10º CONGRESO REDCOM

“Conectados, Hipersegmentados y Desinformados en la Era de la Globalización”

Salta 4, 5 y 6 de setiembre de 2008
UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA
Facultad de Artes y Ciencias

COMUNICACIÓN PARA CREAR POSIBILIDADES.

CASO EMPRESA GAMSUR SEM

Eje temático: 4: La Comunicación en las Organizaciones

Mesa seleccionada: 4.1 Comunicación y Empresa
Título de la ponencia: “Comunicación para crear posibilidades. Caso Empresa Gamsur Sem”
Docente Expositor: Lic. María Marta Balboa E-mail: marta_balboa@yahoo.com.ar
Cargo y Universidad de procedencia:. Lic. En Ciencias de la Comunicación. Comunicadora Social.
Orientación en Comunicación Institucional y Desarrollo. Docente Ayudante de Primera – Dedicación
Semiexclusiva. Universidad Nacional de Río Cuarto.

Resumen:
La Comunicación debe ser un valor de la cultura organizacional. La alta gerencia debe
asumir la “Voluntad Política de Comunicar”. ¿Qué rol nos cabe a los comunicadores institucionales
frente a este desafío?
La comunicación interna es actualmente una de las asignaturas pendientes para las empresas,
señala Jesús García Jiménez: “reconocida por todos los hombres de empresa como una necesidad
ineludible al servicio de una gestión moderna e innovadora, la comunicación interna no ha alcanzado
todavía ese reconocimiento practico, que se demuestra en la creación de órganos responsables, con
funciones bien definidas y en la dotación de recursos humanos, técnicos y económicos, adecuados para
desempeñarla” (1998;IX).
Optimizar los procesos de comunicación interna permite alcanzar altos índices de
cooperación, motivación y sentido de pertenencia; cualidades inherentes al éxito sostenido en las
empresas.
El presente trabajo tiene como objetivo presentar los recursos de comunicación, desde la
mirada de la ontología del lenguaje, que han permitido a la empresa GAMSUR SEM desarrollar una
cultura de la comunicación interna.
Recorremos un camino marcado por los siguientes conceptos: ontología del lenguaje,
trasfondo de escucha, actos del lenguaje: compromisos y declaraciones, conversaciones para generar
posibilidades, conversaciones para la acción, escucha activa, quiebres, soportes de comunicación.

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 COMUNICACIÓN PARA CREAR POSIBILIDADES.
CASO EMPRESA GAMSUR SEM

“Solo es posible que la comunicación sea eficiente en una organización

cuando sus integrantes se asumen como sujetos activos de comunicación”

Introducción
He elegido sintetizar en la reflexión teórica sobre la gestión de los procesos de
comunicación interna en la empresa GAMSUR SEM.
El tema bajo estudio pertenece al campo de la Comunicación Institucional,
específicamente en una de sus áreas estratégicas: la Comunicación Interna.
Nuestra intención es señalar los factores facilitadores que han permitido a la firma
GAMSUR SEM sostener espacios y momentos de comunicación eficientes.

El desafío de la comunicación interna

Pascale Weil (1992;117) señala el sentido etimológico de empresa como:
“agrupamiento de hombres que desean emprender juntos”. En este marco, la
comunicación interna se presenta como el componente facilitador para la adhesión y la
pertenencia de los integrantes de las empresas a ese deseo de llevar adelante un proyecto
sintetizado en una misión y en una visión.
Entendemos a la Comunicación Interna como parte integrante de la
comunicación institucional, entendiendo a esta como “la administración de los recursos
de comunicación de la organización” (CAPRIOTTI, P., 2006;17) con el fin último de
“generar una credibilidad, una confianza, una actitud favorable de los públicos hacia
la organización” (CAPRIOTTI, P., 2006;17).
“Hablar de complejidad significa reconocer que en la realidad organizacional
hay tensiones, antagonismos y contradicciones entre las partes y en los procesos que la
componen” (ETKIN, J. 1997;169)
Cuando logramos sumar nuestros colaboradores a nuestra visión empresaria
logramos que su productividad se dispare como señala Huete L. M (1996)1. Considero
que este fenómeno se desprende de compartir un espacio donde los intereses
individuales y colectivos se encuentran en una intersección basada en la armonía.

