Processos Administrativos - Cap1 Ao 4

Administrao Teoria, Processo e Prtica
Idalberto Chiavenato
Administrao - Teoria Processos e Prticas

Elsevier/Campus www.elsevier.com.br www.chiavenato.com
2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados
SUMRIO RESUMIDO
PARTE I: Os fundamentos da Administrao
PARTE II: O contexto em que as empresas operam PARTE III: Planejamento da ao empresarial PARTE IV: Organizao da ao empresarial PARTE V: Direo da ao empresarial
PARTE IV: Controle da ao empresarial PARTE VII: A administrao da ao empresarial
PARTE I
Os fundamentos da Administrao
Captulo 1 O Que Administrao de Empresas

Conceito de administrao Rpida histria da Teoria Geral da Administrao (TGA) Conceito de Homo economicus As funes da empresa Teoria da Burocracia Teoria Comportamental Estado atual da teoria administrativa Perspectivas futuras da administrao
Sumrio completo deste captulo: http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29 Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse: http://www.chiavenato.com/tecnologia/educacional.asp
Fig. 1.1. O processo administrativo

Planejamento
Controle
Organizao
Direo
Pgina 4
Conceitos de Administrao
o processo de alcanar objetivos pelo trabalho o processo de alcanar objetivos pelo trabalho com e por intermdio de pessoas e outros com e por intermdio de pessoas e outros recursos. recursos. o processo de planejar, organizar, liderar e o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos para alcanar objetivos controlar o uso de recursos para alcanar objetivos de desempenho. de desempenho.
Fig. 1.2 A roscea da administrao: a reunio de competncias necessrias

Proatividade e Viso Antecipada Foco em Objetivos Estratgicos Viso de Futuro
Foco em Resultados
Planejamento
Viso Sistmica e Holstica
Desempenho
Organizao
Controle
Convergncia
Direo Eficincia e Eficcia Networking
Liderana
Pgina 5
Misso e Valores Comunicao
Fig. 1.3 - A abordagem microscpica e mecanicista da Administrao Cientfica.
Seleo Cientfica do Trabalhador Estudo de Tempos e Movimentos Definio do Mtodo de Trabalho Padro de Produo
Plano de Incentivo Salarial Maiores Lucros e Maiores Salrios
Superviso Funcional
Mxima Eficincia
Lei da Fadiga
Condies Ambientais de Trabalho
Pgina 8
Fig. 1.4 - Os 5 Princpios da Administrao Cientfica de Taylor.

Princpio do Planejamento Substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica pelos mtodos que se baseiam em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.
Princpio do Preparo
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm as mquinas e os equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e dos materiais. Distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada. Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel. As ocorrncias que se desenvolvem normalmente dentro dos padres no devem chamar a ateno do gerente. J as ocorrncias excepcionais, ocorridas fora dos padres, devem atrair sua ateno para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.
Princpio da Execuo
Princpio do Controle
Princpio da Exceo
Pgina 9
Fig. 1.5 Proporcionalidade de funo administrativa nos nveis hierrquicos da empresa.

Nveis Hierrquicos:
Funes Administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Outras Funes NoAdministrativas Tcnicas Comerciais Financeiras Contbeis Segurana
Mais elevados
Mais baixos
Pgina 11
Fig. 1.6 As funes bsicas da empresa.
Prever
Organizar Funes Administrativas Funes Tcnicas Funes Comerciais Funes Financeiras Funes Contbeis Funes de Segurana Comandar Coordenar Controlar
Pgina 11
Fig. 1.7 O processo administrativo para os vrios autores clssicos e neoclssicos.
FAYOL:
Prever
GULICK:
Planejar
URWICK: DALE:
Planejar
NEWMAN: NOSSA ABORDAGEM:

Planejar Planejar
Investigar Prever Planejar Organizar Organizar Organizar Comandar Admin. Pessoal Comandar Coordenar Dirigir Coordenar Coordenar Controlar Informar Controlar Orar
Organizar Organizar Dirigir Liderar
Organizar Dirigir
Controlar
Controlar
Controlar
Pgina 12
Fig. 1.8 A abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica.

