la productividad a Reevaluacin travs de la automatizacin. Disponibilidad y Costo de la Energa Ingreso disponible y discrecional Mercados de divisas Disponibilidad de Internet

Infraestructura de Regulacin del Telecomunicaciones outsourcing Actividad de Hackers Explotacin de Negocios informticos. en el extranjero *En ambientes dinmicos los Directores Generales exitosos prestan ms atencin al ambiente de la tarea. En ambientes Estables prestan ms atencin al ambiente Social. Amenaza nuevos participantes: Aportan nvas. capacidades a la industria, como rr. Importantes. Su amenaza depende de la presencia de barreras de entrada y de la reaccin que se espera de los competidores existentes. Posibles barreras son: Economas de escala, diferenciacin de productos (publicidad), requerimientos de K (inversin), costos de cambio (x altos costos) y accesos acanales de distribucin. Rivalidad entre empresas existentes: depende de la accin competitiva de c/u. se relaciona con: N de competidores, tasa crec. de la industria (al disminuir se inicia una guerra de precios), caract. del producto o ss. (nico o con caract. similares), monto de los CFijos (se ofrecen tarifas baratas cdo. no se llenan los asientos, guerra de precios), Altura de barreras de salid (evitan que una empresa salga de una industria, mas alta, mayor competitividad).

Amenaza de Productos o ss. Sustitutos: Aquel que parece ser diferente, pero satisface la misma necesidad que otro. Poder de Negociacin de los compradores: la afectan, a travs de la reduccin de precios, requerir mayor calidad o mas ss. Este grupo es mas poderoso s: adquiere gran # de producto o ss., tiene la posibilidad de integrarse hacia atrs fabricando el producto por si mismo, los proveedores alternos son numerosos, el producto adquirido representa un alto % de costos del comprador, el comprador obtiene pocos beneficios y es muy sensible a los costos y diferencias entre otros, el producto adquirido se puede sustituir con facilidad. Poder de Negociacin de los proveedores: Afectan la industria a travs de su capacidad parta aumentar los P y reducir la calidad y bs y ss. Es poderoso si: Alguna empresas dominan en la industria proveedora, el producto o ss. es nico o ha creado costos de cambio, los sustitutos no estn fcilmente disponibles, pueden integrarse hacia delante y competir directamente con sus clientes. Poder relativo de otras partes interesadas: estn en el ambiente de tareas. Algunos pueden ser los gobiernos, comunidades locales, acreedores, accionistas y complementadores (empresa cuyo producto funciona bien con el producto de otra empresa =llanta y automvil) Ej.: OMC, UE, TLCAN, ASEAN y el Mercosur. VIGILANCIA DEL AMBIENTE SOCIAL: Pases pueden compartir valores culturales similares pero tener enfoques muy distinto sobre el papel de las empresas en la sociedad. (China y Taiwn). Esta diferencia se traduce en regulaciones comerciales diferentes y dificulta la repatriacin de los beneficios, si la empresa tiene sucursales en pases distintos.

- Anlisis de las tendencias Sociales: Las grandes corporaciones clasifican en 4 reas el ambiente social, y centran el monitoreo en las tendencias que le importan a cada empresa en particular. Las tendencias Econmicas tienen producen un efecto evidente en la actividad empresarial. Los cambios tecnolgicos producen efecto en muchas industrias (aumentan la rapidez de produccin y distribucin, y mejoran el rendimiento). Desarrollos tecnolgicos innovadores que afectan significativamente a muchas industrias: 1. Dispositivos de informacin porttiles y conexiones de redes inalmbricas. 2. Celdas de combustible y fuentes de energa alternativas. 3. Agricultura de precisin. 4. Asistentes personales Virtuales. 5. Organismos modificados genticamente. 6. Robots mviles inteligentes. Las tendencias poltica y legal afectan el nivel de competencia de una industria y el posible xito de las estrategias. Las Tendencias Socioculturales que ms ha afectado por el lado de la demanda es el crecimiento demogrfico y el actual envejecimiento de la poblacin (nuevos productos ancianos adinerados). Las 8 tendencias socioculturales que estn transformando EEUU y el resto del mundo: 1. Aumento de la conciencia ambiental. 2. Conciencia creciente en la salud. 3. Expansin del mercado de adultos mayores. 5. Efecto del auge de la generacin Y (1978-94). Hoy 18-34 Y; 48-66 baby boomers. 6. Disminucin del mercado masivo. 7. Cambio de ritmo de vida y ubicacin. Telecomunicaciones 8. Cambio en la composicin familiar. 9. Aumento de la diversidad de la fuerza laboral y los mercados. Econmicas Desarrollo Econmico Ingreso per capita Clima Tendencias del PIB Tecnolgicas Regulacin de las transferencias tecnolgicas Disponibilidad y costo de la energa. Disponibilidad de recursos naturales. Redes de Transporte Polticas y Legales Forma de Gobierno Ideologa Poltica Leyes Fiscales Estabilidad Gubernamental Socioculturales Costumbres, normas, valores Idiomas Demografa

Esperanza de Vida Polticas Monetarias y Nivel de Destreza de la Actitud gubernamental Instituciones Fiscales fuerza laboral hacia emp extranjeras. Sociales Niveles de Desempleo Proteccin de marcas y Leyes de propiedad Smbolos de patentes extranjera de activos. estatus Convertibilidad Disponibilidad de Internet Fuerza de grupos Estilo de Vida monetaria opositores Niveles Salariales Infraestructura de Leyes comerciales Creencias telecomunicaciones Religiosas

Naturaleza de la Tecnologa competencia informticos Participacin en asociaciones econmicas regionales (UE) Participacin en la Organizacin Mundial de comercio (OMC) Capacidad Outsorcing de

de

hackers Sentimiento proteccionista Poltica exterior

Actividades terroristas

Sistema Legal

Actitudes hacia extranjeros Nivel de Alfabetizacin Derechos Humanos /Ecologismo Explotacin Laboral Planes de pensin Atencin Medica

Aspectos Sociales Internacionales: Cada pas presenta un ambiente social nico. Los ambientes sociales internacionales varan tanto que el ambiente interno y el proceso de Adm. Estratgica de una corporacin deben ser muy flexible. Identificacin de mercados potenciales en pases en desarrollo: Para ingresar en manera oportuna en un mercado emergente se debe identificar el Punto desencadenante, que es el momento cuando suficientes personas tienen suficiente dinero para comprar lo que la empresa tiene para vender, antes de que se establezca la competencia. Esto se determina mediante la Paridad del Poder de Compra (PPP), el que ofrece un calculo de la riqueza material que un pas puede comprar (no la riqueza financiera (PIB)). Recurrentemente PPP>PIB. Creacin de un Sistema de Vigilancia: Internet permite vigilar todo el mundo. WebFountain (herramienta creada por IBM que analiza gran cantidad de datos de Internet, permite: 1.Ubicar publicidad negativa o el descontento de los inversionistas 2.Rastrear tendencias generales 3.Identificar amenazas competitivas emergentes 4.Aclarar las actitudes de los consumidores. VIGILANCIA DEL AMBIENTE DE TAREAS: Estos anlisis adquieren son informes individuales que elaboran las diversas personas en diferentes partes de la empresa. Despus todos se resumen y transmiten a la jerarqua corporativa para que la administracin de alto nivel los use en la toma de decisiones estratgicas. (Figura 4.1) B. Identificacin de los factores estratgicos externos: El origen de la VC reside en la capacidad para identificar y responder al cambio ambiental antes que la competencia (diferencias en capacidades de los administradores). No se pueden vigilar todos los factores externos, se debe decidir cuales son importantes. Los valores personales, experiencias funcionales de los administradores, y el xito de las estrategias actuales predisponen la percepcin de lo que es importante. La inclinacin por rechazar informacin desconocida y negativa se conoce como Miopa estratgica. Una manera de identificar y analizar los desarrollos del ambiente externo es la Matriz de Prioridad de Situaciones: 1.Identificar un numero de tendencias probables que surgen en el ambiente social y de tareas. 2. Evaluar la probabilidad de ocurrencia (baja-media-alta). 3. Intentar identificar el posible efecto de cada una de las tendencias. (Figura 4.2) Factores Estratgicos externos para una corporacin: son las tendencias ambientales clave que tienen la probabilidad media a alta de ocurrir con una posibilidad media a alta de producir un efecto en la corp. 4.2 ANALISIS DE LA INDUSTRIA (anlisis del ambiente de las tareas): -Industria: grupo de empresas que elaboran un producto o servicio similar. Enfoque Porter: Sostiene la Corp. se interesa ms por la intensidad de la competencia de la industria (fuerzas competitivas bsicas). El poder en conjunto de estas fuerzas determina el mximo potencial de beneficios de la industria, y este se mide en relacin con el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. 1. Amenaza de 2. Rivalidad entre 4. Poder de 5. Poder de Negociacin Nuevos Participantes empresas existentes Negociacin de los de los Proveedores compradores Depende de Barreras Nmero de Volumen de Compra. Cantidad de empresas de Entrada: Competidores dominantes. 1. Economas de Tasa de Crecimiento de Integracin Hacia Atrs Producto Irremplazable escala la Industria y competir. Costos de Cambio 2. Diferenciacin de Caractersticas del Cantidad de Facilidad de Disponibilidad Prodtos producto o servicio Proveedores de Sustitutos Alternativos. 3. Requerimientos de Monto de los costos fijos Costo de Cambio de Integracin hacia delante y Capital Proveedor. competir. 4. Costo de Cambio Capacidad (para crecer Sensibilidad Volumen de Compra de la y mantener los costos compradores al empresa. bajos) aumento de los Costos 5. Acceso a Canales - Altura de las barreras Importancia del 6. Poder relativo de otras de Distribucin de salida Producto en la calidad partes interesadas - Diversidad de los final o precio. Rivales Amenaza de 6. Desventaja de 3. Los diversos grupos de Costos (Independiente Productos o Servicios partes interesadas que estn Sustitutos de la Escala). presentes en el amb. de

Poltica Gubernamental Costos de Cambio (entre ms bajos ms fcil cambiarse)

tareas. Gobiernos, Comunidades locales, acreedores, accionistas y complementadores.

Evolucin de la Industria: 1. crecimiento (se observa generalmente una industria fragmentada, el cliente compra independiente del precio). 2. madurez (se denomina industria consolidada, los productos se convierten en mercancas, dominan algunas empresas grandes, luchan por diferenciar su producto, cliente aumenta su exigencia por mejor informacin). 3. declive: la tasa de crecimiento de ventas disminuye. Clasificacin de industrias internacionales: 1.Industrias Multinacionales: especificas de cada pas o grupo de pases, constituida por un conjunto de industrias esencialmente nacionales (venta detalle y seguros). CMN corporacin multinacional... 2. Industrias Globales: operan a nivel mundial. Y la multinacional solo hace pequeos ajustes de acuerdo a cada pas. Lo que determina que sea una u otra es: 1.Presin para coordinarse con las CMN que operan en esa industria. 2. Presin de una respuesta local de parte de mercados nacionales individuales. (Si 1 es fuerte y 2 es dbil la industria tendera a ser global).

Evaluacin del Riesgo Internacional: Entre los diversos sistemas existe el ndice de estabilidad de sistemas polticos, el ndice de riesgo del ambiente de negocios, el servicio de evaluacin nacional de Business International. Grupos Estratgicos: Es un conjunto de unidades de negocio o empresas que siguen estrategias semejantes con recurso similares. Los grupos estratgicos de una industria se pueden clasificar al trazar las posiciones de mercado de los competidores de la industria en una grafica bidimensional, mediante el empleo de dos variables estratgicas como ejes vertical y horizontal (figura 4.5) Tipos Estratgicos: es una categora de empresas basadas en una orientacin estratgica comn y una combinacin de estructura, cultura y procesos que concuerdan con esa estrategia. 1. Los Defensores: son empresas con lneas de producto limitadas que se centran en mejorar la eficiencia de sus operaciones existente. La orientacin hacia los costos les impide innovar. 2. Los prospectadores: son empresas con lneas de productos moderadamente amplias que se centran en la innovacin de productos y las oportunidades de mercado. La orientacin hacia las ventas los hace algo ineficientes, tiende a destacar la creatividad por sobre la eficiencia. 3. Los analizadores: son Corp. que operan por lo menos en dos reas diferentes de producto-mercado, una estable y otra variable. En una se destaca la eficiencia y en la otra la innovacin. 4. Los reactores: son Corp. que carecen de una relacin congruente entre estrategia, estructura y cultura. Sus respuestas a las presiones ambientales, a menudo ineficaces, tienden a ser cambios estratgicos graduales. Hipercompetencia: Cuando la frecuencia, la determinacin y la intensidad del movimiento dinmico de los participantes se aceleran para crear una condicin de desequilibrio y cambio constante. En estas industrias (computadoras) la VC proviene de un conocimiento actualizado de las tendencias ambientales y la actividad competitiva, y la disposicin a arriesgar una ventaja actual a cambio de una posible ventaja nueva. A. Uso de los factores de xito clave para crear la matriz industrial. Los factores de xito clave son las variables que afectan significativamente la posicin competitiva general de las empresas en una industria especfica. Varan en cada industria y son decisivos para determinar la capacidad de una empresa para tener xito (depende de caractersticas econmicas y tecnolgicas del sector). Matriz Industrial: Columna 1 (factores de xito clave) Columna 2 (Valor asignado del factor) Columna 3 (Calificaron de la empresa A) Columna 4 (calificacin Ponderada de la empresa A)despus con B despus sumas las ponderaciones y sacas la total. La calificacin ponderada total indica que tan bien responde cada empresa a los factores de xito clave actual y esperado del ambiente de la industria. Sntesis de factores externos (EFAS): Columnas: Factores externos (O y A entre 8 y 10), Valor (1 (mas importante) y 0 (no importante)), Calificacin (5.0 (sobresaliente) y 1,0 (malo)), Calificacin ponderada (valor * calificacin), Comentarios (explicar razonamiento usado en cada factor) y Calificaciones totales (suma de calificaciones ponderadas).

4.3 INTELIGENCIA COMPETITIVA: es un programa formal para recabar informacin sobre los competidores de una empresa. Denominada Inteligencia de negocios, es uno de los campos de mayor crecimiento de la Adm. Estratgica. Fuentes de Inteligencia Competitiva: La mayora de corporaciones recurre a organizaciones externas. Los estrategas emplean estos datos para detectar tendencias regionales y nacionales, y evaluar la participacin del mercado. La informacin sobre condiciones del mercado, regulaciones gubernamentales, competidores de la industria y nuevos productos. (Internet es el medio ms rpido para obtener informacin como vigilancia ambiental). 4.4 PREDICCION: Procesar los datos duros (intuicin y suerte). Los supuestos son peligroso. Tcnicas: Extrapolacin; Brainstorming; Opinin de Expertos; Tcnicas de Delphi (expertos independientes); Modelo estadstico (regresin). Elaboracin de escenarios. CAPITILO 5. ANALISIS INTERNO: ANALISIS ORGANIZACIONAL
5.1 ENFOQUE BASADOS EN RECURSOS DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL. Se debe analizar internamente la corporacin (auditoria organizacional) con el fin de buscar los factores estratgicos internos: fortalezas y debilidades decisivas que determinaran si la empresa podr aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas. A. Competencias centrales y distintivas: Los Recursos son los activos de una organizacin (fsicos (planta), humanos (empleados y sus capacidades y organizacionales (la cultura)). Las Capacidades se refieren a la capacidad de una organizacin de explotar sus recursos (capacidad de marketing, manufactura y administracin de RRHH). Una Competencia es la integracin nter-funcional y la coordinacin de las capacidades (competencia desarrollo nuevos productos). Una Competencia Central es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las divisiones, esta ampliamente diseminada en la corporacin y es algo que se puede hacer extremadamente bien (invertir continuamente) Cuando las competencias centrales son superiores a las de los competidores se denomina Competencia Distintiva. (Desarrollo directivo). Evaluacin de las competencias: Modelo VRIO (Barney): Valor (proporciona valor al cliente y VC); Rareza (cuenta con competidores?); Imitabilidad (ser costoso imitarla?); Organizacin (est la empresa organizada para explotar el recurso?) Es necesario evaluar la importancia de los recursos, capacidades y competencias, para saber si son factores estratgicos internos, es decir fortalezas y debilidades que determinaran el futuro. Esto se obtiene mediante comparacin: 1. El rendimiento pasado de la empresa. 2. Los competidores claves de la empresa. 3. La industria en general. (Entre ms diferente positivamente se debe considerar en las dediciones estratgicas como un factor). B. Uso de recursos para obtener una V Competitiva: Grant y su enfoque de 5 pasos, basado en recursos para el anlisis de la estrategia. : 1. Identificar y clasificar recursos de la empresa. 2. Combinar las fortalezas en capacidades especficas y competencias centrales. 3. Evaluar el potencial beneficio de estas. 4. Seleccionar la estrategia que mejor explote a estas. 5. Identificar e invertir en mejorar debilidades. Estas competencias provienen de: 1. Donacin de Activos (patente clave) 2. Adquirir de otra compaa 3. Compartir con otra unidad de Negocio socio de alianza. 4. Se puede crear y acumular cuidadosamente con el paso del tiempo. Clusters o Conglomerados: Concentraciones geogrficas de empresas e industrias, que en un intento por crear y mejorar su competencia central se ubican cerca de sus competidores. Las empresas dbiles buscan estos clusters y se integran sabiendo que ganaran mucho ms (conocimientos en tecnologa, RRHH, capacitacin, etc.) de lo que podran perder. C. Determinacin de la sostenibilidad de una ventaja: Las caractersticas que determinan la durabilidad en el tiempo son: La durabilidad, que es la velocidad con la que se deprecian los recursos, capacidades y competencias centrales de una empresa. La Imitabilidad, que es la velocidad a la que otros pueden copiar los recursos, capacidades y competencias centrales (ingeniera inversa es desarmar algo para copiarlo). Una competencia central se puede copiar ms fcilmente si tiene alta transparencia (la velocidad para entender la relacin recursos y capacidades), Capacidad de transferencia (capacidad de los competidores para reunir los recursos y las capacidades), replicabilidad (habilidad de los competidores para copiar recursos. Es ms fcil imitar un conocimiento explicito que uno tcito (no se comunica). Nivel de Sostenibilidad Alto (difcil de imitar) Bajo (fcil de imitar) Recursos de ciclo Lento Recursos de Ciclo Estndar Recursos de Ciclo Rpido -Fuertemente Protegidos -Fciles de Copiar -Produccin Masiva estandarizada. -Patentes, marcas registradas (Gillett: -Economas de Escala -Dirigidos por Ideas (Sony: Walkman) Sensor) -Procesos Complicados (Chrysler: Minivan) 5.2 MODELOS DE NEGOCIO: Es el mtodo que utiliza una empresa para ganar dinero en el ambiente comercial actual. Incluye las caractersticas estructurales y operativas clave de una empresa. Esta integrado por 5 elementos: 1. A quien sirve, 2. que proporciona, 3. Como gana dinero, 4. Como se diferencia y sostiene una ventaja competitiva, 5. Como proporciona su producto o servicio. Algunos Modelos de Negocio (el ms simple implica que los ingresos por la venta de un bien debe superar a los costos y gastos): 1. Modelo de soluciones para clientes (venta de destrezas para mejorar las operaciones IBM), 2. Sistema de Pirmide de Beneficios (ofrecer lnea completa de un producto para que el cliente escale de productos de menor a mayor precio GM), 3. Sistema de multicomponentes/ modelo de base instalada (el producto es un sistema en el que un componente genera la mayor cantidad de beneficio Gillette y HP), 3. Modelo Publicitario (ofrece el producto bsico gratis para hacer publicidad), 4. M. tablero de Control (la empresa es intermediaria entre muchos compradores y vendedores), 5. Modelo de Tiempo (ser pionero en comercializar innovacin Sony), 6. Modelo de eficiencia (espera que el producto se estandariza y entra al mercado con un precio bajo pero masivo Dell), 7. Modelo de xito (producto clave, alta inversin en algunos productos), 8. M. Multiplicador de Beneficio (un producto que no necesariamente genere dinero, pero si genere mas productos rentables Walt Disney), 9. Modelo emprendedor (ofrecer productos o serv. especializados para nichos donde no vale la pena grandes competidores, pero con posibilidad de crecimiento rpido Tabernas cerveceras), 10. M. estndar de facto (ofrece productos gratis o a un precio muy bajo para saturar el mercado y convertirse en el estndar del mercado. Explorer gratis en Windows). 5.3 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR: Es una serie de actividades relacionadas que crean valor. (Materia prima/Manufactura prima/Fabricacin/Ensamblaje/Distribuidor/Vendedor). A. Anlisis de la cadena de valor industrial: Industria se divide en 2 segmentos: ascendentes (hacia los distribuidores) y descendentes (hacia la materia prima). Pero siempre tiene un rea de mayor destreza y capacidades (competencias centrales) llamado Centro de Gravedad. (Materias Primas->Manufactura Primaria->Fabricacin->ensamblaje->Distribuidor->Vendedor)

B. Anlisis de la cadena de valor corporativo. Cada corp. Tiene su propia cadena de valor interna. Segn Porter: Las actividades primarias comienzan con la logstica de entrada (manejo y almacenamiento de m.p.), pasan por un proceso de operaciones (se fabrica el producto), y luego la logstica de salida (almacenamiento y distribucin), el MKT y las ventas, y finalmente el servicio (instalacin, reparacin, venta de repuestos). Tres pasos para analizar la cadena: 1. Examinar la cadena de valor de cada lnea de productos en relacin con las diversas actividades que participan en la fabricacin del producto o servicio. 2. Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor, 3. Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes lneas de productos o unidades de negocio. 5.4 ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES FUNCIONALES A. Estructura organizacional bsica. 1. Estructura simple: no tiene categoras funcionales ni de productos (pequeas empresa emprendedoras), empleados saben hacer de todo. 2. E. Funcional: adecuada para una empresa mediana con varias lneas de productos que opera en una industria, empleados especialistas en manufactura, mkt, finanzas. 3. E. Divisional: es adecuada para una corporacin grande con muchas lneas de productos que opera en varias industrias relacionadas, especialistas funcionales por producto o mercado. 4. Unidades Estratgicas de Negocio (UEN): Modificacin de la divisional. Son divisiones o grupos de divisiones compuestos por segmentos independientes. Cada UEN debe tener 1. Misin nica, 2. Competidores Identificables, 3. Enfoque externo hacia el mercado, 4. Control de sus funciones empresariales. La idea es descentralizar. 5. E. de Conglomerado: Es adecuada para una corp. grande con muchas lneas de productos en varias industrias no relacionadas. Es un conjunto de empresas legalmente independiente (subsidiarias) que operan bajo un paragua corporativo. Controladas por las juntas directivas. B. Cultura Corporativa (manera empresarial): Conjunto de creencias, expectativas y valores que los miembros de la corporacin aprenden y comparten: Cumple las funciones: 1. Transmite sentido de identidad a los empleados. 2. Ayuda a generar compromiso. 3. Aumenta la estabilidad de la

organizacin. 4. Sirve como marco de referencia para entender las actividades organizacionales y gua el comportamiento. La intensidad cultural es el grado en que los miembros aceptan las normas y valores. La integracin cultural es el grado en que las unidades de una organizacin comparten una cultura comn (amplitud de la cultura). C. Aspectos Estratgicos de MKT. 1. Posicin y Segmentacin del Mercado, 2. Mezcla de MKT, 3.Ciclo de Vida del Producto, 4.Reputacin de Marca y corporativa D. Aspecto Estratgico Financieros 1. Apalancamiento Financiero (crdito para que mi retorno sea mayor), 2. Presupuesto de Capital E. Aspectos Estratgicos de I y D 1. Intensidad de I y D, competencia y transferencia tecnolgica (laboratorios bien equipados), 2. Mezcla de I y D (la I y D de producto se centra en el MKT y mejoramiento del producto, la I y D de procesos se centra en el control de calidad y el desarrollo diseo y equipo de produccin mejorado), 3. Efecto de Discontinuidad Tecnolgica. F. Aspectos Estratgicos de las Operaciones 1. Curvas de Experiencia, 2. Manufactura Flexible para personalizacin masiva (artos productos en lotes pequeos (Personalizacin Masiva). Las economas de alcance (pequeas cantidades) superan a las economas de escala. G. Aspectos Estratgicos de la administracin de RRHH (ARH) 1. Aumento del uso de equipos (autnomos, inter-funcionales, ingeniera concurrente (derribar muros), equipos virtuales, estos ltimos son impulsados por tendencias: 1.Estructuras ms planas, 2. Ambientes difciles, 3. Aumento de la autonoma y participacin de los empleados, 4. Mayores necesidades de conocimiento, 5. Aumento de la globalizacin del comercio y la actividad corp.), 2. Relaciones sindicales y trabajadores de tiempo parcial y temporales, 3. Calidad de vida laboral y diversidad humana. H. Aspectos Estratgicos de de la tecnologa y los sistemas de informacin 1. Efecto en el rendimiento (intranet, extranet (proveedores y clientes)), 2. Administracin de la cadena de suministro (aplicacin de redes para suministrar materias primas, manufacturar, almacenar, distribuir: sistemas de informacin). **Sntesis de factores internos (ver tabla ifas: modelo VRIO)

