Las Etapas de Madurez de la Organizacin y su Relacin con el Proceso de Mejoramiento de la Calidad

Por Dr. Jaime Alonso Gmez

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Introduccin.
Nuestro pas ha iniciado una serie de actividades orientadas a posicionarse en la escena internacional en materia de comercio e industria de tal manera que nuestros productos as como nuestras empresas estn ahora vindose expuestas a una situacin en la que hay que competir tanto en nuestro territorio como fuera de nuestras fronteras por satisfacer los requisitos o necesidades de los clientes. Estos requisitos incluyen la calidad de los productos, y tambin el precio, el servicio, la solidez de la organizacin, etc. En un esfuerzo por obtener competitividad en mercados de relativa libre competencia, nuestras organizaciones se han involucrado en una variedad de estrategias. La gran mayora de ellas estn directamente relacionadas con procesos de mejoramiento que consideran a la organizacin en forma integral. Estos procesos de mejoramiento en general se han caracterizado en nuestro medio como esfuerzos con una cantidad tremenda de energa, entusiasmo y en ocasiones tambin de recursos materiales. Sin embargo, de la misma manera en forma general, resulta fcil el observar que estos esfuerzos no han considerado, en forma slida, factores relevantes que aseguren su diseo e implementacin exitosa. Solo por mencionar algunos, tenemos que pocos procesos de mejoramiento incorporan en su diseo e implementacin, auditorias tecnolgicas de sus procesos, anlisis de cultura y estructura organizacional y consideracin del grado de desarrollo o madurez de la compaa. Regularmente se concretan estos procesos de mejoramiento a educar principalmente en forma masiva con respecto a la filosofa y conceptos relacionados con el mejoramiento (enriquecidos por herramientas bsicas) y a organizar al personal en grupos de trabajo asumiendo que solamente en ellos est el secreto para resolver todos los problemas olvidndose los responsables del proceso de mejoramiento que mientras el trabajador labora en el sistema, el ejecutivo realiza sus funciones sobre el sistema. Es indudable que a medida que pasa el tiempo y se observan ms empresas incorporando procesos de mejoramiento a su actividad diaria, ms repeticiones del fenmeno que aqu se describe suceden: existe mucho ms energa y mucho ms entusiasmo en comparacin relativa con la cantidad de conocimientos, planeacin y diseo que son necesarios. En este escrito, el lector podr estudiar la relacin entre un esfuerzo de mejoramiento que aqu se considerar como un proceso de mejoramiento de calidad y el grado de madurez de la organizacin en que este proceso se planea, disea e implementa1. En primera instancia se describir como el autor considera el concepto de madurez de la organizacin, las etapas en que sta se presenta, las caractersticas de cada etapa y los aspectos que la empresa debiera considerar para realizar una transicin fluida y libre de fricciones entre etapas sucesivas. Posteriormente2, estudiaremos la necesidad de incorporar especiales consideraciones del proceso de mejoramiento de la calidad para cada etapa de madurez o desarrollo de la

El autor se encuentra actualmente trabajando en una investigacin cuyo fruto ser una serie de artculos (ste es el primero de ellos) orientados a ilustrar la forma en que un proceso de mejoramiento de calidad se relaciona con variables cuya importancia y trascendencia es obvia pero que paradjicamente son excluidos o poco considerados. Pgina 2 de 12

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organizacin y, bajo este formato por etapas, podremos en forma simultnea observar los beneficios y ventajas que emergen al incorporar como elemento de un proceso de mejoramiento de la calidad, el grado de madurez de la organizacin.