Diviso do Trabalho
Autoridade e Responsabilidade
Unidade de Comando Princpios Gerais da Administrao Hierarquia ou Cadeia Escalar Organizao Formal Mxima Eficincia
Departamentalizao
Coordenao
Pgina 13
Figura 1.9: As dimenses da burocracia

Dimenses da Burocracia Conseqncias Conseq Esperadas Objetivo Final
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Formalizao Diviso do Trabalho Princpio da Hierarquia Impessoalidade Competncia Tcnica Separao entre Propriedade e Administrao
Padronizao do Desempenho dos Participantes
Mxima Eficincia da Organizao Previsibilidade do Comportamento Humano
7.
Profissionalizao do Funcionrio
Pgina 14
Figura 1.10: O continuum dos graus de burocratizao.

Muito Pouco Burocratizada Excessivamente Burocratizada
Escassez de Normas e Regulamentos
Escassez de Normas e Regulamentos
Pgina 15
Figura 1.11: Conseqncias previstas (previsibilidade do comportamento) e conseqncias imprevistas (disfunes) da burocracia.
Burocracia
Administrao
Conseqncias Previstas:
Conseqncias Imprevistas:
Previsibilidade do Comportamento dos Participantes
Disfunes da Burocracia
Maior Eficincia
Ineficincia
Pgina 16
Figura 1.12: Disfunes da burocracia.

Caractersticas da Burocracia Disfunes da Burocracia
1. Internalizao das normas 1. Carter legal das normas 2. Excesso de formalismo 2. Carter formal das comunicaes 3. Excesso de papelrio 3. Diviso do trabalho 4. Resistncia s mudanas 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao da gerncia 9. Profissionalizao 5. Despersonalizao do relacionamento 6. Categorizao do relacionamento 7. Superconformidade 8. Exibio de sinais de autoridade 9. Dificuldades com clientes
Previsibilidade do Funcionamento
Pgina 17
Imprevisibilidade do Funcionamento
Figura 1.13: A abordagem manipulativa da teoria das relaes humanas.
Administrao
Incentivos Salariais
Sistemas de Comunicao
Padres de Liderana
Indivduo
Grupo Social
Organizao Informal
Participao
Objetivos da Organizao Formal
Pgina 19
Figura 1.14: O sistema sciotcnico.
Sistema Gerencial Administradores situados nos nveis institucional intermedirio e operacional
Sistema Tcnico Mquinas, equipamentos, tecnologia, instalaes, processos e tarefas
Sistema Social Pessoas e seus relacionamentos interpessoais e sociais
Pgina 20
Figura 1.15: As seis variveis bsicas da empresa na teoria administrativa.

Competitividade
Tecnologia
Pessoas
Organizao
Estrutura
Ambiente
Tarefas
Pgina 23
Figura 1.16: Traduzindo as seis variveis bsicas para a atualidade.

Tarefas: Estrutura: Pessoas: Excelncia operacional que se traduz em produtos e servios de alta qualidade. Integrao e articulao interna de recursos e competncias. Participao, envolvimento, engajamento, empowerment.
Tecnologia: Foco no mundo dos negcios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes. Ambiente: Foco no mundo dos negcios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes.
Competitividade: Foco em competncias e em resultados sustentveis.
Pgina 23
Captulo 2 As Empresas
As empresas como organizaes sociais Conceito de organizaes As empresas como sistemas abertos Conceito de sistema Encadeamento dos nveis organizacionais O alinhamento organizacional Papel da empresa
Sinergia e entropia
Sinergia um efeito multiplicador. Hoje j no se Sinergia um efeito multiplicador. Hoje j no se pode mais pensar em apenas adicionar ou agregar. pode mais pensar em apenas adicionar ou agregar. preciso mais do que isso: juntar os ganhos para preciso mais do que isso: juntar os ganhos para obter resultados crescentes. preciso multiplicar. obter resultados crescentes. preciso multiplicar. Entropia significa perda. Existe entropia quando Entropia significa perda. Existe entropia quando h perda de energia ou de insumos no sistema que h perda de energia ou de insumos no sistema que no so devidamente aproveitados. no so devidamente aproveitados.
Fig. 2.1. As fases da histria das empresas.

Era da Agricultura Era Industrial Era da Informao Globalizao
Fase Moderna Gigantismo Industrial Crescimento Industrial Transio para a Industrializao Fase Artesanal
1780 Pgina 36 1860 1914 1945 1980 1990
Fig. 2.2. As caractersticas da Era Industrial e da Era da Informao.

