Manual de Metodologia de Gestão de Projetos - TI - Ministério Do Planejamento

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP MGP-SISP
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP
Presidenta da Repblica Dilma Vana Rousseff Ministra do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto Miriam Belchior Secretrio de Logstica e Tecnologia da Informao Delfino Natal de Souza Secretrio Adjunto de Logstica e Tecnologia da Informao Jorge de Souza Alves Departamento de Sistemas de Informao Corinto Meffe Coordenao-Geral de Gesto e Governana de Tecnologia da Informao Cludio Muniz Machado Cavalcanti
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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP MGP-SISP
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Braslia, 2011
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Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2011. Qualquer parte desta publicao pode ser reproduzida, desde que citada a fonte, de acordo com as orientaes da licena Creative Commons (CC BY-NC-SA 3.0). Impresso no Brasil. Disponvel em: www.sisp.gov.br.
Equipe de elaborao Karlei Scardua Rodrigues Raniere Arajo de Campos Ricardo Miotto Lovatel Tiago Chaves Oliveira Vinicius Eloy dos Reis Participantes do grupo de trabalho Anderson Souza de Arajo - SLTI/MP Leandro Franco Vilar - STJ Marcelo Fenoll Ramal - AGU Tnia Gomes Ramos - STN/MF
Equipe de apoio Alessandro Tomazini Dias Amrico Borghi Moreira Jacinto Ana Carolina Romo Degaspari Corinto Meffe Cristiane de Freitas Leal Eduardo Marins do Carmo Eric Fbio de Aguiar Germano Fbio Gomes Barros Fbio Lacerda Alves Joo Alberto Muniz Gaspar Joyce Lustosa Belga Karylla Melo Vencio Laureano Struck Leandro Oliveira Bahia Marcel Castelo Branco Marcelo Moreira de Oliveira Simone Gonalves de Alencar
Normalizao Bibliogrfica DIBIB/CODIN/CGDAP/SPOA/MP Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP / Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao. - Braslia: MP, 2011. 130 p.: il. color. 1. Gerenciamento de Projetos. 2. Administrao Pblica. 3. Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao - SISP. 4. Verso 1.0 (novembro de 2011) I. Ttulo. CDU 004.413(081)
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Sumrio
1.Apresentao................................................................................................................................................8 2.Introduo....................................................................................................................................................9 3.Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP.................................................................................10 4.Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao (SISP).............................................11 5.Pblico........................................................................................................................................................12 6.Autores.......................................................................................................................................................13 7.Agradecimentos..........................................................................................................................................13 8.Organizao da obra...................................................................................................................................13 PARTE I Conceitos........................................................................................................................................15 9.Base Conceitual ..........................................................................................................................................16 10.Conceitos de gerenciamento de projetos.................................................................................................16 10.1 Projetos.............................................................................................................................................16 10.2 Operaes.........................................................................................................................................17 10.3 Projetos x Operaes........................................................................................................................17 10.4 Gerenciamento de Projetos .............................................................................................................19 10.5 Escritrio de Gerenciamento de Projetos.........................................................................................19 10.6 Gerenciamento de Programas e Portflio........................................................................................20 10.7 Partes Interessadas...........................................................................................................................21 10.8 reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.................................................................24 10.9 Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos.......................................................................26 PARTE II METODOLOGIA E PROCESSO.........................................................................................................27 10.10 Grupo de Processos da MGP-SISP...................................................................................................28 10.11 Surgimento de Projetos..................................................................................................................30 10.12 Possveis Situaes dos Projetos.....................................................................................................32 11.Detalhamento dos Processos....................................................................................................................35 11.1 Processos de Iniciao......................................................................................................................35 11.2 Processos de Planejamento..............................................................................................................38 11.3 Processos de Execuo.....................................................................................................................46 11.4 Processos de Monitoramento e