1
Huete L. M. “Revitalizando los Servicios” Ed. Folio. Barcelona. 1996; en Elías, Joan y Mascaray, José
“Más allá de la Comunicación Interna” Gestión 2000, Barcelona. 1998. Pág. 39.

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 Nos alejamos del concepto de mera persuasión o alienación para entender que
nuestra cosmovisión del mundo, como colaboradores, puede y debe crecer para aportar
los recursos de creatividad e innovación que permitirán a las organizaciones futuras
actuar eficientemente en contextos de incertidumbre.
En este sentido, Víctor Bronstein y Juan Carlos Gaillard (1995:14), sostienen
que “debemos articular y activar los sistemas de compromisos interpersonales en las
distintas redes de comunicación”. Como definen Mascaray y Elías (1998:51) “la
comunicación, pues, consiste, en ultima instancia, en trascender la comprensión de un
solo individuo”.
Los seres humanos somos fundamentalmente seres lingüísticos en el marco
propuesto por la Ontología del Lenguaje. “Mediante el lenguaje generan distinciones
comunes para ejecutar acciones en común” rescatan Víctor Bronstein y Juan Carlos
Gaillard (1995:30).
En síntesis, la comunicación interna adquiere carácter de estratégica en las
empresas como señalan Villafañe (1993:238) y Mascaray y Elías (1998:55).
Constituimos nuestro mundo mediante nuestras distinciones lingüísticas. No
podemos entonces, desestimar la importancia de gestionar el modo en que construimos
nuestra trama de significados empresariales a través de compromisos, declaraciones y
promesas.
En su carácter de componente inherente de la organización como señala
Mascaray y Elías (1998:55), la gestión eficiente del entramado de relaciones en la
empresa tiene como fin último, en un contexto mas operativo, “apoyar estructuralmente
el proyecto empresarial” (Villafañe 1993:238)
Esta misión se sostendrá sobre el cumplimiento de los siguientes objetivos: la
implicación adecuada del personal -entendiéndolo como recurso en términos de Maurice
Thevenet (1997;255)-, la armonía de las acciones de la empresa, el cambio de actitudes
y la mejora de la productividad.
Por otro lado, para sostenerse en el tiempo, la gestión estratégica de la
comunicación interna necesita de dos elementos fundamentales señalados por la
mayoría de los autores que hemos recorrido en la asignatura (Villafañe 1993; Amado
Suárez y Castro Zuñeda 1999, Weil, 1992; Mascaray Y Elías, 1998 entre otros): el
compromiso y voluntad política de comunicar por parte de la Alta Dirección y la
participación de los integrantes de la empresa. Solo de esta forma podremos lograr
acompañar el proyecto corporativo de la empresa desde la comunicación interna.

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 Podemos canalizarlas y gestionarlas si trabajamos entre todos los públicos
destinatarios, para construir un trasfondo de escucha compartido. Un trasfondo de lo
obvio (FLORES 1996;34) en donde la visión y misión de la empresa sea vivida con una
familiaridad casi inconciente.
La Comunicación Interna es un arte, una herramienta, un proceso natural de la
organización, un conjunto de recursos. ¿Que hay en común entre estos elementos?
Siempre encontramos una estructura de significación a gestionar. Un contrato
significante a gestionar en términos de BARTHES (en SCHVARSTEIN, 1992;116).
Nuestra labor central es gestionar simbólicamente los acontecimientos a los fines
de contribuir a los logros de la organización.
Esta actividad de comunicación la podemos segmentar en una tipología
(SCHVARSTEIN, 1992;126-127).
 Comunicación instrumental: relativa a los procesos de creación de sentido en las
actividades normales y rutinarias de transformación que dan sentido a la organización.
 Comunicación mutativa: necesaria para los procesos de cambio y renovación.
Comunicación que se orienta a transformar los marcos de significación que hasta el
momento dan sentido y certidumbre a nuestra vida laboral.
 Comunicación motivacional: dirigida a asegurar la cooperación de los
integrantes en actividades tanto de rutina como de cambio.
 Comunicación simbólica: relativa a la institución y refuerzo del orden simbólico
que la organización sustenta.
¿De que “elementos funciones-signos” disponemos en la organización?
Palabras, objetos, comportamientos y eventos.
Sin embargo volvemos a resaltar que la Comunicación Interna se desarrolla en
organizaciones complejas. Siguiendo a Jorge Etkin (2000) entendemos a la organización
como un espacio en donde coexisten diversos grupos donde no siempre los intereses
personales y organizacionales se alinean. Incluso, la diversidad es la que desplaza a la
organización de sus fines fundacionales. Asimismo, la organización se ve afectada por
procesos en el contexto sobre los cuales no tiene ningún tipo de poder o control.
La organización se moviliza sobre planes racionales pero su concreción en la
vida real es ambigua y contradictoria, nutrida de otras fuentes de razón como la
emocionalidad.
Contradicciones permanentes dialogan y hacen avanzar a la organización. En
este contexto, comunicar se transforma en un desafío.