Era Industrial
Fbricas empresas fsicas e tangvel Empresas de cimento e concreto Mquinas e equipamentos Estabilidade e permanncia Manter o status quo Mo-de-obra braal trabalho muscular Emprego nico, tradicional e presencial Trabalho individual, isolado e solitrio Gerncia tradicional Impor ordens e comandos Obedincia cega s regras e aos regulamentos Especializao e foco e uma nica atividade Capital Financeiro
Pgina 37
Era da Informao
Empresa virtual e em rede Empresas de bites e bytes Computadores e terminais Mudana e instabilidade Mudar e inovar Conhecimento trabalho cerebral Atividade compartilhada, engajada e virtual Trabalho em equipe, participativo e solidrio Liderana, coaching e mentoring Conquistar a colaborao Empreendedorismo e intraempreendedorismo Flexibilidade, multifuncionalidade e polivalncia Capital Intelectual
Fig. 2.3: O modelo Shareholder e o modelo Stakeholder.

Modelo Shareholder Proprietrios Acionistas Modelo Stakeholder Proprietrios Acionistas Administradores
Governos Entidades Reguladoras
Empresa
Fornecedores
Empresa
Clientes Consumidores
Comunidade Sociedade Funcionrios
Pgina 37
Shareholder e Stakeholders
Shareholder: Na Era Industrial os resultados eram Shareholder: Na Era Industrial os resultados eram focados exclusivamente no acionista ou focados exclusivamente no acionista ou proprietrio. proprietrio. Ex: Acionista; ou proprietrio da empresa Ex: Acionista; ou proprietrio da empresa Stakeholders: Na Era da Informao os resultados Stakeholders: Na Era da Informao os resultados so totalmente focados nos grupos de interesses so totalmente focados nos grupos de interesses envolvidos no negcio da organizao. envolvidos no negcio da organizao. Ex: Comunidade local; Sindicatos; Governo; Ex: Comunidade local; Sindicatos; Governo; Sociedade; entre outros. Sociedade; entre outros.
Fig. 2.4. A Era Industrial e a Era da Informao.
Era Industrial Modelo shareholder Recursos organizacionais Reduo de custos Eficincia e eficcia Ordem controles internos Regras e regulamentos Rigidez e ordem
Era da Informao Modelo stakeholder Competncias essenciais Gerao de valor Satisfao do cliente Governana corporativa Esprito empreendedor Flexibilidade e inovao
Pgina 38
Fig. 2.5: A empresa como um sistema de subsistemas.

Subsistema Marketing Jurdico Logstica
Entradas
Subsistema Financeiro Subsistema Administrat. Subsistema Produo/ Operaes
Sadas
Distribuio Subsistema Recursos Humanos
Pesquisa & Desenvolvim.
Retroao
Pgina 40
Conceito de sistema
A empresa constitui um sistema. A empresa constitui um sistema. Um sistema pode ser definido como um conjunto Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados de elementos dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem uma atividade ou funo para que desenvolvem uma atividade ou funo para atingir um ou mais objetivos propsitos. atingir um ou mais objetivos propsitos.
Fig. 2.6: A retroao como energia de retorno para equilibrar o sistema.
Entradas ou Insumos
Operao ou Processamento
Sadas ou Resultados
Retroao
Pgina 41
Retroao ou realimentao (feedback)
a reentrada ou retorno no sistema de parte de a reentrada ou retorno no sistema de parte de suas sadas ou resultados, que passam a suas sadas ou resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento para alcanar o influenciar o seu funcionamento para alcanar o equilbrio entre entradas e sadas. A retroao , equilbrio entre entradas e sadas. A retroao , geralmente, uma informao ou energia de geralmente, uma informao ou energia de retorno para alterar seu funcionamento em retorno para alterar seu funcionamento em funo dos resultados ou sadas. funo dos resultados ou sadas.
Conceituao de sistema
Conjunto de elementos: Partes ou rgos Conjunto de elementos: Partes ou rgos componentes do sistema. Isto , os subsistemas que componentes do sistema. Isto , os subsistemas que compem. Isso significa totalidade: o sistema uma compem. Isso significa totalidade: o sistema uma integrao de vrias partes. Ex: O Corpo Humano. integrao de vrias partes. Ex: O Corpo Humano.
Elementos ou subsistemas dinamicamente interElementos ou subsistemas dinamicamente interrelacionados: Esto em interao e relacionados: Esto em interao e interdependncia, formando uma rede de interdependncia, formando uma rede de comunicaes e relaes. Isso provoca dependncia comunicaes e relaes. Isso provoca dependncia recproca entre eles. O que ocorre em um subsistema recproca entre eles. O que ocorre em um subsistema provoca influncia nos demais. provoca influncia nos demais.
Conceituao de sistema
Sistemas que desenvolvem uma atividade ou Sistemas que desenvolvem uma atividade ou funo: A operao, a atividade ou o processo do funo: A operao, a atividade ou o processo do sistema. Cada subsistema assume uma determinada sistema. Cada subsistema assume uma determinada atividade ou funo especfica e importante para o atividade ou funo especfica e importante para o sistema como um todo. sistema como um todo.
Sistemas para atingir um ou mais objetivos ou Sistemas para atingir um ou mais objetivos ou propsitos: Que constituem a prpria finalidade para propsitos: Que constituem a prpria finalidade para a qual o sistema foi criado. Todo sistema algo criado a qual o sistema foi criado. Todo sistema algo criado ou construdo para alcanar objetivos. ou construdo para alcanar objetivos.
Fig. 2.7: Cadeia escalar de autoridade nos trs nveis da empresa.