II. Etapas de Madurez de la Organizacin.

Las organizaciones, al igual que los seres humanos, experimentan etapas relativamente bien definidas en sus procesos de desarrollo o madurez evolutiva. Podemos mencionar en principio las etapas de infancia, adolescencia, juventud y madurez. Una vez lograda la madurez, una organizacin a diferencia del ser humano que contina su irremediable camino hacia su encuentro con el fin de su existencia biolgica, puede "detener el paso del tiempo" e iniciar procesos que la mantengan viva, saludable e incluso compitiendo exitosamente en forma continua como veremos mas adelante al estudiar el estilo de liderazgo adecuado para una organizacin madura. Una forma grfica para representar el proceso de desarrollo de una organizacin desde su infancia hasta su madurez es a travs del diagrama de la siguiente pgina que ilustra las etapas de desarrollo organizacional. En cada una de las etapas mostradas por el diagrama, se observan caractersticas particulares que resultan de gran importancia en los procesos de anlisis, diseo e implementacin de un proceso de mejoramiento de la calidad. Habiendo observado el diagrama y tratando de mantener en mente la comparacin de la evolucin de la organizacin con la evolucin del ser humano, procedamos a estudiar en esta seccin aquellos rasgos caractersticos o inherentes a cada una de las etapas que se dan en una organizacin cuando sta logra llegar hasta su etapa de madurez.

Infancia
En este grado de madurez inicial, la organizacin gira y se fundamenta alrededor de su lder o fundador. Es el sueo o visin del lder, su energa, su carisma, su credibilidad, su conocimiento y su autoridad lo que da rumbo y vida a la compaa. Es una etapa que se caracteriza por una toma de decisiones centralizada (sin que esto implique despotismo) en el lder ya que es l el que tiene mayor grado de conocimiento de su sueo y de su organizacin. En este periodo de desarrollo lo importante es sobrevivir a la larga lista de "enfermedades infantiles de la organizacin" como la falta de recursos, el tener que abrir mercados, el contar con el personal clave, retenerlo y entrenarlo, el producir con calidad y en forma oportuna, etc. Es sta una etapa en que el objetivo es producir resultados y/o obtener logros en todas las reas funcionales de la empresa; en produccin, en ventas, en administracin, etc. El fenmeno del hombre orquesta (el lder) se da a lo largo y a lo ancho de toda la naciente organizacin y sus

El autor asume que el lector esta familiarizado con los principales conceptos e ideas relacionados con procesos de mejoramiento de la calidad. En caso negativo, se sugiere al lector que lea primero algunos de los escritos del Sr. Crosby, el Dr. Deming, el Dr. Ishikawa o el Dr. Juran. Pgina 3 de 12

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colaboradores lo siguen por sus conocimientos, su energa, su entusiasmo y su todava correcta y bien fundamentada toma de decisiones. Como especial informacin para el lector, se ha observado que una organizacin fuera de este comportamiento raramente sobrevive o evoluciona a etapas de desarrollo superior. Es el pequeo tamao y la poca complejidad de la organizacin en este grado infante de desarrollo el que permite toda esta "situacin alrededor del lder. Sin embargo, al sobrevivir la empresa a sus enfermedades" y transformarse en una ms grande y con mayor grado de complejidad, comienza a hacerse evidente la alta vulnerabilidad en la que se encuentra ya que ha dejado de ser infante para iniciar su etapa de adolescencia. Esta situacin de vulnerabilidad se hace patente al no existir polticas, sistemas, procedimientos, presupuestos, etc. y centralizarse todo esto en un lder que comienza a presentar signos de cansancio, torna de decisiones no muy bien fundamentada por carencia de informacin, carencia "de poder para controlar todas las nuevas operaciones que han surgido en la organizacin y otros sntomas similares. Enriqueciendo lo dicho en el prrafo anterior, lo que anteriormente se consideraba como "bueno" en el lder comienza a contemplarse como excesivo centralismo o uso de autoridad al momento de tomar decisiones apoyado en su ya no tanto conocimiento experto y percepcin de una situacin de la cual difcilmente esta informado; su energa y entusiasmo comienzan a verse como "activitis", su credibilidad comienza a verse disminuida por sus crecientes y mas frecuentes atropellos del personal, su posicin de lder comienza a desintegrarse al no tomar en cuenta la opinin de sus colaboradores que ya han adquirido tanto conocimientos como cierto grado de experiencia, etc. Todo esto constituye sin duda un cuadro que evidencia la necesidad de un cambio de estilo y un proceso de aprendizaje/evolucin de la organizacin a una nueva etapa de madurez.

