*Thomas W.

Virden

PUEDE LA TECNOLOGIA .VENDERSE SOLA?

El primer producto de California Vision Tools se vendi sin problema. Necesitar el segundo un plan extraordinario de mercadeo?
I

~ De Harvard Business Review exclusivo para CLASE EMPRESARIAL.

\El *Thomas W llirden fue presidente de mercadeo en Digidesign, empresa productora de sistemas digitales de edicin y grabacin en Menlo Park, California. Durante diez aos fue ejecutivo de mercadeo en Apple Computer, con base en Cupertino, California. Ha dirigido la introduccin a los mercados de ms de 100 nueoos-producros de alta tecnologa. Ahora vive en Pars, en dondeJorm una empresa que ofrece servicios de mercadeo a compaas de alta tecnologa.

Jim Merrick, vicepresidente de mercadeo de California Vision Tools, condujo su vehculo hacia la autopista. Mientras se meta en el trfico recordaba la decepcionante reunin de ejecutivos que haba tenido esa tarde. California Vision Tools estaba a punto de introducir la segunda generacin de su producto bandera de animacin, Visual Motion 2.0. El grupo de mercadeo de Jim haba diseado un plan creativo para lanzar el nuevo producto, pero este requera una gran inversin. Cuando Jim lo present ante los ejecutivos de la organizacin, todos lo apoyaron hasta el momento en que habl de costos. Jim haba abandonado la reunin convencido de que no obtendra el apoyo econmico. Qu le voy a decir a mi equipo?, pens. Todos estaban muy entusiasmados con el plan y haban trabajado duro para tenerlo listo cuando se realizara la junta de ejecutivos. El esfuerzo los haba llenado de energa y Jim crea que echar marcha atrs pondra en peligro la moral, bastante frgil por cierto, del departamento. El equipo de mercadeo de Jim estuvo de acuerdo en disear un plan de mercadeo de gran impacto ya que, despus de todo, el primer lanzamiento de Visual Motion haba cambiado el mercado de la animacin. El producto consista en un PC con video y software que se entregaba por US$1O.000 y tena capacidades de animacin con las cuales slo contaban estaciones de trabajo grficas que podan obtenerse por ms de US$90.000. Visual Motion proporcion a diseadores de juegos, productores de video y autores de multimedia, acceso a un poder creativo y de computacin por un precio nunca antes posible. FVeun xito total: las ganancias de la compaa se incrementaron US$30 millones en tres aos. Sin embargo, despus de tres aos de haber lanzado su producto inicial, el mercado haba cambiado. Los competidores haban introducido productos que igualaban o superaban a Visual Motion. Aunque el producto todava dominaba 70% del mercado, Jim saba que era necesario introducir algo novedoso para disminuir la incursin de los competidores y fortalecer la posicin de California Vision Tools como lder de la industria. La reunin con su propio equipo de mercadeo tampoco haba empezado muy bien. El grupo prefiri discutir las ideas de posicionamiento de Dave Hogan, gerente de producto; e incluso haban diseado un frgil plan de comunicacin integral (publicidad, mercadeo, comunicacin interna y ventas). Nadie, sin embargo, mostr inters y despus de dos horas empezaron a mirar su reloj, listos para irse. .

Jim crea que echar marcha atrs bajara el entusiasmo de su gente.