Presidente Nvel Institucional Diretor
Gerente Diviso Nvel Intermedirio Gerente Departamento Cadeia Escalar de Autoridade
Chefe Nvel Operacional Supervisor
Pgina 45
Execuo das Operaes ou Tarefas

Fig. 2.8: Relao sistmica entre os nveis institucional, intermedirio e operacional.

Ambiente do Sistema
Nvel Institucional
Entradas no Sistema
Nvel Intermedirio
Nvel Operacional
Sadas para o Ambiente
Pgina 46
Fig. 2.9: Natureza dos problemas dos trs nveis da empresa.

Nvel Institucional
Problemas Empresariais: Amplos e complexos Adequao ao Ambiente
Nvel Intermedirio
Problemas Administrativos: Intermedirios e internos Ajustamento Interno
Nvel Operacional
Problemas Operacionais: Definidos e Limitados Operao de Tarefas Cotidianas Execuo das Tarefas
Pgina 47
Fig. 2.10: A atuao nos nveis institucional, intermedirio e operacional.

Estabelecer objetivos empresariais Verifica e analisa alternativas estratgicas Nvel Institucional Toma decises globais Elabora planejamento estratgico e polticas Avalia resultados globais Compara com os objetivos empresariais
Estabelecer objetivos departamentais Verifica e analisa alternativas tticas Toma decises departamentais Nvel Intermedirio Elabora e implementa planejamento ttico Avalia resultados tticos Compara com os objetivos departamentais
Estabelecer objetivos operacionais Verifica e analisa alternativas operacionais Nvel Operacional Toma decises operacionais Avalia, planeja e replaneja a operao do dia-a-dia Avalia resultados cotidianos Pgina 48 Compara com os objetivos operacionais
Fig. 2.11: Sistema aberto e sistema fechado

Nveis da Empresa Lgica Utilizada Caractersticas Abordagem Tpica
Institucional
Sistema Aberto
Interface entre o sistema e seu ambiente externo mais amplo Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade
Modernas teorias da Administrao fundamentais na Teoria de Sistemas
Ncleo fechado que deve funcionar com regularidade Operacional Sistema Fechado Baseado na certeza e na previsibilidade nfase no planejamento e no controle
Administrao Cientfica Teoria Clssica Teoria da Burocracia
Pgina 48
Fig. 2.12: Nvel institucional, intermedirio e operacional e seu relacionamento com a incerteza.
Ambiente Externo Lgica de sistema Aberto Incerteza e imprevisibilidade Nvel Institucional o componente estratgico. Formulao de polticas globais.
Nvel Intermedirio o componente ttico. Lgica do Sistema Elaborao de planos e programas especficos. Mediao (limitao da incerteza)
Nvel Operacional o componente operacional Execuo de rotinas e de procedimentos. Lgica de sistema Fechado
Racionalidade limitada
Pgina 49
Ncleo Tcnico
Fig. 2.13: A misso da empresa e seus desdobramentos.