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 Así, cualquier propuesta que vaya en contra de ese trasfondo de escucha
generara un quiebre comunicacional: “una interrupción en el fluir transparente de la
vida” (Echeverría 2003;110) . Allí estará la empresa, representada por el área de
RRHH, para resignificar los sucesos en función del proyecto empresarial.
Optimizar los procesos de comunicación interna permite alcanzar altos índices
de cooperación, motivación y sentido de pertenencia; cualidades inherentes al éxito del
sostenimiento de una empresa.

Teoría en Uso
¿Desde qué lugar teórico estamos articulando el trabajo en la coordinación de
comunicación interna en GamSur Sem? Nos interesa introducir la propuesta de Joan
Elías y José Mascaray plasmada en su libro “Más allá de la Comunicación Interna”.
Los autores plantean un “PUENTE ESTRATEGICO” denominado
INTRACOMUNICACION: “… Proceso estratégico de gestión para conseguir que la
comunicación interna sea más efectiva para todos los elementos involucrados en ella”
(ELÍAS, MASCARAY 1998:55)
“La intracomunicación es, pues, una estrategia que genera un proceso continuo
de comunicación transversal para la creación de valor en la cultura organizativa”
(ELÍAS, MASCARAY 1998:58). “La comunicación interna se plantea entonces como
un proceso intrínseco de la organización, como un fluir espontáneo de las relaciones de
una organización” (ELÍAS, MASCARAY 1998:55)
Es interesante observar como plantean una serie de estrategias sobre las cuales
hay que tomar decisiones en el modo de implementarlas y trabajarlas.
En este sentido, no hablamos de una propuesta que busca la alienación o la mera
persuasión. Hablamos de la construcción de un protagonismo real del colaborador
basado en el respeto y no en la manipulación. Estamos en un campo más profundo que
sostiene la búsqueda de valor para la cultura organizacional y; en definitiva, en la
cultura están las personas y la cultura esta en las personas.
En proximidad con los autores que recorrimos en la primera parte, sostenemos la
búsqueda de la implicación del personal, pero ¿cómo? ¿A qué precio? ¿De qué tipo?:
¿Qué viaje debemos asumir como comunicadores institucionales? Valorar al receptor,
reconocerle un lugar en la organización, consolidar la integración y cohesión grupal.
Allí vendrá la implicación. Sería y comprometida tanto desde la Alta Gerencia como de
los empleados de la empresa.

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APALANCAMIENTO
Cuadro de elaboración propia a partir de la Propuesta de Elias y Mascaray, (1998)

Coordinación de Comunicación Interna en GAMSUR SEM. Filosofía

 Misión: Apoyar comunicacionalmente el proyecto corporativo de GAMSUR
SEM forjando espacios y momentos de dialogo solidarios y responsables.
 Visión: Una comunicación integrada, integral, integrante, fluida y creativa.
 Valores: Eficiencia // Confianza // Dialogo

Objetivos estratégicos
1. Desarrollar las competencias comunicacionales del personal de la empresa con
el fin de generar una actitud proactiva y responsable hacia la gestión de la comunicación
interna.
2. Establecer procesos de comunicación que optimicen los flujos de comunicación
horizontal, vertical, ascendente, descendente y transversal con el fin de fortalecer los
vínculos y optimizar los procesos productivos
3. Consolidar un clima laboral agradable, respetuoso, tolerante, solidario y
responsable que permita consolidar lazos de pertenencia entre el personal y GAMSUR
SEM.

Coordinación de Comunicación Interna en GAMSUR SEM. Impacto

Organizacional
 Optimización de las rutinas de trabajo.
 Incremento en la productividad del empleado.
 Alinear a toda la organización con objetivos compartidos.