Jim record la forma en que mir alrededor de la sala de reunin, esperando que alguien rompiera el silencio. Finalmente habl Sheley Pendleton, directora de publicidad. Aunque creramos una campaa evolucionaria, la junta de ejecutivos no pagara por ella. Sabes bien que ellos creen que un producto se vende solo. Todos estuvieron de acuerdo. S, por qu nos preocupamos?, dijo Stu Erskine, director de arte. Mientras hagamos una hoj a de informacin con una foto del producto y una carpeta para la fuerza de ventas, los ejecutivos estarn felices. A ellos no les interesa la imagen corporativa o la creatividad y no tienen idea de lo que es una campaa integral de mercadeo. Para qu trabajamos ms si no tenemos presupuesto? Quieren que usemos varias tcticas sin apoyo y gue trabajemos hasta las nueve de la noche sin obtener reconocimiento alguno. El nimo del grupo en esa reunin no haba sido el mejor, pens Jim, mientras encenda el aire acondicionado de su auto. Un grupo de mercadeo sin energa vital no era lo que haba imaginado cuando entr a la compaa. Despus de ocho exitosos aos en Silicon Graphics, Jim haba llegado a California Vision Tools con muchas expectativas. Haba soado construir un departamento de mercadeo estratgico que no slo ideara campaas excelentes sino que tambin utilizara las ideas de los clientes, mediante un plan de auditora de comunicaciones, para perfeccionar la estrategia de la compaa Saba que el departamento era insuficiente, estaba constitudo por un gerente de producto y un diseador, pero haba visto la oportunidad de construir el departamento ideal, con la gente que admiraba y deseaba trabajar. Despidi inmediatamente al gerente de producto y a los especialistas en comunicacin organizacional y mercadeo con quienes ya haba trabajado; form un equipo que a su juicio sera efectivo y podra trabajar a gusto. Lo que definitivamente sobrestim fue la tendencia tcnica de la compaa. Los ejecutivos se haban opuesto a llenar posiciones que l consideraba importantes como la de director "de publicidad y aunque finalmente le dieron la razn, ofreca poco apoyo a los planes de mercadeo que l y su equipo presentaban. Jim empez a creer que estaban ms interesados en la exactitud de una nueva hoja de datos que en el posicionamiento del producto o el desarrollo de la marca. Empez a temer que su equipo no se sintiera involucrado en la estrategia de la compaa y la direccin de productos. Jim no culpaba a los ejecutivos, despus de todo la primera versin de Visual Motion fue tan revolucionaria que no tuvo problemas depromocin o ventas. La compaa cre ~roductos derivados de Visual Motion y durante casi ao y medio Fo tuvo competencia, y los clientes que deseaban adquirir estos derivados acudan obligatoriamente a California Vision Tools. Jim record de nuevo la reunin con su equipo y la manera como cambi el nimo de Dave Hogan. Vamos, muchachos, dijo, si somos profesionales maduros del mercadeo, debemos recomendar lo mejor para la compaa, es nuestra responsabilidad. Si no lo hacemos, la culpa es slo nuestra y no seremos un departamento de mercadeo estratgico. Si el producto no se vende por culpa de una mala introduccin, la fuerza de ventas nos culpar y los ejecutivos nos sealarn por no proponer un mejor lanzamiento. Jim apoy a su gerente de producto y record al equipo que era la oportunidad para ganar credibilidad en la organizacin. Debemos aprovechar cualquier ocasin para probar el valor del mercadeo. No existe garanta de que el producto se venda solo pues si se posiciona malo los distribuidores no se adaptan a '1, tendremos problemas. Si hay restricciones, el producto ya no estar ms en produccin J ventas. Todos estuvieron de acuerdo. Jim continu. Debemos empezar con un plan de mercadeo directo, enviar por correo a todos los clientes de la base de datos informacin detallada sobre el nuevo producto y ofrecer un descuento si 'Compran en los primeros 90 das. Esto incrementar la ganancia inicial y nos dar la oportunidad de adquirir experiencia en mercadeo directo. S que puedo vender esta idea a los ejecutivos . Dave not el cambio de nimo y propuso un gran lanzamiento en el Show Nacional de Animacin, en vez de recurrir a una aburrida conferencia de prensa. Podemos utilizar esta oportunidad para anunciar que llegamos y comunicar la visin de la compaa a largo plazo. Qu tal si alquilamos un estudio e invitamos a diseadores de Hollywood para mostrar cmo trabaja el producto? Podemos mostrar lo que pensamos hacer en el futuro y hacer que los clientes participen en el especial. Stu propuso un tema y una frase de posicionamiento que no cambiara. Quiero una imagen de posicionamiento que muestre los beneficios del producto y tenga puntos claves de venta.' Debe decir nuestra posicin frente a la competencia y contar con una meloda memorable. Por qu no utilizamos la msica de Visual E-Motion? Es inolvidable y podemos emplearla como jingle del evento, de la publicidad, de la campaa de mercadeo directo, etc. Podemos hacer una campaa integrada de mercadeo que en realidad impulse el producto.