CAPITULO 6: FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA: ANALISIS DE LA SITUACION Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

Anlisis de situacin: (anlisis FODA) - Formulacin de la estrategia (planeacin estratgica o a LP) Misin, objetivos, estrategias y polticas de la corporacin. - Encontrar concordancia estratgica entre las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas - FODA: permite identificar competencias distintivas de una corporacin (capacidades y recursos especficos que se tiene y la mejor forma de utilizarlos); Identifica las oportunidades que no se pueden aprovechar por la falta de recursos adecuados. - Las 5 herramientas y tcnicas ms usadas: 1-. Anlisis de supuestos de hoja de clculo 2-. Anlisis de factores de xitos claves o crticos 3-. Anlisis de financieros de competidores 4-. Anlisis FODA 5-. Anlisis de capacidades fundamentales. - la esencia de la estrategia es la oportunidad dividida por la capacidad. Una oportunidad por s misma no tiene valor real a menos que una E tenga la capacidad (recursos) de aprovecharla. -Este enfoque slo considera las oportunidades y fortalezas al tomar en cuenta estrategias alternativas. Por s misma, una competencia distintiva en un recurso o capacidad clave no es garanta de que sea una ventaja competitiva. - FODA til para un enfoque amplio de la estrategia. Alternativa estratgica = O/(F-D) - Crticas al FODA: - Genera largas listas no utiliza valores para priorizar utiliza palabras y frases ambiguas un mismo factor puede estar en dos categoras no existe la obligacin de verificar datos o anlisis requiere slo un nivel de anlisis no existe una lgica con la implementacin de la estrategia. * Creacin de una matriz del resumen del anlisis de factores estratgicos - IFAS (Internos) y EFAS (Externos) SFAS se desarrollan para mejorar las crticas al FODA. Juntas, es una poderosa herramienta para el anlisis estratgico. - Se requiere de un decidor que resuma las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en menos de 10 factores estratgicos. Para esto se realiza una revisin y modificacin del valor dado a cada factor. Estos ltimos reflejan la prioridad de cada factor como un factor determinante del xito futuro de la empresa. Slo los valores ms altos parecen en la matriz SFAS, reflejando los factores estratgicos ms importantes externos e internos de la empresa. * Hallazgo de un nicho propicio - El resultado del anlisis estratgico es identificar nichos donde la organizacin puedo usar sus competencias centrales para aprovechar una oportunidad. - nicho es la necesidad de un mercado que no esta satisfecha. Ventaja estratgica es lo que siempre busca una administracin tener una oportunidad nica en un mercado. Revisin de misin y objetivos - Se debe hacer una revisin de misin y objetivos antes de crear y evaluar estrategias alternativas. Esto se debe a que una misin inadecuada (muy amplia o estrecha) puede influir en los rendimientos. Una misin poco clara hace que la administracin tenga una idea poco clara de la direccin que se desea. - Los objetivos y estrategias pueden entrar en conflicto entre s ya que las divisiones pueden entrar a competir entre ellas en perjuicio de la corporacin. Tambin pueden estar orientados metas operativas a corto plazo o ser muy generales. Puede haber una brecha entre los objetivos y lo que realmente se ha logrado. Creacin de estrategias alternativas por medio de la matriz FODA F. Externos / F. Internos Fortalezas Debilidades Oportunidades (5-10) Estrategias que usen fortalezas para Estrategias que aprovechen las oportunidades para aprovechar las oportunidades (FO) superar las debilidades (DO) Amenazas Estrategias que utilizan las fortalezas para Estrategias que minimicen las debilidades y eliminen las evitar amenazas (FA) amenazas (DA) Estrategia de negocios - se centra en el mejoramiento de la posicin competitiva de productos o servicios de una E en una industria o segmento del M donde la E se encuentra. - puede tener dos orientaciones: - estrategia de negocio competitiva (luchas contra todos para lograr una ventaja) Estrategia de cooperacin (conjunto de E que trabajan para ganar una ventaja contra otros competidores). - Estrategia corporativa: en que industria debe estar? Estrategia de negocio: como las E deben competir o cooperar en cada industria? I Estrategias competitivas de Porter - propone 2 estrategias competitivas genricas para superar a otras corporaciones: Menos costo y diferenciacin. - propone que las ventajas competitivas de una empresa esta determinado por el ambiente competitivo en que se encuentra. - antes de implementar alguna estrategia debe elegir los productos que fabricara, canales de distribucin, tipos de compradores, rea geogrfica y competidores. Elegir un mercado amplio o reducido. Esto genera 4 variantes.

1-. Liderar por costos (m extenso): genera un defensa contra sus rivales, su gran participacin de m hace ganar poder de negociacin con los proveedores, tambin sirve como barrera de entrada (menor que la de diferenciacin). 2-. Diferenciacin: (m extenso): producto nico que crea lealtad de marca que sirve como una gran barrera de entrada. 3-. Enfoque en costos: (m reducido): Mantiene costos bajos en un m e iguala la calidad de las marcas reconocidas. Elimina publicidad y promocin. 4-. Enfoque de diferenciacin: (m reducido): esfuerzo en satisfacer con mas eficiencia las necesidades especiales de los consumidores. * Riesgos de las estrategias competitivas genricas - Riesgo del liderazgo en costos: Competidores imitan, tecnologa cambiante, la proximidad en la diferenciacin se pierde. (En segmentos se puede lograr disminuir an ms los costos.) - Riesgo de la diferenciacin: Competidores imitan, proximidad de costos se pierde. (Se logra una mayor diferenciacin en segmentos) - Riesgos del enfoque: La estrategia es imitable, el segmento pierde atractivo estructuralmente (estructura se deteriora y demanda desaparece), las diferencias entre segmentos se reducen, aumentan las ventajas de una lnea amplia (E que siguen la estrategia de enfoque subsegmentan la industria). *Aspectos de las estrategias competitivas - es difcil moverse entre una estrategia de objetivo reducido y objetivo amplio. Si lo hace sufre estancamiento en el m competitivo, sin tener una ventaja competitiva y se condena a un rendimiento bajo el promedio. - Porter afirma que slo se debe elegir una estrategia competitiva. Pero gracias a avances tecnolgicos, una E puede disear calidad en un producto y tener alta participacin de mercado. (Porter sostiene que es temporal) - Las 8 dimensiones de la calidad: desempeo, caractersticas, confiabilidad, conformidad, durabilidad, facilidad de servicio, esttica, calidad percibida.

- La mayora de los proyectos siguen una estrategia de enfoque. Diversifican su producto en calidad y servicio. *Estructuras de la industria y Estrategia competitiva. - Industria fragmentada: muchas pequeas y medianas E compiten en segmentos pequeos. Predomina estrategia de enfoque. Productos en etapas iniciales de su ciclo de vida. Barreras de entrada bajas. - Industria consolidada: industria ms madura y supera la fragmentacin. Es dominada por algunas grandes E. normas de calidad y caract. mnimas de sus productos. Ms atencin al costo y servicio. Crecimiento ms lento. La IyD se centra en el mejoramiento de procesos. Aumenta calidad y reducen costos. - Consolidacin estratgica: forma ms eficiente de consolidar una industria fragmentada. Ayuda el mercado de capitales de riesgo. Un empresario adquiere cientos de pequeas E administradas por sus propietarios. Surge una E ms grande que genera economas de escala, aplica mejor marketing y operaciones. (Distinto de fusin y adquisicin) *Hipercompetencia - cada vez ms difcil sostener una VC durante mucho tiempo. La estabilidad del m esta amenazada por ciclos de vida de productos ms cortos, nuevas tecnologas, entrada de nuevos competidores, reposicionamiento de competidores. - es necesario trabajar constantemente su VC. No es suficiente competir reduciendo costos (porque los competidores tambin lo hacen). - es necesario adems agregar valor a sus productos o servicios que proporcionan. - industrias en hipercompetitividad pasan por etapas cada vez mayores de competencia: 1 compiten por costo y calidad, 2 los competidores se desplazan a mercados no aprovechados, 3 se levantan barreras de entrada (economas de escala, alianzas estratgicas y acuerdos de distribucin). 4 empresas consolidadas atacan y destruyen las fortalezas de las primeras E. - La nica forma que una E que opera en estas industrias dinmicas pueda tener una VC sostenible, es a travs de una serie continua de mltiples iniciativas de CP que tiene como objetivo reemplazar los productos exitosos actuales antes que los competidores. El problema de esto es sobreestimar la importancia de los objetivos a corto plazo y olvidarse de los objetivos de LP que entregan la verdadera VC sostenible. * Tctica competitiva: Plan operativo especfico que detalla la manera en que se implementar una estrategia con respecto al momento y lugar en que se pondr accin. Son de alcance ms resumido y duracin ms corta que las estrategias. (Enlace entre formulacin e implementacin de la estrategia) - Tctica de tiempo: (cuando competir): La empresa pionera asume el liderazgo de costos y obtiene temporalmente altos beneficios. Asegura a los clientes. La desventaja es que los ltimos entrantes imitan a las pioneras en lo tecnolgico y tienen menores riesgos. - Tctica de ubicacin (donde competir): - tcticas ofensivas: se lleva a cabo en la ubicacin del m de un competidor establecido. Mtodos: Asalto frontal, maniobra de flanqueo (PUNTOS DEBILES), ataque de evasin (PRODUCTO OBSOLETO), ataque envolvente (TODAS DIMESIONES), guerra de guerrillas (PEQUEOS E INTERMITENTS). - tcticas defensivas: se aplica en la propia posicin de mercado actual de las E como una defensa contra posibles ataques. Mtodos: - Levantar barreras de entrada (firmar contratos de exclusividad con distribuidores y proveedores, incrementar economas a escala y tecnologa patentada). - Aumentar la represalia esperada y Disminuir el incentivo para el ataque. II. Estrategia de cooperacin (conjunto de E que se unen para lograr una VC en la industria) * Colusin: cooperacin activa de empresas para reducir produccin y aumentar precios. Ilegal. - tiene posibilidades de xitos si: - n pequeo de competidores identificables costos similares - ventas frecuentes en pequeas cantidades. una E lder en precios culturas comunes elevadas barreras de entrada. *Alianzas estratgicas: asociacin de dos o ms corporaciones o unidades de negocio con el fin de lograr objetivos estratgicos en beneficio mutuo. Se realizan estas alianzas porque: 1-. Se obtiene capacidad tecnolgica y de manufactura 2-. Lograr acceso a mercados especficos 3-. Reducir riesgo financiero 4-. Reducir riesgo poltico 5-. Adquirir nuevas capacidades. - segn el grado de la alianza estas pueden ser: - empresas conjuntas (objetivo: crear una entidad empresarial independiente); - Acuerdos de licencia (contrato de derecho para producir o vender un producto en otro pas); - Asociacin de la cadena de valor (alianza slida y cercana donde se establece acuerdo a LP con un proveedor o distribuidor clave para obtener una ventaja mutua). Empresas conjuntas (joint venture): entidad empresarial independiente creada por dos o ms empresas en una alianza estratgica a corto plazo con un fin especfico. Acuerdos de licencia: acuerdo en el que la empresa concesionaria otorga derechos a otra empresa en otro pas o mercado para producir y/o vender un producto de marca. Asociacin en la cadena de valor: es una alianza slida y cercana en la que una empresa o unidad de negocio establece un acuerdo a LP con un proveedor o distribuidor clave para obtener una ventaja mutua.

CAPITULO 7: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIA CORPORATIVA.

- Forma para que una E crezca si su negocio principal esta en un proceso de maduracin: 1 salir de los lmites del negocio principal hacia negocios adyacentes. 2 superar al rival por medio del desarrollo de una formula para expandir esos lmites de manera previsible y repetible. * Estrategia corporativa: - establece principalmente la direccin de una E en general y la administracin de su cartera de negocios o productos. - Estrategia direccional (hacia el crecimiento, estabilidad o reduccin) Estrategia de cartera (orientada a m que compiten por medio de productos y unidades de negocio) Estrategia de sombrilla o parentig (coordinar actividades, transferir recursos entre las lneas de productos). - Las oficinas centrales hacen de padre organizacional ya que deben manejar diversos productos y lneas de negocios (hijos). Cada lnea de negocio posee su propia estrategia competitiva o de cooperacin para obtener una VC en el mercado. La corporacin debe coordinar todas estas estrategias empresariales de tal manera que la corporacin general tenga xito como familia. - la estrategia corporativa incluye decisiones sobre flujo de recursos financieros y otro tipo hacia y desde las lneas de produccin y unidades de negocio. La empresa transfiere destrezas y capacidades desarrolladas en una unidad a otra que necesite esos recursos, produciendo una sinergia. 1 * Estrategia Direccional: - tres orientaciones generales: - Estrategia de crecimiento (expandir actividades) Estrategia de estabilidad (no realizar cambios) E. de reduccin. Estrategia de crecimiento: Crecer para sobrevivir. Implica aumentar ventas y aprovechar curva de experiencia para reducir costos por unidad. - muy importante poder reducir costos desarrollando economas de escala para sobrevivir en una guerra de precios por aumentar la participacin en el mercado. - puede crecer por medio de fusiones (transacciones de valores entre corporaciones donde solo sobrevive una de ellas); adquisiciones (compra de una empresa totalmente); y alianzas estratgicas (asociacin entre corporaciones con el propsito de lograr objetivos estratgicos importantes que sean de beneficio mutuo) - Es una estrategia atractiva porque: puede enmascarar los errores de una empresa. Con el flujo creciente de ingresos hacia una corporacin altamente apalancada puede generar gran cantidad de desperdicio organizacional (recursos no utilizados) que son usados en resolver problemas rpidamente. Proporciona enormes reservas para cambiar la direccin en caso de cometer un error estratgico, aumenta poder de negociacin.

* Dos tipos de estrategia de crecimiento: 1. Concentracin (crecimiento vertical o horizontal) y diversificacin. - Crecimiento vertical: control de una funcin que previamente lo proporcionaba un proveedor o distribuidor. E crece mediante la fabricacin de sus propios suministros. Esto se hace para reducir costos, control sobre los recursos limitados, garantizar calidad (puede ser internamente o por adquisiciones) - conduce a una integracin vertical: manejar distintos sitios en la cadena de valor de una industria. (hacia atrs o adelante) para obtener una mayor VC. - puede reducir la flexibilidad. crea una gran barrera de salida por sus costosos activos. la integracin vertical es conveniente solo si los costos de transaccin de los recursos son ms elevados que los costos de transaccin interno (burocratizacin). - Crecimiento horizontal: se logra mediante el envo de sus productos a otras ubicaciones geogrficas o aumento de la gama de productos y servicios que se ofrecen actualmente. Se expande en mismo punto de la cadena de valor de la industria (integracin horizontal). Lo puede hacer internamente o externamente mediante adquisiciones o alianzas estratgicas. - La integracin horizontal varia desde propiedad parcial a contratos a LP. 2. Diversificacin: se debe hacer cuando la industria es madura y consolidada, por lo que no puede crecer por concentracin. - Dos estrategias: Diversificacin concntrica (relacionado) y de conglomerado (no relacionado). - Diversificacin concntrica: apropiada cuando posee una fuerte posicin competitiva, pero la el atractivo de la industria es bajo. Utilizar las mismas fortalezas como un medio de diversificacin. Intenta garantizar el encaje estratgico en una nueva industria haciendo uso de sus conocimientos. - orientada hacia la produccin de sinergia (tecnologa similar, clientes parecidos, misma distribucin, etc.) - Diversificacin de conglomerado: cuando la administracin nota que la industria actual es poco atractiva y que la E carece de capacidades sobresalientes que pueda transferir fcilmente a productos relacionados de otras industrias. Es decir, diversificar en una industria no relacionada con la actual. - se mantiene un hilo comn a travs de la organizacin, se reduce el riesgo y se interesa ms el flujo de efectivo.

- orientada hacia los valores ms que en la sinergia. * Opciones de entrada internacional: -Exportacin (minimiza riesgo); Licencias (Contrato para producir en otro pas bajo una marca reconocida y no posee los recursos para entrar a dicho pas por si misma.); Franquicia (contrato para abrir tienda al detalle a travs del uso de nombre y sist. Operativo); Empresas conjuntas (entre corporacin extranjera y nacional, la ms utilizada para entrar a un pas); adquisiciones, desarrollo de nuevos proyectos, produccin compartida, operaciones llave en mano, concepto BOT (construir-operar-transferir) y contratos administrativos * Controversias: xito crecimiento vertical>crecimiento horizontal>diversificacin concntrica>diversificacin de conglomerado. - Empresas que crecen por medio de adquisiciones no tienen un rendimiento financiero tan bueno como el de las empresas que crecen a travs de medios internos. un motivo de mal rendimiento puede ser que las E adquirientes tienden a invertir menos en I y D y alto precio de la adquisicin. Estrategia de estabilidad: continuar con sus actividades corrientes, adecuada para un ambiente razonablemente previsible, tiles a corto plazo. - Estrategia de pausa y proceder con cautela (descansar antes de continuar con una estrategia de crecimiento o reduccin) Estrategia sin cambio Estrategia de beneficio (Actuar a CP, respuestas pasivas y egostas). Estrategia de reduccin: cuando se tiene una posicin dbil de alguna o todas sus lneas de producto, malos rendimientos. Intento de eliminar las debilidades que hunden a la empresa. - Estrategia de cambio (mejorar eficiencia operativa, reducir costos y gastos y ventas de activos); dos etapas: contraccin (detener el sangrado) y consolidacin (estabilizacin) Estrategia de empresa cautiva (renunciar a la independencia a cambio de seguridad) Estrategia de venta total y desinversin (vender todo o vender alguna lnea de negocio) Estrategia de quiebra y liquidacin (entregar a tribunales o terminar la E). 2 * Estrategia de cartera: Se utiliza cuando la administracin considera sus lneas de productos y unidades de negocio como una serie de inversiones de la que se espera un beneficio rentable. Las lneas de producto y unidades de negocio forman una cartera de inversiones del cual se espera un retorno. No responde qu a que industrias debe entrar una corporacin o como puede lograr sinergia, sino que tiende ver los asuntos desde un punto de vista financiero. - Dos enfoques de cartera: - Matriz BCG de crecimiento y participacin y la pantalla de negocios de GE. - Matriz BCG de crecimiento y participacin: las lneas de producto o unidades de negocio se registran en la matriz de acuerdo a la tasa de crecimiento de la industria (tasa crecimiento de negocio %) donde compita y su participacin relativa en el mercado (posicin competitiva relativa). - la matriz se divide en productos estrellas, vacas, signos de interrogacin y perros. ?: Productos nvos con potencial de xito, pero necesitan mucho $ para su dess. Estrellas: Lideres de M que se encuentran normalmente en el nivel max de su ciclo de vida y tienen capacidad para generar suficiente $ para mantener su alta participacin. de m. V. L: Generan mucho mas $ del que se requiere para mantener su participacin. de M. En esta etapa de declive de su ciclo de vida, estos productos son ordeados para obtener el $ que se invertir en nvos ?. Perros: Tienen una baja part. de m y carecen del potencial para generar mucho $.

- Limitaciones: Cuatro categoras es demasiado simplista la relacin entre participacin m y rentabilidad es cuestionable. (baja participacin tambin pueden ser rentables) Las lneas de productos o unidades de negocios solo se comparan con un competidor la participacin de m es slo un aspecto de la posicin competitiva general. - Pantalla de negocios de GE: Incluye 9 cuadrantes que se basan en el atractivo de la industria a LP y la fortaleza de negocio/posicin competitiva. - incluye: - atractivo de la industria, tasa de crecimiento del m, la tasa de rentabilidad, el tamao y practicas de precios, oportunidades y amenazas. 3 * Parentig corporativo (sombrilla): visualiza a las corporaciones con relacin a los recursos y capacidades que se pueden usar para crear valor y generar sinergias entre las unidades de negocio y lneas de productos. Genera una estrategia corporativa concentrndose en las competencias centrales de la corporacin y el valor creado a partir de la relacin de ella y sus negocios. Si existe un buen encaje entre las destrezas y recursos de la corporacin y las necesidades y oportunidades de las unidades de negocio, es probable que la corporacin cree valor, sino destruye valor. - este enfoque es til no slo para decidir que negocios se deben adquirir, sino que tambin para elegir la manera de administrar mejor cada unidad de negocio. - Desarrollo de una estrategia de parenting corporativo: 3 pasos analticos: 1-. Examinar factores estratgicos de cada unidad de negocio (establecer centros de excelencias: una unidad organizacional que integra una seria de capacidades que ha sido reconocida explcitamente por la E como fuente importante de creacin de valor, con la intencin de que estas capacidades se ejerzan hacia otras partes de la E. 2 -. Examinar cada unidad de negocio con relacin a las reas en las que el rendimiento puede mejorar (economa de alcance mediante la combinacin de sus capacidades) 3-. Analizar qu tan bien encaja la corporacin con la unidad de negocio (estar al tanto de las fortalezas y debilidades de sus recursos, destrezas y capacidades. - Estrategia horizontal: estrategia corporativa que trasciende las fronteras de las unidades de negocio para crear sinergias a travs de ellas y mejorar la posicin competitiva de una o ms unidades de negocios.- Competencia multipunto: grandes corporaciones multinegocios compiten con otros similares en varios mercados.

Capitulo 8: Formulacin de la estrategia: estrategia funcional y opcin estratgica.

8.1 Estrategia Funcional: Es el enfoque que adopta un rea funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la corporacin y las unidades de negocio para maximizar la productividad de los RR. Se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad funcional para proporcionar una ventaja competitiva a una empresa o unidad de negocio. La orientacin de una estrategia funcional la dicta la estrategia de unidad de negocio principal. - Estrategia de MKT: Se concentra en el precio de un producto. Por medio del uso de una: -Estrategia de desarrollo de mercado, una empresa o unidad de negocio puede: 1.Capturar una mayor parte de M existente para los productos actuales a travs de la saturacin y penetracin de mercado. 2.Desarrollar nuevos M para productos actuales. -Estrategia de desarrollo de productos: una empresa o UN puede: 1.Desarrollar nuevos productos para mercado existentes. 2.Desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. El uso de un nombre de marca exitoso para vender otros productos se denomina extensin de lnea. -Estrategias de Empuje y Atraccin: Para efectos de publicidad y promocin. 1.E. de Empuje orienta a invertir gran cantidad de dinero en promociones comerciales para ganar o conservar un espacio de estante en tiendas de detalle (ofertas, descuentos, bonos) con e fin de empujar el producto por la cadena de distribucin. 2.E. de Atraccin es en la que la publicidad arrastra los productos a travs de los canales de distribucin. Invierte ms dinero en publicidad de consumo diseada para crear conocimiento de marca, para que los compradores pregunten por los productos. - Estrategias de Distribucin (cantidad de canales) y Precios. E. de precios: 1.Precio Premium: para empresas pioneras en nuevos productos, precio alto mientras el producto es novedoso y los competidores escasos (mximo beneficio). 2.Precios de introduccin intenta acelerar el desarrollo de mercado y ofrecen a la firma pionera la oportunidad de usar la curva de experiencia para ganar participacin de mercado con un precio bajo y despus dominar la industria. 3.Precios Dinmicos: El uso de internet para vender productos a los consumidores directamente permite usar precios dinmicos, una prctica en la los precios varan frecuentemente con base a la demanda, el segmento de mercado y las disponibilidad de productos.

