La experiencia ha demostrado que nunca se puede implementar una nueva estrategia, ni efectuar un verdadero cambio, hasta tanto no se logre

que la gente, ese difcil componente, cambie. Solo cuando se logra que la gente quiera, y que el talento se comprometa a cambiar, se puede desarrollar una nueva estrategia, y lograr una nueva meta. Y como estrategias, planes, programas metas estn dirigidas a la satisfaccin del cliente (externo y/o interno), incrementando la creacin de valor a largo plazo, el ejecutivo exitoso no cortoplacista, debe tener en cuenta: La necesidad del liderazgo surge como una respuesta a la incertidumbre y peligros inherentes a la condicin humana. Los lderes constituyen una posibilidad de ayuda, ya que nos hacen sentir ms seguros y contribuyen a mitigar el temor. Nos ayudan a ver posibilidades y a descubrir recursos. En ello radica tanto el poder como el riesgo del liderazgo. El liderazgo, como el amor, conlleva riesgos de dependencia y desilusin. EL LIDERAZGO INSTITUCIONAL COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve.

En sntesis, "el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." CARACTERISTICAS DE UN LIDER INSTITUCIONAL. En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos (individuos sper especializados). Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Conocemos al el lder institucional, por las siguientes caractersticas. A) El lder institucional debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. C) El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder Institucional, son llamadas tambin carisma. E) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica. El liderazgo no son rangos, ni privilegios, ni ttulos, ni dinero, sino responsabilidad y compromiso. De alguna manera esperamos que el lder influya sobre otros, sin necesidad de la coercin o la fuerza, que produzca cierto grado de esfuerzo cooperativo y se enfile a la bsqueda de metas que vayan ms all de sus propios intereses personales. El liderazgo tambin difiere de la autoridad aun cuando los lderes podran tener autoridad y los que ejercen la autoridad ser lderes. La gente obedece voluntariamente a la autoridad si la considera legtima. Un lder no puede ejercer su liderazgo sin legitimidad, ya que la obediencia que obtienen los lderes es ms voluntaria que forzada. El hecho de que se espera que los gerentes se desempeen como lderes aumenta las probabilidades de que intenten conducir y guiar al grupo. Es difcil imaginar un administrador sobresaliente que no sea tambin un lder. Pero es engaoso y elitista concebir que el liderazgo slo es ejercido por personas que ocupan cargos altos.

El liderazgo como una relacin La nocin de liderazgo como un proceso de un solo sentido en el cual los lderes dirigen y los partidarios siguen, nos impide ver la realidad de que el liderazgo consiste fundamentalmente en una interrelacin entre los lderes y sus seguidores. La influencia bidireccional entre lderes y seguidores agrega un elemento de complejidad adicional. La relacin es interactiva: los lderes influyen y a la vez son influidos por sus seguidores. Las acciones de los lderes generan respuestas de los dems, quienes a su vez afectan la capacidad de los lderes para tomar otras iniciativas Liderazgo errante Los lderes errantes son esas personas que responden con celeridad y eficacia y se transforman en indispensables cuando se las necesita. Todos los das hay en muchas empresas, lderes errantes que se hacen cargo de las cosas, en diversos grados. Ms que la simple iniciativa, el liderazgo errante es un elemento clave en la expresin cotidiana de un proceso participativo. La participacin es la oportunidad y la responsabilidad de tener voz en nuestro trabajo, de ejercer influencia sobre la administracin de los recursos, basndonos en nuestra propia competencia y nuestra disposicin a aceptar la propiedad de un problema. Nadie es experto en todo. En muchas organizaciones existen dos tipos de lderes: los jerrquicos y los errantes. En situaciones especiales, el lder jerrquico est obligado a identificar al lder errante, para luego darle apoyo y seguirlo, adems de mostrar la buena disposicin que le permita actuar. Cada una de las perspectivas capta posibilidades muy significativas para el liderazgo; sin embargo, cada una en s es incompleta. Cada uno de los enfoques ofrece un conjunto de nociones que pueden aumentar la eficacia del liderazgo. Los lderes estructurales pueden convertirse en grandes arquitectos sociales capaces de realizar el anlisis de un ambiente organizacional y de sus capacidades para luego edificar una estructura estratgica poderosa. Los lderes sociales pueden ser los catalizadores o facilitadores que dirigen los esfuerzos mediante el apoyo, la sensibilidad, la accesibilidad y el otorgamiento de facultades y poder a la gente. Los lderes polticos son abogados defensores quienes, conscientes de sus necesidades y sensibles a la realidad poltica, tejen las alianzas necesarias para lograr llevar a su organizacin hacia adelante. Los lderes simblicos son artistas o profetas quienes, mediante el uso de smbolos e historias, comunican una visin que transmite fe y lealtad entre los empleados y socios de una organizacin.