De repente la sala comenz a llenarse de energa e ideas y Jim se sinti mejor; saba que era , difcil pedir creatividad cuando su gente se senta derrotada. . , El equipo trabajaba en un boceto del plan de introduccin cuando Dave interrumpi y dijo: Est bien Jim, esto puede ser una excelente idea, pero cmo vamos a pagarlo? Sabemos que no hay presupuesto, entonces, qu vamos a hacer? Esa no era una pregunta que Jirn quisiera responder, pero tampoco deseaba disminuir la energa del equipo. Ese es mi problema, yo lo manejo. Haz una cotizacin para presentarla en la junta de ejecutivos. Creo que puedo vender la idea. Jim presion el acelerador de su auto y adelant una camioneta que obstaculizaba su camino en la autopista. Mientras tomaba el carril izquierdo pens que la junta con los ejecutivos haba sido muy diferente a la de su equipo. El nimo de su grupo haba ido en ascenso, mientras el ambiente en la reunin de ejecutivos se haba tornado frustrante. Jim se asegur de preparar muy bien la presentacin del plan, en el cual su equipo haba trabajado fuerte y minuciosamente e inclua cotizaciones y eronograma de entrega. Coment sobre el plan a Paul Wheatley, vicepresidente de ventas, quien estuvo de acuerdo especialmente con los puntos que podan generar ingresos a su fuerza de ventas. Jirn tambin sonde a su jefe, Mark Felton, conocido como gran visionario, quien haba estado en varias compaas de alta tecnologa antes de trabajar en California Vision Tools. Aunque era un buen gerente no tena entrenamiento en mercadeo y vea al departamento como un grupo el dinero y eso permiti que la compaa, adems de rentable, tuviera buena reputacin en Wall Strett de aplicar a conciencia un severo control de costos y gastos. Para Jim era importante la opinin de Mark y por eso le envi un borrador del plan antes de la reunin. Mark lo devolvi un da despus con un 10 discutimos en la junta de ejecutivos , escrito en la parte superior. La intervencin de Jim abri la reunin a la que asistieron Mark, los vicepresidentes de ventas e ingeniera, el presidente ejecutivo y el gerente de operaciones. La presentacin dur casi u.nahora y Jim hizo nfasis en la forma de enfrentar la competencia y obtener mayores ganancias. Hubo expresiones de apoyo hasta que Jim pidi un incremento presupuestal para la campaa de lanzamiento que inclua el evento. Rob Hallman, encargado de ingeniera, interrumpi la intervencin. No pretendo daar tus planes, s que han trabajado duro, pero tengo 20 proyectos detenidos porque no hay suficientes ingenieros. Por cada US$100.000 adicionales que solicitas, yo podra contratar un ingeniero al ao. La mejor manera de enfrentar la competencia es lanzar mejores productos antes que ella. Prometimos a los accionistas que obtendramos este ao 11 centavos de dlar de dividendos por accin, dijo Amy Meyer, vicepresidente financiero, si te damos el dinero adicional que pides no lo lograremos. Las acciones podran caer y Wall Street (el mercado burstil neoyorquino) reprende a las compaas de tecnologa que no cumplen sus metas. No debo recordarte que esto afectara el valor de las acciones, que ustedes quieren aumentar. .Paul decidi ayudar a Jim. Piensen en el incremento de utilidades. Si vendemos bien el producto podremos aumentar gastos. El plan de Jim pretende hacer que el producto se mueva rpido dentro del mercado. Me gusta la idea de utilizar correo directo y lograr compras tempranas. Cmo no lo vamos a aprobar? Acaso no estamos aqu para eso? VM 2.0 no se vender solo, dijo Jim. Afuera se dice que somos cosa del pasado. Para contrarrestar esos rumores de obsolescencia debemos decir que el nuevo producto ser ms rpido y tendr ms caractersticas de animacin que el de la competencia, pero para ello necesitamos un plan de comunicacin integral, que cuesta. La inversin en mercadeo y publicidad no proporciona las caractersticas que necesitamos comunicar, d~ Rob, en cambio, la inversin en ingeniera s lo hace pues muestra el producto tangible, tal como es.