Controle.........................................................................................50 11.5 Processos de Encerramento..............................................................................................................58 12.Relao dos artefatos...............................................................................................................................61 Gesto de Demanda.............................................................................................................................61 Grupo de Processo de Iniciao............................................................................................................61 Grupo de Processo de Planejamento...................................................................................................62 Grupo de Processo de Execuo...........................................................................................................63 Grupo de Processo de Monitoramento e Controle...............................................................................64
Grupo de Processo de Encerramento...................................................................................................65 PARTE III GUIAS DE REFERNCIA..................................................................................................................66 13.Planilha de Mensurao de Projetos........................................................................................................67 14.Definio do Escopo do Projeto................................................................................................................68 14.1 Levantamento de necessidades........................................................................................................68 14.2 Elaborao da EAP............................................................................................................................69 15.Elaborao do Cronograma......................................................................................................................71 15.1 Definio, estimativa da durao e recursos das atividades.............................................................71 15.2 Sequenciamento das atividades.......................................................................................................73 15.3 Concluso do cronograma................................................................................................................74 16.Identificao de Fonte de Recursos Financeiros.......................................................................................75 17.Gerncia de Riscos....................................................................................................................................77 17.1 Planejar o gerenciamento de riscos..................................................................................................77 17.2 Identificar os riscos...........................................................................................................................77 17.3 Analisar qualitativamente os riscos..................................................................................................80 17.4 Planejar as respostas aos riscos........................................................................................................80 17.5 Monitorar e controlar os riscos.........................................................................................................81 18.Interseo entre MGP-SISP e Instruo Normativa n 04/2010 da SLTI/MP............................................81 18.1 Projeto que envolve contratao......................................................................................................82 18.2 Projeto de contratao.....................................................................................................................84 18.3 Convergncia de artefatos................................................................................................................86 19.Instruo Normativa n 04 de 2010 da SLTI/MP.......................................................................................89 20.Guia de Boas Prticas em Contratao de Solues de TI.........................................................................89 21.Lies Aprendidas.....................................................................................................................................89 PARTE IV ARTEFATOS...................................................................................................................................91 PARTE V GLOSSRIO E SIGLAS...................................................................................................................118 Lista de Figuras.............................................................................................................................................128 Lista de Tabelas............................................................................................................................................129 Referncias Bibliogrficas.............................................................................................................................130
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Histrico do documento
Data 21/11/2011 Verso 1.0 Autor Grupo de consultores gerenciamento de projetos do SISP. Descrio Lanamento da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP.
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1. Apresentao
A Metodologia de Gerncia de Projetos do Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao (SISP) uma publicao genuinamente brasileira, elaborada com o objetivo de ser um instrumento de auxlio para os gestores pblicos planejarem sua administrao dos recursos de Tecnologia da Informao (TI). Com esta publicao, a Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI), enquanto rgo central do SISP, espera ajudar os administradores pblicos a realizarem seus projetos necessrios ao crescimento da nao brasileira. Elaborada em consonncia com as regras da Estratgica Geral de Tecnologia da Informao do SISP, a metodologia foi avaliada pela comunidade do sistema como sendo uma forma de trabalho prtico e com resultados imediatos para os gestores pblicos e a sociedade. Lembramos que o trabalho est disponvel para o uso de toda sociedade brasileira e pode ser acessado atravs do Portal SISP, www.sisp.gov.br. Bons projetos a todos.