Los lderes tienen que conocer cul es su perspectiva y cules sus limitaciones. Idealmente, deberan aprender a combinar las diferentes perspectivas en un estilo ms integral y poderoso. Los lderes inteligentes conocen sus puntos fuertes, se esfuerzan por ampliarlos y arman equipos de trabajo que ejercen el liderazgo en las cuatro perspectivas. Los lderes gerenciales van a requerir mucho arte e ingenio personal para responder a los retos, ambigedades y paradojas que los rodean. Tambin van a necesitar un gran sentido selectivo y libertad personal que les permita buscar nuevos patrones e ideas en los pensamientos y acciones cotidianas. Enfrentarn una paradoja de liderazgo: cmo mantener la integridad y la misin sin hacer rgidas e intratables a sus organizaciones. Liderazgo significa saberse manejar entre la rigidez y la flexibilidad. Los lderes del futuro tendrn que ser negociadores capaces de disear estrategias que puedan adaptarse al cambio. Reconocern la importancia del conocimiento y de la informacin, pero tambin de la sensibilidad y el cuidado de s mismos y de aquellos con quienes trabajan. Segn Powell, no se puede descansar solo en la autoridad que se tiene dentro de una organizacin para ejercer el liderazgo. Es necesario ganarse la confianza de las personas y motivarlos a hacer grandes cosas. El grado de influencia que se tiene sobre las personas que componen una organizacin no puede descansar solamente en unos aspectos formales que estn codificados en los objetivos de la organizacin y en los ttulos del cargo. Los directivos tienen que actuar como lderes y ejercer cierta influencia. Dicha influencia se adquiere a travs de determinados comportamientos ejemplares como la confianza, la competencia, el carcter, el valor, la lealtad, el desinters, el sacrificio y la empata. Hay que hacer que estas conductas sean las que cuenten. l considera como elementos clave para eleccionar o ascender personas los siguientes: a) Inteligencia y criterio. b) La capacidad de anticiparse y de ver en las esquinas. c) Lealtad. d) Integridad. e) Ego equilibrado. f) Dinamismo y empuje. LOS SIETE DESAFIOS DE UN LIDER

El desafo de convertirse en lder implica superar los siguientes siete estadios: Querer servir, Conocerse, Vivir la pasin, Influenciar, Mostrar caminos, Ser Reconocido y Dejar un legado. En cada uno de ellos, las personas deben reflexionar acerca de sus intenciones, realizar acciones concretas y evaluar si sus actos permiten el desarrollo de los dems. Solo as, una persona podr ser, realmente un lder Querer ser un buen lder implica esforzarse por ello. No basta con contar con un rango, cargo o designacin para creer ser lder. Al igual que un deportista profesional, las personas que estn a la cabeza de un equipo deben entrenarse diariamente y crecer personal y profesionalmente. La sugerencia a todos aquellos que deseen ser verdaderos lderes, es detenerse y superar los siguientes estadios del liderazgo: 1. Querer servir Es la intencin final asociada al rol del lder, que supone una posicin de servicio frente a las necesidades del grupo por sobre las personales. Consiste en trabajar para los intereses colectivos por sobre los personales: servir al grupo y no aprovecharse del grupo. 2. Conocerse Implica mirarse en el espejo e identificar tanto las fortalezas como las debilidades que tenemos y que nos permiten disfrutar del ejercicio del liderazgo. Las fortalezas nos ayudan, pero las debilidades limitan nuestro andar. Identificar ambos aspectos, tiene una dificultad: la subjetividad del observador. Sin quererlo (y siendo absolutamente normal) nuestras experiencias de vida, paradigmas y prejuicios determinan que pongamos demasiado nfasis en algunos aspectos sobre otros. Si estamos deprimidos nuestras debilidades estarn ms presentes en nuestra mente. Si hemos tenido una historia de xitos, nuestras fortalezas resaltarn gracias al ego. Una mirada objetiva de dichos aspectos se construye a partir de una observacin sincera y honesta de si mismo, de pedir opiniones fundadas a nuestros pares, jefes o colaboradores, de pedir ayuda especializada o autoaplicarse algunos test. En las empresas, esta fase se vive acompaado, generalmente de un mentor o coach, quien invita a construir con la informacin un plan de accin para generar consistencia interna que permita salir a liderar. 3. Vivir la pasin Implica compartir los eventos diarios y experiencias propias de nuestros pares, colaboradores o liderados (poderdantes), de modo que vivenciemos en nuestros zapatos como viven los dems. Ejemplos hay muchos, Hitler estuvo preso y comparti la realidad de sus pares, Cristo padeci vivi en la pobreza y padeci en la cruz, La madre Teresa de Calcuta vivi y sirvi a los ms necesitados. Otros en la lista: Mandela, Lula da Silva, Martn Lutero, entre tantos otros.