Adolescencia.
En este periodo (al igual que el ser humano al abandonar su infancia y llegar a la adolescencia donde aprende a administrar sus energas y se da cuenta de su alta vulnerabilidad frente al nuevo mundo) la organizacin ve la necesidad de crear polticas, sistemas, mtodos, procedimientos (y conductas) que le permitan de disminuir su vulnerabilidad y la hagan mas estable, uniforme y slida ante un mundo en donde existen muchos otras organizaciones que tambin han dejado su etapa de infancia y se inician en un proceso de establecer relaciones con un mundo diferente y hasta ahora desconocido. Cambios de estilo, organizacin y procesos de aprendizaje especiales deben darse si la organizacin desea dejar su infancia y transformarse en una organizacin adolescente. Es el momento de aprovechar el conocimiento de es gente que ya existe en la organizacin y orientarlo a la estandarizacin y uniformizacin de las operaciones que antes dependan exclusivamente de una persona o un grupo reducido de las mismas. Para esto, deben realizarse e implementarse sistemas, mtodos, procedimientos dando oportunidad a que los individuos disminuyan, al descansar en ellos, los altos niveles de "stress" en los que se encontraban y se dediquen a facilitar la evolucin de la compaa de su etapa anterior a la actual y de sta a la siguiente. Se menciona que los individuos se encontraban sujetos a altos niveles de stress en una organizacin transicionando entre la infancia y la adolescencia ya que, al incrementarse la
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complejidad y el tamao de la operaciones, y al no existir un estructura administrativa de soporte, todas las operaciones de cualquier clase tienen que ser continuamente referidos a unos pocos (o exclusivamente al lder) para decidir la forma en que se deber realizar. En esta etapa es necesario que el lder cambie de un estilo eminentemente orientado a la obtencin de logros (productor) a un estilo dirigido a crear e implementar mtodos, sistemas, procedimientos que eficientizen y consoliden la vida de la organizacin (administrador). El cambio de estilo no implica el abandono del anterior; realmente ste nunca deja de existir. Es realmente un cambio en nfasis ante la presencia de un nuevo ambiente externo e interno para la compaa. En gran medida se trata de asegurar la administracin de una operacin eficiente de una firma que ya posee en forma suficiente productos, mercados, gente y tecnologa fruto del xito de su lder al sobrevivir a su etapa de infancia. El tiempo para evolucionar a una etapa de desarrollo posterior (juventud) se manifiesta cuando la organizacin ha dominado productos, mercados, mtodos, sistemas y el personal en general habla de participar ms en los procesos de la toma de decisiones y de colaborar en el diseo de planes dado que se siente habilitado con conocimientos y experiencia para hacerlo. Otros sntomas describiendo la necesidad de evolucionar son el surgimiento de conflictos debido a luchas por obtener el poder; la existencia de un nuevo grupo de individuos que se comienza a cansar de las historias que cuentan sus jefes o sus compaeros con mas aos de antigedad de cuando las cosas estaban realmente difciles y "todo mundo andaba de arriba para abajo"; el exceso de juntas (antes no ocurran por darse una toma de decisiones centrada en el lder) comienza a hacerse sentir en forma negativa; se dice que la tecnologa y los procesos de produccin estn relativamente dominados, etc.