Tecnologia e recursos Modo de fazer Competncias Qual o negcio da empresa? Misso da Empresa Qual o cliente e o que valor para ele? (como fazer)
Produtos/Servios
(O que fazer)
Mercado
(Conhecimentos e habilidades)
(Para quem fazer)
Pgina 50
Fig. 2.14: Alguns exemplos de misso organizacional.

PROPSITO ORGANIZACIONAL (MISSO)
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli pesquisaram a definio de misso em vrias organizaes e empresas. Fornecemos a seguir alguns exemplos de misses pesquisados pelos autores: McDonald's Danone Hospital das Clnicas de So Paulo Caixa Econmica Federal CEF INT - Instituto Nacional de Tecnologla Disney Wal-Mart Nlke Revista Exame Editora Senac Senac Fiat 3M Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel. Assegurar que as pessoas possam crescer, viver melhor e ser providas diariamente. com alimentos melhores, uma grande variedade de sabores, para uma sade melhor. Salvar vidas. Promover a melhoria contnua da qualidade de vida da sociedade com a intermediao de recursos financeiros. Participar ativamente do desenvolvimento e da modernizao do pas pela incorporao de solues tecnolgicas criativas, atividades de produo e gesto de bens e servios, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. Alegrar as pessoas. Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos. Viver a alegria do avano e usar tecnologia em benefcio do pblico. Transformar a informao em conhecimento; dar sentido a coisas aparentemente desconexas; antecipar idias e conceitos. Disseminar conhecimentos na forma de livros e vdeos. Desenvolver pessoas e organizaes para o mundo do trabalho por intermdio de aes educacionais. Produzir automveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em ter. Solucionar de maneira inovadora problemas no solucionados.
Pgina 51
Fig. 2.15: Os principais valores da Procter & Gamble (P&G).
P&G Liderana Pessoas Propriedade
Integridade Confiana
Paixo por Vencer
Pgina 54
Fig. 2.16: Uma definio de Viso Empresarial
O que somos hoje Somos uma empresa que publica revistas de moda feminina. Nossa circulao mensal de 50.000 exemplares Temos 30.000 assinantes cadastradas. Fazemos propaganda para cerca de 20 empresas do ramo da moda feminina. Nosso faturamento mensal bruto de R$ 500.000,00. Utilizamos tecnologia grfica de terceira gerao. Nossa produtividade atual de 80%. Nossa rentabilidade atual sobre o patrimnio de 12%.
O que queremos ser no prximo ano: Queremos ser uma das melhores revistas de moda feminina do pais. Queremos uma circulao mensal de 70.000 exemplares. Queremos alcanar 50.000 assinantes cadastradas. Queremos fazer propaganda para cerca de 40 empresas do ramo da moda feminina. Queremos alcanar um faturamento de R$ 700.000,00 Queremos utilizar tecnologia grfica de quarta gerao. Queremos chegar a uma produtividade de 90%. Queremos chegar a uma rentabilidade de 15%.
O que queremos ser daqui a dois anos: Queremos ser a melhor revista de moda feminina do pais. Queremos alcanar uma circulao mensal de 100.000 exemplares. Queremos chegar a 90.000 assinantes cadastradas. Queremos fazer propaganda para 90 empresas do ramo da moda feminina. Queremos atingir um faturamento de R$ 900.000,00 Queremos utilizar tecnologia grfica de quinta gerao. Queremos manter uma produtividade de 95%. Queremos manter uma rentabilidade de 18%.
Pgina 55
Fig. 2.17: Diferenas entre misso e viso.

Misso Viso
Inclui o negcio da empresa. o ponto de partida. a carteira de identidade da empresa. Identifica "quem somos". D o rumo empresa. orientadora. Foco do presente para o futuro. Vocao para a eternidade.
Pgina 55
o que se sonha no negcio. aonde vamos. o passaporte para o futuro. Projeta "quem desejamos ser". Energiza a empresa. inspiradora. Focalizada no futuro. mutvel conforme os desafios.
Fig. 2.18: Exemplos de objetivos, meios e indicadores para um hotel.