Desde el trabajo en terreno y las visitas a faena, hasta situaciones como almorzar en el mismo casino o compartir el bus a faena, ser parte de las celebraciones o compartir una taza de caf permite sentir, experimentar y ser parte del mundo de quienes se pretende liderar. Las relaciones fras y distantes, el hacer diferencias muy marcadas en el trabajo, el favoritismo, la indiferencia y clasismo distancian la relacin, destruyendo la confianza y credibilidad, haciendo que la figura del lder desaparezca en la mente de las personas. 4. Influenciar Es el arte que, a travs de la comunicacin, permite conseguir que otros piensen, acten o decidan segn nuestras intenciones. Los lideres consiguen cambiar los paradigmas de las personas encantando y argumentando, lo que se consigue manejando las relaciones interpersonales y con fortalezas tcnica respectivamente. No se puede encantar a las personas si no las conocemos, si no tenemos una actitud positiva frente a ellas, y no se puede argumentar si no se sabe o no se manejan los temas que lideramos. Ciertamente es una habilidad peligrosa. Se puede influenciar para bien y para mal, y todo depende de la integridad moral de los lderes, quienes deben ser capaces de reconocer e imponer valores personales (socialmente aceptados) al servicio de las personas. Identificar dichos valores es parte del estadio Conocerse. 5. Mostrar caminos Los lderes muestran caminos cuando combinan la capacidad de soar y definir un norte, una visin para el equipo, y cuando aplican su habilidad de influencia para que el equipo camine en dicha direccin. La experiencia del lder es fundamental. Siempre es ms valorada que las ideas de libro o pizarra. Haber vivido, experimentado las situaciones agregan un valor especial a la credibilidad de poder lograr lo que se propone. A veces los lderes se proponen metas que exigen altos rendimientos a su equipo. Es necesario visualizar el estado ideal del equipo y preparar el camino definiendo las competencias, herramientas e indicadores necesarios para alcanzarlo. Haber logrado un propsito nos da autoridad para mostrar caminos. Es ms difcil influenciar si no se conocen los desafos de la ruta y la solucin efectiva a ellos. Un lder dice si, se puede, porque llegue habiendo partido como ustedes 6. Ser Reconocido No se es lder hasta que otros lo reconozcan. El liderazgo es un estado resultante de la relacin entre lderes y poderdantes, por lo que sern reconocidas como lideres cuando permiten que el equipo logre cumplir con las metas, superes las barreras y satisfaga las expectativas puestas en ellos. Buscar la fama y la gloria como lder es propio de personas egostas e inmaduras, de personas cuya sed de poder se oculta tras una mscara de carisma y falso respeto.

7. Dejar un legado Los verdaderos lderes tienen un propsito en la vida, y ese propsito impregna las acciones propias y las de su equipo. Si este propsito est asociado a valores universales, trasciende en el tiempo, dejando una estela, una semilla en las personas. Las enseanzas de los grandes lderes dejan huella y hacen que otras personas continen la labor. El legado de los lderes permite construir identidades personales y organizacionales. La cultura organizacional es tambin resultado de la personalidad de sus fundadores o figuras significativas. Pregntese Cul es mi propsito como lder? Qu valores me gustara trascendieran en mi gente? Qu propsito quiero transmitir? Cul es nuestra bandera de lucha? Quizs al respondernos estas preguntas tengamos la claridad del legado que queremos dejar y por el cual estamos dispuestos a entregarnos el ciento por ciento. En lugar de llenar las expectativas de que los lderes deben proveer respuestas, los lderes tienen que tener la capacidad de hacer las preguntas difciles. En lugar de proteger a su gente contra amenazas externas, los lderes deben permitir que ellos sientan el impacto de la realidad para estimularlos a enfrentarla. En lugar de orientar a la gente en sus papeles actuales, los lderes deben cuestionar esos papeles de manera que se puedan desarrollar nuevas relaciones. En lugar de esconder el conflicto, los lderes deben destacar los temas concretos. En lugar de mantener las normas, los lderes deben retar la forma en que hacemos negocios aqu y ayudar a otros a distinguir entre valores inmutables y prcticas histricas que deben eliminarse.