Juventud.
Dada la evolucin de la organizacin, ste es el periodo de desarrollar planes, estrategias y programas orientados a lograr la interaccin de gente y objetivos de la organizacin. En ste grado de madurez, el estilo del lder se caracteriza por la sonrisa, la negociacin, el continuo invitar al dilogo, la promocin de eventos sociales de integracin, etc., aunque no se eliminan los dos estilos, anterior de orientacin al logro (productor) y estandarizacin, uniformizacin y eficientizacin (administrador). Se puede observar ahora una organizacin relativamente mas madura. Posee solidez en sus actividades y/u operaciones y genera utilidades. Son stas dos caractersticas las que en principio permiten que el lder y sus segundos de abordo puedan, al haberse liberado de la alta tarea, inclinarse con mayor nfasis a los aspectos humanos de la organizacin. De hecho el lder observador, puede darse cuenta que sus colaboradores seguido conocen ms que l en ciertos aspectos y ejercen mejor dominio sobre las actividades en general. Ejemplos tpicos de esta etapa de integracin de la gente y la organizacin son la creacin de credos o cuerpos de valores de la compaa, grupos de trabajo o crculos de calidad, descentralizacin y delegacin del poder y la autoridad en forma estratificada, sesiones de sensibilizacin orientadas a lograr una integracin de la gente, respeto y aceptacin al individuo, etc. En esta etapa, la organizacin alcanza tal vez su mximo grado de energa, conocimientos e integracin aunque todava se hacen evidentes algunas conductas de etapas de madurez
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anteriores. Ante este grado de desarrollo, la organizacin se prepara para su madurez. Esta se manifiesta como una gran cantidad de ejecutivos capaces, con alta energa y con deseos de emprender nuevas actividades.

Madurez.
En esta etapa la organizacin llega a su plenitud; es financieramente sana, posee un mercado al que satisface, su gente esta integrada y exhibe congruencia con los objetivos de la organizacin, su tecnologa si no es de vanguardia, es suficiente y esta siendo utilizada en su total capacidad. Este periodo es altamente satisfactorio, pero de continuarse por mucho tiempo se pueden empezar a presentar sntomas de obesidad organizacional, fuerte orientacin al status, burocratizacin de los sistemas y alejamiento de los mercados y clientes en cuanto a no detectar sus cambios y/o tendencias. Si el lder contina sin realizar cambios de estilo, se corre el riesgo de hacer que la organizacin se comporte como un club social y pierda su posicin de mercado, financiera, laboral, etc. Llega el momento para la organizacin de volverse una firma creativa e innovadora, de emprender nuevos vuelos, de iniciar un nuevo ciclo de vida con todo un proceso de madurez similar al estudiado en estas cuatro fases como se muestra en la figura de la siguiente pgina. Para promover el inicio de un nuevo ciclo se sugieren procesos generadores de creatividad y confianza hacia los nuevos lderes. Estrategias de descentralizacin, de formacin de unidades estrategias de negocio, de formacin de centros de utilidad son ejemplos tpicos o hasta recomendables para contrarrestar una organizacin que pudiera iniciar un proceso de decaimiento de no realizar cambios en su estilo de liderazgo. En resumen la organizacin debe ser innovativa, creativa y tomadora de riesgos para poder emprender el comienzo de una nueva curva de desarrollo.

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Observaciones Generales.
Antes de continuar con la siguiente seccin es conveniente considerar las siguientes observaciones con respecto al proceso de desarrollo de una organizacin y sus correspondientes etapas de madurez. a) En cada etapa de madurez, la organizacin podr: 1) evolucionar a la siguiente si se dan las condiciones adecuadas, 2) quedarse en esa etapa en forma indefinida sin evolucionar a etapas posteriores de desarrollo y 3) morir y dar por terminado su desarrollo sin lograr . avanzar en su madurez. b) Aunque se habla en forma implcita de la madurez y que la organizacin evoluciona a travs del tiempo, este factor, en cualquiera de sus formas de ser medido (aos, meses, semanas, etc.) no es el determinante de la madurez de la firma. Son las condiciones descritas en cada etapa las que permiten identificar el grado de madurez logrado. c) Aunque el concepto de madurez organizacional contempla solo la parte creciente de la curva hasta llegar a la, madurez, tambin existen en la parte decreciente de la curva, las etapas de decaimiento equivalentes a la menopausia, la senilidad y la muerte. Estas no son estudiadas aqu ya que escapan de los propsitos de este artculo. Sin embargo existen terapias organizacionales orientadas a regresar a una organizacin a etapas de mayor energa".