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Coordinación de Comunicación Interna en GAMSUR SEM. Impacto
Comunicacional
 Circulación en tiempo y forma de la información necesaria para el desempeño de
las rutinas de trabajo.
 Escucha activa del empleado.
 Formación en competencias comunicacionales.
 Gestión del rumor.
 Eliminación de las contradicciones entre el HACER y el DECIR.
 Reducción de la baja referencialidad y de la parcialización referencial.

Coordinación de Comunicación Interna en GAMSUR SEM. Nuestra Estrategia

Siguiendo los lineamientos propuestos por Elias Mascaray (1998), se sintetiza la
estrategia de comunicación interna de GAMSUR SEM.

Punto de Apalancamiento y Franquiciamiento

Visibilidad permanente del compromiso de la Gerencia General con la gestión
de la comunicación interna.
Trabajar con la Alta Gerencia para comprometerla en procesos de dialogo y
participación que conlleven a ejecutar acciones que solucionen los problemas en las
causas raíz de las mismas.
Gamsur quiere escucharte: saber que necesitas y brindártelo para que des lo
mejor de vos en tu trabajo.
Compromiso comunicacional de las áreas de RRHH, Mandos Medios y
supervisión.

Estrategia del adelantamiento

Sistemáticamente realizar consultas con las personas a cargo de cada sector
con el fin de incrementar la posibilidad de incorporación el factor sorpresa y situarse
anticipadamente a los hechos con el fin de resignificarlos a partir del proyecto
corporativo.

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Estrategia del nominamiento
Mensajes personalizados y amplio conocimiento sobre cada empleado.
Posibilitar que los Mandos Medios y Responsables de Área dispongan de conocimiento
sobre cada empleado sobre algún punto de su vida personal. La idea es utilizar esta
información oportunamente, al momento de plantear una empresa que se preocupa por
su “capital humano”. Segmentación efectiva de públicos: Socios, Directorio,
Gerencias, Personal “mensualizado”, Jefaturas, supervisores, administración,
Operarios, sede y central.

Estrategia del acercamiento

Procesos comunicacionales situados. Comunicación interpersonal no mediada.
Escucha Activa. Generar espacios de comunicación formales con cualidades
determinadas de manera tal que simulen ser “espacios de comunicación informal” con
el fin de aprovechar las cualidades positivas de los mismos.

Estrategia del acompañamiento

Coaching comunicacional, mentores comunicacionales, contratación de
especialistas. Consultorio Abierto de Comunicación.

Estrategia de ritualizamiento
Organización de eventos informales-lúdicos, “espíritu argentino como un asado
o compartir un mate”. Rituales obligados: de reconocimiento. Fiesta Día del
Trabajador (mayo), Fiesta de Fin de año (diciembre), Celebración Día del niño
(agosto), Asado de Primavera (primavera), Brindis de Navidad (diciembre), Brindis de
Año Nuevo (diciembre), Celebraciones de cumpleaños, nacimientos, Día del Amigo
(julio), Nuestro aniversario (enero), Desayunos de trabajo (marzo)

Estrategia de facilitamiento
Superación de la resistencia al cambio, el territorialismo informacional, la
atomización organizacional y las actitudes agresivas.

Estrategia de diseñamiento
Fuerte impacto visual, léxico simple, utilización de color, uso de multimedia y
productos promocionales (regalos). Control sobre la utilización de lenguaje tóxico, con

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especial señalización para su control y monitoreo. Complementariedad,
corresponsabilidad, sinergia. Soportes comunicacionales: combinado virtudes... para
generar una comunicación interna sencilla, comprensible, pertinente, creíble, adecuada
al público, periódica (Amado Suárez y Castro Zuñeda 1999;139-140, Villafañe
1993:252 )
 Escritos: permanencia y capacidad de redundancia para anclar información
importante, cómodos.
 Orales: Inmediatos, favorecen el dialogo y la interacción, económicos,
indispensables.
 Audiovisuales: alto impacto, atractivos y agradables, imponentes.
Boletín electrónico semanal “Gamsur, complementándonos día a día”, Boletín
informativo anual “Gamsur, mi inversión”, Carteleras Informativas (de renovación
periódica)

Estrategia del anclamiento

Encuentros sistemáticos con la gerencia. Memoria de comunicación. Alta
Referencialidad. Asertividad. Escucha activa. Redundancia en comunicaciones con
referentes complejos.

¿Qué es lo que estamos haciendo bien?