- Estrategia Financiera: Examina las implicaciones financieras de las opciones estratgicas de nivel corporativo y de unidades de negocio e identifica el mejor curso de accin financiera (VC). Es un aspecto clave encontrar el equilibrio entre lograr la razn de apalancamiento deseada y depender del financiamiento interno a LP a travs del flujo de efectivo. La investigacin indica que niveles ms altos de deuda: desalientan la toma de control por otras empresas (menos atractiva), mejoran la productividad y los flujos de efectivo al obligar a la administracin a centrarse en los negocios clave. Estrategias financieras: - Compra apalancada: una empresa adquiere otra mediante una transaccin financiada principalmente con deuda. La deuda se paga con el dinero que generan las operaciones. - Reduccin de acciones en circulacin: Es una forma de aumentar el precio de la accin de la empresa, reduciendo las acciones y aumentando en proporcin inversa el valor de esta (valor total se mantiene constante). Empresas que han aplicado esta estrategia no han tenido buenos resultados en el mediano plazo (ms bajos). - Accin de Rastreo: Es un tipo de accin comn que se relaciona con un aparte de los negocios de una corporacin. Subsidiar una unidad de alto crecimiento mediante la generacin y compra interna de acciones de parte de las otras unidades, para no vender el negocio. Permite mantener el control si dinero externo. - Estrategia de I y D: Se ocupa de la innovacin y el mejoramiento de productos y procesos. Aborda la mezcla adecuada de I y D (bsica, de productos, de procesos) y la pregunta de cmo tener acceso a nueva tecnologa, ya sea por desarrollo interno, de la adquisicin externa o de alianzas estratgicas: 1.Lder en Tecnologa: ser pionero en una innovacin. 2.Seguidor en Tecnologa: un imitador de los productos de los competidores. Estrategia de I y D, y VC. Ventaja de costos Liderazgo tecnolgico Pionera en el diseo de produccin a menor costo. Ser la primera en la parte ms baja de la curva de Seguidor en tecnologa Reducir los costos del producto o de las actividades de valor, aprendiendo de la experiencia del lder.

aprendizaje. Evitar los costos de I y D por medio de la imitacin. Crear formas de bajo costo para realizar actividades de valor. Diferenciacin Pionera en un producto nico que aumenta el valor para Adaptar el producto o sistemas de entrega de el comprador. manera ms apegada a las necesidades del Innovar en otras actividades para aumentar el valor para comprador aprendiendo de las experiencias del el comprador. lder. El uso de alianzas estratgicas en tecnologa es una manera de combinar las capacidades de I y D de dos empresas. 3.Innovacin Abierta: en la que una empresa utiliza alianzas y relaciones con laboratorios corporativos, gubernamentales y acadmicos para conocer los nuevos desarrollos. Exploradores de tecnologa: usados para buscar innovaciones prometedoras ms all de la empresa. - Estrategia de Operaciones: determina cmo y dnde se fabricar un producto o servicio, el nivel de integracin del proceso de produccin, el despliegue de recursos fsicos y las relaciones con los proveedores. AMT: revoluciona las operaciones a nivel mundial; ej. CAD/CAM (fabricacin asistida por computadora); sistema de manufacturacin flexible; robtica; planificacin de recursos de manufactura (MRP), tecnologa de produccin optimizada y Just in Time, contribuyen a obtener mayor flexibilidad, un tiempo de respuesta rpida y una mayor productividad. Adems recibe influencia del ciclo de vida de los productos, depende del tamao de los lotes: 1.Taller de trabajo (produccin nica en su tipo, mano de obra calificada). 2.Flujo en lotes de lnea conectada (estandarizados, cada mquina es un taller y funcionan en el mismo orden en la que las partes se procesan), 3.Sistema de manufactura flexible (las partes se agrupan en familias de manufactura para fabrica una amplia variedad de de artculos de produccin masiva). 4.Lneas de transferencia dedicadas(lneas de ensamblaje altamente automatizadas que fabrica un producto de fabricaron masiva usando poca mano de obra). 5.Mejoramiento continuo (japoneses): equipos interfuncionales facultados que buscan constantemente mejorar los procesos de produccin. Los administradores parecen ms entrenadores que jefes. El resultado es una enorme cantidad de bienes y servicios estndar de bajo costo, pero de excelente calidad. 6.Manufactura Modular (automotriz): En la q subconjuntos preensamblados se entregan segn se requieran (ej: JIT) a los trabajadores de la lnea de montaje de una empresa, los que arman rpidamente los mdulos para formar un producto terminado. /// La personalizacin masiva requiere flexibilidad y una respuesta rpida. - Estrategia de Compras: se ocupa de obtener materias primas, partes y suministros necesarios para realizar la funcin de operaciones. Las opciones bsicas de compra son: 1.Adquisicin mltiple: la empresa ordena una parte especifica a varios proveedores (ventajas: 1.obliga a los proveedores a competir por un comprador importante, reduciendo el costo de las compras, 2.si uno no puede entregar el pedido otro lo har). 2.Fuente nica: como la nica opcin razonable para obtener una calidad excelente de parte del proveedor (puede aplicar JIT para evitar inventario). La fuente nica reduce los costos de transaccin y crea calidad, pues permite que el comprador y el proveedor trabajen juntos como socios y no como adversarios. 3.Suministro Paralelo: dos proveedores son proveedores exclusivos de dos partes diferentes, pero que tambin son proveedores de respaldo de las partes de cada uno. - Estrategia Logstica: se encarga del flujo de productos hacia el proceso de manufactura y hacia el exterior de este. Tres tendencias evidentes: 1.Centralizacin: para obtener sinergias logsticas a travs de sus unidades de negocios las corporaciones comenzaron centralizando la logstica en el grupo de las oficinas centrales. Tambin trabajan para reunir volmenes de envos a travs de toda la corporacin para obtener mejores contratos de transporte. 2.Subcontratacin: la subcontratacin de logstica reduce los costos y mejora el tiempo de entrega. 3.Internet: simplifica el sistema logstico (sistemas en lnea de vendedores y proveedores). - Estrategia de ARH: La investigacin indica que el uso de equipo de trabajo mejora la calidad y la productividad y aumenta la satisfaccin y el compromiso de los empleados. Una completa evaluacin del desempeo de 360 grados en la que la informacin se recaba de mltiples fuentes (subordinados y colegas). Las empresas han descubierto que tener una fuerza laboral diversa puede ser una ventaja competitiva. - Estrategia de tecnologa de informacin: usadas con mayor frecuencia por las corporaciones para que sus unidades de negocio obtengan una ventaja competitiva. Las multinacionales descubren que tener una intranet compleja permite a los empleados practicar la administracin que sigue al sol (los miembros de un equipo de proyecto de un pas pasan su trabajo al equipo de otro pas donde esta comenzando la jornada laboral). 8.2 Decisin de suministro: ubicacin de funciones. La subcontratacin implica la compra a otra empresa de un producto o servicio que antes se proporcionaba internamente. Existen 7 errores de subcontratacin importantes: 1.Actividades que no se deben subcontratar: las empresas fracasaron, al no mantener internamente sus actividades clave. 2.Seleccionar al proveedor equivocado: los proveedores no eran confiables o carecan de procesos con tecnologa de punta. 3.Elaborar un contrato inconveniente: las empresas no pudieron establecer un equilibrio de poder en la relacin de negocios. 4.Ignorar los aspectos relacionados con el personal: los empleados perdieron su compromiso con la empresa. 6.Ignorar los costos ocultos de la subcontratacin: los costos de la transaccin superaron a otros ahorros. 7.Falta de una estrategia de salida: en los contratos las empresas no establecieron clusula de reversibilidad. /// La clave para la subcontratacin es desarrollar en el exterior solo las actividades que no son esenciales para las competencias distintivas de la empresa. Por lo tanto, cuando determina la estrategia funcional, el estratega debe: 1. Identificar las competencias clave de la empresa o U. N. 2. Asegurarse de que las competencias sean fortalecidas continuamente. 3.Administrar las competencias de tal manera que se conserve mejor la ventaja competitiva que stas crean. /// la decisin de subcontratar depende de la porcin del valor agregado que representa la actividad a considerar y de la cantidad de ventaja competitiva potencial que proporciona esa actividad a la empresa o unidad de negocio. Potencial de la Valor Agregado total de la actividad con respecto de los productos y servicios de la empresa. actividad para (Matriz Bajo Alto lograr una Subcontratacin) ventaja Alto Integracin Vertical Reducida: Producir algo Integracin Vertical Completa: Producir todo competitiva. internamente. internamente. Bajo Subcontratar Completamente: Comprar en el Subcontratar Completamente: Comprar con Contratos mercado abierto. de largo plazo. 8.3 Estrategias que se deben evitar. Estrategias peligrosas: 1.Seguir al lder (posibilidad que este equivocado); 2.Anotar otra carrera (buscar un segundo sper producto, pero la probabilidad de encontrar un segundo ganador es escasa); 3.Hacer de Todo (la administracin tiene delante varias oportunidades interesantes, podra tender a lanzarse hacia todas); 4.Mano perdedora (se puede haber invertido tanto en una estrategia especifica que la administracin de alto nivel no est dispuesta a aceptar su fracaso, Seguir tirando dinero bueno al malo). 8.4 Opcin estratgica: seleccin de la mejor estrategia. Quizs el criterio ms importante es la capacidad de la estrategia propuesta de manejar factores estratgicos especficos que se desarrollan previamente en el anlisis FODA (aprovechar fortalezas (competencias) y oportunidades, alejarse amenazas ambientales y las debilidades corporativas). Adems, al seleccionar una estrategia se debe considerar la capacidad de cada alternativa para cumplir los objetivos con la menor cantidad de recursos y efectos colaterales negativos. - Construccin de escenarios corporativos: Los escenarios corporativos son estados financieros proforma (proyectados) y los estados de resultado que pronostican el efecto que producir cada estrategia alterna y sus diversos programas en el rendimiento de la inversin corporativa y de las divisiones./// Escenarios Pesimista/Ms Probable/Optimista: 1. Establecer supuestos P/M/O para factores econmicos clave (PIB, IPC, etc.); 2.Desarrollar estados financieros de tamao comn de los aos previos a la estrategia (Base); 3.Construir estados financieros proforma detallado para cada alternativa estratgica.

- Actitud de la administracin hacia el riesgo: El atractivo de una alternativa estratgica es el riesgo que conlleva. El riesgo est integrado por la probabilidad de que la estrategia sea eficaz, por la cantidad de activos que se le deben asignar a esa estrategia y la cantidad de tiempo en que los activos no estarn disponibles para otros usos. Segn el Enfoque de opciones Reales cuando el futuro es muy incierto, conviene tener una amplia gama reopciones abiertas. Contrasta a VPN que reduce todo a un escenario, lo que no proporciona ninguna flexibilidad frente a cambios en las circunstancias. - Presiones de las partes interesadas: El atractivo de una alternativa estratgica depende de su compatibilidad percibida con las partes interesadas clave que se encuentran en el ambiente de tareas de una corporacin (sindicatos, accionistas, etc.). Las partes interesadas se pueden dividir en 1.Su inters en la actividad de una corporacin, 2.Su poder relativo para influir en las actividades de ella. Matriz Prioridades de las Partes Poder escaso Poder moderado Poder alto Interesadas Inters elevado Prioridad Media Prioridad Alta Prioridad Alta Inters moderado Prioridad Baja Prioridad Media Prioridad Alta Inters escaso Prioridad Baja Prioridad Baja Prioridad Media Una Estrategia Poltica es un plan para lograr que las partes interesadas estn de acuerdo con las acciones de una corporacin. (Recabar apoyos, contribuciones del comit de accin poltica, publicidad defensiva, cabildeo y formacin de una coalicin.) - Presiones de la cultura corporativa: Si una estrategia es incompatible con la cultura corporativa de la empresa, su probabilidad de xito es baja (pereza, sabotaje). Se arriesgar a pasar por alto; Manejar la cultura y cambiar la implementacin; Cambiar la cultura para compatibilizar con estrategia; o al revs. - Necesidades y deseos de administradores clave: Incluso la alternativa ms atractiva podra no ser seleccionada si es contraria a las necesidades y deseos de importantes administradores de alto nivel. (Caractersticas personales y experiencia; ego)

- Proceso de opcin estratgica: significa la evaluacin de estrategias y la seleccin de la mejor alternativa. Normalmente no hay consensos sino desacuerdos y conflictos (alto costo emocional) Se propone utilizar Conflictos Programados para planear opiniones diferentes, independiente de los sentimientos personales de los ejecutivos./// Evitar la trampa del consenso: 1.Abogado del diablo (no canonizar a impostores como santos, una persona elegida para presentar todas las razones por lo que una persona no deba ser canonizada, es decir, debe identificar posible errores y problemas presentes en una estrategia alterna propuesta), 2.Investigacin Dialctica (filosofa de Platn y Aristteles combinacin de dos puntos de vista conflictivos, la tesis y anttesis en una sntesis. Generar dos propuestas con distintos supuestos para fundamentar cada estrategia alterna propuesta, se elije uno o una combinacin./ - Evaluar la capacidad de cada estrategia de: 1.Exclusividad mutua (tomar solo una), 2.xito (viable y buena probabilidad de xito), 3.Integridad (tomar en cuenta todos los aspectos estratgicos clave), 4.Congruencia Interna (debe tener sentido por si misma como una decisin para toda la empresa y no contradecir las metas, las polticas ni las estrategias claves). 8.5 Desarrollo de Polticas: Definen las directrices generales para implementar el curso de accin escogido. Una poltica eficaz 3 objetivos: 1.Obliga a realizar concesiones entre demandas de recursos en competencia, 2.Evala la solidez estratgica de una accin en particular, 3.Establece lmites dentro de los cuales deben operar los empleados y al mismo tiempo les concede la libertad de experimentar dentro de ellos.

Capitulo 9: Dinmica Competitiva. (Caso de Inicio: Dinmica competitiva en la industria de lneas areas).
Que una firma logre una ventaja no solo depende de la empresa o de la industria, sino tambin de la dinmica competitiva que enfrenta esa compaa. Para poder competir eficaz y eficientemente, las firmas no slo deben entender a los competidores sino adems les es imprescindible definir cules sern las acciones y cmo reaccionar ante los movimientos de los competidores. 9.1 Rivalidad competitiva La competencia es altamente dinmica, por lo que cada jugada genera como reaccin una cadena de respuestas y contrarrespuestas estratgicas. 9.2 Inteligencia de Mercado es la actividad propia de la gestin estratgica de las compaas que permite, mediante un flujo permanente de informacin, conocer en forma ms profunda el mercado y el desempeo de la empresa dentro de ste. Es necesario conocer nuestros competidores, entenderlos y prever su comportamiento para desarrollar un perfil basado en sus posibles respuestas. La IM abarca decisiones fundamentales como orientar las acciones y reacciones competitivas, las tcticas para desarrollar una respuesta estratgica, la cooperacin entre firmas y el contacto multimercado./// Estructura de referencia es el Marco Integrativo de Porter, este instrumento permite estructurar el anlisis del competidor y ampliar el conocimiento de l. (Modelo de Diagnostico). Metas Futuras Estrategia Actual Qu impulsa al competidor? Qu es lo que est haciendo y qu puede hacer el En todos los niveles de la direccin y en dimensiones mltiples. competidor? Modo en que la empresa est compitiendo en la actualidad. Perfil de Respuesta del Competidor Est satisfecho el competidor con su posicin actual? Qu movimientos o probables cambios de estrategia har el competidor? Dnde es vulnerable el competidor? Dnde se provocarn las represalias ms efectivas y mayores del competidor? Supuestos Capacidades Sobre s mismo y el sector industrial Tanto los puntos fuertes como los dbiles a. Metas Futuras: Permite pronosticar si ellos estn satisfechos o no con su posicin actual, por lo tanto cuanto es la probabilidad que cambie su estrategia y cmo reaccionar frente a movimientos externos. (Analizar los objetivos financieros, la estructura organizacional, el control y sistema de incentivos, la actitud ante el riesgo del competidor, la evolucin del negocio, cambio de los costos, etc.) b. Supuestos: la empresa realiza suposiciones sobre s misma, la industria y las compaas que participan en ella. c. Estrategia Actual: supuesto se refiere a la forma que acta el competidor, su posicionamiento, el enfoque seguido, su estrategia de MKT, la relacin con clientes y proveedores, la sinergia que posee en los distintos procesos que realiza, y como usa sus VC, etc. d. Capacidades del competidor de generar y mantener VC a travs del tiempo. (Capacidad de crecer, rapidez de reaccin, emprender acciones, adaptarse al cambio, resistir presiones, etc) 9.3 Accin y reaccin competitivas: Siguiente paso, es posible saber cmo reaccionara nuestro competidor frente a nuestras acciones competitivas? Y Cmo debemos reaccionar en respuesta a sus propias acciones? /// La accin competitiva se refiere a cada movimiento realizado por cada integrante de una industria para lograr un objetivo. Y la reaccin competitiva se refiere a todos los movimientos en respuesta frente a una accin competitiva por parte de los integrantes de la industria. El administrador debe elegir las acciones estratgicas que se tomarn: - Postura competitiva: Actitud que toma una compaa frente al mercado y sus competidores. Para determinar cmo reaccionar ante ataques y movimientos se debe escoger que postura tomar. Los que hacen la estrategias deben partir preguntndose si es apropiado responder. Cada respuesta tiene un grado de agresividad que demuestra la postura competitiva: a. Ignorar (no tomara acciones); b. Adaptar (acomodarse a la entrada o acciones de un competidor); c. Renunciar (abandonar el m por la entrada o acciones de un competidor); d. Contraatacar (la corp decide pelear ante la entrada o acciones de un competidor). Tamao se refiere al nivel de agresividad de la respuesta, a. Igualar (nivelar o copiar el movimiento del atacante evitando que logre una VC o ms m) b. Superar (anular y aprovecharse de las posibilidades de xito del atacante). Rapidez es la velocidad de reaccin: a. Inmediata (reaccionar tan rpido como pueda comprender el movimiento del ataque o que sus recursos y capacidades le permitan) b. Tarda (postura esperar y ver despus: evaluar los efectos y seriedad del ataque) c. Preventiva (anticipa los movimientos del rival y acta antes de que ocurran). Direccin: 1.Lo ms comn es responder en el mismo m o segmento de ataque, defendiendo el sector con esfuerzos de marca, MKT Mix, modificacin en el producto o segmento deseado (no mostrar debilidad). 2. Una alternativa ms costoso es el ataque al rival en otro mercado donde el competidor sea ms vulnerable por lo que deber disminuir sus recursos en m original (observar los movimientos en todos los m). 3. Hacerse un lado (responder en un m o segmento neutral) respuesta pasiva que implica evadir el ataque a travs de inversiones en mercados donde el competidor no opera.

- Tcticas se refiere a usar la IM para conocer que herramientas utilizar, y as saber cmo responder al ataque (que elementos del MKT Mix utilizar como herramienta de respuesta). Elegir si emplear el mismo elemento, uno distinto o combinacin ms compleja de ellos, para aumentar las posibilidades de sorprender al rival (en base a los recursos y capacidades de la firma). - Factores que influyen en la accin y reaccin (considerar antes de realizar una accin o una reaccin competitiva): a. Importancia del negocio: la intensidad del ataque depender de la importancia del m, b. Crecimiento del M: esto mide el atractivo potencial del m (Agresivo o vivir y dejar vivir), c. Costo de Cambio: si los costos de cambio de un consumidor son altos, se reduce la necesidad de reaccionar rpida y agresivamente, d. Participacin de M: si la participacin de m es alta, y la empresa se ve amenazada sta tender a defenderse con mayor rapidez, e. Concentracin de M: en industrias altamente concentradas, las empresas tienden a reaccionar con mayor fuerza y agresividad ante nuevos rivales que amenacen su rentabilidad y alteren su funcionamiento (monitorear a competidores), f. Capacidades organizacionales: la reaccin de la corp depender de su capacidad para reaccionar rpidamente ante los movimientos del rival. El diseo y los recursos pueden dificultar la reaccin, ya que hay cambios que no se podran realizar de forma inmediata. Las firmas que continuamente realizan cambios impredecibles y acciones competitivas pueden reaccionar con mayor facilidad y rapidez ante cualquier movimiento. (La rapidez de reaccin ante un nuevo producto depende de 1. Cul es la fortaleza de la corp, en trminos de recursos y capacidades, para introducir un nuevo producto en un m determinado? 2 Es la firma confiable y tiene los recursos necesarios para responder a un ataque competitivo? - Anticipacin de reacciones: Si se utiliza la IM aumenta la probabilidad de xito de la estrategia de una firma, siempre que esta sea capaz de conocer a su rival con base en las seales que ste enva y logra predecir sus reacciones ante las acciones emprendidas por ella. La prediccin ayuda a las empresas a ubicarse en diferentes escenarios, lo que se pueden evaluar en 3 dimensiones (desde la perspectiva del competidor, permite saber que accin emprendi): 1.Caracterstica de la accin competitiva, 2. Caracterstica del actor de la accin, 3. Caractersticas del rival afectado./// Para determinar la probabilidad y la velocidad de una respuesta competitiva se deben analizar los factores: 1. Naturaleza de la accin (que propiedades de ellas provocan respuestas por parte de los rivales: Visibilidad de la accin, Complejidad de la accin) 2. Naturaleza del actor (analizar la predisposicin del rival a responder a las acciones emprendidas por la compaa (seales)), 3. Naturaleza del rival afectado (si existe alguna caracterstica que afecte a la predisposicin a responder al rival: Incentivo a reaccionar y Habilidad para reaccionar de cada firma (aversin al riesgo, capacidades y recursos, etc.)

- Atencin de seales: Adems de lo importante de la MI y de la accin y reaccin, se debe tomar en cuenta las seales que envan de unas empresas a otras, ya que son necesarias para predecir las reacciones del competidor ante una determinada accin de la firma (interpretar bien e identificar las falsas). Se emiten seales estratgicas para: 1. Bloquear la entrada de nuevos competidores y desalentar ataques a los m propios. 2. Aumentar las unidades operativas en un lugar determinado para ejercer soberana. 3. Dar seales sobre los contenidos de sus cdigos de conducta para evitar un mal comportamiento de parte de los competidores e incluso aumentar las ganancias de la industria con cooperacin. 4. Para dividir el m mediante seales que aseguren una coexistencia pacfica entre las partes. 5. Para testear a los competidores antes de un lanzamiento de un nuevo producto (predecir la reaccin)./// Escuchar y estar atento. 9.4 COOPERACIN Y COMPETENCIA Naturalmente se observa a una nueva firma como una amenaza competitiva. Pero en alguna medida pueden ser complementarias y encontrar en ellas nuevas oportunidades de xito (Complemento y Competencia). En la tecnologa es cada vez ms comn competir y colaborar (Microsoft e IBM) No es necesario derrotar a un competidor para tener xito, sino que se pueden incrementar la participacin de ambos mientras aumente el mercado de la industria. no hay necesidad de apagar la luz del prjimo para que la nuestra brille. - Complementarios: Se refiere a situaciones donde el cliente valoran ms el producto de una de ellas cuando incluyen productos de otra. Una firma incrementa su atractivo si agrega productos de otra compaa que complemente su mercado (reciproco) dvd y reproductores, autos y seguros. - Competidores: Se refiere a situaciones donde el cliente valora menos el producto cuando posee el que fabrica otra empresa que cuando tienen un nico producto (Coca y Pepsi). - Importancia de los complementos: Agrandar o crear una torta, en vez de pelearse por ella o tener que repartirla. Los administradores deben desarrollar nuevos complementos o aumentar la accesibilidad de estos a sus propios clientes. El xito de uno no debe depender del fracaso de otro, en armonio pueden encontrar una mejor oportunidad de salir beneficiados. (microprocesadores Intel Inside y procesador Pentium; o Intel en Compac e IBM) - Visin integradora de la cooperacin y competencia Ahora los cooperadores se incorporan en la red de valor como complementadores. Existe cooperacin cuando los clientes, proveedores y las dems compaas interactan para crear mayor valor, pero en el momento de negociar los precios cada cual quiere aumentar su propia ganancia, ya que el cliente siempre quiere un precio ms bajo y los proveedores un precio ms alto, por lo que se genera un nivel de competencia entre las partes. Por lo que los administradores deben basarse en coo-petencia, no como algo peligroso, cooperacin y competencia pueden contribuir para alcanzar los objetivos de la empresa. Las nuevas firmas deben ser vistas como complementadores lo que aporta nuevas oportunidades de xito. 9.5 CONTACTO MULTIMERCADO Empresas que poseen mltiples unidades estratgicas de negocio que compiten en distintos mercados o segmentos y que utilizan diferentes estrategias para competir. Contacto multimercado se refiere al hecho de que dos o ms empresas compitan en ms de un mercado (producto, segmento o geogrficamente) de manera simultnea. Por lo que movimientos en un m pueden afectar a otro (compaas de telecomunicaciones; Unilever y P & G). - Causas y consecuencias del contacto multimercado: Considerar la opcin de tolerancia mutua o mutuo autodominio que consiste en ceder el control de un producto, m geogrfico o un segmento a un competidor a cambio de que este ceda algo en compensacin en otro m (realzar las VC, cooperacin reciproca, disminuye el actuar agresivo). Lo malo es que si una firma decide desviarse de un acuerdo en un mercado lo debe hacer en todos los que opera con la otra firma. - Tipos de contacto multimercado: Lneas de Producto si las empresas de la industria compiten simultneamente con distintas estrategias de lneas de productos en diferentes categoras (afecta a la agresividad cuando uno incorpora un nuevo producto en la segmento de la lnea que es importante para otro). (Ejemplo de cerveceras que se quisieran incorporan en el mercado de bebidas, pueden recibir una respuesta violenta en el mercado de cervezas), al entrar en varios mercados simultneamente diversificas el riesgo. Segmentos o reas geogrficas ocurren los mismos efectos (Unilever y Procter & Gamble, Aerolneas). Se puede dar equilibrio mutuo si una empresa permite poner una base en el territorio propio, disminuye el incentivo de atacar debido a la alta probabilidad de una respuesta agresiva. /// A mayor contacto multimercado aumentan las ventajas de los flujos de informacin dentro de los ambientes competitivos y se generan mayores ventajas relativas a altos grados de interconexin entre los agentes (ms fcil obtener informacin sobre el comportamiento del competidor y esta informacin puede ser verificada de manera exacta lo que reduce la incertidumbre de las acciones potenciales).