Delfino Natal de Souza Secretrio de Logstica e Tecnologia da Informao
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2. Introduo
Com a promulgao da Constituio Cidad de 1988, o Brasil ingressou em um perodo de conquistas democrticas. A reforma da Administrao Pblica Brasileira, passando de um modelo burocrtico para as variaes do gerencialismo pblico, oferece oportunidade para a melhoria da prestao dos servios pblicos, notadamente criando as condies para estruturao do governo eletrnico e aprofundando as aes de incluso digital. Com estas conquistas, o povo brasileiro est exigindo e recebendo servios pblicos de qualidade e a utilizao de gerenciamento de projetos na administrao pblica uma forma de melhorar as respostas aos anseios da sociedade. Inmeras reas do governo vm implementando o gerenciamento de projetos para entregar seus resultados de forma eficaz, eficiente e com efetividade. Agora, a Administrao Pblica Brasileira dispe desta obra para atingir seus resultados de prestao de um servio pblico universal e acessvel a todos. O presente documento define e descreve a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP-SISP), que um instrumento que rene processos, artefatos, tcnicas e ferramentas. Essa iniciativa est alinhada com a Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI) do SISP, binio 2011-2012, em seu Objetivo 4: Aperfeioar a gesto de processo de TI nos rgos do SISP e sua Meta 8: Adotar um processo formal de gesto de projetos baseado nas melhores prticas de mercado. Outro alinhamento com o Planejamento Estratgico 20112014 da SLTI, objetivo: Melhorar processos de gesto e governana de TIC dos rgos integrantes do SISP. A MGP-SISP visa ser referncia para as organizaes que pretendem implantar o gerenciamento de projetos. O nvel de utilizao da metodologia nos rgos depender de alguns fatores, sendo eles: realidade, cultura, maturidade em gerenciamento de projetos, estrutura organizacional, tamanho dos projetos, etc. Portanto, os processos e procedimentos descritos na MGP-SISP podero ser adaptados realidade de cada organizao.
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3. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP

A Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP-SISP) um conjunto de boas prticas em gerenciamento de projetos para os rgos integrantes do SISP. Metodologia o estudo dos mtodos, ou as etapas que devem ser seguidas, de um determinado processo. A palavra mtodo vem do grego (methodos, methodos), que significa caminho para chegar a um fim. A elaborao da MGP-SISP foi precedida de visitas aos rgos da administrao pblica federal com o fulcro de conhecer a realidade do gerenciamento de projetos nesses rgos. A vivncia na rea de projeto da Equipe de elaborao foi relevante para publicao, pois permitiu incorporar a realidade dos rgos, aplicar conceitos da administrao pblica, da rea de tecnologia da informao e do ordenamento jurdico que envolve projetos no ambiente pblico. A utilizao desta metodologia permitir aos rgos padronizarem a forma de gerenciar os projetos, alinhando os processos de trabalho e criando a documentao adequada. Com isto obtm-se a melhoria na governana, o que reflete em aumento da eficcia, eficincia, efetividade, produtividade e menor dependncia dos indivduos, aumentando a reteno do conhecimento na organizao. Um dos motivos para elaborao da MGP-SISP foi atender a EGTI 2011-2012 (objetivo 4, meta 8), onde neste instrumento estratgico consta o indicador percentual de rgos integrantes do SISP com processos formais de gesto de projetos, devendo 70% dos rgos setoriais e 45% dos seccionais adotarem um processo formal de gesto de projetos at o trmino de 2011. Segundo o Autodiagnstico do SISP de 2010, dos 96 rgos que responderam, apenas 30% possuem metodologia de gerenciamento de projetos. Daqueles que informaram que no possuem metodologia, 81% responderam que pretendem implant-la nos prximos anos. Ainda de acordo com o Autodiagnstico do SISP de 2010, percebe-se que a existncia de uma metodologia de gerenciamento de projetos tem impacto significativo na implantao de escritrio de gerenciamento projetos. Pelos resultados obtidos, conclui-se que a implantao da metodologia de gerenciamento de projetos deve preceder a implantao de um escritrio de gerenciamento de projetos.
No Plano de Execuo da EGTI 2011-2012, foi definido que a SLTI elaboraria uma metodologia padro de gerenciamento de projetos para o SISP at dezembro de 2011. O lanamento da MGP-SISP cumprimento da meta estabelecida e representa uma evoluo e marco na forma de como os rgos podero gerenciar suas iniciativas para implementar servios e produtos com a qualidade esperada pela sociedade brasileira.
4. Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao (SISP)

De acordo com o Decreto-Lei n200, de 25 de fevereiro de 1967, as atividades administrativas no mbito da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional esto organizadas sob a forma de sistemas, com a finalidade de uniformizar a interpretao e aplicao da legislao, bem como de padronizar os procedimentos a serem realizados, visando a sua eficincia. O Sistema de Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao (SISP) foi institudo pelo Decreto n 1.048 de janeiro de 1994, que, posteriormente, foi revogado pelo Decreto n 7.579, de 11 de novembro de 2011. O Decreto n 7.579, no seu artigo 1, afirma: Ficam organizados sob a forma de sistema, com a denominao de Sistema de Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao SISP, o planejamento, a coordenao, a organizao, a operao, o controle e a superviso dos recursos de tecnologia da informao dos rgos e entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, em articulao com os demais sistemas utilizados direta ou indiretamente na gesto da informao pblica federal. O SISP est organizado sob a forma de rgo: rgo Central: Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. rgos Setoriais: Ministrios e os rgos da Presidncia da Repblica. rgos Seccionais: autarquias e fundaes. rgos Correlatos: unidades desconcentradas e formalmente constitudas de administrao dos recursos de tecnologia da informao nos rgos Setoriais e Seccionais. Comisso de Coordenao: formada pelos representantes dos rgos Setoriais, presidida por representante do rgo Central.
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De acordo com o Art. 2 do Decreto 7.579, o SISP tem por finalidade: I - assegurar ao Governo federal suporte de informao adequado, dinmico, confivel e eficaz; II - facilitar aos interessados a obteno das informaes disponveis, resguardados os aspectos de disponibilidade, integridade, confidencialidade e autenticidade, bem como restries administrativas e limitaes legais; III - promover a integrao e a articulao entre programas de governo, projetos e atividades, visando definio de polticas, diretrizes e normas relativas gesto dos recursos de tecnologia da informao; IV - estimular o uso racional dos recursos de tecnologia da informao, no mbito do Poder Executivo federal, visando melhoria da qualidade e da produtividade do ciclo da informao; V estimular o desenvolvimento, a padronizao, a integrao, a interoperabilidade, a normalizao dos servios de produo e disseminao de informaes, de forma desconcentrada e descentralizada; VI - propor adaptaes institucionais necessrias ao aperfeioamento dos mecanismos de gesto dos recursos de tecnologia da informao; VII - estimular e promover a formao, o desenvolvimento e o treinamento dos servidores que atuam na rea de tecnologia da informao; e VIII - definir a poltica estratgica de gesto de tecnologia da informao do Poder Executivo federal.
5. Pblico
O pblico alvo da MGP-SISP so os agentes pblicos que esto ligados execuo dos projetos de suas organizaes, podendo ser: equipe do projeto, gerentes funcionais, lderes de projetos, membros do escritrio de projetos e outros. Essa metodologia pode ser utilizada por toda sociedade brasileira, fornecedores, pesquisadores, instrutores, educadores, instituies de ensino, etc. Outros nveis de governo, estadual e municipal, e esferas de poder, Legislativo e Judicirio, podem utilizar a MGP-SISP para auxili-los no gerenciamento de projetos de suas organizaes.
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6. Autores
O projeto da MGP-SISP foi elaborado pelo Grupo de Consultores em Gerenciamento de Projetos do SISP, formado por Analistas em Tecnologia da Informao do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP). Este grupo de consultores faz parte do Ncleo de Governana de TI do SISP, do Departamento de Sistemas de Informao (DSI) da Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI). Esta obra contou com a colaborao de outros rgos integrantes do SISP.
7. Agradecimentos
A SLTI agradece comunidade do SISP pelo apoio no desenvolvimento deste trabalho. Tambm gostaramos de registrar o intercmbio de conhecimento realizado com outros rgos do Poder Legislativo e Poder Judicirio.
8. Organizao da obra
Para melhor leitura e organizao da metodologia, a obra obedece a diviso abaixo. Inicialmente a MGP-SISP, Parte I - Conceitos, apresenta os principais conceitos relacionados ao gerenciamento de projetos. Na Parte II Metodologia e Processos consta os grupos de processos do gerenciamento de projetos, os processos que compem a MGP-SISP e o detalhe de cada processo com seu objetivo, entrada, descrio das atividades e sada. Alguns processos possuem seus respectivos guias de referncia. A Parte III Guias de Referncia disponibiliza os guias de referncia, que a descrio de algumas tcnicas, ferramentas, prticas de gerenciamento de projetos. O objetivo dos guias de referncia aprofundar alguns temas que no foram detalhados nos processos da MGPSISP.