Mark intervino. No nos pongamos tensos, esta es una buena discusin y debemos continuar. Sin embargo, antes de tomar una decisin quiero saber si en realidad podemos fabricar ese producto. Si ingeniera cumple con las fechas lmites, podremos tener unidades listas para mostrar en la inauguracin del show, dijo Louis. Pero no puedo asegurar que tendremos todas las unidades que ustedes quieren. As que la pregunta es: invertimos para estimular la demanda de un producto que no estamos seguros si podremos producir en gran cantidad? Rob empez a hablar pero Jim lo interrumpi. Antes de descartar el plan, recuerden que slo hay una oportunidad para lanzar un producto. Si se hace mal, costar el doble solucionar algn problema dentro del mercado sin mencionar las prdidas por omitir los beneficios del producto desde el comienzo. Vemoslo estratgicamente. Tenemos la oportunidad de dar a conocer nuestra historia y establecer un plan de mercado. Podemos atraer a periodistas, comerciantes y clientes para comunicar nuestra visin y estrategia. Ser ms difcil para la competencia igualamos porque tendremos un plan futuro acorde con el producto. Debemos ver las iniciativas de mercadeo como la forma de alcanzar nuestros objetivos generales. Entre ms evolucione la industria y ms competidores tengamos, la importancia del mercadeo aumenta. Mi departamento se compromete a trabajar horas extras porque para todos esto es muy importante. Mark adopt aquel tono que indicaba que la discusin estaba a punto de terminar. He odo lo que has dicho acerca de nuestras oportunidades. Visual Motion 2.0 ser nuestro producto estrella por los siguientes dos o tres aos, debemos venderlo bien o cualquier esfuerzo por aumentar el precio de las acciones ser intil. Creo que debemos mantener el plan dentro de un presupuesto. Sin embargo, voy a pensarlo uno o dos das y les dar una respuesta. Cualquiera sea mi decisin debemos comprometemos a tratar a Visual Motion 2.0 como prioridad y tener presente la fecha de lanzamiento. Dicho esto, continu con otros puntos de la agenda. Jim analizaba ahora las dos reuniones, detuvo su auto frente a su casa y se apresur a salir mientras consideraba su prximo paso.

ES NECESARIA UNA MAYOR INVERSiN PARA UN LANZAMIENTO LLAMATIVO, O ES SUFICIENTE EL PRESUPUESTO NORMAL?
. Cinco expertos evalan el papel del mercadeo ! en compaas de alta tecnologa.

Desafortunadamente, Merrick ha tolerado e incluso incrementado una mentalidad limitada en su grupo.

California Vision Tools es una historia exitosa de alta tecnologa. La compaa domina un mercado en crecimiento gracias al valor agregado de sus productos, cuenta con apoyo financiero para continuar creciendo rpidamente y sus altos directivos poseen las caractersticas para hacerla triunfar. Ahora que su merca- . do est madurando, necesita un vicepresidente de mercadeo experto en comunicacin organizacional que impulse al resto de la gerencia a actuar estratgicamente. Jim Merrick, al parecer, no cumple con este requisito. La situacin de Merrick es comn, los profesionales de mercadeo generalmente se sienten subestimados en las compaas de alta tecnologa. El ciclo de vida de un producto en este campo tiende a ser muy corto y las actividades requeridas para el lanzamiento de productos