Captulo 10 implementacin de la estrategia: organizacin para la accin

1-. Implementacin de la estrategia: es la suma de todas las actividades y opciones requeridas para ejecutar un plan estratgico. Es el proceso por medio del cual los objetivos, las estrategias y las polticas se ejecutan a travs del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Los problemas ms comunes reportados durante las integraciones de fusiones son: mala comunicacin, expectativas de sinergia poco realistas, problemas estructurales, ausencias de un plan maestro, prdida de motivacin, falta de compromiso de la administracin de alto nivel y un encaje estratgico poco claro. - Para iniciar el proceso de implementacin, los diseadores de la estrategia deben tomar en cuenta: 1-. Quines son las personas que ejecutarn el plan estratgico?; 2-. Qu se debe hace para alinear las operaciones de la empresa con la nueva direccin deseada? 3-. Cmo trabajarn todos juntos para hacer los que se requiere?. Esto es necesario que se aborde desde el principio, cuando se analizan las ventajas y desventajas de las alternativas estratgicas. - Los 10 problemas que se presentan cuando se desea hacer un cambio estratgico: 1-. La implementacin requiri ms tiempo. 2.- imprevistos. 3-. Coordinacin ineficaz. 4-. Las actividades en competencia y las crisis desviaron la atencin de la implementacin. 5-. Personal involucrado no posea capacidades suficientes. 6-. Mala capacitacin a los empleados de niveles inferiores. 7-. Problemas de factores externos fuera de control. 8-. Los gerentes departamentales no proporcionan un liderazgo y direccin adecuada. 9-. Las tareas y actividades claves para la implementacin se definieron de manera ineficiente. 9-. Sistema de informacin inadecuado. 2-. Quin implanta la estrategia?: Las personas que implementan la estrategia integran un grupo ms diverso que las personas que la formularon. Es necesario que todo el mundo participe de la implementacin de la estrategia, tanto corporativa como de negocio y funcionales. - Muchas personas de la corporacin que son decisivas para la implementacin exitosa de la estrategia probablemente tengan poco que ver con el desarrollo de la estrategia corporativa, por lo tanto se pueden ignorar por completo la enorme cantidad de datos y trabajo que se requirieron en el proceso de formulacin. - A menos que los cambios en la misin, objetivos, estrategias y polticas, as como su importancia para la empresa, se comuniquen claramente a todos los administradores, no se genera una gran cantidad de resistencia al cambio. 3-. Qu se debe hacer?: Desarrollar programas, presupuestos y procedimientos para implementar la estrategia. Tambin trabajar para obtener sinergia entre las divisiones y establecer y mantener la competencia distintiva de una empresa.

- Programas: Hacer que la estrategia se oriente a la accin. Una manera de examinar el probable efecto que producirn los nuevos programas en una organizacin es mediante la comparacin de las actividades y los programas propuestos y en curso (Matriz de cambio Ayuda a los administradores a decir con qu rapidez se debe realizar el cambio, en qu orden, si es necesario comenzar en un sitio nuevo o si los sistemas propuestos son estables y congruentes. - Pasos para la Matriz de cambio: 1-. Comparar los programas metas y programas en curso entre s mismos (asignar un signo + complementan, interfieren); 2-. Comparar cada programa meta con cada programa en curso y hacer lo mismo que en el 1.; 3-. Evaluar cada programa a su importancia relativa para lograr la estrategia o terminar el trabajo; 4-. Examinar la matriz en forma general para identificar reas problemticas donde los programas puedan interferir entre si o con los otros. - Esta matriz puede ser usada para abordar: Viabilidad (sistemas estables y congruentes); Secuencia de ejecucin (Donde comenzar); Ubicacin ; Ritmo y naturaleza del cambio (Lento, rpido; gradual o radical); Evaluacin de las partes interesadas. - Presupuesto: Despus de desarrollar programas, comienza el presupuesto. Es la ltima verificacin real que un corporacin realiza sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada. - Procedimientos: Despus de aprobar los presupuestos de programas, se debe desarrollar los procedimientos (SOP: Procedimientos operativos estndar) los cuales detallan diversas actividades que se deben llevar a cabo para completar los programas de una corporacin (rutinas organizacionales). - Los procedimientos son los medios principales por los que las organizaciones logran gran parte de lo que hacen. deben actualizase para reflejar cualquier cambio tanto en la tecnologa como en la estrategia. Antes de que un nueva estrategia sea implementada con xito, es necesario cambiar los procedimientos actuales. - Logro de sinergia: Metas a lograr en la implementacin es la sinergia entre las funciones y unidades de negocio. Se dice que existe sinergia cuando en una corporacin divisional si el ROI de cada divisin es mayor de la que sera si cada divisin fuera independiente. - La sinergia ocurre en una de 6 formas: Conocimiento compartido; Estrategia coordinacin (alineacin de las estrategias de dos o ms UEN entrega una ventaja por medio de la disminucin de la competencia y el desarrollo de una respuesta coordinada hacia los competidores comunes); Recursos tangibles compartidos (ahorra $$); Economas de escala o alcance (coordinacin de flujos de productos permite disminuir inventario, aumentar capacidad de utilizacin y acceder al mercado.); Poder de negociacin comn (Frente proveedores y distribuidores); Creacin de nuevos negocios ( Intercambio de conocimiento y destrezas facilita la creacin de nuevos productos.)

4-. Cmo se implementar la estrategia? Organizacin para la accin: Antes de que los planes conduzcan al desempeo real, un corporacin debe estar organizada apropiadamente, los programas deben estar dotados con el personal adecuado y las actividades deben dirigirse hacia el logro de los objetivos deseados.- Cualquier cambio en la estrategia corporativa requerir cierto tipo de cambio en la estructura de la organizacin y en el tipo de destreza necesario para puestos especficos. - La estructura sigue a la estrategia: Es decir, los cambios en la estrategia corporativa producen modificaciones en la estructura organizacional. Tambin las organizaciones siguen un patrn de desarrollo de un tipo de disposicin estructural a otro tipo, a medida que se expanden. Estos cambios estructurales ocurren porque la vieja estructura, despus de ser llevada demasiado lejos, fue la causa de la ineficiencia de la corporacin. - Secuencia de lo que ocurre: 1-. Se crea una nueva estrategia 2-. Surgen nuevos problemas administrativos 3-. El rendimiento econmico disminuye 4-. Se inventa una estructura adecuada 5-. Los beneficios retornan a su nivel inicial. - Etapas de desarrollo corporativo: las empresas exitosas siguen un patrn a medida que crecen y se expanden. - Etapa I: Estructura simple. El emprendedor toma personalmente todas las decisiones importantes y participa de cada detalle y fase de la organizacin- Planificacin a corto plazo.- Fortaleza: Flexibilidad y dinamismo. Debilidad: dependencia del emprendedor ( Crisis de liderazgo). - Etapa II: Estructura funcional. llegada de equipo de administradores. El emprendedor aprende a delegar. Fortalezas: concentracin y especializacin en una industria. Debilidad: todos los huevos en la misma canasta. Crisis de autonoma: cuando el personal requiere mas libertad de que les dan para tomar decisiones. - Etapa III: Estructura divisional. Se caracteriza por diversas lneas de productos en muchas industrias y descentraliza la autoridad de la toma de decisiones. Cambian a una estructura divisional con oficinas centrales y divisionales operativas descentralizada. Fortaleza: Recursos ilimitados ;Debilidad: Muy grande y compleja que se vuelve muy rgida. - Crisis de control: diversas unidades actan para optimizar sus propias ventas, independiente de la corporacin. - Etapa IV: Ms all de las UEA. El uso de UEN genera crisis burocrtica debido al tamao y complejidad de la corporacin. Por lo mismo han surgido nuevas formas avanzadas de estructura organizacional bajo condiciones de:1-. Aumento incertidumbre ambiental 2-. Mayor uso de mtodos complejos de produccin tecnolgica y sistemas de informacin 3-. Aumento de tamao y alcance de las corporaciones empresariales a nivel mundial 4-. Mayor hincapi en la estrategia competitiva en mltiples industrias 5-. Grupos de administradores y empleados con mayor educacin. - No slo destacan las relaciones horizontales sobre las verticales entre personas y grupos, sino que tambin permite organizar el trabajo alrededor de proyectos temporales en los que complejos sistemas de informacin apoyan las actividades de colaboracin. ( Crisis de olla de presin: Los empleados de esta organizacin colaboradoras se agotan fsicamente y emocionalmente debido a la intensidad del trabajo en equipo y a la enorme presin por encontrar soluciones innovadoras. - Obstculos al cambio de etapas: internos (escasez de recursos, falta de capacidad para tomar decisiones) externos (Como condiciones econmicas, escasez mano de obra, falta crecimiento del mercado). Los emprendedores tienen cuatro tendencias que funcionan al principio, pero despus son el taln de Aquiles: - Lealtad a los camaradas (favoritismo) Orientacin hacia las tareas (excesiva atencin a los detalles) Perseverancia (visin tnel) Trabajo en aislamiento (bien para un cientfico pero no para directores) - Ciclo de vida organizacional: Describe la forma en que las organizaciones crecen, se desarrollar y finalmente declinan. Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V Aspectos Nacimiento Crecimiento Madurez Declive Muerte dominante Estrategia Concentracin en un Creci# Vertical y Diversificacin concntrica Estrategia de beneficios seguida popular nicho Horizontal y de conglomerado Liquidacin o quiebra por estrategia de reduccin Estructura Dominada por el Administracin Descentralizacin en Ciruga estructural probable emperador funcional centros de beneficios o Desmantelacin inversin - Tipos avanzados de estructura organizacionales: Dan ms flexibilidad, reduce su grado de concentracin y hacen un mayor uso de equipos de trabajo interfuncionales. -Estructura de matriz: Combina simultneamente formas funcionales y de productos en el mismo nivel de la organizacin.- Es muy til cuando el ambiente externo es complejo y cambiante (tecno y m). Genera conflictos que giran en torno a tareas, autoridades y asignacin de recursos. se usa cuando: se requiere el intercambio de ideas entre proyectos, los recursos son escasos, se deben mejorar las capacidades para procesar informacin y tomar decisiones. Tres etapas para el desarrollo: 1. Fuerzas de tareas interfuncionales temporales. 2. admin.. de productos y marcas. 3. Matriz madura. - Estructura de red: Organizacin virtual: Eliminacin virtual de sus funciones de negocio interno. Existe la subcontratacin. Se comunican por medios electrnicos. Contratos a LP con los proveedores en vez de integracin vertical. Empleados contratados por proyecto o periodos especficos. - Organizacin celular: Compuesta por clulas (equipos autodirigidos) que operan por s solas, pero que interactan con otras clulas para producir un mecanismo de negocio ms poderos y competente. La interdependencia e independencia permite generar y compartir conocimiento y la destreza para la innovacin continua. Agrega valor por aprovechar todos los activos de conocimiento de la empresa . - Reingeniera e implementacin de la estrategia: Es un rediseo radical de procesos de negocio para obtener beneficios importantes en costos, servicios o tiempo. No es un tipo de estructura en s misma, pero es una forma eficaz de implementar una estrategia de cambio. Conceptos de reingeniera: 1-. Organizarse alrededor de resultados, no de tareas. 2-. Hacer que lleven a cabo el proceso los que utilizan sus resultados. 3.- Incluir el trabajo de procesamiento de informacin en el trabajo real que produce la informacin. 4-. Tratar los recursos dispersos geogrficamente como si estuvieran centralizados. 5-. Relacionar las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados. 6-. Asignar la toma de decisiones al sitio donde se realiza el trabajo y crear control sobre el proceso. 7-. Capturar la informacin una vez y a nivel de la fuente. - Six Sigma: Programa de mejoramiento de la calidad, programa de ahorro de costos para todo tipo de empresas. Es un enfoque analtico para lograr resultados casi perfectos en la lnea de produccin. Hace hincapi en reducir la variacin de los productos para aumentar calidad y eficiencia, se aplica cada vez ms a las cuentas por cobrar, ventas e IyD. Una sigma equivale a 690.000 defectos por 1 milln. Six sigma reduce los defectos a 3,4 por milln, por lo que ahorra dinero al evitar gasto. - Comprende 5 pasos: - Definir un proceso en que los resultados sean malos. Medir el rendimiento exacto. Analizar la informacin para identificar las fallas. Mejorar el proceso y eliminar el error. Establecer controles para impedir que ocurren nuevamente. - Una desventaja es que al principio los costos de capacitacin exceden a cualquier ahorro. Lean Six Sigma: Es lo mismo pero elimina los proceso innecesarios. - Diseo de empleos para implementar la estrategia: Reestructurar para que se necesite menos personal exige ampliar el mbito de los empleados y estimular el trabajo en equipo. Por lo tanto, el diseo de los empleos y el rendimiento posterior de stos, se consideran cada vez ms como fuentes de VC.

- Diseo de puestos de trabajo: estudio de tareas individuales para hacerlas ms relevantes para la E y empleados. Ampliacin del trabajo: Combinacin de tareas para que un trabajador desempee ms tareas del mismo tipo. Rotacin de trabajo: Cambiar a los trabajadores a travs de varios empleos para dar el trabajador autonoma y control sobre las actividades. Modelo de las caractersticas: Combinar las tareas, formar unidades de trabajo naturales, establecer relaciones con los clientes, incrementar el trabajo verticalmente (otorga mas autoridad), abrir canales de retroalimentacin. 5-. Aspectos internacionales en la implementacin de la estrategia. Una E internacional es aquella que participa en una combinacin de actividades, desde la exportacin e importacin hasta la fabricacin completa en pases extranjeros. Una Corporacin multinacional (CMN) es una empresa internacional altamente desarrollada con una fuerte participacin en todo el mundo, adems de una perspectiva global en su administracin y toma de decisiones. - La directrices claves para el encaje estratgico entre socios de alianzas: - socios deben estar de acuerdo con los valores y tener una misin compartida. La alianza estratgica debe provenir de la estrategia de negocio, corporativa y funcional. la alianza deber ser importante para ambos socios. Los socios deben ser mutuamente dependientes para lograr objetivos realistas y claros. las actividades conjuntas deben generar valor agregado a los clientes y socios. la alianza debe ser aceptada por las principales partes interesadas. los socios contribuyen con fortalezas claves, pero protegen sus competencias centrales - Etapas de desarrollo internacional: 1-. Empresa nacional. 2-. Empresa nacional con divisiones de exportacin. 3-. Empresas principalmente nacionales con divisiones internacionales- 4-. Corporacin multinacional con acento multinacional. 5-. Corporacin multinacional con acento global - Centralizacin frente a descentralizacin: Organizar centralmente la autoridad de tal manera que opere como un considerable sistema entrelazado que logre sinergia y que, al mismo tiempo, descentralice la autoridad para que los administradores locales tomen las decisiones necesarias para satisfacer las demandas de los m locales. Para esto las CMN (corporacin multinacional) tienden a estructurarse a lo largo de grupos de productos o reas geogrficas o combinarlas. Estructura de grupo de productos: permite a la E introducir y administrar una lnea similar de productos en todo el mundo. Facilita a la corporacin centralizar la toma de decisiones a los largo de las lneas. Estructura de rea geogrfica: permite adaptar los productos a las diferencias regionales y lograr una coordinacin regional.

- A medida que las industrias dejan de ser multinacionales para incrementar su nivel de integracin global, las CMN cambian con mayor frecuencia de la estructura de rea geogrfica a la de grupo de productos. - Las presiones simultaneas para que la descentralizacin sea localmente sensible y la centralizacin sea mximamente eficiente ha generado ajustes estructurales interesantes en las mayoras de las grandes corporaciones ( Pensar globalmente, actuar localmente). Las E intentan descentralizar las operaciones que estn ms orientadas culturalmente y ms cercanas a los clientes (manufactura, mkt, RRHH). Al mismo tiempo, consolidan funciones internas menos visibles (IyD, finanzas y sist. de informacin.)

Capitulo 12 Evaluacin y Control

- Proceso de evaluacin y control garantiza que una E logre lo que se propuso. Compara el rendimiento con los resultados deseados y proporciona la retroalimentacin necesaria para que la administracin evale los resultados y tome medidas correctivas. 5 pasos: - Determinar lo que se medir (centrar en los elementos ms importantes del proceso); - Establecer estndares de rendimiento (Medir el rendimiento son expresiones detalladas de objetivos estratgicos); - Medir el rendimiento real; - Comparar el rendimiento real con el estndar; - Tomar medidas correctivas. 1-. Evaluacin y control en la administracin estratgica.: La informacin para la evaluacin y control consiste en datos de rendimiento y reportes de actividades. 2-. Medicin del rendimiento: El rendimiento es el resultado final de una actividad. Las medidas dependen de la unidad organizacional que se evaluar y los objetivos a lograr. Los objetivos se deben usar para medir el rendimiento corporativo despus de implementar las estrategias. - Medidas adecuadas: Rendimiento sobre la inversin (ROI). Evala la capacidad que tiene una corporacin o divisin para lograr un objetivo de rentabilidad. Es inadecuada para evaluar otros objetivos corporativos como responsabilidad social o desarrollo de los empleados. Slo expresa lo que sucedi, no lo que sucede ni suceder. Por esta razn empresas necesitan desarrollar medidas que pronostiquen escenarios (Controles de direccin tasa rotacin de inventarios) - Tipos de control: Resultados reales de rendimiento (salida); Las actividades que generan rendimiento (desempeo); recursos que se utilizan para generarlo (entrada). Los controles del desempeo especifican cmo se debe hacer algo por medio de polticas, reglas, procedimientos y ordenes de un superior. Los controles de salida especifican lo que se debe lograr centrndose en el resultado final de los comportamientos a travs del uso de objetos y metas de rendimiento o logros importantes. Los controles de entrada especifican recursos, como conocimiento, destrezas, habilidades, valores y motivos. Los controles no son intercambiables. Entre estos tipos de controles de desempeo estn las normas ISO. (ISO 9000Calidad; ISO14000Gestin ambiental). - Costos basados en actividades (ABC): es un mtodo contable desarrollado recientemente para asignar costos indirectos y fijos a productos individuales o lneas de productos con base a las actividades de valor agregado que integran el producto. Es til para realizar anlisis de la cadena de valor de las actividades. Permite a los contadores cargar costos con ms exactitud que con el mtodo tradicional porque asigna los gastos generales en forma ms precisa. - Adm. de riesgos empresariales (ERM): es un proceso integrado que involucra a toda una corporacin para manejar las incertidumbres que pudieran influir de manera negativa o positiva en el logro de los objetivos que ella se haya fijado. Proceso de calificacin de riesgo incluye 3 etapas: 1- identificar los riesgos a travs del anlisis de escenarios; 2- Clasificar los riesgos mediante alguna escala de efecto y probabilidad; 3- Medir los riesgos por medio del empleo de algn estndar acordado; Metodologas: VAR (valor de riesgoefecto de acontecimientos poco probables; Prueba de tensin Efecto de acontecimientos posibles en M normales) - Principales medidas de rendimiento corporativo: ROI o EPS han llegado a su fin. Mtodos usados: - medidas de partes interesadas, - valor para los accionistas enfoque de cuadro de mando integral. - Medidas tradicionales: ROI (rend. sobre la inversin) ingreso neto antes de impuesto dividido por el monto invertido en la empresa. Limitacin: es manipulable con facilitad.; EPS (ganancia por accin) Ganancias netas/n total de acciones. Limitacin: no toma en cuenta el valor temporal del dinero.; ROE (Rend. sobre el patrimonio).; Flujo de efectivo operacional (dinero generado sin restar financiamiento o impuestos) - Medidas de las partes interesadas: Cada parte interesada tiene su propia serie de criterios para determinar qu tan bien se desempea la corporacin. - Valor para los accionistas: mejor mtodo de rendimiento corporativos y para medir la eficacia de la administracin estratgica. (definicin: valor actual neto + valor de la empresa si sta se liquida) (costo de capital es la tasa de descuento; si el rendimiento es mayor a la del costo K, se crea valor.) - Dos mtodos: 1-. Valor econmico agregado (EVA): Ingreso operativo despus de impuesto menos e costo de capital anual total Ing. Oper. D.Imp (Inversin activos x Costo K medio ponderado) Mejor EVA si: Usan menos K, Aumentan Beneficio, Invierten K con altos rendimientos. 2-. Valor de mercado agregado (MVA): Diferencia entre el valor de M de una corporacin y el K aportado por accionistas y prestamistas. El MVA es el valor actual del EVA futuro. - Enfoque de cuadro de mando integral: Combina medidas financieras que expresan los resultados de acciones ya realizadas con medidas operativas sobre la satisfaccin del cliente, procesos internos y actividades de innovacin y mejoramiento de la corporacin. La administracin debe desarrollar objetivos, mediciones (ndices), metas (%) y medidas (cmo) en cada una de las siguientes reas: Financiera, clientes, perspectiva empresarial interna, innovacin y tecnologa. - Evaluacin de la administracin de alto nivel y la junta directiva: La junta directiva, por medio de su estrategia, auditorias y comits de compensacin, evala detenidamente el desempeo laboral de director general y del equipo de administradores de alto nivel. La junta directiva debe evaluar a la administracin de alto nivel no slo con medidas cuantitativas tpicas, sino que tambin con parmetros de comportamiento, es decir, factores relacionados con su prcticas de direccin estratgicas. Adems, tambin es necesario considerar otros factores que conducen a la rentabilidad, como la participacin en el mercado, la calidad del producto o intensidad de la inversin. - Instrumento de retroalimentacin para presidentes y directores generales: evaluacin mediante un cuestionario de 17 preguntas. Este se centra en 4 reas (rendimiento, liderazgo de la organizacin, formacin de equipos y sucesin de la direccin, liderazgo de usuario externo) - Auditora administrativa: tiles para las juntas directivas en el proceso de evaluacin del manejo que hace la administracin de diversas actividades corporativas. - Auditora estratgica: Proporciona una lista de preguntas que permite un anlisis sistemtico de diversas funciones y actividades corporativas (herramienta para sealar reas problemticas a nivel corporativo) (hace un FODA). - Principales medidas de rendimiento divisional y funcional. - Centro de responsabilidad: Aislar una unidad de negocio con el fin de poder evaluarla. Tiene su propio presupuesto. 5 tipos importantes de centros de responsabilidad, cada uno determinado por la manera en que el sistema de control de la corporacin mide estos recursos y los servicios o productos.