OBJETIVOS:
Aumento da participao no mercado
MEIOS:
Bom servio
INDICADORES E MEDIDAS:
Proporo de clientes que retornam Taxa de ocupao Retroao informal Rotatividade do pessoal Absentesmo do pessoal Retroao informal Proporo entre preo e retorno Participao dos custos no preo Margem de lucro por cliente Lucro operacional bruto Tendncias dos custos Fluxo de caixa Rotatividade do pessoal Lucro por rea de atividade Proporo entre gerentes/empregados Retroao informal Taxa de ocupao Vendas Lucro operacional bruto Lucro por diviso ou departamento
Moral do pessoal Estabilidade financeira
Grau de satisfao Imagem no mercado financeiro
Lucratividade
Retorno do investimento
Fora da equipe gerencial
Desempenho gerencial
Satisfao dos proprietrios ou acionistas
Fluxo de caixa adequado
Pgina 57
Fig. 2.19: Os recursos empresariais e as especialidades da administrao.

Recursos reas da Administrao
Administrativos Fsicos e Materiais
Administrao Geral Administrao da Produo Administrao Financeira Administrao de Recursos Humanos Administrao de Marketing
Financeiros
Humanos
Mercadolgicos
Pgina 62
Fig. 2.20: As especialidades da administrao e os recursos envolvidos.

Administrao Geral (Recursos Administrativos)
Administrao da Produo (Recursos Materiais)
Administrao Financeira (Recursos Financeiros)
Administrao de Recursos Humanos (Recursos Humanos)
Administrao Mercadolgica (Recursos Mercadolgicos)
Pgina 63
Fig. 2.21: O espectro de papis de uma empresa.

Governana Corporativa Estratgia Responsabilidade Social Tecnologia da Informao Misso, Viso e Valores
Marketing Finanas Gesto Empresarial Criao de Valor Talentos e Capital Intelectual Empreendedorismo Gesto de Processos
Pgina 64
Satisfao dos Stakeholders Produo/ Operaes/ Servios
Gesto de Projetos
Captulo 3 O Administrador
Papel do administrador. As competncias do administrador. As habilidades do administrador. A natureza do trabalho do administrador. Administrador como empreendedor, como gerente ou como lder.
Fig. 3.1: As competncias essenciais do administrador.
Conhecimento
Habilidade
Julgamento
Atitude
Saber Know-how Aprender a aprender Aprender continuamente Ampliar conhecimento Transmitir conhecimento Compartilhar conhecimento
Saber Fazer Aplicar conhecimento Viso global e sistmica Trabalho em equipe Liderana Motivao Comunicao
Saber Analisar Avaliar a situao Obter dados e informao Ter esprito crtico Julgar os fatos Ponderar com equilbrio Definir prioridades
Saber fazer acontecer Atitude empreendedora Inovao Agente de mudana Assumir riscos Foco em resultados Auto-realizao
Pgina 69
Fig. 3.2: As habilidades administrativas

Nveis Administrativos:
Nveis Administrativos:
Institucional (Alta Direo)
C ai u it ce on
H an m u
Intermedirio (Gerncia)
as
a ic cn T s
Operacional (Superviso)
Pgina 70
Fig. 3.3: As reas funcionais da Administrao

Resultados Gesto Finanas Financeira Gesto de Marketing Operaes Gesto de Produo/ Operaes Competncias Gesto de Pessoas
Marketing
Pgina 71
Funo do Administrador
Funo de Planejamento Funo de Planejamento -- Definio dos objetivos da empresa; Definio dos objetivos da empresa; -- Estratgia geral para atingir esses objetivos; Estratgia geral para atingir esses objetivos; -- Desenvolvimento de hierarquia de planos para Desenvolvimento de hierarquia de planos para integrar e coordenar atividades; integrar e coordenar atividades;
Funo de Organizao Funo de Organizao -- Quais tarefas devem ser feitas; Quais tarefas devem ser feitas; -- Quem deve fazer qual tarefa; Quem deve fazer qual tarefa; -- Como as tarefas devem ser agrupadas; Como as tarefas devem ser agrupadas; -- Quem se reporta a quem. Quem se reporta a quem.
Funo do Administrador
Funo de Direo (Liderana) Funo de Direo (Liderana) -- Motivar os empregados; Motivar os empregados; -- Selecionar o canal de comunicao mais eficiente; Selecionar o canal de comunicao mais eficiente; -- Resolver conflitos entre membros. Resolver conflitos entre membros.
Funo de Controle Funo de Controle -- Monitorar a performance da organizao: Comparar Monitorar a performance da organizao: Comparar performance com o conjunto de objetivos pr performance com o conjunto de objetivos pr estipulados estipulados
Fig. 3.4: Os papis do administrador