acaban con la energa de los departamentos ms entusiastas. Esto puede eliminar la habilidad de un equipo para proporcionar una direccin estratgica de mercadeo a la compaa. En California Vision Tools, el personal de mercadeo ve la necesidad de contribuir a nivel estratgico, sabe que la compaa necesita enfocarse en las ventajas de sus productos y desarrollar un plan de manejo de inversin en mercadeo e investigacin y desarrollo dentro de un ambiente muy competitivo. Sin embargo, no han podido convencer a los ejecutivos a travs de Merrick, se sienten vulnerables, yeso ha generado una actitud defensiva. En teora, el equipo de Merrick tiene razn. Es el momento preciso para hacer que las consideraciones de mercadeo influyan en la toma de decisiones de los ejecutivos. La compaa ha mostrado a los competidores que hay un mercado rentable y su posicin de lder est amenazada. Aunque la introduccin rpida de nuevos productos y la reduccin de costos son esenciales, no son suficientes para mantener la rentabilidad y el crecimiento, por esto desarrollar un plan estratgico integrado tambin es muy importante. El estilo gerencial de Merrick est en su contra. Carece de credibilidad ante un grupo de gerentes acostumbrados a introducir exitosamente productos con mnima inversin en mercadeo y publicidad y no ha logrado convencerlos de que es un jugador capaz. Parece que cuando entr a la compaa no aclar sus expectativas frente al personal y tampoco se refiri al presupuesto o a la funcin del departamento. Como resultado, ha tenido un comienzo difcil y algunos encuentros con su jefe. Quiso conformar el departamento como un rea de mercadeo y comunicaciones, contrat especialistas externos y perdi la posibilidad de construir un puente de unin con la gente de la organizacin. Parece, adems, que no ha podido establecer una buena relacin con el gerente general por la reaccin de ste al devolver el plan en lugar de sentarse y hablar con Merrick. Lo ms daino es, tal vez, que Merrick ha permitido e incluso fomentado una mentalidad limitada. El resto de la compaa se ha convertido en su enemigo. Merrick y Hogan hablan del bien de la compaa, pero ninguno del equipo ha visto a Visual Motion 2.0 como un producto que necesita un trabajo bueno y econmico. Merrick fue a la reunin con el nimo de regresar como un hroe de batalla con el apoyo financiero necesario. Convencido de que esto era esencial para reanimar a su equipo, olvid mostrar una perspectiva gerencial ms amplia y su preocupacin por obtener un buen apoyo financiero. As losejecutivos habran estado dispuestos a aceptar que su plan era esencial para consolidar el~derazgo de la compaa. Merrick todava puede defender el valor estratgico de su plan. Debe hablar de nuevo con Mark Felton y demostrar que los objetivos bsicos de su plan pueden cumplirse con una inversin mnima. Un buen plan de mercadeo directo y una rueda de prensa bien desarrollada son suficientes, la compaa no necesita una fiesta excntrica y costosa. Su objetivo debera ser que los ejecutivos desarrollen la visin de la compaa a largo plazo para comunicarla en la rueda de prensa. Ms adelante Merrick puede sugerir que su departamento evale la efectividad de la iniciativa. Entonces, debe regresar a su equipo para comunicar el apoyo de los ejecutivos y presentar a Mark Felton, quien debe aprovechar para agradecer el trabajo del equipo y alinear a Merrick con el resto de gerentes. A largo plazo, el departamento de mercadeo debe enfocarse en un factor de xito en una compaa de este tipo: la investigacin y el desarrollo de productos que suplan una necesidad mejor de manera ms efectiva y rpida que la competencia. Merrick y su equipo pueden ayudar en reas clave como anlisis de competencia, auditora del servicio al cliente, gerencia del servicio y comunicacin organizacional externa. Para enriquecer estas reas, Merrick debe reemplazar algunos especialistas en simple Comunicacin por expertos en comunicacin organizacional con suficientes conocimientos de mercadeo, auditora de comunicaciones y servicio al cliente. Hacer estos cambios no ser fcil pero servir para construir un departamento efectivo y satisfecho, que desarrolle una visin estratgica para superar a la competencia.

-Merrick debe desarrollar un plan que no sobrepase el presupuesto normal.