III.El Proceso de Mejoramiento de Calidad y su Relacin con las Etapas de Madurez de la Organizacin.
Habiendo presentado una visin global del desarrollo de una organizacin desde su infancia hasta su madurez, procederemos ahora a sugerir algunos aspectos del Proceso de Mejoramiento de Calidad a ser considerados o evitados en cada etapa de madurez.

Infancia.
Dado que lo que caracteriza a la organizacin en esta etapa es la energa, el conocimiento, la credibilidad, el carisma y la toma de decisiones centralizada del lder es conveniente que el Proceso de Mejoramiento de Calidad (PMC) considere lo siguiente: 1. Inicie el PMC en forma pequea y siempre congruente con el estilo de liderazgo actual. No involucre a toda la organizacin, tal vez involucre solo al lder y a sus colaboradores inmediatos. El propsito de un PMC en este grado de madurez est orientado a la creacin de conciencia y la generacin de actitudes compatibles con las ideas de hacer las cosas bien desde la primera vez, "producir con calidad es mas barato que sin ella, la calidad comienza y termina con el cliente, calidad es el camino hacia la productividad, etc. Dado que en esta etapa de arranque los procesos y productos no estn todava definidos ni en su tecnologa ni en sus especificaciones ya que la organizacin se encuentra en

2.

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bsqueda de nichos o segmentos de mercado en donde posicionarse, difcilmente se pueden incorporar por ejemplo las tcnicas de control estadstico del proceso. 3. Tampoco es conveniente el formar crculos de calidad o incluir al personal en una toma de decisiones participativa ya que se agregara mucha mas variabilidad a la ya variable e incipiente organizacin. En esta etapa el nfasis consiste en asegurar el concepto de cliente y la satisfaccin de sus necesidades, en crear conciencia, actitudes y acciones hacia el hacer las cosas bien desde la primera intencin, en seguir con una toma de decisiones centralizada en el lder o en unos pocos de tal ,manera que se minimice la variabilidad, en adquirir el conocimiento tcnico de la maquinaria y equipo que la firma posea y en establecer mecanismos que aseguren la calidad de salida de los productos y/o servicios de la compaa.

4.

Resumiendo: a) se debe dar al lder una orientacin a conceptos, ideas y filosofa en materia de calidad; b) mantener su estilo actual de toma de decisiones centralizada (con un grado mnimo de administracin participativa); c) se debe mantener en niveles mnimos, la variabilidad inherente, a la etapa de infancia de la organizacin evitando procesos de alta innovacin creatividad a menos que estn directamente relacionados con la solucin de problemas especficos; y d) se deben establecer mecanismos que aseguren la calidad de salida de los productos/servicios de la organizacin.

Adolescencia.
En este nivel de madurez, la organizacin ya posee un mercado, una cartera de clientes, uno o varios productos de lnea, una relativamente estable tecnologa y un cierto nmero de personal estable y conocedor de sus actividades. Sin embargo comienza observarse cansancio y toma de decisiones no tan acertada como antes en el lder, las actividades se acumulan alrededor del mismo, los procesos de cualquier tipo descansan exclusivamente en el talento y experiencia de los individuos y al irse cualquiera de ellos de la organizacin, sta tiene que volver a iniciar desde prcticamente cero todo el aprendizaje que la persona que abandona la firma se llev. Es esta una etapa de alta vulnerabilidad de la compaa ya que toda la tecnologa (el saber como) se encuentra en la "cabeza" de las personas y no existen manuales o instrumentos similares que hagan transferible este conocimiento. La necesidad se hace obvia: es el momento en que la empresa se da cuenta (madurez) de que es necesario crear sistemas, mtodos, procedimientos orientados todos a disminuir aun mas la variabilidad de los procesos y hacer menos vulnerable la organizacin. El lder debe entonces reconocer que con pura energa (chale ganas") los procesos no se van a uniformizar, la tecnologa no se va a transmitir de unos trabajadores a otros, la eficiencia de procesos no se va a dar y el dominio-control de las operaciones no surgir. Como consecuencia de todo esto se sugiere lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Determinar con mayor grado de precisin los requisitos y/o necesidades del cliente. Transformar estos requisitos a especificaciones de producto o servicio. Estandarizacin y control de los procesos que fabrican dichos productos o servicios. Asegurar la calidad de todas las materias primas y materiales diversos. Adquirir dominio tecnolgico (entender y conocer) sobre la maquinaria y el equipo. Asegurar la implantacin del concepto cliente-proveedor dentro de la organizacin.
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Buscar en general tener ua organizacin que descanse principalmente en sistemas, mtodos y procedimientos, todos ellos enriquecidos (con relativamente pocos grados de libertad) con el talento y experiencia de los individuos.