1-. Centros de costos estndar ( instalaciones manufacturas) 2-. Centro de ingresos (mide eficacia y no eficiencia) 3-. Centro de gastos 4-. Centro de beneficios (ingresos-gastos) 5-. Centros de inversin - Uso del benchmarketing para evaluar el rendimiento (comparacin de parmetros). proceso continuo de medicin de productos, servicios y prcticas frente a los de competidores ms fuertes o empresas reconocidas como lderes de la industria Implica los siguientes pasos: 1-. Identificar el rea o proceso a examinar. 2-. Encontrar medidas de desempeo 3-. Seleccionar una serie accesible de competidores y las mejores empresas en su clase para compararse. 4-. Calcular las diferencias entre las mediciones de rendimiento de la empresa y las de las mejores empresas y determinar por qu existen esas diferencias. 5-. Implementar los programas y despus comparar las nuevas mediciones resultantes con las de las mejores empresas en su clase. El uso de benchmarketing logra, reducir costos, aumentar ventas, mejorar metas y estimular los incentivos. - Medicin internacional: ROI, Anlisis de presupuesto, comparacin histrica. Limitaciones, El ROI no considera la inflacin, tasa fiscal y el uso de precios de trasferencia. Los precios de transferencia internacionales de una unidad nacional a otro se usan para minimizar los impuestos. No para evaluar rendimiento. 3-. Sistemas de informacin estratgica: Para que las medidas de rendimiento puedan tener efecto en la administracin estratgica, se debe comunicar al personal responsable de formular e implementar, los planes estratgicos. Existen software de planificacin de recursos empresariales (EMP) (SAP, Oracle, SSA.) ERP podra fallar porque: 1-. Inadaptacin al software 2-. Capacitacin inadecuada 3-. Apoyo implementacin malo. 4-. Problemas de medicin de rendimiento: Falta de objetivos cuantificables o estndares de rendimiento y la incapacidad del sist. de informacin para entregar informacin oportuna y vlida. (si no se puede medir, no se puede controlar). Sin medidas objetivas y oportunas, es extremadamente difcil tomar decisiones operativas y mucho menos estratgicas. Entre los efectos adversos ms frecuentes estn: Orientacin a corto plazo y el desplazamiento de metas. - Orientacin a corto plazo: las evaluaciones a LP no se llevan a cabo porque los directivos: 1-. No se dan cuenta de su importancia; 2-. Creen que las consideraciones a CP son ms importantes que las de LP ; 3-. No son evaluados personalmente en base en el LP; 4-. No tienen el tiempo para hacer anlisis a LP. - Desplazamiento de metas: inadecuada vigilancia y medicin del rendimiento puede ocasionar una disminucin del rendimiento corporativo general. El desplazamiento de metas es: la confusin de medios con fines y ocurre cuando las actividades, que originalmente tenan la intencin de ayudar a los

adm. a lograr los objetivos, se convierten en fines en s mismas o se adaptan para satisfacer fines distintos para las que estaban destinadas. Dos tipos de desplazamiento de metas: - Sustitucin del desempeo: Ocurre cuando el personal sustituye actividades que conducen al logro de metas por actividades que no conducen al logro de ellas debido a que se recompensan las actividades errneas. Administradores se centran en medir desempeos cuantificables. Por lo que los empleados reciben poco por actividades de cooperacin e iniciativas. Lo que los obliga a trabajar por las recompensas que ofrece el sistema. Sustituyen los desempeos que son reconocidos y recompensados por otros que son subestimados. Sin importar la contribucin de estos al logro de metas. - Suboptimizacin: fenmeno que se refiere cuando una unidad optimiza su logro de metas en malogro de la organizacin general. La importancia otorgada al desarrollo de centros de responsabilidad independientes puede crear algunos problemas a toda la corporacin 5-. Directrices para el control adecuado: Al disear un sistema de control, la administracin de alto nivel debe recordar que los controles deben seguir a la estrategia. Se recomienda: 1-. El control debe incluir slo la cantidad mnima de informacin necesaria para proporcionar un panorama confiable de los acontecimientos (regla 80/20 : medir 20% de los factores que determinan 80% de los resultados) 2-. Los controles deben supervisar slo las actividades y resultados significativos, sin que importe la dificultad de su medicin. 3-. Los controles deben ser oportunos de tal manera que se puedan tomar medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde. 4-. Se deben usar controles de LP y CP 5-. Los controles deben tener como objetivo sealar las excepciones. 6-. Destacar la recompensa por cumplir o superar los estndares ms que el castigo por no cumplirlos. 6-. Administracin de incentivos estratgicos: La administracin y la junta directiva deben desarrollar un programa de incentivos que recompense el desempeo deseado. Esto reduce la probabilidad de que surjan problemas de agencia. Estos planes de incentivos deben de alguna manera relacionarse con la estrategia de la corporacin y sus divisiones. Se usan diferentes polticas de pagos. Generalmente, en empresas que estn con una estrategia de crecimiento destacan ms los bonos y otros incentivos sobre el salario y las prestaciones, en caso de estrategia de estabilidad caso contrario. - 3 enfoques para relacionar las mediciones y recompensas con objetivos estratgicos explcitos y marcos de tiempo: 1-. Mtodo de factores ponderados (adecuado para medir y recompensar el despeo de excelentes administradores de UEN y ejecutivos de grupos cuanto los factores de rendimiento y su importancia varan de una UEN a otra; 2-. Mtodo de evaluacin de LP (Recompensa a los administradores por lograr objetivos establecidos con vista a un periodo a LP); 3-. Mtodo de fondos estratgicos ( impulsa a los ejecutivos a considerar los gastos de desarrollo como distintos a los gastos que se necesitan para operar). - Una manera eficaz de lograr los resultados estratgicos deseados a travs de un sistema de recompensas consiste en combinar los 3 enfoques: 1-. Separar los fondos estratgicos de los fondos de CP, como se hace en el mtodo de fondos estratgicos. 2-. Desarrollar una grfica de factores ponderados de cada UEN. 3-. Medir el rendimiento sobre 3 bases: los beneficios antes de impuestos indicados por el enfoque de fondos estratgicos, los factores ponderados y la evaluacin de LP del rendimiento de las UEN y la corporacin.

Capitulo N 13: Aspectos estratgicos en la administracin de la tecnologa y la innovacin

Caso pepsi y papas lay: la innovacin es lo que buscan los consumidores general% en las cosas rutinarias y pequeas de la vida. PepsiCo ha desarrollado una fuerte capacidad para dess productos de manera rpida, observando tendencias y siendo agresivos en abordarlas. El papel de la Administracin: el motor ms importante del valor corporativo de las empresas de bienes de consumo es la innovacin. El dess de nvos productos se relaciona (+) con el rdto corporativo. - Caract de innovaciones exitosas: Nvas para el m se basaban en tecnologa suficiente% probada, ahorran dinero, satisfacen necesidades y apoyan practicas existentes. - Caract. De las innovaciones no exitosas: Basadas en tecnologa de punta no probada, seguan enfoque de imitacin y se crearon sin una solucin clara% definida. Anlisis Ambiental Externo: Dess tecnolgicos: motorola: mapas de carreteras tecnolgicas que evalan dde es probable que ocurran las innovaciones, cdo se pueden incorporar a nvos negocios, cto $ su dess y en que dess trabaja la competencia. Los administradores necesitan analizar activa% el ambiente en busca de ideas de nvos productos pq ah es dde se encontraran los grandes adelantos innovadores. Efecto de las partes interesadas en la innovacin: clientes, proveedores y distribuidores, para ftes de mejoramiento de pp y ss. Mtodos para recolectar informacin: Usuarios Lideres: son empresas, organizaciones o individuos que vana ala vanguardia de las tendencias de m y tienen necesidades que superan a las del usuario promedio, son los 1 en adoptar un producto pq se benefician significativa% de su uso. Etapas: 1) Establecer fundamento: identificar ms meta, tipo y nivel innovacin, 2) Determinar las tendencias: invest. El campo y conversar con expertos, 3) Identificar a los usuarios lderes, 4) Dess la innovacin: en talleres con usuarios lderes y media docena de empleados tcnicos. Investigacin de M: encuestar los usuarios existentes con respecto a lo que les gustara de un nvo producto. til para dirigir mejoramiento gradual de productos existentes. Experimentacin y adquisicin de nvos productos: utilizacin de velocidad y flexibilidad para obtener informacin sobre el m, se exploran los ms potenciales y se aprende de stas. Por ejemplo: Microsoft, usa la estrategia de abrazar y extender, o sea imita productos dess por pioneros y los perfecciona para superar vtas. Interno: En complemento con el anlisis externo: Permitir a los administradores experimentar con nuevos productos o servicios. Que el personal se interesa en nuevas ideas. Asignacin de recursos: Que la inversin en I&D como un porcentaje de sus ingresos de ventas. Asignar los recursos (transferir tecnologa) a travs de lneas de negocio. Mejorar las sinergias entre lneas de productos y unidades de negocio. Tiempo de comercializacin: Se requiere de 4 a 5 aos que los nuevos productos reemplacen a los antiguos. El 60% de las innovaciones patentadas son imitadas generalmente en un periodo de cuatro aos a 65% del costo de la innovacin. Formulacin de la estrategia: Debe una empresa desarrollar su propia tecnologa o adquirirla de otros? I&D de productos y procesos: la proporcin de I&D de productos y procesos vara en la medida en que un producto avanza a lo largo de sus ciclo de vida; se comienza con innovar en producto (caractersticas fsicas y capacidades del producto), luego en proceso (mejores instalaciones de manufactura, aumento calidad producto, distribucin mas rpida). Generalmente la I&D de productos logra estrategias de diferenciacin y la I&D de procesos logra liderazgo en costos; para ser competitivos lograr una mezcla de estos dos.

Suministro de tecnologa: a travs de I&D interna generando valiosas patentes o a travs de I&D de competidores, proveedores y otras organizaciones (acuerdos contractuales, licencias, adquisiciones, alianzas estratgicas, subcontratacin de tecnologa; todo esto cuando la estrategia de empresa se basa en el diseo de sistemas, el MKT, la distribucin y el servicio, no en el desarrollo y la manufactura). Licencias: permite a una empresa entrar en mercados extranjeros donde es imposible ingresar por enormes aranceles (alto costo de import.), prohibiciones, y riesgo de invertir en fbricas extranjeras. Capacidad de absorcin: destreza de una empresa para reconocer, asimilar y utilizar conocimiento externo nuevo; capacidad dinmica que influye en la naturaleza y la sostenibilidad de su ventaja competitiva. Categora de innovacin: 1. Mejorar los negocios principales: Extensiones de lneas y empaques ms convenientes (estrategia de crecimiento horizontal) Explotar las ventajas estratgicas: Llevar las marcas y lneas de productos existentes a clientes y mercados nuevos sin requerir un cambio importante en las capacidades actuales. Apalancamiento de sus capacidades (a travs de una gama ms amplia de mercados y clientes por medio de la diversificacin concntrica. Desarrollar nuevas capacidades: Aumentar la satisfaccin y lealtad del cliente hacia la marca y lnea de productos mediante nuevas capacidades organizacionales (nuevas tecnologas y talentos). Estrategia de crecimiento vertical. Debilidad el costo de inversin y el tiempo de implementacin. Crear cambios revolucionarios: innovaciones ms all de las lneas de productos o marcas existentes; cambios en el alcance estratgico como en sus capacidades. Implementacin de la estrategia: Que la estructura y cultura concuerden con esa estrategia Desarrollo de una cultura innovadora: La transferencia de nueva tecnologa tanto hacia las actividades como a los productos y servicios de la empresa, debe ser flexible y aceptar el cambio. Organizacin innovadora se caracteriza por actitud positiva hacia el cambio, toma decisiones descentralizadas, estructura informal, interconexin, uso de equipos multifuncionales con autonoma y se dediquen al proyecto. Evaluacin y control Proceso etapa-puerta: Serie de pasos para desplazar los productos a travs de las seis etapas del desarrollo de nuevos productos (ver tabla).

Casa de la calidad: Hace pensar en lo que desean los usuarios y cmo proporcionarlo con mayor eficacia. Mejora la comunicacin y coordinacin entre la ingeniera, mkt y la manufactura y asegura una mejor concordancia entre producto y cliente. Grafica las necesidades del cliente frente a las caractersticas del producto. Medidas de evaluacin y control: Proporcin de ventas atribuible a nuevos productos; nmero de patentes registrados anualmente; ndice de eficacia de I&D (dividiendo el porcentaje de ingreso total invertido en I&D entre el rendimiento de nuevos productos y se expresa como un porcentaje

Captulo 14: Aspectos estratgicos en proyectos empresariales y pequeas empresas

Importancia de las pequeas Empresas y los proyectos empresariales: hay una fuerte correlacin entre el crecimiento econmico nacional y el nivel de actividad empresarial de aos anteriores. Las pequeas Empresas no solo invierten casi el doble de su presupuesto de IyD en investigacin bsica, si no que tb son aproximada% 13 veces mas innovadoras que las grandes. A pesar de esto, decenas fracasan c/ao y son suma% riesgosos, ya que no todos los pases facilitan el inicio de una nueva empresa (req. Gubernamentales y trmites burocrticos). Las causas de sus fracasos varan desde sist. Contables inadecuados hasta incapacidad para enfrentar el crecimiento, falta de Adm. estratgica en gral e imposibilidad para vigilar el rdto. Pequea empresa: es de propiedad y operacin independiente, no es dominante en su campo ni participa en prcticas innovadoras. Proyectos empresariales: cualquier empresa nva cuyas metas ppales son el rdto y el crecimiento y se caracteriza x llevar a cabo prcticas estratgicas innovadoras. La dif entre ambos, se basa en las perspectivas de crecimiento e innovacin (la primera se enfoca en un solo producto al iniciarse, la segunda se orienta hacia el creci% buscando al tiro otro). Emprendedor: estratega ppal, toma todas las decisiones estratgicas y operativas, caract. comunes de una empresa en nivel de creci% I. Uso de la planificacin y administracin estratgicas Planificacin y administracin se relacionan con el rdto financiero de pequeas empresas. Razones para la aparente falta de prcticas de planificacin estratgica en peq. Empresas de negocios: 1) No cuentan con t suficiente: los problemas operativos cotidianos consumen el tiempo necesario para realizar este tipo de planificacin, no hay seguridad de que se seguir en el negocio la prox. Semana, 2) No estn familiarizados con la planificacin estratgica: el dir. Gral de una peq empresa pude no estar consiente de la existencia de esta herramienta, considerarla irrelevante y limitante de la flexibilidad, 3)Falta de destrezas: carencia de destrezas para iniciar la planificacin y no tienen o desean gastar $ en contratar consultores capacitados, 4) Falta de confianza y apertura: algunos propietarios-administradores no estn dispuestos a compartir la planificacin con los empleados o colaboradores externos, por esto gral% las juntas estn compuestas x amigos o fliares, quienes no pueden dar un pto de vista objetivo ni consejo profesional. Grado de formalidad: el proceso de planificacin es ms informal en las peq empresas, mucha formalizacin disminuye el rdto. La planificacin reduce la flexibilidad que es un beneficio de su pequeo tamao. A medida que madura una empresa emprendedora, su proceso de planificacin estr. tiende a adquirir mayor formalidad. Utilidad del modelo de administracin estratgica: Aumenta las oportunidades de xito, de las peq empresas, si realizan un intento serio de trabajar a travs de los aspectos estratgicos incluidos en el modelo de Adm. estratgica. Adems la clave es [ ] en lo importante a travs de preguntas informales que son: q representamos? (misin), q tratamos de lograr? (objetivos), como llegaremos ah? Como derrotar a la competencia? (formular estrategia), q tipo de reglas bsicas se deben seguir para hacer el trabajo correcta%? (determinar polticas), lograr objetivo a menor $ y mayor calidad? (establecer programas), cto costara? (presupuestos), nivel de talle de las cosas?( procedi%s), cuales detalles son clave? (determinar medidas de rdto). Utilidad del proceso de toma de decisiones estr.: se pues orientar hacia la accin, y es: 1) dess la idea de negocios bsica, un producto, servicio que tenga clientes o ms meta, puede ser nuevo o mejora% de otro existente, 2) Analizar y evaluar el amb. Externo para localizar factores presentes en los ambientes: a) social y b)de tareas que representen oportunidades y amenazas, 3)Analizar y evaluar los Fact. internos para la nva empresa: a. activos, destrezas, habilidades y experiencia y b. fortalezas y debilidades), 4)Analizar los factores estr. En vista de la situacin actual, usando FODA, 5) Decidir seguir adelante o no, si la oportunidad es viable con m dispuesto a pagarlo y 6) Dess de plan estratgico: misin, obj., estrategias y polticas, perfil administracin, amb interno y proyeccin de rdto. 7) Implementar el plan con planes de accin y procedimientos, 8) Evaluar el rdto frente a proyecciones (vuelve a 1.b Cap I, Examinar y evaluar, misin, obj., estratgicas.) Aspectos del gobierno corporativo: Juntas directivas y consejos asesores: Las pasivas, existen cdo las acciones estn estrecha% controladas por los propietarios fundadores y sus flias, se eligen para si mismos en las juntas, no hay ms accionistas, el papel ppal es ser una figura representativa para satisfacer la ley. Las activas, son imprescindibles en proyectos financiados por capitalistas de riesgo, pq estos esperan obtener puestos en ella a cambio de su inversin. las empresas de rpido creci% tienden a tener hasta 5 directores, de los cuales 3 son externos. Efecto de la ley Sarbanes-Oxley: Es un mecanismo para endurecer los controles de las empresas y devolver la confianza perdida. El texto legal abarca temas como el buen gobierno corporativo, la responsabilidad de los administradores, la transparencia, y otras importantes limitaciones al trabajo de los auditores. Es una carga costosa, de alrededor de US$500 mil en peq empresas, oscurecerse sirve para conservar efectivo. Aspectos de anlisis ambiental y formulacin de la estrategia: una peq empresa elige una estrategia de estabilidad pq el emprendedor se interesa ppal% en: 1) generar empleo para los miembros de la flia, 2) proporcionar a la flia un nivel de vida decente, 3) ser el jefe de una empresa suficiente% pequea para dirigirla de manera cmoda. Fuentes de Innovacin: 1) Lo inesperado, aconteci% inesperado puede ser un sntoma de una oportunidad nica. 2) Lo incongruente: discrepancia entre la realidad y lo que todos suponen que es (contenedor de plstico para recibir o dejar paquetes), 3) la innovacin basada en la necesidad de procesos: cdo es evidente la presencia de un eslabn dbil en un proceso, pero nadie lo arregla, se presenta un oportunidad para la persona o empresa dispuesta a crear uno + fuerte (teclado mas grande), 4) Cambios en la industria o en la estructura de m: una empresa esta lista para un pp, ss o enfoque innovador cdo cambia el fundamento subyacente de la industria o m (enfoque en clientes potenciales crecientes, como afro americanos), 5) La demografa: cambios de tamao, estructura, empleo, nivel educativo de la poblacin pueden crear oportunidades para la innovacin (transporte para nios x falta de t de padres), 6) cambios es la percepcin, e de animo y significado (cambio en etiqueta de cerveza, para captar atencin jvenes), 7) Nvo conoci%: adelantos cientficos y no cientficos pueden crear nvos productos y ms (barra de chocolate para diabticos).

Factores que influyen en el xito de una nva empresa: Estructura de la Industria: oportunidades de xito son mayores en proyectos empresariales que entran en industrias rapida% cambiantes que en el de las q entran en sectores estables, los clientes potenciales son mejores en industrias que estn en etapas iniciales de dess y alto creci%. La competencia es menos intensa y el creci% rpido permite cometer errores sin consecuencias graves. Tb industrias en que se pueden imponer barreras de entrada para dejar fuera a los competidores. La mayora de peq empresas entran en sectores de baja [] industrial, sin competidores dominantes. Estrategia empresarial: segn Hofer y Sandberg las claves de xito son: 1) diferenciar pp en calidad y ss, 2) centrar el pp en las necesidades del cliente para lograr participacin de m dominante. Dp de encontrar un nicho, pueden hacer hincapi en la innovacin continua o apalancar sus recursos participando en alianzas estratgicas. Caractersticas empresariales: 1) capacidad para identificar mejor las oportunidades de posibles empresas que la mayora de las personas, 2) un sentido de urgencia que los orienta hacia la accin, 3) un conoci% detallado de las claves del xito en la industria y la resistencia fca para q sus trabajos sean su propia vida, 4) acceso a ayuda externa para complementar sus destrezas, conoci%s y habilidades. (ver directrices de xito, pag.346.) Aspectos de implementacin de la estrategia Subetapas del dess de pequeas empresas: Etapa A (existencia): el proyecto enfrenta problemas de obtener clientes y entregar el pp o ss prometidos, la estructura org. es sencilla, sist mnimos, Etapa B (supervivencia): la empresa es capa de satisfacer a un n suficiente de clientes, el resto cierra cdo sus propietarios agitan su K inicial, estructura simple, la empresa tiene administradores de vtas o supervisor gral para ejecutar ordenes especificas del propietario, el problema es encontrar una persona calificada para supervisar la empresa cdo el propietario no est (x lo gral es un miembro de la flia).Empresa de estilo de vida pq es una extensin del estilo de vida del propietario. Etapa C (xito): La vtas han alcanzado un nivel en el que la empresa no es solo rentable sino q tiene suficiente efectivo para reinvertir en si misma: C1(separacin), la empresa puede aplicar con eficiencia una estrategia de estabilidad y permanecer en la etapa indefinida%, siempre y cdo el cambio ambiental no rompa su nicho ni la mala administracin reduzca sus capacidades competitivas. C2(crecimiento) el emprendedor arriesga todo el $

disponible y la capacidad de endeuda% de la empresa para financiar un mayor creci%. Se contratan administradores que estn pendientes del futuro de la firma. Su obj. Es estar incluida en la lista Inc. 500. ms importante es el trabajo en equipo (cultura corporativa en dess.) Etapa D (despegue): problemas ppales son como crecer rapida% y financiar ese creci%. La empresa esta incorporada y ha vendido acciones por medio de una oferta publica (IPO) o directa (DPO).el emprendedor debe delegar autoridad en administradores profesionales. Se debe contar con una estructura funcional slida, estr. de creci% vertical y horizontal. El emprendedor puede dirigir la transicin de una empresa peq a una grande o reconoce las limitaciones personales. Etapa E (madurez de recursos): La peq empresa ha adoptado la mayora de las caract. De una corporaciones grande y establecida. Es fuerte en la industria, sus preocupaciones son las ganancias generadas por el rpido creci% y dess organizacional (etapa II corporacin funcional, Cp. 10) Transferencia de poder y riqueza en empresas fliares. Etapa 1:empresa dirigida x el propietario, continua hasta el ingreso de otro miembro, que trabajara a t completo. Los asuntos fliares influyen, pero aun no intervienen en la direccin. Etapa 2: capacitacin y dess de la nva generacin, los hijos empiezan a aprender del negocio, la flia y la empresa se vuelven una sola. Etapa 3: Asociacin entre generaciones, un hijo(a) del fundador ha adquirido suficiente competencia empresarial y administrativa q puede participar en decisiones clave, pero primero debe ganarse el respeto de los empleados y administradores. Etapa 4: Transferencia de poder, el fundador tiene la opcin de transferirle a la sgte generacin como parte de su herencia. El fundador por lo gral es el lder de la junta administrativa, pero siempre esta la amenaza de que interfiera en asuntos operativos, debilitando la posicin de liderazgo del hijo(a), para esto deben vender sus acciones y dejar fca% la empresa con el obj. De dar libertad. Aspectos de Evaluacin y Control La lnea entre endeuda% y el pat es borrosa: lo q parece ser un prstamo es en realidad una inversin de K fiscal fcil de recuperar. En este caso, el emprendedor no quiere perder su inversin si la empresa fracasa. El estilo de vida forma parte de los es financieros: los activos de algunas empresas incluyen casa en la playa y autos. En otras las plantas y los almacenes que se usan para las operaciones de la empresa no se registran pq la empresa los mantiene aparte, los eerr no reflejan el nivel de eficiencia de operacin de la empresa. Las formulas financieras estndar siempre se aplican: usa deuda coto plazo con frecuencia para financiar activos fijos. Una deuda alta a LP puede implicar la quiebra de una peq empresa pq eleva su pto de equilibrio. La preferencia personal determina la poltica financiera: Las decisiones sobre dividendos no se basan en el precio de las acciones sino en el estilote vida del propietario, el equilibrio entre apropiarse de la riqueza de la corporacin y el doble gravamen. Los bancos combinan la riqueza personal y empresarial: los prestamos se combinan por un segundo prstamo sobre la casa del propietario, as, si el dueo desea sucumbir a la presin de los prestamistas de incluir sus activos personales como parte colateral, debe estar dispuesto a pagar altas tasa de inters por un prestamos que no ponga riesgo a los activos de la familia.

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Responsabilidad Social Empresarial (RSE) Crculo de Pobreza: Situacin generada en ciertos pases o regiones para indicar la dificultad del problema ambiental, econmico y social que los aqueja. Se caracteriza por: la degradacin de los recursos naturales, - baja productividad, - estancamiento agrcola, -pobre tecnologa, -desnutricin, -analfabetismo, -altos ndices de natalidad, mortalidad , -migracin del campo a la ciudad Bien comn: Reglas, principios, instituciones y medios que permiten promover y garantizar la existencia de todos los miembros de una comunidad humana generando riqueza social. Hasta ahora la creencia predominante es que el Estado es el nico garante o promotor del bien comn o tambin denominado inters general. Este se construy segn algunos autores- sobre el principio de solidaridad que existe en cualquier tipo de sociedad. Sin embargo, la exacerbacin de los criterios de competitividad, eficiencia han ido degradando y transformando las atribuciones que han caracterizado la funcin del Estado como tal. QUE ES LA RSE? Es el compromiso que asumen las empresas a travs de sus planes estratgicos con las necesidades tanto de su comunidad interna (trabajadores y dueos) y externa (comunidad local, gobierno local y Estado) ms all del beneficio inmediato y la generacin de riqueza. Se refiere a la capacidad de una empresa para responder a las demandas o necesidades de la sociedad mediante procedimientos y mecanismos que permitan anticipar y reaccionar ante dichas circunstancias en prcticas humanas y formas fructferas. (Ackerman, Sethi). PRINCIPIOS DE LA RSE Gobierno Corporativo y tica Empresarial Calidad de Vida Laboral; RRHH e Infraestructura Aprovisionamiento Responsable; proveedores Producto y Marketing Responsable Gestin Medio ambiental Compromiso con la Comunidad PRINCIPAL PRINCIPIO DE LA RSE EN EL AGRO El principio ms importante para la agricultura, es garantizar la Calidad de Vida Laboral de los trabajadores. En el mbito agrcola, la RSE debiera en los trabajadores: La mano de obra agrcola absorbe aproximadamente el 13,8% de la mano de obra nacional, que es un porcentaje importante en cuanto a su pequeo tamao econmico representado por un 4,2% del PIB. Considerar que en el sector agrcola trabaja el 55% de la poblacin ms pobre de Chile. TENDENCIA La RSE se entronca en la esencia misma de los cambios y procesos culturales, cada vez mas las empresas lo adoptan en sus planes estratgicos, polticas de marketing y comunicaciones. Constituye hoy uno de los smbolos ms importantes de sustentabilidad econmica, justicia y equidad social para un mundo globalizado Accin social de la empresa : Dedicacin de recursos empresariales a proyectos de desarrollo socioeconmico que apoyan a personas desfavorecidas, en las reas de integracin social, salud, educacin, formacin profesional y empleo. Fuente: Fundacin Empresa y Sociedad Compromiso con la Comunidad : El compromiso con la comunidad se refiere a las diferentes acciones emprendidas por la empresa para maximizar el impacto de sus contribuciones a la sociedad civil, ya sean aportes en dinero, tiempo, productos, servicios, influencias, administracin del conocimiento y otros recursos que dirige hacia las comunidades en las cuales opera. Fuente: Empresa.org Filantropa: Puede entenderse como amor al gnero humano. Las acciones filantrpicas son mltiples y variadas pero principalmente se vinculan con la donacin de recursos econmicos, entrega de tiempo personal (trabajo voluntario) o de conocimiento, u otras acciones concretas tendientes al mejoramiento de la condicin humana. Preocupacin y amor por el otro.