Categoria Papel Atividades Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais. Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta se comunica com subordinados. Mantm redes de comunicao dentro e fora da Organizao, usa malotes, telefones, reunies. Manda e recebe informao, l revistas e relatrios Mantm contatos pessoais. Envia informao para membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, e-mails, telefonemas e contatos. Transmite informaes para pessoas de fora por conversas, e-mails e relatrios. Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades para outros. Toma aes corretivas em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta a equipe a mudanas e crises. Decide a quem atriuir recursos. Planeja, programa, ora e estabelece prioridades. Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em compras, vendas ou financiamentos.
Representao Interpessoal Liderana Ligao Monitorador Informacional Disseminador Porta-voz Empreendedor Solucionador de Conflitos Decisorial Alocador de Recursos Negociador
Pgina 74
Fig. 3.5: Os papis do administrador.
Papis Interpessoais
Papis Informacionais
Papis Decisrios
Como o administrador Interage:
Como o administrador Intercambia e processa a informao:
Como o administrador utiliza a informao em suas decises:
. Representao . Liderana . Ligao
. Monitorao . Disseminao . Porta-Voz
. Empreendedor . Soluo de conflitos . Alocao de recursos . Negociao
Pgina 74
Papel do Administrador
O Papel do Administrador
Interpessoal
Informacional
Tomada de Deciso
Idalberto Chiavenato 2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados
Fig. 3.6: Os trs tipos de executivos de negcios

Panorama Contextual: Ambiente Geral Variveis econmicas Variveis polticas Variveis sociais Variveis tecnolgicas Variveis culturais Variveis demogrficas Ambiente Geral Clientes e consumidores Fornecedores Concorrentes Agncias reguladoras
Fazendo sentido do contexto
Executivo de Negcios
Empreendedor Cria novos negcios Dispe recursos Identifica novas oportunidades Criatividade e inovao Pgina 75
Gerente Expande negcios existentes Alinha e otimiza recursos Fortalece potencial de crescimento Organizao e otimizao
Lder Revigora negcios declinantes Defende a renovao Reconhece potencial latente Inteligncia contextual
SUMRIO RESUMIDO
PARTE I: Os fundamentos da Administrao
PARTE II: O contexto em que as empresas operam PARTE III: Planejamento da ao empresarial PARTE IV: Organizao da ao empresarial PARTE V: Direo da ao empresarial
PARTE IV: Controle da ao empresarial PARTE VII: A administrao da ao empresarial
PARTE II
O contexto em que as empresas operam
Fig. II.1: O contexto em que a empresa opera: externamente, o ambiente; internamente, a tecnologia e competncias.
Ambiente Varivel Exgena
Empresa
Tecnologia e Competncias
Varivel Endgena
Pgina 78
Captulo 4 O Ambiente das Empresas
Caractersticas das empresas bem-sucedidas A empresa e seu ambiente geral Dinmica ambiental Tipologias de ambientes Cenrios
Fig. 4.1: A empresa como um sistema adaptativo.
Variveis Ambientais (Incontrolveis): Tecnolgicas Polticas Econmicas Sociais Legais Demogrficas Ecolgicas Entradas Esforo Empresarial (controlvel) Sadas ou Resultados
Retroao da informao
Pgina 86
Fig. 4.2: A empresa e seu ambiente geral e de tarefa.

Ambiente Geral Variveis Polticas Ambiente de tarefa Clientes e Consumidores Empresa Variveis Econmicas Concorrentes Agncias Reguladoras Variveis Demogrficas Variveis Sociais Variveis Ecolgicas
Variveis Tecnolgicas
Fornecedores
Variveis Legais
Pgina 87
Fig. 4.3: As empresas A, B, C, D e E e os respectivos ambientes de tarefa.
B D C E
Pgina 89
Fig. 4.4: A influncia das foras ambientais.

Favorabilidade Ambiental
Facilidades e incentivos ambientais Oportunidades Influncias positivas Receptividade ambiental Condies favorveis
Condies neutras, indefinidas, ambguas Neutralidade Contingncias imprevisveis Condies desfavorveis Restries e limitaes Influncias positivas Problemas e desafios Coaes, presses e ameaas Hostilidade ambiental
Pgina 90
Desfavorabilidade Ambiental
Fig. 4.5: Variaes do continuum: estabilidadeinstabilidade e homogeneidade-heterogeneidade.