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A seguir, a Parte IV Artefatos fornece os modelos de documentos utilizados nos processos de gerenciamento de projetos da MGP-SISP. Esses documentos esto disponveis em formato aberto no portal do SISP, www.sisp.gov.br. Na Parte V Glossrio e Siglas consta o glossrio com a lista de termos e explicaes relevantes sobre gerenciamento de projetos e uma lista de siglas utilizadas na metodologia.
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PARTE I CONCEITOS
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9. Base Conceitual
Esta metodologia foi elaborada com base nas melhores prticas de projetos do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ), quarta edio, editado pelo Project Management Institute (PMI). Aplicou-se a este contedo a realidade vivenciada pelas diversas reas de Tecnologia da Informao dos rgos integrantes do SISP. Utilizou-se tambm como inspirao as metodologias de gerenciamento de projetos de alguns rgos que compem o SISP. O Grupo de Consultores em Gerenciamento de Projetos do SISP realizou visitas aos rgos pblicos para conhecer e coletar as boas prticas utilizadas nessas organizaes. Adicionalmente s referncias citadas acima, foram consideradas para a elaborao deste documento a legislao aplicvel ao tema, principalmente a lei que rege o processo licitatrio, Lei 8.666 de 1993 e a Instruo Normativa SLTI/MP n. 04 de 2010.
10. Conceitos de gerenciamento de projetos

Este tpico apresenta uma introduo aos principais conceitos relacionados ao gerenciamento de projetos. Esses conceitos so importantes para um bom entendimento da metodologia.
10.1 Projetos
Segundo o PMBOK, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (entregas). Temporrio no significa necessariamente de curta durao. Alm disso, geralmente o termo temporrio no se aplica aos produtos, servios ou resultados criados, a maioria dos projetos so realizados para criar entregas duradouras. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetio no muda a singularidade fundamental do trabalho. Projeto um empreendimento planejado, orientado a resultados, possuindo atividades com incio e trmino, para atingir um objetivo claro e definido. Os projetos so empreendidos em todos os nveis organizacionais podendo envolver uma ou mltiplas unidades.
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Algumas caractersticas de um projeto: Temporal, pois tem incio, meio e fim; Os produtos, servios ou resultados gerados so nicos; Conduzido por pessoas; Tm objetivos claros e bem definidos.
Exemplo de projetos: Desenvolvimento de um portal; Migrao de servidores de rede; Aquisio de uma sala cofre; Modernizao de um sistema.
10.2 Operaes
As operaes, tambm chamadas de rotinas, so funes organizacionais que realizam a execuo contnua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio repetitivo. As operaes so esforos permanentes que geram sadas repetitivas, com recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com os padres institucionalizados no ciclo de vida de um produto ou servio. Exemplo de operaes: Realizar cpia de segurana de sistemas; Suporte tcnico ao usurio; Monitoramento de trfego de rede.
10.3 Projetos x Operaes

As organizaes realizam diversos trabalhos para atingir seus objetivos, onde eles podem ser categorizados como projeto ou operaes. Os projetos exigem um gerenciamento de projetos, enquanto que as operaes exigem gerenciamento de processos de negcios. Projeto e operao diferem principalmente pelo fato de que o primeiro temporrio, enquanto a operao contnua e produz produtos, servios ou resultados repetitivos.
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A tabela abaixo apresenta as diferenas e similaridades entre operaes e projetos. Operaes - Evento contnuo; - Produz produtos, servios ou resultados repetitivos; - Utiliza gerenciamento de processos de negcios. Projetos - Evento temporrio; - Produz produtos, servios ou resultados nicos; - Utiliza o gerenciamento de projetos.
Diferenas
- Realizados por pessoas; - Limitados aos recursos disponveis; Similaridade - Planejados, executados e controlados; - Realizados para atingir objetivos organizacionais ou instrumentos estratgicos.
Tabela 1: Comparao entre operaes e projetos.