Nunca he conocido a un profesional de mercadeo que no encuentre una forma creativa de gastar ms dinero del disponible. Merrick y su equipo tienen buenas ideas pero cometen un error cuando al pensar en el dinero extra creen que es necesario tener el trabajo hecho. El mercado potencial de la empresa parece perfecto para utilizar mercadeo directo o a travs de Internet. La compaa vende cerca de 3.000 sistemas en un mercado bien definido y est a punto de lanzar un nuevo producto, 10 cual significa que sigue una base establecida, No entiendo porqu el departamento de mercadeo tiene tanto problema con el presupuesto adicional. E11anzamiento es la contribucin inmediata ms importante de Merrick a la compaa y si el grupo cree que el plan debe incluir una fiesta, no debera haber problema. En dnde est el presupuesto de mercadeo? Parece, en parte, que el departamento ha invertido en cosas innecesarias. Una compaa que vende 3.000 sistemas no necesita un director de publicidad ni un director de arte. Pienso que la empresa puede contratar gente cada vez que 10necesite (outsourcing), yMerrick cree que todava est en Silicon Graphics y no en una compaa pequea. Es fcil manejar un presupuesto 'Cuando slo se gasta en 10que se necesita. Parece que la inhabilidad de Merrick para trabajar de acuerdo al presupuesto est agotando la paciencia de sus colegas. Una frustracin a largo plazo explica la falta de apoyo. No es necesario aumentar el presupuesto para lograr una iniciativa bsica de mercadeo. Qu debe hacer Merrick? Debe analizar con su equipo las inquietudes de los directivos. Debe formular su compromiso de implantar el plan de acuerdo al presupuesto. Su equipo podra hacer ms bien una fiesta virtual en Internet ya que, despus de todo, el producto est dirigido a gente que trabaja en este medio. El departamento de mercadeo debe revisar sus planes detalladamente y escoger en cules se pueden reducir costos con el fin de apoyar el proyecto ms importante del ao. Merrick debe recordar quede los resultados de esta campaa depende la ayuda de la compaa para futuros proyectos. Es necesario demostrar que la iniciativa tendr resultados sin sobrepasar el presupuesto. Como medir los resultados de un plan de correo directo no es difcil, obtener los datos necesarios no ser un problema. Merrick no debe desechar la idea de formar un equipo impetuoso, el lanzamiento exitoso de Visual Motion ser el comienzo de una serie de logros. Qu productos adicionales necesitan los clientes? Tiene Visual Motion 2.0 caractersticas que le permita entrar en otros mercados? . Presentar nuevos mercados o clientes -despus de una seria investigacin de mercados harn que la idea sea ms fcil de vender a los ejecutivos. Asmismo debe buscar las tcticas que estn adoptando los competidores, y si un mejor mercadeo los ataca, no habr problema en obtener apoyo de la gerencia. Si el problema es alguna caracterstica dudosa o deficiente del producto, el apoyo debe venir de ingeniera de produccin. El mejor aliado de Merrick para el lanzamiento y otros planes futuros es el vicepresidente de ventas. Qu directivo se niega ante la promesa de los departamentos de mercadeo y ventas de obtener excelentes resultados? Merrick puede recurrir a la inclinacin tcnica del presidente y el vicepresidente de ingeniera y enviarles un modelo de su plan en el cual demuestre que con una mayor inversin superar los resultados esperados. Con un producto de US$ lO.OOO, California Vision Tools no. necesita vender muchos sistemas adicionales para recuperar los US$ lOO.OOO adicionales que plantea el departamento de mercadeo en inversin de promocin.

La gente no est motivada pues no se siente valorada y quiere triunfar por algo que no

ha hecho todava.
Merrick debe decir a su equipo que en vez de quejarse debe buscar'una solucin al problema. En realidad, si quiere que el producto triunfe debe ir ms lejos. Primero, debe despedir a Stu Erskine y Shelley Pendleton. La gente que no se motiva con una oportunidad que le brinda su compaa es porque no le gusta la forma en que se percibe su trabajo, y es gente que busca reconocimientos por algo que todava no ha hecho. Si la empresa no tuviera ms problemas podran salvarse Erskine y Pendleton, pero no creo que nadie tenga tiempo para esta rehabilitacin. Este es un momento crtico para California Vision Tools y la mente de todos debe estar puesta en el lanzamiento del nuevo producto. Merrick necesita un plan conservador que cumpla o est por debajo del presupuesto. Gastar dinero antes del verdadero lanzamiento es una locura. Merrick tambin debe disear un segundo plan ms ~f<iboradoy tenerlo listo para aplicarlo mientras el lanzamiento se desarrolla y comprobar si est claro que ingeniera y produccin trabajan en un producto ganador. La compaa necesita mercadeo de apoyo, pero a la vez debe estar lista para una gran campaa de redefinicin. Si el plan de contingencia excede el presupuesto no hay problema porque con los resultados que se esperan el gasto adicional estar justificado. Si Merrick despide a PendIeton y Erskine, la creacin e implantacin de ambos planes no ser difcil. Para empezar, Merrick puede utilizar el dinero de estos dos salarios con el fin de apoyar los esfuerzos internos y contratar una compaa externa que trabaje en un lanzamiento ms elaborado. California Vision Tools se beneficiar ms si consigue un buen equipo externo que trabaje por corto tiempo, que de dos empleados inactivos con contrato laboral a trmino indefinido. Adems, la ayuda extra puede conseguirse exactamente para cuando la empresa la necesite. La coordinacin es crtica porque el departamento de mercadeo debe estar listo para varias fechas tentativas de lanzamiento. Los productos de alta tecnologa a menudo olvidan su target en el lanzamiento, pero esa no es excusa para el departamento de mercadeo. Merrick debe asegurarse de que su equipo no olvide detalles fundamentales como informar a diario sobre los ingresos enfocndose en mercados a los que el producto original no entr, preparar un plan de desplazamiento y asegurarse que la prensa se entere de lo-que debe en el momento correcto. Si se trata de presentar la ampliacin del plan de mercadeo, Merrick debe sugerir la penetracin del producto en diversos mercados exactamente focalizados para lograr una rpido punto de equilibrio. En ese momento Merrick debe estar listo para apoyar sus ideas con nmeros y demostrar la relacin costo/beneficio. Sin embargo, creo que no habr necesidad pues los nmeros hablarn por s solos y el presidente se sorprender. Si Merrick hace todo esto y demuestra su capacidad, el mercadeo se convertir en una parte estratgica de la organizacin y, como tal, esta rea tendr derecho de participar y liderar. El departamento de mercadeo deber mostrar siempre mucho nimo y mucha- creatividad. Si el equipo de Merrick no entiende y acta segn las necesidades de la compaia, la estar forzando a tratar su rea como una simple fbrica de folletos promocionales. El respeto tiene que ganarse, no es un~erecho natural. Con un nombramiento slo se obtiene un poco de autoridad que debe ejercitarse efectivamente para lograr su liderazgo y luego su crecimiento.