Altruismo: Este trmino hace referencia a aquella conducta que tienen las persona para procurar el bien ajeno an a costa del propio. Para algunos autores este concepto se emplea ms que el trmino solidaridad en pases anglosajones. Sin embargo, existen otros que sealan que los trminos no se agotan en su uso ni en definiciones estticas debido a que los significados se recrean en el tiempo por su contexto histrico, social y cultural. CONTRAPUNTO La funcin de la empresa es producir un elevado nivel de ganancias con crecimiento sostenido. .Beneficencia y Sociedad no son temas que deban preocuparle a la empresa. Su negocio est en hacer dinero, no msica bonita Theodore Levitt, Harvard Business Review, 1958 La Responsabilidad Social de la Empresa es incrementar sus ganancias. Milton Friedman, New York Times, 1970 UNA VISION CRISTIANA Los beneficios no son el nico ndice de las condiciones de la empresa. Es posible que los balances econmicos sean correctos y que al mismo tiempo los hombres, que constituyen el patrimonio ms valioso de la empresa, sean humillados y ofendidos en su dignidad. Adems de ser moralmente inadmisible, esto no puede menos de tener reflejos negativos para el futuro, hasta para la eficiencia econmica de la empresa.Juan Pablo II Centesimus Annus, 1991. UN AIRE MAS NUEVO El concepto de filantropa estratgica, el dar de manera estratgica, encara simultneamente metas sociales y econmicas, teniendo como objetivo reas de contexto competitivo donde la compaa y la sociedad se benefician ambas porque aquella aporta activos y experiencias nicas. Michael PorteR, Harvard Business Review, 2002. REFLEXION Si entendemos bien el concepto de RSE no es necesario hacernos la pregunta acerca de sus beneficios. Mal entendida puede ser neutra o perjudicial, pero bien conceptuada slo puede ser beneficiosa. La Responsabilidad Social Empresarial no se puede confundir con filantropa. PRIORIDADES DE LA RSE Slo en cuanto se mantenga a los empleados conformes con el desempeo de la empresa y comprometidos con los logros en conjunto, la RSE se puede proyectar hacia el exterior. I3
Cuadro de Mando Integral como Instrumento de Control de un Sistema de Control de Gestin. El desarrollo de instrumentos equilibrados que no midan solamente los aspectos financieros de la organizacin, sino que cubran las expectativas de informacin polifactica e interrelacionada que necesitan los directivos para alcanzar los objetivos estratgicos previstos y mejorar la posicin competitiva de la empresa, es una necesidad imperiosa en el sistema empresarial actual, el Cuadro de Mando Integral como mximo exponente del Control de Gestin en la actualidad, puede ser la respuesta a esta limitacin. El CMI es una metodologa flexible y aplicable a todo tipo de organizaciones, todas aquellas que busquen la excelencia, deseen construir ventajas competitivas, requieran mejorar el desempeo y rentabilidad adems de incrementar el valor de la empresa, pueden implantar el CMI para lo cual simplemente requieren de la decisin y el respaldo incondicional de la alta direccin. La clave del xito en la implantacin de un CMI, no est en la consecucin de determinados resultados en algunas de las variables definidas, sino en el equilibrio ptimo entre los resultados de dichas variables. Algunos de los beneficios que las Organizaciones obtendrn por la implementacin del CMI son: Maximizar la rentabilidad y la creacin de valor en el tiempo. Generar un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia estructurada detalladamente y entendida por todos los funcionarios.

IMPLEMENTACIN DE LA RSE Consistencia: cada mensaje que emite una empresa debe ser reflejo de su clima interno. De este modo la RSE empieza a aplicarse desde dentro de la empresa para proyectarse de manera natural hacia el exterior. Eficiencia: debe ser semejante a la demostrada por la empresa en orden a sus propios negocios Eficacia: mantener el norte y no perder los objetivos planteados. De esta manera, la accin social se hace coherente, sistemtica y perdura bajo valores permanentes. Construccin Comunitaria: Analiza la pobreza urbana no simplemente como la falta de trabajo o ingresos, sino como una red de problemas entrelazados -pobre escolaridad, mala salud, problemas familiares, racismo, delito y desempleo- que pueden privar a las familias de oportunidades de un modo permanente. As, una consigna de este campo es la abarcatividad: los constructores comunitarios creen que para reducir la pobreza urbana las iniciativas deben desatar el nudo de problemas que hoy tienen atrapados a los pobres. Definicin entregada por Joan Walsh (1997): Stories of Renewal: Community Building and the Future of Urban America, Rockefeller Foundation. Desarrollo Humano Sustentable: Es el proceso de expandir las oportunidades de toda la gente en la sociedad. Significa que hombres y mujeres, particularmente pobres y vulnerables, son el centro del proceso de desarrollo. Significa tambin proteccin de la vida, oportunidades para futuras generaciones y proteccin del sistema natural del cual depende la vida. Esto hace que el propsito central del desarrollo sea la creacin de un medioambiente en el cual todos podamos disfrutar largas, sanas y creativas vidas. En este sentido, el crecimiento econmico, el incremento del comercio y de la inversin econmica internacional y los avances tecnolgicos son muy importantes, pero son medios y no fines. El que puedan contribuir al desarrollo humano en el siglo XXI dependern de que sirvan para ampliar las alternativas de las personas, de que co-ayuden a crear un entorno en el que la gente pueda desarrollar sus posibilidades plenamente y vivir de un modo productivo y creativo. Definicin hecha a partir de los documentos: Governance for sustainable human development, A UNDP policy document United Nations Development Programme, enero 1997; e Informe de Desarrollo Humano del PNUD 2002

Todos los funcionarios saben qu resultados se esperan de cada uno de ellos y cmo dichos resultados impactan en el desempeo de su rea y de la organizacin en su conjunto. Contar con informacin actualizada al instante sobre todos los objetivos de la organizacin para su seguimiento y control. Alinear a todos los funcionarios con la filosofa organizacional. Genera una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los retos del entorno. Comunicacin clara de las estrategias, logrando una integracin total hacia el cumplimiento de los objetivos y metas. Evaluar la efectividad de las acciones ejecutadas y controlar la productividad de todas las reas de la organizacin. Perspectivas del CMI A los efectos de esta investigacin, resultan tiles los estudios desarrollados por Kaplan (1997,

1999, 2001) y Arellano (1999) y otros autores que enfocan al Cuadro de Mando Integral desde una ptica de equilibrio en la empresa, que incluya las cuatro perspectivas siguientes: La financiera: que incluye las consecuencias econmicas de acciones que ya se han realizado. La del cliente: que muestra los indicadores de valor aadido que la empresa aporta a clientes de segmentos especficos. La del proceso interno: se reconoce como la que identifica a los procesos internos, nuevos o ya establecidos, en los que la empresa debe ser excelente para que la estrategia de la misma tenga xito. La de aprendizaje y crecimiento: se relaciona con la infraestructura personas, sistemas y procedimientos- que la entidad debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo interconectados unos con otros para favorecer la correcta medida del desempeo de la organizacin (ver Figura 5 ) Figura 5. Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral. Fuente: Adaptado de Kaplan 2001. El CMI, apoyado en un software de gestin permite que la Alta Direccin controle peridicamente el cumplimiento de las metas planificadas, posibilita tomar acciones preventivas e inmediatas evitando que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles. La informtica como instrumento bsico en la Automatizacin de un Cuadro de Mando Integral Qu pueden aportar estas nuevas tecnologas informticas creadas por el hombre, al propio conocimiento del hombre, a su formacin en el proceso de aprendizaje durante su vida, y al propio proceso empresarial? Las Nuevas Tecnologas Informticas posibilitan, de manera ms efectiva, la atencin a las diferentes ramas de los procesos empresariales pues para la aplicacin de cualquier estrategia es necesario o aconsejable, en muchas ocasiones, debido a la necesidad de informatizar la informacin, consecuencia

del desarrollo global de la automatizacin de las operaciones, apoyarse en algn software que ayude a recoger los datos histricos de los resultados obtenidos y permita optimizar la fluidez de estos. La efectividad del uso y explotacin de una herramienta informtica dentro de la gestin directiva solo puede ser evaluada y medida por el anlisis exhaustivo de una amplia variedad de factores que incluyen desde la necesidad e importancia que produzca para la empresa la implantacin de la misma, hasta la organizacin de los datos a evaluar. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de Control que indudablemente funcionaria de forma mas integral y eficaz si lograra automatizar la informacin referida a los datos y especificaciones histricas de sus indicadores mediante un sistema informtico. Hasta el momento en nuestro pas no existen evidencias de potentes sistemas para medir el desempeo de los indicadores por perspectiva del CMI, por ello la necesidad de crear un soporte informtico adaptable segn las especificaciones de las empresas. Permitiendo lograr en el sistema las caractersticas siguientes: Incorporar los indicadores relevantes. Admitir la condensacin de la informacin y su investigacin. Contener seales de alarma (semforos) que sealen los desvos importantes en el control de los indicadores. Posibilitar la visualizacin grfica. Garantiza la inmediatez de la informacin. El caso anteriormente utilizado de ejemplo en la Empresa Productora de Tabaco tiene Cuadro de Mando autorizado que permite la evaluacin de los indicadores por procesos en aras de medir el desempeo de los mismos y los resultados son mostrados en tablas semforos que usan los colores para de forma rpida y visual establecer la situacin de los diferentes indicadores evaluados (ver figura 6), y tambin se hace uso de los grficos de control (Ver figura 7) todo lo cual agiliza, resumen y simplifica el sistema informativo sobre el comportamiento de los procesos en la Entidad.

DISNEY Por qu ha sido tan exitoso?. Diversificacin de productos, Integracin horizontal, control de calidad, Visin y estilo de Diney. Tiene un valor en sus distintas unidades de negocios lo que les da una VC. Dibujos animados son: manejables, no envejecen, alta dda., propiedad absoluta, mantienen valores, durabilidad: no se deprecian, apropiabilidad: se apropian de sus caractersticas, imitacin (pato donald vs. Pato lucas). Periodo de Eisner. Con la poltica nueva de precios en los parques temticos mejor en gran medida los beneficios netos. Sube el nmero de pelculas anualmente, mnimo 1 al ao. Dimensiones de expansin: Vertical, horizontal y geogrfica (globalizacin) lnea diagonal. mbito geogrfico: Bueno: ms clientes, solo administran el K aportado por externos. Malo: adaptacin de la cultura costosa. Integracin vertical: se cre la divisin de cruceros pk era difcil controlar la calidad de las empresas que brindaban el servicio. Control deba ser riguroso. Controlar calidad en objetos es ms fcil que hacerlo en servicios, por eso no se ha integrado verticalmente en servicios. Integracin horizontal: miramax, touchstone- tiempos compartidos en estudios de grabacin, libros para adultos, compra de ABC. FOGDOG El caso se enfoca en la relacin de la empresa y su directorio. Directorio de fogdog: inestable y cambiante, haban muchos jvenes que se involucraban poco, falta de liderazgo. Rel. Gerente gral./directorio: falta de comunicacin, toma de decisiones sin consultar, puede haber conflicto de inters. Lo lgico es salirme de temas que no estoy consiguiendo. Qu pudo haber hecho Tim para mantenerse como empresa independiente? Mejorar la comunicacin, hacer contraccin: Parker (Subi gastos se acab la caja), poltica de mejor pedir perdn que permiso. Qu factores considerara para tomar la decisin de vender la compaa? Proyecciones ingresos de la empresa, competencia y clientes, valor marca, tecnologa, expectativas venta por internet, riesgo de quiebra, compromiso de directores con administrativos, capacidad de vender ahora o a futuro. Directores se mueven por la TIR y al reputacin que les permitir mantenerse en el negocio. Inversionista Angel: personas que tienen K y lo entregan para ayudar a desarrollar un negocio (FFF). Venture Capital: empresas que se estn desarrollando, las hacen crecer y luego las venden ms caras (inversiones temporales). Recuperaron al doble del valor que tenan cuando la adquisicin fue anunciada. Ms sobre gobierno corporativo Generacin y distribucin de excedentes. Miembros del directorio: EEUU (interno y externo), Chile (controlador, minoritario) En chile la mayora de las empresas tienen un controlador (manejan sobre el 35% de las acciones) Temas EEUU: Conflictos de inters entre agencia propiedad (accionistas) y control (administracin) Uso de informacin privilegiada, la informacin no se transmite desde la administracin al directorio. Directorios entrelazados entregan informacin con relacin al medio externo. Inversionistas institucionales, ej: fondos mutuos, compaas de seguros. La propiedad de las empresas en Chile: Se concentran en controladores. Son estructuras de control: Pirmides y Distintas series de acciones. Grupos econmicos: hay varias empresas que tienen un mismo controlador. Estn vinculados con los conglomerados (en EEUU en los 60-70) Los grupos econmicos van creciendo en vez de derrumbarse, en chile aumentan debido a que tienen la ventaja de cooperacin entre empresas. Teoras para explicar su existencia: Mercados internos y extraccin de beneficios privados (tneles, tener oficinas operativas grandes) Formas de control: Relaciones patrimoniales y, Relaciones sociales (directorios entrelazados).

COCA COLA ZERO Mal menor, diabetes y obesidad vs. Ciclamato de Sodio. Coca Cola empresa internacional y con RSE explicita Mxico mayor consumidor del mundo (despus Chile) Facilidad para llegar al mximo consumo diario (7mg por kilo de peso corporal diario) No mal eficiencia: Se puede causar un dao irreparable no buscado por el consumidor. Veracidad: Se omite informacin relevante sobre los daos de sus ingredientes.
TELEFONICA CHILE Modelo Porter: I. COMPETIDORES POTENCIALES, negocio tv cable - alto requerimiento de capital, por lo que es una barrera muy grande - existen economas de escala para telefnica - alta velocidad de obsolencia (que pierde uso, se torna en algo anticuado) tecnolgica genera alto costo (cambio de direccionalidad, mejorar velocidad, calidad, etc.) - bajos competidores potenciales - baja lealtad de marca RAZONES: Poca publicidad Baja innovacin de productos (monopolio) No entrega una buena calidad Psimo servicio de post-venta Ventajas de costos, Cmo se obtienen estas ventajas? Financiamiento ms barato, menores tasas de inters Mano de obra especializada Cmo se obtienen economas de escala? Cableado telefnico, instalado en casas Descuentos por grandes volmenes de materia prima o insumos Alto nmero de clientes en negocio relacionado II. RIVALIDAD DE LA EMPRESA Barreras de salida, muy alto Lealtad de marca, baja Competidores consolidados (VTR(90%), ZAP, Direct TV) xito de triple pack Alta rivalidad III. PODER DE LOS COMPRADORES Era alto, industria fragmentada, el fuerte es C3 y D(mayor poblacin), se centraban en la contratacin. Bajo costo de cambio entre empresas. Compradores perciben los precios altos y la oferta de canales rgida (no se puede personalizar esa oferta).

Autonoma: El consumidor debe tener la informacin completa para tomar una decisin informada. Solucin: Generar una advertencia, ser ms claro con respecto al consumo. Cambio de edulcorante Asumir error Debera haber un cdigo de tica transnacional: deberes mnimos que deben cumplir las empresas en el mundo. As se evita el abuso en pases pobres.

IV. PODER DE PROVEEDORES Cadenas de distribucin: alto, proveedor de contenidos (HBO) Equipos: bajo V. SUSTITUTOS: cine y pelculas, internet. FACTORES QUE INFLUYERON A TELEFNICA: Decreto disminuyo rentabilidad Fuerte crecimiento de VTR por el triple pack Baja satisfaccin de los clientes por la baja calidad de los servicios y la mala atencin al consumidor. RECURSOS Y CAPACIDAD DE TELEFNICA EN TV CABLE: Experiencia internacional, Per-Espaa Cobertura ALTERNATIVAS PARA TELEFNICA EN TV CABLE: Alianza estratgica con empresas de tv existentes. VENTAJAS: know-how, instalacin. DESVENTAJAS: velocidad de respuesta, socios malos (directv(extranjeros) y ZAP(psima atencin)). Telefnica no aprovecha su marca y tiene problemas culturales para trabajar con otros. Desarrollo de telefnica de tv cable. VENTAJAS: puede hacer pack con bajos precios, puede ofrecer productos nuevos; flexibles, aprendizaje de Per y Espaa. DESVENTAJAS: si resultaba mal el cable; imagen peor, poco gil y flexible, tecnologa, costos. Comprar empresa de tv cable y cambiar la marca por telefnica. VENTAJAS: se elimina un competidor de la industria, mejora la imagen, se puede ofrecer triple pack, se puede aumentar la demanda por cobertura y mejores precios. DESVENTAJAS: tiempo en la compra y alto costo, contingencias post-compra, migracin de antiguos clientes, fusin puede generar mala atencin inicial. QU PASO?, se quedo con la alternativa 2), oferta flexible de bajos costos, compro canales que quiero ver en el plan.

STARBUCKS: Con respecto al abastecimiento de granos, ste proviene en un 50% de Latino Amrica, 35% de Pacific Rim y un 15% del este de frica., con quienes trabaja en forma directa para as mantener buenas relaciones con ellos. Adems la empresa se reserva el derecho de rechazar cualquier lnea que no est al nivel de sus estndares de calidad (la cual es sometida a un proceso de experimentacin), para as poder obtener el caf de ms alta calidad en el mundo. Con respecto a las cadenas de proveedores ha tratado de construirlas en base a la eliminacin de la redundancia y maximizacin de la eficiencia, estas cadenas sirven a 4 unidades de negocios las cuales son; tiendas al por menor, ofertas de especialidad y canales al por mayor, rdenes de negocios por correo y el canal de supermercados. Los trabajadores tienden a ser estudiantes (llamados baristas), quienes reciben un entrenamiento completo y son capaces de hablar de las distintas variedades de caf y procesos a los consumidores, todos los empleados son socios y pasan por el mismo programa de entrenamiento, que incluye trabajar por dos semanas en una tienda, cada uno recibe seguro de salud, de discapacidad, seguro de vida y una libra de caf cada semana. Para poder conocer las necesidades de crecimiento consta de aproximadamente 20 administradores inmobiliarios alrededor del mundo, quienes se especializan en identificar las mejores localidades de ventas al por menor. La introduccin de kioscos o carros de caf expreso (llamados Doppio) espera ser una oportunidad para alcanzar una nueva base de consumidores para la empresa, permitira aprovecharse de las ventas por reas como estaciones de tren, esquinas, centros comerciales, entre otros. Dentro de los nuevos negocios, se incluye un contrato con Helados Dreyer, el Frappuccino embotellado con Pepsi y su penetracin al canal de supermercados. El dilema que enfrenta Starcucks, es que si bien su estrategia de expansin ha generado altos rendimientos y utilidades, sta ha generado una inconsistencia en la imagen de marca que proyecta a sus consumidores, la cual es ser reconocida como una empresa que vende mas que caf, ms bien una empresa que se preocupa por el lugar y la experiencia. Debe concretar la definicin de su imagen de marca, lo cual les esta costando poder y popularidad en cada mercado. Creo que la mejor forma de lograrlo es a travs de una campaa publicitaria basada en un estudio completo acerca de los consumidores de cada mercado, para as poder apuntar a las necesidades especficas de cada uno. FODA ESTRATEGIA: F: ventaja de poseer un CEO, Howard Schultz, altamente calificado que tiene las metas claras y a largo plazo sta estrategia generar mejores rendimientos y mayor rentabilidad al generar un impacto es sus clientes D: la empresa tendra que desenfocarse por un tiempo de su estrategia de expansin lo cual podra generar una desorientacin dentro de la estructura de la empresa por el hecho de que siempre se ha trabajado con el objetivo de expandirse y crecer a nivel mundial, por otra parte se requerir incurrir en nuevos gastos en capital de trabajo en marketing y publicidad. O: Consumidores podrn conocer mejor el producto que entrega la empresa, es decir manejaran informacin relevante para poder tomar una decisin, la campaa publicitaria permitira conocer el valor agregado que otorga la empresa (su diferencia con los competidores de mercado) A: tendra que dejar su objetivo de expansin en segundo plano, lo cual podra generar un estancamiento en su crecimiento a nivel mundial, en el caso de que no pudieran manejar ambas estrategias (de expansin y publicitaria). Anlisis de cadena de valor: Logstica de entrada: Relacin con los exportadores; mas cercana, diversidad de exportadores, producto de mejor calidad, buena calidad de materia prima, rechazan lo que no es bueno en cualquier etapa, experimentacin de muestras (para determinar la calidad). Manufactura: Anlisis del tostado empleados con formacin (buena capacitacin) y maquinaria de calidad. Log. De salida (distribucin): Manejo eficiencia de inventario, sist. de frescura del caf, sist. de transporte muy bien catalogado. Venta: Empleados calificados y capacitados (e las tiendas), alianzas estratgicas, ventas por internet, merchandising, ubicacin ptos de vta (facilidad de acceso al cliente), kioscos (carritos expresos), buen ambiente de reunin. Servicio: Imagen de marca y de clientes, caf de calidad (personalizado), vende una EXPERIENCIA nica relacionada con el caf.

MATRIZ DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO 1 Canales de supermercado SI Helado MOKA-FRAPUCCINO SI Frapuccino con pepsi SI Mercado internacional (locales) SI Aumento vtas. Especialidad (Mcdonals) SI Doppio (carritos) SI Mquinas de Caf SI Expansin internacional locales NO Mercado domestico SI La mayora se orientan a estas operaciones

2 SI M/M M/M SI SI SI NO NO SI

3 4 5 M/M NO NO M/M NO NO NO NO NO NO SI SI NO NO NO SI SI NO NO NO NO SI SI SI SI SI SI Aqu va la parte de otorgar la EXPERIENCIA STARBUCKS

Problema empresa: Comenzaron a crecer en lugares poco rentables (Ej. Caf de universidad muy precario y mal tenido). ROBERT MONDAVI: Estrategia Inicial ( Greg Evan): Creci% de la empresa sin adquirir nuevas vias. El negocio no era tan atractivo. El ciclo en el que estaban las industrias Premium corresponda a: crecimiento y madurez. La industria del vino esta consolidada o atomizada?: Francia esta ms atomizada, a nivel mundial ningn productor corresponda a ms del 1%. Razones de cadas de vtas: Importanciones de Australia, varias empresas de = tamao, en el nuevo mundo las vias eran + grandes y utilizaban tecnologas + novedosas, entran empresas con canales de distribucin similares, consolidacin de la industria aumenta rivalidad de los competidores por economas de escala y aprendizaje, consolidacin de canales de distribucin, dao de la marca por uso de la marca robert mondavi en vinos de calidad media y nvos actores competitivos con experiencia en vta de cerveza y destilados alcohlicos. Que habra sido mas efectivo: Grupos de vta por segmento de cada producto. (los mismos vendedores atendan a los mismo consumidores, vino Premium=vino econmico). Diferencias de industria en nvo y viejo mundo: Nvo mundo: Economas a escala, aumento de volmenes de produccin, compradores tienen menos poder de negociacin xq esta menos fragmentado. Viejo mundo: aumento sensibilidad de precios, aumento % de vtas en supermercados, menos barreas de entrada, ms posibilidad de integrarse verticalmente, aumento rivalidad por exceso de produccin y menos diferenciacin. Diferencias estructurales entre nvo y viejo mundo: Nvo mundo: Productores con grandes corporaciones con mas dess, bodegas tienen acceso a la produccin de muchas vias. Viejo mundo: Mayor # de regulaciones, cultivos mas tradicionales, mayor # de marcas subsidiadas, via mas pequeas (familiares). Produccin: venta corriente: 3 aos Venta ultra Premium: 5 aos Venta full produccin: 7 aos Consolidacin Industria: Para lograr economas a escala, atomizacin de vendedores mayoristas y minoristas, aumento inversin en publicidad, vendedores especializados x nicho, grandes bodegas negocian mejor la compra de uva. Economas de aprendizaje: Transmitir conoci% a los pases dde se instalan y asocian.. Alternativas de Mondavi: Seguir Igual: pp de m, alta competencia, desventajas en distribucin, requiere mucho $ x guerras de P y marketing, difcil mantener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Compra o fusin con empresas de USA: Altos costos de compra, y prdida de control de la empresa para mondavi. Compra o fusin fuera de USA: Complejidad cultural y distancia. Vender: No es lo que quiere la empresa Mondavi. Invertir en [ha] en Napa Valley: No; disminuira la rentabilidad, aumento de costos. No hay un solo camino para solucionar los problemas de la empresa.