Homogeneidade Ambiental Estabilidade Ambiental
Ambiente esttico e previsvel Clientes, fornecedores e concorrentes homogneos Rotineiro, tranqilo e certo
Estratificado
Estvel
Diversificado
Mutvel
Diferenciado
Dinmico Instvel
Clientes, fornecedores e concorrentes heterogneos
Perturbado e reativo Turbulento e imprevisvel
Heterogeneidade Ambiental
Pgina 91
Instabilidade Ambiental
Fig. 4.6: Tipologia de ambiente de tarefa segundo Thompson. Ambiente Estvel Ambiente Mutvel
Ambiente Homogneo
2 Ambiente Heterogneo
Pgina 92
Fig. 4.7: A influncia do ambiente na estrutura e no comportamento das empresas.
Ambiente Estvel
Reaes empresariais padronizadas e uniformes no tempo Estrutura organizacional simples e centralizada no espao. Estrutura organizacional complexa e centralizada no espao.
Ambiente Mutvel
Reaes empresariais padronizadas e diferenciadas no tempo
Ambiente Homogneo
Coaes uniformes do ambiente

1 2
Contingncias uniformes do ambiente

3 4
Ambiente Heterogneo
Coaes diferenciadas do ambiente
Contingncias diferenciadas do ambiente
Pgina 93
Fig. 4.8: O impacto das mudanas ambientais sobre os trs nveis da empresa.
Ambiente do Sistema
Nvel Institucional Mudanas nos objetivos e nas estratgias Nvel Intermedirio Mudana na estrutura organizacional: rgos, funes, relaes e recursos. Mudanas no Ambiente Nvel Operacional Mudanas na tecnologia, Nas tarefas e operaes Mudanas nos Produtos / Servios
Pgina 94
Fig. 4.9: Abordagem de Lawrence e Lorsch

Demandas e mudanas ambientais Entradas Sadas
Desempenho e sucesso empresarial
Graus de diferenciao e integrao nos defrontamentos com o ambiente de tarefa
Retroao
Pgina 96
Fig. 4.10: Abordagem de Burns e Stalker
Ambiente (estvel ou instvel) Entradas Sadas
Desempenho e inovao
Sistemas (mecanismos ou orgnicos) de organizao
Retroao
Pgina 98
Fig. 4.11: O imperativo ambiental.
Ambiente Estvel
Certeza e Previsibilidade
Organizaes Mecanicistas
Burocracia
Ambiente Instvel
Incerteza e Imprevisibilidade
Organizaes Adhocrticas
Adhocracia
Pgina 99

Processos Administrativos - Cap1 Ao 4

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Processos Administrativos - Cap1 Ao 4

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Administrao - Teoria Processos e Prticas

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

PARTE IV: Controle da ao empresarial PARTE VII: A administrao da ao empresarial

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Captulo 1 O Que Administrao de Empresas

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Fig. 1.1. O processo administrativo

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Fig. 1.2 A roscea da administrao: a reunio de competncias necessrias

Viso Sistmica e Holstica

Direo Eficincia e Eficcia Networking

Misso e Valores Comunicao

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Fig. 1.3 - A abordagem microscpica e mecanicista da Administrao Cientfica.

Plano de Incentivo Salarial Maiores Lucros e Maiores Salrios

Condies Ambientais de Trabalho

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Fig. 1.4 - Os 5 Princpios da Administrao Cientfica de Taylor.

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Fig. 1.5 Proporcionalidade de funo administrativa nos nveis hierrquicos da empresa.

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Fig. 1.6 As funes bsicas da empresa.

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Fig. 1.7 O processo administrativo para os vrios autores clssicos e neoclssicos.

NEWMAN: NOSSA ABORDAGEM:

Organizar Organizar Dirigir Liderar

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Fig. 1.8 A abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica.

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Figura 1.9: As dimenses da burocracia

Padronizao do Desempenho dos Participantes

Mxima Eficincia da Organizao Previsibilidade do Comportamento Humano

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Figura 1.10: O continuum dos graus de burocratizao.

Escassez de Normas e Regulamentos

Escassez de Normas e Regulamentos

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Previsibilidade do Comportamento dos Participantes

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Figura 1.12: Disfunes da burocracia.

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Administrao Teoria, Processo e Prtica

Figura 1.13: A abordagem manipulativa da teoria das relaes humanas.

Objetivos da Organizao Formal

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados