CASO DE ESTUDIO CAPITULO 3 -EJEMPLO 3.1 PAG.

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ANALIZAR EL CASO ESPECIFICADO Y DETERMINAR LOS SIGUIENTE: (10 PUNTOS) El siguiente caso planteado sobre errores clsicos experimenta casi todos los problemas y errores ms comunes en el desarrollo de un proyecto informtico. Es un claro ejemplo para todos los casos mencionados en clase, que explica detalladamente todos los problemas que se pueden presentar en un proyecto desde todos los puntos de vista y todos los integrantes del proyecto que hace que este sea un xito o sea un fracaso.

A.1 Tres errores clsicos referentes a las Personas

1- Personal Mediocre: La capacidad individual del equipo, seleccionar el personal adecuado y que el jefe del equipo pueda elegir correctamente y colocar a cada individuo en un trabajo especfico en el cual desarrolle mejor sus habilidades es un gran avance en el proyecto. En el ejemplo dado Mike responsable tcnico de Giga Safe acepto por parte de Bill, el jefe de Mike en Giga la propuesta de dirigir un proyecto cliente-servidor en un moderno entorno sin estar capacitado para dicho proyecto que era distinto al que l haba diseado, llevando as un gran proyecto a algo experimental sin meta fija. 2- Empleados problemticos incontrolados: Si en el equipo de trabajo se encuentra un personal problemtico hace que el funcionamiento del resto del plantel sea afectado. Tambin causa problemas que el jefe de grupo no tome medidas con respecto a esto y causa el disgusto del resto del equipo. La poca experiencia de Mike y la prisa por terminar el proyecto en el plazo establecido por los directivos hizo que cometa errores con la seleccin del personal que disgusto desde un comienzo a los integrantes del proyecto. La inclusin de Chip en contra de la voluntad de Jill y Tomas que no queran contratarlo genero un ambiente laboral difcil, tambin en el proceso la falta de compaerismo y la poca colaboracin se Sue que se quejaba de que no quera que nadie se acercase a su cdigo. 3- Aadir ms personal a un proyecto retrasado: Cuando el proyecto se alarga o tambin cuando un integrante importante decide salir del proyecto esto hace que se cometa otro de los errores ms clsicos que quita productividad a los otros miembros y aumenta an ms el retraso. El problema en el proyecto Giga-Quote comenz al reclutar personas solo para incrementar el tamao del equipo, pensando que as se aumentara la productividad del proyecto y se lograra llegar a la meta. Tambin el abandono ya a casi final del proyecto de Chip hizo reorganizar al equipo y corregir los errores encontrados en su trabajo. Cabe destacar que otros de los clsicos errores referentes a las Personas que tambin forma parte de este ejemplo es: Expectativas poco realistas: Causa ms comn de fricciones entre los desarrolladores. Falta de un promotor efectivo del proyecto: Este debe incluir una planificacin realista, el control de cambios y la introduccin de nuevos mtodos de desarrollo. Ilusiones: Este error ocurre cuando por ms que la realidad sea otra piensan que con un poco de suerte sern capaces de concluir con xito.

A.2 Tres errores clsicos referentes al Proceso

1- Planificacin excesivamente optimista: Fijar un plan excesivamente optimista predispone a que el proyecto falle por infravalorar el alcance del proyecto, minando la planificacin efectiva, y reduciendo las actividades crticas para el desarrollo, como el anlisis de requerimientos o el diseo. La planificacin excesivamente optimista de Bill que alent a Mike a tomar el proyecto creyendo que con el presupuesto otorgado, con las 36 personas-mes y mucho esfuerzo se llegara a la meta, solo logr que el proyecto falle. 2- Abandono de planificacin bajo presin: Cuando se abandona un plan y se carece de planes alternativos se cae entonces en el modo de trabajo de codificar y corregir. Al abandonar Mike su planificacin inicial y volcarse a estimaciones sin direccin solo logro confundir al equipo de trabajo y dejarse llevar por el modo de trabajo de codificar y corregir que solo logro entorpecer el proyecto y no obtener el resultado esperado sobrepasando los tiempos establecidos. 3- Escatimar en el control de calidad: Todos los proyectos que se hacen con prisa se saltan varios pasos primordiales sobre el control de calidad como las revisiones del diseo y del cdigo. La falta de control de Mike sobre el personal hizo que muchos de ellos saltasen muchos pasos primordiales en el control de calidad. Sue se salt muchos pasos de control en su cdigo y no dejo que nadie lo supervisara. Tomas tratando de solucionar un problema con grficos trampeo un informe y solo consigui complicarlo a la larga y que se lleve ms tiempo corregirlo. Todos los retrasos innecesarios provocaron que el tiempo que se deba asignar al control de calidad del software sea utilizado en correcciones y no sea suficiente para probarlo. Tambin en este ejemplo resalta otro error referente al proceso que es: Control insuficiente de la directiva: Antes que estar pendiente de los avances del proyecto y coordinar todo lo relacionado a ello, Bill decidi tomarse unas vacaciones y solo esperar resultados al final.

A.3 Dos errores clsicos referentes al Producto

1- Desarrolladores meticulosos: Implementar una nueva tecnologa o lenguaje estando con un plazo limitado o extremadamente corto requiere de un esfuerzo extra que alargan el plan. La propuesta de Carl para acortar el plan fue de usar C++ y diseo orientado a objetos pensando que sera ms productivo que C y tambin una herramienta de elaboracin de informes que supuestamente acortaba el tiempo de desarrollo a la mitad llevo a Mike cometer otro error clsico que solo hizo demorar el proyecto navegar en aguas desconocidas sin rumbo. 2- Tiras y aflojas en la negociacin: Es un claro ejemplo en el que el directivo que aprueba un retraso en el plan inicial lo hace sabiendo que el plan estaba equivocado y teniendo esperanzas que esto se corrija y entonces aadir tareas nuevas al plan. Bill era consciente de los riesgos a los cuales someta a su equipo de trabajo y aun as acepto el proyecto en esas condiciones y sigui negociando las entregas del producto final sabiendo que el proyecto marchaba mal y sin rumbo.

A.4 Dos errores clsicos referentes a la Tecnologa

1- Sndrome de la panacea: Cuando el equipo del proyecto se aferra slo a una nueva tcnica, una nueva tecnologa o un proceso rgido, y espera resolver con ello sus problemas que a la larga solo lleva a darse cuenta que estaban equivocados. Este error es cometido generalmente por los desarrolladores meticulosos que es claro ejemplo del personaje Carl de este ejemplo, que convenci a Mike a aferrarse a una nueva tcnica esperando que con ello solucione todos los problemas de tiempo que tenan con el proyecto. 2- Falta de control automtico del cdigo fuente: Un fallo en la utilizacin del control automtico del cdigo fuente expone a los proyectos a riesgos innecesarios. Sue y Chip contribuyeron en gran escala al atraso del proyecto por la falta de control del cdigo que los llevo a semanas de correccin luego de entregar la versin de prueba y llevo al proyecto a un retraso aun mayor del esperado. DETERMINE LAS CONCLUSIONES MS RESALTANTES (5 PUNTOS) El proyecto Giga-Quote era demasiado pretencioso y requera de mucho esfuerzo. El corto plazo, la planificacin brusca, la implementacin de nuevas tecnologas fueron factores primordiales para prevenir que el proyecto sera un fracaso y no lograra la satisfaccin del cliente y aun teniendo estos factores en contra se llev a cabo el proyecto. Lo resaltante en este ejemplo es que para llegar al objetivo en el plazo establecido es tener una visin realista del alcance al cual se quiere llegar y establecer el tiempo exacto para realizar el proyecto y no forzar a los empleados a trabajar demasiadas horas que solo logra que trabajen fatigados y cansados y eso hace que comentan demasiados errores y alarguen la entrega del proyecto.