GENERAL ELECTRIC Cun efectivo fue Welch en sus primeros aos de CEO? Qu iniciativas de reestructuracin llevo a cabo? ESTRATEGIA: Ser el 1 o 2, mejorar, vender o cerrar (SLOGAN, no poda ser una estrategia ya que no dice como llevarlo a cabo)=Estrategia de cartera que consista en eliminar las unidades de negocios y directores, aplana estructuras y reduce personal. Calificacin de Negocios: Iniciativa de los 3 crculos, uno era de servicios (contratar personas y adquisiciones); tecnologa (recursos IyD) y el ltimo de Core (invertir en calidad y productividad) = Estrategia xq es un modelo y me dice como llevarlo a cabo. Los negocios que estaban fuera de estos crculos se venden para comprar otros. ESTRUCTURA: Crea valor reduciendo burocracia, aplana estructuras, reduce personal. SISTEMAS: Compara presupuestos con competencia, 5 page-playbook (planificacin a tiempo real). Esta Welch creando o agregando valor al accionista a principios de los 80s? Cmo? Si, al reducir la burocracia (crea valor), despidi a mucha gente y logro un ahorro anual de $US 6 billones, sus ingresos netos fueron de $2.5 bill, x lo tanto se genera ms valor que antes. A fines de los 80s Welch cambia su forma de liderazgo, tb cambia sus lema de mejorar, vender o comprar por reduccin, echar gente, y delayering (des-capacamiento), por iniciativas software y despidos por desarrollo de liderazgo. Ahora se habla de una expansin global, dado que no pudo continuar creciendo de esta manera (reduccin), si no que opta por una estrategia de CRECIMIENTO. Por qu este cambio dramtico de hardware a software? Porque hay que crecer en base a un desarrollo nuevo, revitalizando a la gente que tienen. Qu son Work-out? Qu tratan de lograr? Consistan en debates, donde se buscaba que los trabajadores plantearan ideas sobre cmo mejorar la forma de llevar a cabo el trabajo. Es eficiente, ya que en el momento de la reunin el jefe no est presente para que los L puedan debatir libremente, luego de obtener las conclusiones el jefe las evala y ve cuales se dan en mayora para as tomar una decisin al respecto. Por qu Welch ahora se enfoca en el desarrollo de las personas? Crottowville, en esta se capacitaba al personal. Welch quera lograr la cultura de una empresa pequea, se enfoco en la estrategia de diversificacin, la cual requera de desarrollo de capital humano. Esta Welch agregando valor con este nfasis en materias soft? Cmo? Si, a travs del empoderamiento de gerentes, aumento de productividad por aumento de la eficiencia en las operaciones cte%, funcionamiento de procesos, nfasis en crecimiento y globalizacin, mejores prcticas por capacidades de LP como por ej. Six Sigma y genera ms valor por /en conglomerados. En los 90s los conglomerados estaban siendo divididos, con esto se genera ms eficiencia, porque generan ms valor por parte que en conjunto.

Es la organizacin interna de GE un asignador de recursos ms eficiente que el mercado? Si, ya que como empresa individual no le llegaran los conocimientos, habra que fijar patentes, etc, muy difcil. Boundary-less (sin barreras): es un sistema que permite el traspaso y transferencia de conocimientos, innovacin, se crean procesos ms eficientes. Qu opina del concepto de extender objetivos (Stretch targets)? Son objetivos amplios, permiten determinar hasta donde pueden llegar los trabajadores y la empres en gral, que tan bien lo pueden hacer, no hay castigo si no se cumplen, si hay reflejos en el sueldo si se cumplen. Aumenta la eficiencia y niveles de innovacin. En los 80s esto no hubiera funcionado por la cantidad de despidos, no se hubieran atrevido. Qu est tratando de hacer con la iniciativa de negocios de servicios? Cambia el enfoque de los servicios que puedan toparse, reducir su dependencia de los negocios industriales, que el consumidor sea ms productivo. Rol de Welch en el proceso de cambio? Qu tipo de lder es? Es ms valido que Eisner, consigue que la gente lo siga, fuerte, toma decisiones duras, prioridades claras, refuerza con recompensas, etc. Es un lder proactivo, da ms oportunidad a sus empleados para expresar sus ideas. Welch desmantela un sistema enfocado en planes estratgicos y presupuestos de capital apuntados a atraer informacin hacia arriba para poder establecer la estrategia a travs de decisiones de inversin. Lo remplaza con un sistema enfocado a desarrollar a las personas y a vincular y apalancar el conocimiento. Conclusiones: Welch desmantela un sistema enfocado en planes estratgicos y presupuestos de capital, apuntados a atraer informacin hacia arriba para poder establecer la estrategia a travs de decisiones de inversin. Lo reemplaza con un sistema enfocado a desarrollar a las personas y a vincular y a apalancar el conocimiento. Cules fueron las razones ms importantes para el xito obtenido hasta ahora? Tecnologa no invasiva. Por qu fue tan importante el equipo de trabajo que form Aguirre para desarrollar su nueva tecnologa? Gente experta (no es familiar) comercializacin y rea industrial (propiedad intelectual). A estas personas las motiv a travs de acciones, en el momento se les paga cero pesos. Cules son las alternativas para el futuro de Aguirre? Cul tomara ud? Qu impide levantar el capital para terminar el prototipo? Cambio tecnolgico (etapa embrionaria)

EcoPixel
Sergio Aguirre, logr desarrollar una tecnologa que le permita crear imgenes tridimensionales. Planifica un modelo de negocio basado en la aplicacin de la nueva tecnologa en la deteccin temprana del cncer de colon. Busca capitales semillas en organismos de su pas para desarrollar esta innovadora idea. Debido al tamao del mercado y al crecimiento del mismo, Estados Unidos se presentaba como una gran oportunidad. El gran contratiempo es que no tiene el capital necesario para desarrollar un prototipo que le permita salir a vender su producto. Proceso de desarrollo El proceso de creacin y desarrollo de nuevas tecnologas es 3 veces ms largo que el de un producto y requiere de un emprendedor determinado y con gran liderazgo. Modelo Jolly: Comercializacin de nuevas tecnologas Modelo que permite incrementar la probabilidad de xito en el lanzamiento de nuevas tecnologas y disminuye significativamente el tiempo de salida al mercado. Comercializacin de nuevas tecnologas Requiere: Comprensin del mercado y del cliente. Ofrecer un producto superior, con beneficios nicos. Bsqueda de mercado atractivo (tasa de crecimiento, tamao y competitividad).

Discusin en base a literatura Este caso corresponde a la formacin de una pequea empresa o de un proyecto empresarial? Es proyecto empresarial porque est dedicado a la innovacin. Un innovador le aconseja a Aguirre enfocar el 100% de su tiempo al proyecto y olvidarse de la planificacin estratgica, concentrndose en lo que realmente agrega valor. Comente. Empresas sin planificacin: quiebran antes, en juego la viabilidad del proyecto. Cul es el proceso de decisiones estratgicas para proyectos empresariales? 9 etapas del libro

Buen plan de marketing y buena ejecucin del mismo. Involucrar a los clientes desde el inicio, si es necesario, como co desarrolladores. Realizacin constante de prototipos y desde el principio. Realizacin de tareas de desarrollo (evaluacin de mercado, investigacin, desarrollo de proceso, etc.) con equipos multifuncionales y el involucramiento de la alta direccin, clientes y proveedores. Discusin Aguirre tom una buena decisin al decidir ser emprendedor o debi haber buscado un empleo formal? SI, tiene beta innovadora A qu mercado debi dirigir su tecnologa 3D? Video juegos, entretencin, educacin, salud. Es un mercado en que se puede hacer negocio, sustituto desagradable. Por qu Aguirre logr desarrollar bien su plan de trabajo? 1 identifica el mercado que est insatisfecho, vio que poda crecer, aprovech fuentes de innovacin. Se asesor bien.

Fuente de innovacin: Lo inesperado Lo incongruente Lo requerido por proceso Cambios de la industria Cambios demogrficos Cambios en los gustos Por nuevos conocimientos Discusin en base a literatura Las claves del xito: Diferenciar producto en calidad y servicio. Buscar nichos de mercado no satisfechos. Elaborar alianzas estratgicas. Caractersticas empresariales: Capacidad sobresaliente de identificar oportunidades. Sentido de urgencia orientado a la accin. Conocimiento acabado de la industria. Alta capacidad de trabajo. Capacidad de atraer socios y trabajadores competentes. Esperaban venderla entre 4 4,8 dlares / libra El precio de la cuerdad de acero es $0,6 dlares la libra, el precio debe ser 10x sobre la cuerda de Kevlar. Se espera que Kevlar sostenga un precio 4x sobre el acero 4x0,6=2,4 SE necesita una planta con capacidad de 125 mill de libras al ao (300/2,4) El mercado total esperado se aproxima en 500 millones de libras al ao en 1980. Kevlar necesitara un 25% de participacin de mercado, 2,5x de la capacidad planificada. Supuestos requeridos Qu supuestos se requieren para que la planta de DuPont alcance la rentabilidad requerida? Que el precio suba Que la demanda suba precio acero suba (difcil porque ya era alto) El precio de la cuerda de acero es 0,6 El neumtico de Kevlar es usado en mercados menos sensible a los precios, que demandan excelente desempeo (carrera, camiones)

DuPont
Contexto corporativo DuPont se encontraba enfrentada a desilusionantes tasas de crecimiento de otras nuevas fibras industriales El negocio de cuerda de neumtico de nylon estaba en serios problemas La llegada de neumticos radiales reduca la demanda por cuerda de nylon. Estrategias de innovacin Trabajan con empresas de neumticos Estado de Resultados inverso La planta de cuerda de neumtico (50 mill libras) requiere una inversin de $330 mill Suponga que DuPont quiere un 10% de retorno sobre la inversin. $30 mill (de ultilidad) de ingresos operativos. El negocio de cuerda de neumtico de Kevlar necesitar generar al menos $30 mill en ingresos operativos. Ingreso/ventas$300 mill en ventas anuales 300/50$6 dlares la libramnimo para ser rentable.

Etapas de plan de negocio Supuestos Proyecciones Decisiones e Inversiones Resultados Proyecciones Supuestos resultados decisiones e Inversiones Comportamiento orientado a descubrimiento, orientado a lo que no se (no conozco los supuestos) Crear un plan para aprender. No crear plan para implementar. Aplazo grandes inversiones hasta tener resultados. Por qu se eligi como mercado objetivo la cuerda de neumtico? DuPont tena un gran negocio de cuerda de neumtico. El comit ejecutivo aprob la propuesta, los neumticos actualmente son radiales, pero no de Kevlar, son de acero. Suena o pega ms radial de acero que radial de Kevlar.

DuPont busc mercados atractivos que valoran las propiedades de la fibra. Dos ideas importantes Los mtodos de planificacin, presupuesto, aprobacin y monitoreo de proyectos para innovaciones dirigidos a proyectos para innovacin dirigidas a mercados conocidos pueden inhibir las innovaciones que estn destinadas a crear nuevas aplicaciones o nuevos mercados. Las reglas del juego en mercados emergentes para nuevas tecnologas no se pueden conocer. Las empresas deben entonces crear planes para aprender en vez de crear planes para implantar.

I1 Realice un anlisis del ambiente que enfrenta Coca Cola en el mercado internacional (3 puntos). El anlisis ambiental se poda hacer con un FODA o con las 5 fuerzas de Porter, en el primer caso hay un punto por alguna de las fortalezas aqu indicadas, uno por oportunidades y uno por amenazas: Fortalezas: a. Una fortaleza de Coca Cola era haber entrado primero a Japn y otros mercados. b. Coca Cola usaba embotelladores ancla para entrar rpidamente a un mercado nuevo. c. Gran prestigio de marca en el mercado de Estados Unidos. Oportunidades: a. Crecimiento mercado internacional, por consumo per cpita menor. b. Los contratos internacionales de embotellado generalmente no contenan restricciones sobre el precio del concentrado, lo que daba a los PC mucha ms flexibilidad para aumentar el precio del concentrado. c. Coca cola tena una participacin global en el mercado de 45% en 1993, comparada con la de Pepsi de 14%, con gran posibilidad de crecimiento. Amenazas: a. Pepsi utiliz una estrategia de nichos que puso la mira en reas geogrficas donde el consumo per cpita estaba relativamente establecido y los mercados presentaban grandes oportunidades de volumen y utilidades. b. Posible crecimiento de Pepsi en el mercado internacional. Puntos a considerar en el anlisis de las 5 fuerzas de Porter: 1. Menor riesgo hacia los sustitutos en el mercado internacional. (1 pto.) 2. La rivalidad de la industria es similar a la de Estados Unidos, pero a nivel internacional es un tanto menor. (1 pto.) 3. El poder de los compradores se ve disminuido a nivel internacional, debido al sistema de contratos internacionales. (1 pto.) 2. Establezca, bajo su criterio, un ejemplo de las siguientes componentes de la administracin estratgica para Wal Mart (3 puntos) polticas programas procedimientos

recursos, y establecen una secuencia de acciones cronolgica para lograr los objetivos fijados EJ; Hay un programa de mantencin de la maquinaria semestral o un programa de compras mensual. procedimientos: Estos deben guas de accin en que se detalla la manera exacta y secuencial en que deben realizarse ciertas actividades. Ej; procedimiento de seguridad exige recambio de cascos en forma anual, aunque estn en buen estado. El procedimiento de un hospital es lavarse las manos cuidadosamente antes de entrar a las salas de operaciones 3. Se instala en Chile un nuevo supermercado y quiere realizar labor social, como parte de su RSE, establecida en su misin. Seale que caractersticas debera tener en cuenta al minuto de seleccionar una institucin sin fines de lucro que quiera apoyar (3 puntos). Que sea estratgicamente adecuada (filantropismo estratgico), que apoye a la comunidad cercana (compromiso con la comunidad), que involucre a la organizacin y sus trabajadores. 4. Pro Organics ha seguido una estrategia de diferenciacin o de costos? Justifique su respuesta (3 puntos). Pro Organics ha seguido una estrategia de costos y de diferenciacin. Por el lado de costos, se realizaron diversas tareas que les permitieron reducir costos y as ser ms rentables que la competencia. Por ejemplo, al entrar Steve Boyle como socio de la empresa, estableci un sistema de inventarios para ahorrar costos de mano de obra y mejorar la eficiencia. Con esto fueron el primer distribuidor de productos orgnicos con un sistema computarizado. Despus, una vez que crearon una cultura organizacional unida y participativa, el sistema de incentivos haca participes a los trabajadores de las utilidades, y sus esfuerzos eran medidos de acuerdo a: costos de almacenamiento, gastos de oficina y reduccin de prdidas. Esto demuestra que los principales intereses de la empresa eran la eficiencia, para reducir costos, y estaban dispuestos a compartir esta ganancia con los trabajadores.

polticas: estas deben ser pautas que orientan o encauzan el pensamiento y comportamiento de todos los miembros de la organizacin para la toma de decisiones EJ; solo se contrata personal de ms de 18 aos. programas; estos deben ser planes amplios que incluyen el uso futuro de distintos

Por el lado de la diferenciacin, bsicamente lograron ser distintos a la competencia, crearon una marca fuerte, gracias a que entregaban los productos de mejor forma que sus competidores. Crearon una gran red de trabajo con los productores y los distribuidores, asegurndoles productos de excelente calidad y con todas las caractersticas diferenciadoras de los productos

orgnicos versus los tradicionales. Adems, tenan toda la eficiencia antes sealada, que da mayor seguridad a los dems participantes en su cadena, lo que les facilita contratos y el trabajo en general. (1,5 pts) 5. Explique por qu la RSE puede ser un factor diferenciador de empresas silvoagropecuarias Chilenas (2 puntos) La RSE establece el aprovisionamiento responsable, lo que significa que las empresas proveedoras Chilenas de expresas extranjeras, tendr una discriminacin positiva y un factor diferenciador gracias a cumplir RSE. Tambin el tema de Recursos Humanos hace la diferencia, porque se trabaja con una cantidad muy alta de capital humano, y ste es cada vez ms escaso, por lo que se necesita trabajar en conjunto porque existan beneficios mutuos entre empresa y trabajadores. Esto puede ser diferenciador en el mercado interno, de manera que la escasez en mano de obra no afecte los rendimientos de la empresa. 6. Defina Administracin estratgica y describa los requisitos o aspectos mnimos que incluyen (1 punto) Es un Conjunto de decisiones y acciones que generan el rendimiento de largo plazo de una organizacin. Requiere un: Anlisis ambiental (Interno y Externo), Formular e implementar Estrategias, Evaluacin y Control. 7. Elabore la cadena de valor para Wal-Mart (3 puntos). Logstica de entrada: Sistema de inventarios y comunicacin satelital. Con la primera se consigue manejar el inventario reduciendo los costos al mximo, por ejemplo con el sistema de andenes, donde se traspasa la mercanca de un camin (del proveedor) a otro (con destino a las distintas tiendas) sin pasar realmente por inventario. La comunicacin satelital est muy relacionada con lo Realice una anlisis ambiental de la industria de cosmticos que enfrent Body Shop y seale cuales son las mayores influencias externas (fuerzas externas) Explique adems las oportunidades bien aprovechadas por Body Shop (3 puntos). Body Shop aprovech el cambio en las fuerzas socioculturales para mostrar una imagen ecologista, que iba desde que sus productos estn basados en ingredientes naturales y en envases reciclables (que es una tendencia que est en crecimiento), y sus clientes estn dispuestos a pagar el precio que ella solicitaba por productos de este tipo, adems en su negocio se entregaba informacin sobre distintos tpicos que sumaban hacia la propuesta de negocio ecologista y medioambientalista. Dentro de las fuerzas socioculturales que ella aprovecho esta la necesidad de la gente de no ser engaada, su negocio no les prometa la juventud eterna, ni se aprovecha de los miedos de las mujeres por envejecer y perder su belleza, sino que les indicaba lo que el producto poda realizar. Adems se dio cuenta que sus clientes preferan productos menos irritantes y adapto sus productos para satisfacer estos gustos. La principal oportunidad que Body Shop aprovecho es el cambio en los gustos de un grupo de consumidores, estos presentaban preferencias hacia lo natural y el rea ecolgica, en base a esto

primero, ya que permite a los proveedores de Wal Mart estar atentos a qu tan rpida es la rotacin de sus productos, de manera de ir abasteciendo a las tiendas adecuadamente. Tambin est el tema de los proveedores, siendo muy austeros y agresivos en las negociaciones, para asegurar buenos precios y tener la menor dependencia de cualquiera de estos (tema asociado tambin a un cierto % de ventas desde un mismo proveedor). Operaciones: Cdigos de barra, que permiten marcar el precio de la mercanca y tener un mejor seguimiento de sta, para reducir las mermas y asegurarse de nunca estar desabastecidos. Empoderamiento de los trabajadores, en especial de alto nivel, para que administren las tiendas de acuerdo a las caractersticas de los compradores de las distintas zonas. Tener marcas globales y propias. Las primeras porque son conocidas y no es necesario publicitarlas, y las segundas para competir con globales, y as generar un mayor poder de negociacin para Wal Mart. La austeridad tambin es importante, ya que ayuda a reducir costos. Logstica de salida: El tema de los horarios en las tiendas, ms flexible y extendido con respecto al resto. Marketing y ventas: no realizar promociones ni publicidad, con el fin de abaratar costos, adems de usar marcas nacionales, conocidas por toda la gente y que no necesitaban publicidad. Tambin estn los lemas Buy America que apela al nacionalismo de los estadounidenses y Precios Bajos Siempre que atrae a la gente, y slo esto result suficiente para que los compradores creyeran y se hicieran conocidos por efectivamente tener menores precios que la competencia. Servicios: Satisfaccin Garantizada, de manera que los clientes pudieran devolver la mercanca a cualquier tienda sin que se les hicieran demasiadas preguntas.

Anita desarrollo su estrategia creando un negocio atractivo para este tipo de clientes y entendiendo sus gustos. 2. Seale cules son las competencias centrales de esta empresa. Analice cuan sostenibles son dichas competencias (4 puntos). Una competencia central es su capacidad de generar un producto atractivo para la mujer. Primero porque tiene una serie de caractersticas muy atractivas para ella (ingredientes naturales que son mucho mejores para la piel, ingredientes exticos y originales texturas y aromas). Segundo por la forma de vender el producto, totalmente contraria a la existente, no se enfocan en el miedo de las mujeres por envejecer sino en entregar un producto con amor, cuidado e intuicin. Y por ltimo tienen una fuerza de venta mayoritariamente femenina, que genera un ambiente acogedor para las clientas. Esta competencia central tiene una buena durabilidad, producto de que no est enfocada en cosas que pasan de moda. Est enfocada en las mujeres, su necesidad de cuidarse y decir la verdad. Lo que s es importante que mantengan la poltica de innovar, en especial con respecto a los productos e ingredientes utilizados. En cuanto a la inimitabilidad, es difcil de imitar, porque se basa en la cultura generada dentro de la empresa gracias a su creadora y en el recurso

humano, especialmente capacitado para generar un ambiente relajado y honesto en la tienda. No es fcil captar que hay un conjunto de cosas que pasan dentro de la empresa que son las que permiten finalmente tener un muy buen producto y adems un muy buen servicio. 3. Elabore una completa tctica defensiva para hacer frente a la competencia. (4 puntos). Levantar barreras estructurales: Mantener el sistema de marketing de la misma forma, ya que cualquier entrante debe hacerse conocido haciendo publicidad y eso sube considerablemente sus costos de entrada, mientras que Body Shop ya es reconocido en todo el mundo. Desarrollar el mayor nmero de productos posibles, ya que slo se mencionan 25 y quizs hay muchos ms an en toda la gama de ingredientes naturales. Cada vez que se encuentre un ingrediente nuevo y se compruebe que es beneficioso, se debe patentar para evitar la copia.

Dentro de estos nuevos productos, una posibilidad es enfocarse hacia nios y hombres, nichos no desarrollados an (esto ltimo quizs en tiendas distintas para evitar confusin de las clientes actuales). Evitar que la competencia entre en contacto con el capital humano, ya que ste es clave en el trato a los clientes y en la generacin del ambiente relajado y honesto de la tienda. A medida que hay ms y ms tiendas, hay que pensar en economas de escala, tanto en la elaboracin del producto como en la logstica de distribucin e inventario. Tener buenas relaciones con los proveedores, de manera que estos no tengan incentivos para negociar con la competencia. En esto es muy importante que Body Shop sea una empresa grande, ya que tiene un buen poder de negociacin. Aumentar Represalias esperadas: Se puede disminuir los precios en aquellos productos donde entre la competencia a ofrecer alternativas, disminuyendo el atractivo y limitando la prdida de mercado. Disminuir el incentivo para el ataque: En el caso no se habla en ningn momento de costos bajos (salvo en lo barato de los envases y de la baja inversin en publicidad), y quizs es momento de pensar en eso. Como la empresa sigue creciendo, se pueden aprovechar las economas de escala y as ir de a poco reduciendo los costos unitarios, de manera de hacer una industria menos atractiva para la competencia. Puede ser tb interesante mantener precios altos y generar diferenciacin por exclusividad y glamour. Segn la noticia del Mercurio, el directorio de FASA no fue informado del acuerdo al que la administracin lleg con la Fiscala Econmica de forma oportuna. Explique, utilizando los conceptos de la Teora de Agencia, los incentivos para tal comportamiento del accionista mayoritario y de la administracin. Refirase adems a los incentivos que tienen los directores externos en este caso (5 puntos). La administracin no est transmitiendo toda la informacin, para mantener una imagen de que todo marcha bien dentro de la compaa, y as permanecer en sus puestos de trabajo en el corto plazo. El accionista mayoritario puede estar

4. Explique en cuales de las 8 dimensiones de la calidad estaba concentrada Body Shop (seale las 4 ms importantes para esta marca) (4 puntos). Desempeo: porque desarrolla productos QUE SIRVEN para el cuidado de la piel. Caractersticas: los productos tienen una serie de caractersticas accesorias (ingredientes naturales y exticos) que los hacen ms atractivos y apoyan a las caractersticas primarias. Conformidad: ac va todo el tema de que no tener porqueras y no decir mentiras, es decir lo que indica el producto es exactamente lo que este tiene. Esttica: productos con ingredientes naturales, buenos aromas y texturas. El ambiente de la tienda sigue la misma lnea, lo que resulta muy atrayente para los clientes. Calidad percibida: se hicieron rpidamente con una clientela leal, gracias a que sta apreci el producto ofrecido (por ejemplo, los productos naturales no irritaban la piel). Responda las siguientes preguntas: 5. Explique en qu consisten los costos de transaccin (2 puntos). Costos de Transaccin: cuando la empresa contrata bienes o servicios en el mercado: Los costos de transaccin incluyen: Los costos bsicos de redactar, negociar y proteger un acuerdo de mercado (un contrato) Los costos administrativos posteriores cuando surgen problemas (por ejemplo, los bienes no se entregan a tiempo o la calidad es menor que la requerida) Los costos de renegociacin (por ejemplo los costos de juntas y llamadas telefnicas) Los costos de resolucin de disputas (por ejemplo, honorarios de abogados y costos de justicia)

6. Qu significa sinergia? De un ejemplo de cmo obtienen sinergia los negocios en GE (2 puntos). Sinergia: El concepto establece que dos empresas obtienen ms beneficios juntas que de manera separada. El punto de concordancia puede ser una tecnologa similar, el uso por los clientes, la distribucin, las capacidades administrativas o la similitud de productos General Electric consigue sinergias mediantes el traspaso de conocimiento e informacin entre sus distintas unidades de negocios, por ejemplo si GE descubra una forma ms eficiente de realizar un proceso productivo en algn pas, este conocimiento era traspasado al resto de los pases en forma rpida. tomando decisiones que lo favorezcan personalmente aunque perjudiquen a la compaa Los directores externos se consideran ms crticos y objetivos, y defiende ms los intereses de los accionistas, pensado ms en el largo que en el corto plazo de la empresa (o bienestar en general). 2. De tres ejemplos de unidades de negocios de Disney que se benefician de pertenecer a dicha empresa y explique cmo Disney les entrega una ventaja corporativa (3 puntos). Se pueden mencionar varios, como hoteles, parques temticos, tiendas para venta de merchandising, eventos (como Disney on ice). Las ventajas se asocian a los personajes, consistencia y calidad.