Es en esta etapa en donde el uso de tcnicas se recomienda. Algunas de ellas son: las Siete Herramientas Bsicas, la Metodologa Estadstica de los Ocho Pasos para la Resolucin de Problemas, el Control Estadstico de Procesos, los Estudios de Regresin y Correlacin, el Diseo de Experimentos, etc. Es ste un periodo de aprendizaje difcil para la organizacin ya que no se tiene la cultura (hbitos) para trabajar por sistema. En ocasiones el lograr este nivel de madurez implica cierto grado de ciruga organizacional" (despidos) o "sublimacin organizacional" de algunas personas (se crean puestos staff de alto nivel pero con poca influencia sobre los procesos y actividades de la organizacin). El coordinador de calidad del PMC deber en gran medida pasar de una etapa de concientizar y sensibilizar al lder en materia de filosofa, conceptos e ideas a una etapa de aplicar en forma selecta las tcnicas que existen para sistematizar y uniformizar (poner bajo control) los procesos de la organizacin. Esto permitir a la compaa transformarse en una firma mucho ms hbil para competir no solo con productos sino como un todo. Sin embargo, todava no es el momento de formar Crculos de Control de Calidad, de ser altamente creativo o de incorporar a todo el personal de la organizacin en el PMC; el propsito es administrar y controlar va sistemas, mtodos y procedimientos operados por personas.

Juventud.
Al lograr la etapa de madurez de adolescencia, la organizacin posee bsicamente las siguientes caractersticas: clientes, productos, procesos, proveedores y personal estable, posicin financiera sana y un sentimiento de dominio tecnolgico de su maquinaria y equipo entre otras. Sin embargo tambin se presentan otras caractersticas relacionadas con un sentimiento por parte de los mandos intermedios de querer participar en la toma de decisiones, con ciertos principios de luchas de poder, con ciertos indicios de excesivo uso de la autoridad por parte del lder formal de la organizacin y con ciertos indicios de rotacin de personal ejecutivo que abandona la empresa para buscar otras que sean mas "humansticas". Todas estas caractersticas, las "buenas" del prrafo anterior y las "malas" que se acaban de describir son sntomas de una necesidad: cambiar del estilo de liderazgo orientado a administrar y controlar va sistemas, mtodos y procedimientos a un estilo de liderazgo que integre al personal y a los objetivos de la organizacin. Es ahora cuando se sugiere, en forma gradual, la implementacin de los Crculos de Control de Calidad o la formacin de grupos de trabajo, el cambiar de una toma de decisiones todava centralizada a una toma de decisiones mas participativa en funcin del conocimiento tcnico y administrativo del personal con respecto a sus funciones, el delegar autoridad para que la toma de decisiones se d en el lugar en donde pueda ocurrir la variacin, etc. Podemos observar como hasta el momento el liderazgo ha ido evolucionando de un estilo eminentemente orientado a la obtencin de logros, pasando por un estilo dirigido a administrar y eficientar, a un estilo orientado a integrar la gente y los objetivos de la organizacin.
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De lograrse lo anterior la organizacin llega a su madurez plena. Se tienen, como ya se dijo antes, clientes, productos, procesos, proveedores y personal estables, posicin financiera sana y dominio tecnolgico de su maquinaria y equipo, y adems gente integrada y contenta en el desempeo de sus funciones.