Merrick no ha logrado unificar las necesidades de mercadeo de la compaa con su etapa de desarrollo.
Los problemas de Merrick no empezaron despus de las reuniones sino cuando decidi contratar personal de mercadeo que la compaa todava no necesitaba. Quizs empezaron cuando entr a la compaia y no evalu sus necesidades de mercadeo en la etapa de desarrollo. Merrick tiene grandes retos (entre ellos

reorganizar su departamento) y ser mejor si ve las dificultades desde una perspectiva ms amplia. Este caso es un ejemplo para otras compaas tecnolgicas. Durante el crecimiento de una compaa, el lder de mercadeo debe establecer prioridades. A diferencia de un producto de consumo, la tecnologa se vende por s misma; una empresa recibe ganancias si hace un buen trabajo resolviendo los problemas de alguien y logra que los clientes hablen de su producto. La presentacin del producto genera las ventas y la aplicacin de algunas tareas de mercadeo ejerce una gran influencia como disponer de buenas bases de datos, listas de precios claros, guas para vendedores y comerciantes y un documento de posicionamiento que muestre las ventajas del producto frente a los competidores. Esto ser de gran valor para una compaa en crecimiento; una campaa publicitaria deslumbrante, en cambio, generalmente es una deficiente inversin en este nivel. California Vision Tools est creciendo y con el tiempo necesitar 'acciones de mercadeo. Pero, cundo debe pasar a la siguiente etapa? Cuando ella y sus competidores tengan una infraestructura firme de mercadeo. En ese momento deben trabajar agresivamente para diferenciar sus productos y aumentar las ventas. Organizaciones como Oracle e Informix ya se encuentran en esta etapa, en la cual se debe desarrollar una campaa publicitaria y de relaciones ms sofisticada y trabajar con socios y vendedores para ampliar la base de datos. Desafortunadamente, Merrick no est prestando atencin a las prioridades y como no ha trabajado en una empresa pequea tal vez no las descubra. Cuando lleg a California Vision Tools hizo bien al contratar un gerente de producto pero se equivoc con los especialistas en comunicacin. Debi contratar ms gerentes de producto que son elemento esencial para lograr el xito en etapas tempranas de mercadeo en compaas de tecnologa. Generalmente un gerente de producto es un ingeniero con conocimientos tcnicos pero tambin con habilidad para comunicarse y analizar negocios. Bajo su responsabilidad deben estar la estrategia de producto, el merchandising, soporte de ventas y programa gerencial. Este conjunto de habilidades refleja las aptitudes de un gerente general. He visto cmo los buenos gerentes de producto han llegado a la presidencia de varias compaas. Si Merrick hubiera contratado un equipo experimentado de gerentes de producto, habra propuesto un plan ms econmico. En su lugar, contrat especialistas en mercadeo y publicidad que se inclinan por campaas costosas y extravagantes. El problema puede ser el mismo Merrick. Tal vez no era el indicado para esa compaa, probablemente el presidente lo contrat porque crea que un ejecutivo exitoso de una gran empresa era lo que necesitaba. Pero aparentemente ninguno de los dos descubri la importancia de ligar elliderazgo en mercadeo con la etapa de desarrollo de la empresa y su nuevo producto. Este es un problema de muchas organizaciones de tecnologa en las que hay un alto nivel de rotacin de gerentes de mercadeo. Conoc una empresa que tuvo nueve gerentes de mercadeo en cuatro aos. Creo que, en promedio, un gerente de mercadeo ocupa su cargo en una organizacin de este tipo durante dos aos. Muchas compaas no entienden lo que necesitaban de un lder de mercadeo y por eso ~erminan quemando a muchos profesionales.