3. Indique los 4 elementos bsicos de la administracin estratgica (1 punto). - Anlisis ambiental - Formulacin de la estrategia - Implementacin de la estrategia - Evaluacin y control 4. Qu efectos tuvo para Fogdog tener un directorio compuesto en su mayora por representantes de empresas de capital de riesgo? (2 puntos) Los objetivos que tenan estos representantes respecto a los del gerente general diferan, mientras que al gerente general le preocupaba el desarrollo en el largo plazo de la empresa, a estos directores les interesaba fomentar el crecimiento en el corto plazo (1 punto), de manera de recuperar su inversin rpidamente sin pensar en un desarrollo armnico de la empresa y sustentable en el tiempo. Esto implic que cuando la empresa enfrento problemas esto representantes no tuvieron incentivos para salvar a esta, sino que lo nico que les intereso fue salvar su inversin mediante la venta de la empresa, para minimizar las prdidas que implicara la quiebra (1 punto), tanto desde el punto de vista econmico como de prestigio, ya que estos representantes de empresa de capital de riesgo tenan una menor disposicin al riesgo. 5. Usted ha sido contratado en una exportadora de Fruta para implementar la RSE en la Empresa. Explique como lo har y cuales de los principios de la RSE priorizar. (2 puntos) Explique detalladamente las ventajas y desventajas que tena la estrategia de integracin vertical seguida por Ripley. Luego, discuta las posibles razones para cambiar su grado de integracin vertical (3 puntos). Ventajas: Crea barreras a la entrada para la nueva competencia. Ejemplo; La empresa establece su propio canal de distribucin. Facilita las inversiones en activos especializados donde puede haber espacio para el comportamiento oportunista de uno o ambos agentes (de otro modo, nadie querr invertir en activos sin usos alternativos). Protege la calidad del producto, cuando las etapas anteriores o posteriores de la cadena de produccin y comercializacin afectan la calidad del producto o servicio. Mejora la programacin de actividades a travs de toda la cadena (mejora flujos de informacin y tiempo de respuesta). Desventajas: Desventajas en costos: originado en costos burocrticos. Cambio tecnolgico: si hay cambios tecnolgicos importantes, la empresa corre el riesgo de quedar con parte importante de sus inversiones obsoletas. Incertidumbre en la demanda: la integracin vertical representa poner toda la inversin en un segmento del mercado (todos los huevos en una canasta). El cambio se explica como forma de exponerse menos en el negocio del retail y asociados, por tanto externaliza el tema inmobiliario, disminuyendo la exposicin frente a crisis econmicas, como la actual 2. Discuta las ventajas y desventajas de la incursin de AGROSUPER en el negocio vitivincola (3 puntos). Agrosuper es una empresa con mucha diversificacin relacionada; pollos, cerdos, pavos, salmn, todas produccin de carne animal. En el

Para elaborar la RSE implementara los 6 puntos que la componen: Gobierno Corporativo y tica Empresarial, Calidad de Vida Laboral; Aprovisionamiento Responsable; Producto y Marketing Responsable; Gestin Medio ambiental; Compromiso con la Comunidad; Y la priorizacin, por ser una exportadora de fruta, estara en: Calidad de Vida Laboral Nio tiene bacteria Shu (Sndrome Hemoltico Urmico) y hongos en corazn Padres dicen que drama parti al comer hamburguesa McDonalds: Ya lo han operado 12 veces Entre la vida y la muerte se debate el pequeo Diego Ignacio Figueroa Ramrez, de dos aos y ocho meses, quien contrajo la temible bacteria Shu del tipo argentino tras comer, supuestamente, una hamburguesa, y al ser intervenido fue contaminado con hongos en su corazoncito, lo que le ha significado ser operado en 12 ocasiones. 6. Explique los principios (cuestiones ticas) que han sido violados, si resulta cierta esta denuncia contra Mc Donalds. (2 puntos) No maleficencia; Se puede causar un dao irreparable no buscado por el consumidor Veracidad, Se omite informacin relevante sobre los daos de sus ingredientes Autonoma; El consumidor no tiene la informacin completa para tomar una decisin informada Sustentabilidad (explicar) caso de ventisquero (negocio vitivincola) es un negocio mucho menos relacionado, sin economas de mbitos, sin conocimientos, habilidades y experiencia ganados en otros negocios relacionados, por lo que la competitividad de este nuevo negocio ha sido baja y poco exitosa La ventaja es que baja riesgo al incluir un negocio distinto a la produccin de carne 3. Explique por qu Mac Donalds tiene una estrategia multidomstica. Si este modelo fue exitoso, por qu no es ocupado por las empresas frutcolas chilenas? (3 puntos). Ocupa esta estrategia por la alta presin de localizacin que requiere el negocio de venta de comida rpida, hay que estar en el lugar, cerca del cliente, ya que el producto es perecible. Adems no hay grandes presiones de costos, los productos son transables y la mano de obra es requisito que est ubicada en el pas donde se atiende. La industria de exportacin de fruta no puede ocupar este modelo ya que no tiene presin de localizacin, al contrario, su ventaja es estar ubicada en el otro hemisferio, por lo que es posible producir en contra estacin 5. Caracterice la estrategia genrica inicial de Amazon, sealando tambin su mbito de mercado (2 puntos).

Es una estrategia de diferenciacin, ya que utiliz un tipo de negocio distinto a los existentes (venta por Internet versus libreras tradicionales). Y al ser un sistema distinto se cobra ms que por el tradicional, asumiendo que se entrega a los consumidores todo tipo de beneficios adicionales que justifican un pago mayor por el libro (de lo contrario el nuevo tipo de negocio no sera rentable)

El enfoque es hacia segmentos del mercado, siendo stos jvenes y adulto- joven. Por un lado estos segmentos navegan mucho por Internet por diversas razones, por lo que estn ms abiertos a estos nuevos sistemas de venta. Adems, el adultojoven no tiene tanto tiempo, por lo que sera ideal poder comprar sin moverse de la casa. Tambin los jvenes son en su mayora estudiantes, que estn constantemente necesitando libros. Se descartan los segmentos mayores y menores. Los mayores porque no estn familiarizados con Internet, y los menores porque no tienen acceso a tarjetas de crdito con las que realizar la compra. Don Evaristo lleva 5 meses como gerente de una importante empresa Agroindustrial y est confundido por los resultados obtenidos tras la reestructuracin en su empresa. He realizado miles de cambios para mejorar los resultados de la empresa, he dado beneficios al personal, por ejemplo aporto $50.000 mensual por trabajador en sus APV, para que mejoren su jubilacin, y he confeccionado una misin detallada para la empresa donde expongo: debemos alcanzar la excelencia, con productos de calidad y tener una rentabilidad adecuada, y en vez de lograr eso, hoy las cifras estn peores que antes, la calidad no ha mejorado y no somos excelentes. Ud., al revisar los datos financieros, confirma que los gastos operativos han aumentado y los ingresos han cado, y no hay avances en calidad o en excelencia, y esto sin otra explicacin externa o interna que pueda explicarlo. 6.1 Explique, desde el control estratgico, que cosas han fallado en la reestructuracin de la empresa y las razones por las cuales no hay buenos resultados (3 puntos). La reestructuracin consiste en cambiar el diseo organizacional, es decir, diferenciacin vertical y horizontal, los mecanismos de integracin y los sistemas de administracin. En este caso se han aumentado los beneficios a los trabajadores, pero estos no estn alineados con aumentos de calidad Explique por qu D&S tena intencin de formar una corporacin con Falabella: Explique esto desde el Test de la mejor posicin y explique por qu a los ejecutivos no les resultaba tan atractiva una asociacin como la proyectada fusin (test mejor alternativa). Hay efecto sinrgico al tener varias UEN relacionadas ya que dan Valor agregado corporativo. Las razones son (2 puntos): Hay mejoras en la negociacin de la corporacin (5 fuerzas Porter) Menor Rivalidad; Disminucin de guerras de UEN, al existir un temor a la lucha de gigantes Nuevos entrantes: Se limita la posibilidad de competir Ampliar mbito me permite entrar en mejores negocios; Nokia sale del negocio forestal, caucho, cable al creciente negocio de celulares. Ventaja Competitiva: - Economa de costos compartidos; economas de escala compras, fletes compartidos, M obra compartida, etc. (Tb hay conflictos extras y deseconomas productos del tamao) Disposicin a Pagar/ Efecto Precio: El aumento de ingresos de la empresa ampliada proviene de: - Incremento del pago por oferta combinada

o productividad, por lo cual no se van a lograr mejorar estos parmetros, y si se van a aumentar los costos. Adems misin sealada es slo buena un cmulo de buenas intensiones, pero hay que amarrarlas a objetivos y metas medibles en sus resultados y con tiempos pre establecidos de cumplimiento. 6.2 Los inversionistas han comprado acciones de esta empresa porque tiene buen ROA (ROI). Explique las limitaciones o desventajas de realizar un control de mercado a travs del ROI (2 puntos). Limitaciones: Es muy sensible a la poltica de depreciacin, pues se puede aumentar mediante el registro del valor de los activos a travs de una depreciacin acelerada.

Puede desalentar la inversin en nuevas instalaciones o el mejoramiento de las ya existentes. Las plantas antiguas con activos depreciados tienen ventaja sobre las plantas ms nuevas en la obtencin de ROI ms alto. Proporciona un incentivo a los administradores de divisin para establecer precios de transferencia tan altos como sea posible a bienes vendidos entre divisiones y fomentar una poltica corporativa que favorezca las transferencias internas en vez de las compras a otras empresas. Los administradores tienden a centrarse ms en el ROI a corto plazo que en su largo plazo. Esta actitud proporciona un incentivo para la desviacin de metas y otras consecuencias disfuncionales. El ROI no es comparable a travs de industrias que operan con ventaja dejo diferentes condiciones. Es afectado por la economa en general y tiende a ser ms alto en poca de prosperidad y ms bajo en una recesin. Es afectado por prcticas de inventario (LIFO o FIFO) y la inflacin

- Mejora la capacidad de la empresa para cobrar ms. - Comprar todo en un solo lugar; Wall Mart, IBM - Promocin Cruzada; Disney obtiene mil MMUS$ por la pelcula Rey Len y lo mismo por ingresos relacionados (peluches, tarjetas, franquicias, etc.) - Marca paraguas: Una marca beneficia a UEN amplias; Ej. Virgin (Avin, Cd, etc.) - Microsoft se beneficia al poder ofertar todos sus productos juntos, cobrando ms por ellos que sus rivales parcializados La asociacin no result atractiva debido a que (2 puntos): Los costos de transaccin eran altos: - Complejidad contractual: No todo los escenarios quedan cubiertos con un contrato de asociacin - Derechos de propiedad de intangibles (tarjetas crdito, marcas, etc.) - Poca Vigilancia de contratos - Inversin en activos especficos, propiedad de otros 2. .La estacin experimental de Pirque ha sufrido profundos cambios radicales, producto de fuertes problemas de rentabilidad y mala administracin. Teniendo esta informacin explique si realizara una reestructuracin o una reingeniera, sealando los argumentos por una u otra y explique como implementara una mejora continua en el predio,

sealando sobre aspectos trabajara la mejora y cuales sera la finalidad de estas (es un campo que produce alimentos; leche, cereales, fruta, etc). (4 puntos). Se realiz una reestructuracin: Preocupacin por los accionistas y no por el cliente interno o externo (como es la reingeniera) Una mejora continua que se puede hacer es la mejora de la productividad de la Mano de obra; tema central del negocio y alto % de los costos totales que puede mejorarse mediante una mejora continua tipo desarrollo organizacional. La calidad total o TQM no tiene mucha relevancia al producir comodities, materia prima, produccin primaria. La respuesta es desarrollo organizacional ligado a mejora de productividad de la mano de obra. 3. Se debe permitir a un gerente general ser director de otra empresa? Argumente su respuesta (2 puntos) Por un lado, las empresas se benefician gracias a la transmisin de informacin valiosa y de fuente fidedigna y a la experiencia objetiva sobre tcticas y estrategias potenciales. Por otro, puede haber traspaso de informacin confidencial que puede perjudicar a alguna de las dos empresas, en especial si ambas estn dentro de la misma industria. Por ejemplo, informacin de tecnologas que se estn desarrollando y se copien antes de que se puedan proteger por medio de una patente. An as, las que logran funcionar bien en conjunto (corrigiendo quizs por medio de contratos problemas como el mencionado) estn mejor equipadas para sobrevivir en las industrias competitivas. 4. Qu relacin puede encontrar entre diferentes grados de concentracin de la propiedad de las empresas con los siguientes conceptos? (2 puntos) a) economas de escala Como economas de escala implican que la empresa debe ser muy grande, la concentracin de propiedad tendera ser menor. b) problema de agencia Si la concentracin de propiedad es muy baja, la administracin tendr mucho poder y ningn accionista tendr los incentivos para controlar a la administracin, por lo que el problema de agencia se reduce al aumentar la concentracin cuando sta es baja. Por otra parte, si la concentracin es muy alta, esto puede gatillar problemas de agencia entre el accionista CASO ACER Empresa Taiwanesa que logra un xito sobresaliente en los 80, vive un declive al final de la dcada y luego vuelve a revitalizarse para lograr ser una de las compaas ms grandes del mundo. Caractersticas culturales El desarrollo y crecimiento de la empresa se bas en la cultura organizacional como mayor ventaja competitiva: Flexible, adaptable, abierta a la innovacin, empleados leales, alineacin al xito. Atrae, motiva y retiene a mano de obra brillante, trabajadora y barata. Vender todo, menos a la seora. Razones del declive Cambios en el mercado, aumento de los competidores, disminucin de participacin de mercado, cambio de administracin.

controlador y los minoritarios, ya que va a haber un dueo con mayor poder para tomar decisiones a su favor y no por el bien de la empresa, que ser ms difcil controlar por parte de los accionistas minoritarios. 5. Qu es una estructura control piramidal? Qu objetivo tiene generar una estructura de control este tipo? Es cuando una empresa A tiene 50% de acciones en una empresa B y sta tiene acciones (50%) de la empresa C. De esta forma, la empresa A indirectamente es duea de la empresa C, ya que a travs de B puede controlar las decisiones de C, sin necesariamente tener grandes beneficios econmicos provenientes de C.

El objetivo de una estructura piramidal es que la propiedad de una empresa se separe de los derechos econmicos sobre sta. Entonces, se puede dar la situacin de que haya personas o empresas que controlan las decisiones (mayor peso del voto) sin necesariamente ser quienes reciben ms dividendos. 6. Que argumentos entrega la teora de agencia y la teora del servidor respecto a la incorporacin al directorio de directores externos? (2 puntos) La teora de agencia establece que los directores no querrn cargar con las decisiones de las empresas si no tienen una cantidad sustancial de acciones de sta. Los directores externos son ms imparciales y pueden evaluar las alternativas de forma ms objetiva que los directores internos. Adems, los internos tienden a tomar slo decisiones a favor propio, que les aseguren rentabilidad a corto plazo y mantener sus empleos. En resumen, la teora de agencias est a favor de directores externos. La teora del servidor se enfoca ms en necesidades superiores, como xito y realizacin personal. Establece que ejecutivos mayores ven a la empresa como una parte de si mismos, y por ende, buscan ms la continuidad y el xito de la compaa que su inters propio. Adems, los inversionista pueden salirse muy rpido de las empresas con solo vender sus acciones, mientras que para un ejecutivo es ms difcil dejar una empresa en caso de que hayan dificultades, por ende les interesa que estas dificultades no se presenten. En resumen, la teora del servidor est a favor de los directores internos. Establecimiento de nueva poltica Dragon Dreams demasiado ambiciosa: Globalizacin, Desarrollo tecnolgico, Crecimiento agresivo Nuevo gerente hace cambios radicales en la cultura organizacional, anulando la mayor ventaja competitiva. Disminucin de costos, estrategias disciplinarias muy radicales y malos resultados: poca credibilidad del nuevo CEO. Un lder necesita seguidores Razones de la revitalizacin Nuevos desafos: bajar costos y satisfacer el acelerado ritmo del mercado. Implementacin del nuevo modelo Fast Food Business Plan. Curva de la sonrisa. Descentralizacin de la compaa, activando oficinas regionales. Anlisis

Cmo logr Acer llegar a ser una compaa de billn de dlares en slo 12 aos? Cul era la estrategia de Stan Shih? Cules fueron las caractersticas que implant en la cultura organizacional? Cmo calificara la administracin de Shih? Por qu Shih dej a la compaa en manos de Liu? Qu valor le dio Liu a la empresa? Cun eficiente fue la nueva administracin de Shih? Cul era el objetivo principal del sistema Fast Food? Y la curva de la sonrisa? Opiniones del nuevo modelo de negocio. Cmo enfrent la compaa la aparicin de Aspire en AAC?

Cul fue el resultado de Aspire? Cul fue la influencia de Shih en el xito de la empresa? Conclusiones Ventajas competitivas sostenibles basadas en la cultura de la organizacin SHIH Estrategia emergente basada en las capacidades de la empresa y no en profundos anlisis El CEO fue el lder que logr armar, conceptualizar y comunicar las directrices de la empresa Y ahora qu? Frente al cambio provocado por internet y los nuevos competidores de bajo costos de fabricacin, que puede hacer ACER?

Jalisco EVALUACIN Y CONTROL : Proceso que garantiza que una empresa logre lo que se propuso llevar a cabo. Compara el rendimiento con los resultados deseados y proporciona retroalimentacin para evaluacin y posteriores medidas. ETAPAS DEL PROCESO: Determinar lo que se medir, Establecer estndares de rendimiento, Medir el rendimiento real, Comparar el rendimiento real con el estndar. Tomar medidas correctivas. RIESGOS: Facilidad para determinar lo que se medir y cmo se evaluar, pero falta en los procesos de control y correccin de las desviaciones. Evaluacin y Control en la Administracin Estratgica. Establecimiento de procesos a travs de la recopilacin de datos de rendimiento y reportes de actividades. Deteccin de deficiencias y aplicacin de correctivos. Informacin pertinente y medidas adecuadas. Medicin del Rendimiento. Definicin de la unidad que se evaluar y los objetivos propuestos. Rendimiento sobre la Inversin (ROI) Control de direccin Tipos de Control Concentracin en los resultados reales de rendimiento, actividades que generan el rendimiento o los recursos que se utilizan para generarlos. Controles de desempeo: cmo se deben hacer las cosas. Controles de salida: logro de acuerdo al resultado. Controles de entrada: recursos utilizados. Ejs. de control de desempeo: Normas ISO 9000 y 14000, Vigilancia en las llamadas telefnicas y PC, Costos basados en actividades (ABC), Mtodo contable para asignar costos indirectos y fijos a productos o lneas de productos con base en las actividades de valor agregado de ese producto. Anlisis de la cadena de valor de actividades de una empresa. Contraste al sistema de contabilidad de costos tradicional. Mayor importancia a gastos generales y costos indirectos. Administracin de riesgos empresariales (ERM). Proceso para manejar la incertidumbre que puede influir negativa o positivamente- en el logro de los objetivos. Identificacin del riesgo: anlisis de escenarios o brain storming. Clasificacin del riesgo: escala de efecto y probabilidad. Medicin del riesgo: estndar pre definido.

Principales medidas de rendimiento corporativo: ROI y EPS Nueva tendencia: medidas de las partes interesadas valor para los accionistas (EVA y MVA) Enfoque de cuadro de mando integral. Medidas de las partes interesadas: Establecimiento de medidas para categorizar criterios de las partes interesadas en determinar qu tan bien se desempea la corporacin. Valor para los accionistas. Valor actual de la corriente futura proyectada de flujos de efectivo de un negocio + el valor de la empresa si se liquidara. Flujo de efectivo como medida clave de rendimiento. Valor de sus flujos de efectivo descontados a su valor presente, usando el costo de capital del negocio como tasa de descuento. Valor para los accionistas EVA. Mide la diferencia entre los valores antes de la estrategia y despus de ella. Ingreso operativo despus de impuestos menos el costo de capital anual total. Medicin: ingreso operativo despus de impuestos (inversin en activos x costo de capital promedio ponderado). Valor para los accionistas MVA. Diferencia entre el valor de mercado y el capital que aportan los accionistas y prestamistas. Mide el clculo que hace el mercado del valor actual neto de los proyectos de inversin de capital, pasados y futuros. Enfoque de Cuadro de Mando Integral: Financiera: impresin de los accionistas. Clientes: percepcin de los clientes. Perspectiva empresarial interna: en qu se debe sobresalir. Innovacin y aprendizaje: es viable el proceso de mejora y creacin de valor? Evaluacin de la administracin de alto nivel y la junta directiva. Capacidad del director general para establecer administracin estratgica, integrar equipo directivo y de liderazgo. Evaluacin cuantitativa: ROI, ROE, EPS y valor para los accionistas. Evaluacin con parmetros de comportamiento: direccin estratgica. Instrumento de retroalimentacin para presidentes y directores generales: Auditora administrativa. Auditora estratgica. Principales medidas de rendimiento divisional y funcional Formulacin de estrategia: programas, presupuestos operativos, informes estadsticos peridicos. Medicin: ROI y EVA Participacin de mercado y ventas (empleado). Costos unitarios y porcentaje de defectos (operaciones). Porcentaje de ventas de nuevos productos (IyD) Rotacin y satisfaccin en el empleo (ARH).

Centros de responsabilidad. Centros de costos estndar. Centros de ingresos. Centros de gastos. Centros de beneficios. Centros de inversin. Uso del benchmarking para evaluar el rendimiento. Identificar el rea a examinar (posible ventaja competitiva). Encontrar medidas de desempeo y produccin del rea o proceso y realizar mediciones. Seleccin de posibles competidores y lderes de mercado para compararse. Diferencias entre mediciones de rendimiento propias v/s lderes de mercado y anlisis. Desarrollo de programas tcticos para cerrar brechas de rendimiento. Implementacin de programas y nueva medicin y comparacin con lderes. Sistema de informacin estratgica. Comunicacin al personal responsable de formular e implementar los planes estratgicos. Sistema de informacin computacional o manual, formal o informal. Misin del Gobierno: Conservar la gobernabilidad y tranquilidad social en un marco de respeto y

colaboracin entre los distintos actores gubernamentales y sociales...promover y fomentar los valores y principios democrticos... Proporcionando mayor confianza en las instituciones... Aparato pblico: La plantilla de trabajadores era de 1.110 empleados. Jalisco tena 6.752.113 Habitantes y en su capital, Guadalajara vivan 1.600.940 personas. La gran preocupacin era la seguridad ciudadana y un factor importante era el robo de vehculos. Variacin de Robos. Parque Vehicular en Guadalajara. Preguntas: Cmo satisfacer las necesidades de los ciudadanos? Cmo lograr la excelencia? Cules son los pasos para dar valor agregado a las acciones de gobierno? Hay presupuesto suficiente? Objetivos Estratgicos: Disminuir el nivel de robos. Dar empleo. Incrementar la credibilidad del gobierno. Participacin Ciudadana