Una primera respuesta a este interrogante se ancla en la priorización de la
formación permanente en la teoría que nos permiten resignificar los acontecimientos en
la empresa.
La teoría nos ha permitido “mirar” cosas que no habríamos visto sin ella y por
ende solo conociendo podemos llegar a un nivel de conciencia sobre la importancia de
la gestión de los procesos de comunicación.
En el campo practico, un factor fundamental fue contar con el apoyo real de la
Gerencia y los Mandos Medios. Ellos permanentemente “emanan” su creencia sobre los
aspectos positivos de comunicarnos eficientemente. Y los empleados permanentemente
perciben este mensaje.
Otro elemento central ha sido la constante redundancia en los contenidos de los
mensajes acerca de la importancia de “comunicarnos bien” a los fines de poder
optimizar el cumplimiento de la tarea y de generar un espacio de trabajo ameno que nos
permite transitar los días complicados desde un lugar de protagonistas y no de victimas.

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 Asimismo, la redundancia periódica sobre temáticas que deben incorporarse a la
cultura de la empresa como lo es la certificación de normas de calidad; han facilitado
que de a poco, se vayan incorporando un modo de ver la realidad compartido por todos
los empleados.
Desde otro recurso comunicacional, otro aspecto central ha sido la capacitación
orientada a las competencias comunicacionales; fundamentalmente lo que refiere a
juicios y opiniones en términos de ECHEVERRIA (2005;65).
Se ha trabajado con los empleados de las áreas de administración, recursos
humanos, compras y abastecimiento, mantenimiento, supervisión y jefes de operaciones
para incorporen esta distinción cuando existen problema que generan un alto grado de
conflicto en su resolución como cuestiones vinculadas a higiene y seguridad.
Ellos están aprendiendo a observar que resultados obtienen con cada uno de estos
dos recursos comunicacionales.
Por otro lado, se suma un aspecto interesante: se da un efecto sinérgico al
combinar medios clásicos de comunicación como carteleras, boletines y eventos. Uno
esperaría no obtener demasiados beneficios por la falta de creatividad pero dado el
estilo de la organización en la que trabajamos, ancladas a las metáforas de “maquinas” y
“organismos”, se observa que recursos clásicos, en forma conjunta, generan la sensación
de estar ante una táctica de medios internos exitosa.
Por otro lado, en esta misma línea, buscamos simular espacios y momentos de
comunicación formales que adquieran algunas características significativas de los
espacios y momentos informales. En este sentido, la comunicación se horizontaliza, no
hay emisores privilegiados, las verdades fluyen con mas sinceridad. No hablamos de
persuasión oculta. Hablamos de combinar lo mejor de esta clásica tipología de los tipos
de comunicación interna.
Otro recurso que nos ha permitido poder continuar con la gestión es el
compromiso verdadero con la escucha activa enriquecida con las siguientes artes:
preguntar, callar, observar y responder. Las personas perciben perfectamente cuando
uno esta escuchándolas con todo el compromiso que requiere esta actividad
comunicacional y cuando están frente a un perceptor que solo simula desear
escucharnos. En este sentido, varias horas del comunicador institucional son destinadas
a recorrer los pasillos y escuchar activamente que sucede en la vida cotidiana de cada
trabajador. Asimismo, esta escucha se gestiona, canalizando las inquietudes que se
reciben hacia las personas responsables que pueden brindar una respuesta, hacia formas

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productivas de presentar estas inquietudes a los responsables de áreas. De este modo, se
disminuyen las posibilidades de un rumor divergente que sea portador de mensajes
fragmentados, incompletos producto de la incertidumbre que genera no tener una
respuesta certera frente a los problemas que cada área tiene en su trabajo diario.

¿Por qué sabemos que estamos en la ruta correcta?