Dudo que el plan provenga del conocimiento sobre la visin que tienen los clientes del producto.
No slo Merrick tiene un dilema, el presidente, Mark Felton, tambin. Por la descripcin de la junta de ejecutivos, la compaa sufre una rgida departamentalizacin. Los gerentes se identifican con sus objetivos personales' y su personal, pero son miopes y esto pone en peligro a la compaa. Felton debe yudar a sus gerentes para que trabajen por unos objetivos integrados. Esta reunin debera preocupar a Felton. El plan de Merrick refleja los intereses del departamento de mercadeo pero no la cultura organizacional ni los objetivos de la compaa. El caso no presenta el plan en detalle y es poco profundo. Dudo que provenga del conocimiento sobre la opinin de los clientes sobre el producto, la competencia y los riesgos. Refleja ms bien el deseo del personal de mercadeo de ejercitar su talento. No creo que los cuestionamientos de Meyers y Hallman sean vlidos o sin prejuicios. Merrick

no consult antes con ellos yeso demuestra la departamentalizacin de la compaa. En la junta cada parte vio sus objetivos como los ms importantes. Como presidente me preocupara si mis ejecutivos se comportan como islas, lo cual slo debita la posibilidad de enlazar estrategias y'objetivos, y sepulta elliderazgo grupal. Segn mi experiencia, la departamentalizacin es comn en compaas jvenes. A menudo' las organizaciones slo nombran profesionales para la junta directiva despus de fundarse. Los presidentes suelen creer que es ms seguro contar con un mercaderista o un gerente general muy experimentado. Pero ellos generalmente quieren demostrar lo buenos que son y tienden slo a aplicar frmulas que conocen bien. Merrick quiere demostrar sus habilidades y aplicar algo de su experiencia en Silicon Graphics, pero eso no es lo apropiado para California Vision Tools en su etapa de crecimiento. Aconsejo a Felton realizar una reunin con Merrick, Hogan, Mercer y Hallman con el fin de comunicar objetivos, riesgos y planes de accin. La agenda de la reunin debera ser la siguiente: Conseguir que los gerentes trabajen en la cultura de la compaa, las razones de su xito en el mercado, su posicin frente a la competencia y la importancia de las fechas lmite. Forzar a un cambio de perspectiva fomentando una discusin sobre los retos de ingeniera entre Merrick y Hogan. Mercer y Hallrnan puede debatir 16s'mritos de un lanzamiento. Lograr que los gerentes evalen sus opiniones y miren otras alternativas desde una perspectiva ms amplia. Plantear preguntas como: qu pasara si no' se hace un lanzamiento? qu pasara si se hace con US$50.000 o US$150.000? qu pasara si se pospone dos aos o seis meses? qu tal si el lanzamiento fomenta una demanda por un producto que no est listo para salir al mercado? Es importante el National Animation Show? Despus de la reunin el presidente debe pedir a Merrick y Mercer que hagan'trabajar a Hallrnan y Hogan en equipo, estudien las preguntas y formulen recomendaciones para una prxima reunin de ejecutivos, que Felton debe aprovechar para analizar si hay interaccin y existe una comunicacin efectiva entre sus gerentes. Si an as no est conforme con lo que ve, debe ser muy prudente con el lanzamiento de Visual Motion 2.0 e invertir tiempo tratando que los departamentos de mercadeo e ingeniera trabajen ms unidos y con propsitos comunes: vender ms y mejor, a satisfaccin de
l'

cada cliente externo y a satisfaccin de los accionistas.