Madurez.
La empresa madura es autosuficiente, es slida y es atractiva para el externo. Se respira seguridad, bonanza y tranquilidad. Sin embargo demasiado tiempo en esta etapa termina por "cansar". Fruto de este "cansancio organizacional" se empieza a volver molesto el "ahora" excesivo "papeleo", las demasiadas juntas y comits, la lentitud con que se realizan las coas, la -falta" de lideres, etc. Llega entonces el momento de un estilo de liderazgo innovador y creativo. Un proceso de mejoramiento de calidad puede incorporar aqu el uso de tcnicas o sistemas modernos de manufactura como Flexible Manufacturing Systems, Just in 'Time, CAD/CAM, Optimization Production Technology, Manufacturing Requirements Planning, etc. Es tambin el periodo en que a los productos y procesos se les puede agregar valor con el propsito de satisfacer en otros aspectos las actuales necesidades de los clientes o los nuevos requisitos por parte de los mismos. Algunos puntos a considerar en este proceso de innovacin y creatividad son los siguientes: 1. Los individuos que vayan a emprender nuevos proyectos o a quienes se les delegue autoridad y se les conceda independencia organizacional, deben estar concientes de que iniciarn una nueva curva de desarrollo y de los estilos que debern mostrar y actuar si desean una evolucin natural, libre de conflictos, demoras, obstculos, etc. Es importante observar tambin que existen personas que no desean cambiar (o no pueden) su estilo de liderazgo. El permanecer en esta posicin afectar inevitablemente el desarrollo de la organizacin. Finalmente, cuando una organizacin madura Be decide a emprender un nuevo ciclo de desarrollo, debe darse cuenta que es precisamente su condicin de madura lo que le va a hacer mas difcil el hacerlo. Sus sistemas, las conductas aprendidas de sus ejecutivos, y el sentimiento generalizado de estamos bien para que le movemos sern obstculos que hay que vencer para evitar que la organizacin comience a mostrar signos de burocracia, inhabilidad para reaccionar al entorno, obsolescencia de sus productos y tecnologa, etc.

2.

3.

IV.

Comentarios Generales y Conclusin.

Hemos observado en este artculo la importancia de considerar en un proceso de mejoramiento de calidad las diferentes etapas de madurez de una organizacin. Con el propsito de ilustrar esta importancia, se han mencionado los principales aspectos a incluir y a excluir de un proceso

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de mejoramiento de calidad en funcin de la etapa de madurez en que se encuentre la compaa al momento de iniciarse en esfuerzo de mejoramiento. Aunque las etapas de madurez se describieron en forma relativamente excluyente una de las otras; stas pueden ocurrir en forma simultnea en una organizacin. Por ejemplo, una compaa puede estar madura en sus productos, adolescente en su tecnologa y procesos, joven en la forma en que administra sus recursos humanos de niveles organizacionales intermedios y bajos, e infante en su toma de decisiones y liderazgo. Sin embargo, esta sera una empresa que tambin amerita una adecuacin del proceso de mejoramiento de calidad. La informacin que se acaba de describir nos invita a considerar, de entrada, en esta compaa la necesidad de consolidar sus procesos y tecnologa (i.e., control estadstico de proceso), la necesidad de ser creativa e innovadora (i.e., agregacin de valor a productos y/o generacin de nuevos productos), y as respectivamente podemos continuar nuestro diseo de un proceso de mejoramiento de calidad que sea armnico con los diferentes grados de madurez de una empresa. No olvidemos que todo este proceso de diseo-adecuacin del proceso de mejoramiento de calidad a las condiciones propias de una organizacin debe ser fruto de un proceso inteligente, apoyado en estudios formales (para los que existen metodologas), e incorporando individuos de la organizacin en donde se iniciar el proceso de mejoramiento as como un agente/consultor externo que provea un punto de vista "relativamente" objetivo as como sus experiencias y conocimientos de otras organizaciones.

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