Han comenzado a aparecer en la empresa algunos indicios que demuestran que
paulatinamente estamos comenzando a instalar la comunicación interna como una
practica y como un valor dentro de la cultura organizacional.
Actualmente el personal espera con ansias espacios de capacitación en los cuales
puede expresarse. Quizás no con el modo apropiado de hacerlos porque comunicarse
bien es un hábito, una actitud que no se construye en el corto plazo. Pero se expresan,
desean ser escuchados.
Paradójicamente, cuando cometemos un error en el área de comunicación interna,
el personal está atento a reclamártelo, pero, para poder reclamarlo tienen que estar
incorporando a su vida laboral cotidiana, las propuestas de comunicación. Solo pueden
señalar una falla en un boletín leyéndolo. Solo pueden señalar una falla en la
capacitación en comunicación participando de ella. Solo pueden señalar que no han sido
escuchados si en primer instancia se tomaron un momento para participar activamente
de un dialogo.
Son indicadores humildes. Un elemento a trabajar que señala que la gestión de la
comunicación interna no pasa desapercibida.
Un gerente me dijo una vez que para demostrar el valor de la comunicación
interna a quienes no la vean, debíamos suspenderla. Como comunicadores
institucionales no podemos darnos ese lujo. Entonces, nos queda aprender para
responder a una asignatura pendiente en la sistematización de esta joven ciencia: la
búsqueda de indicadores óptimos que demuestren cuan bien o cuan mal estamos
haciendo las cosas. Este es un camino que apenas se inicia y que debemos recorrer
haciendo, porque en la vida real, la teoría nos abre los ojos y nuestras manos cierran el
aprendizaje “haciendo comunicación interna”.
Finalmente la intención de este escrito es comenzar a discutir sobre la gestión de
procesos de comunicación interna en ámbitos empresariales. Los ámbitos empresariales
son también un campo profesional que hoy esta ocupado, en las áreas de comunicación,
por profesionales de otras ciencias tradicionalmente más afines al mundo empresarial.

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No podemos privar a nuestros alumnos, futuros profesionales, de indagar este espacio.
Porque la comunicación institucional, por más que sea una ciencia joven con
dificultades en su consolidación teórica, tiene una especificidad creciente y solo
profesionales especializados en ella pueden dar una respuesta acabada y eficiente a las
demandas comunicacionales de las organizaciones privadas del mundo actual.

Anexo - Descripción de GamSur S.E.M. - Gestión Ambiental del Sur. Sociedad de

Economía Mixta
Es una empresa dedicada al diseño e implementación de servicios integrales para
la gestión eco-eficiente del medio ambiente; mediante el desarrollo de proyectos de
ingeniería ambiental, orientados a la gestión eficiente de residuos sólidos urbanos y
asimilables) y de ingeniería urbana, orientados a la gestión eficiente de la
infraestructura eléctrica (semáforos, luminarias y balizas).
Legalmente es una sociedad de economía mixta compuesta por 90% de capital
privado (25 socios riocuartenses) y 10% de capital estatal-público (Municipalidad de la
ciudad de Río Cuarto) comenzando el ejercicio de sus actividades en agosto del 2001.
Cuenta con más de 300 empleados. 35 de los mismos pertenecen a las áreas de
administración, gerencia y supervisión. El resto del personal lo conforman operarios.
Actualmente la empresa tiene su sede central en la ciudad de Río Cuarto (Prov. de
Córdoba) y una subsede en Olavarría (Prov. De Bs. As).
Además de múltiples obras de ingeniería ambiental e ingeniería urbana, presta los
servicios de Higiene Urbana y Mantenimiento de luminarias, semáforos y balizas a Río
Cuarto. Por otro lado, presta el servicio de Higiene Urbana en Olavarría.
Posee certificación ISO 9001;2000 desde el año 2002. Recertificó a finales de
julio de 2007. Dispone de Staff de Profesionales para el desarrollo de Sistemas de
Calidad y de Comunicación. Además de las tradicionales áreas de gerencia, supervisión,
mandos medios, mantenimiento, administración y recursos humanos.

Bibliografía
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2000, España.1998
 CAPRIOTTI, Paul “La Imagen de Empresa. Estrategia para una Comunicación
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Empresas”. Ediciones Pirámide. España. 1993
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Gestión”. Paidós. Barcelona. España 1992.
 PERETTI, Jean-Marie “Todos Somos Directores de Recursos Humanos” Gestión
2000. España. 1997.
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C&D. Capacitación y Desarrollo. N° 13. Diciembre. Argentina. 1998.
 PRIETO CASTILLO, Daniel “La comunicación en la educación”. Ediciones
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 FLORES, Fernando “Inventando la Empresa del Siglo XXI”. Dolmen Ediciones.
Chile. 1996
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integrada” El Ateneo, Barcelona, 1992, [versión online, 2006, en
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 ETKIN, Jorge. “La Doble Moral de las Organizaciones” – Mc Graw Hill (1997).
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(1991)

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