Dependendo da natureza do projeto, as entregas so mantidas e disponibilizadas atravs de operaes. A organizao deve analisar o impacto da internalizao dos produtos, servios ou resultados entregues pelo projeto nas atividades do seu dia a dia. A figura abaixo apresenta a relao entre as entregas do projeto e as operaes organizacionais.
Figura 1: Relao entre projetos e operaes.
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Alguns itens devem ser observados na transio das entregas dos projetos para as operaes, como por exemplo: Insumos para os servios e produtos; Manuteno de equipamentos; Recursos humanos e financeiros; Mudana cultural; Capacitao dos recursos humanos para manter e melhorar os servios e produtos.
Para os projetos que envolvem aquisio de bens ou servios de TI, ressalta-se a importncia e a obrigatoriedade de elaborao do Plano de Sustentao, conforme Art. 14 da IN 04/2010, da SLTI/MP.
10.4 Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto com o propsito de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos envolve a implementao de aes que visam planejar, executar e controlar diversas atividades para alcanar os objetivos especificados. A cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os projetos so executados. Os projetos tambm podem ser influenciados pelo grau de maturidade da organizao em relao ao gerenciamento de projetos.
10.5 Escritrio de Gerenciamento de Projetos

O Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) uma estrutura, funo ou unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um EGP podem variar desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel por gerenciar os projetos. A forma, funo e estrutura especficas de um EGP dependem das necessidades da organizao a qual ele suporta. Enquanto os lderes de projetos enxergam apenas os projetos sobre sua
responsabilidade, o EGP engloba todos os projetos sob sua governana com uma perspectiva
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mais estratgica. O EGP apoia a alta administrao, implementando de maneira mais efetiva os processos de gerenciamento de projetos.
10.6 Gerenciamento de Programas e Portflio

Um programa um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, a fim de obter benefcios no disponveis se gerenciados individualmente. Um aspecto importante do programa que ele orientado a benefcios. Enquanto o foco do projeto a entrega do bem, produto ou servio a que ele se props, o do programa a realizao dos benefcios por ele perseguidos. Benefcios no so produtos, mas sim impactos e resultados percebidos pela sociedade, organizao, servios, etc. O Gerenciamento de Programas o gerenciamento coordenado e centralizado de um programa visando o alcance dos seus objetivos e benefcios estratgicos. Em programas, importante integrar, monitorar e controlar as interdependncias entre os projetos. O gerenciamento de programas foca nessas interdependncias e ajuda a determinar a abordagem ideal para gerenci-las. Um portflio uma coleo de projetos, programas e outros trabalhos, que esto agrupados com propsito de facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho para atender objetivos estratgicos organizacionais. Portflio consiste nos trabalhos que esto em andamento ou planejados, estando eles relacionados de alguma forma entre si ou no. Enquanto os projetos e programas so temporrios, os portflios so contnuos. Uma organizao pode possuir mais de um portflio, cada um tratando de reas ou objetivos especficos. Em ltima instncia, deve haver um portflio abrangente para a organizao como um todo. O Gerenciamento de Portflios refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos e sejam consistentes e alinhados s estratgias organizacionais.
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Figura 2: Relao entre projetos, programa e portflio.
Todos os componentes de um portflio exibem certas caractersticas comuns: Representam investimentos feitos ou planejados; Esto alinhados com as metas e objetivos estratgicos; Tm algumas caractersticas que, tipicamente, os distingue, o que permite agrup-los So quantificveis e, portanto, podem ser medidos, classificados e priorizados.
para o gerenciamento efetivo;
10.7 Partes Interessadas

As partes interessadas no projeto so pessoas ou organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto. Projetos so planejados e executados por pessoas, para que sejam bem sucedidos importante definir uma estrutura formal para os indivduos envolvidos. Desta forma, todos tero claro entendimento de suas funes e responsabilidades para realizar as atividades do projeto. A forma de se organizar um projeto especfico varia com seu tamanho e sua natureza. Os grandes projetos podem exigir dedicao integral da equipe do projeto. Em projetos menores, os trabalhos podem ser executados em apenas uma parte do tempo do qual as pessoas dispem, o que permite que um mesmo indivduo possa trabalhar em mais de um
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projeto simultaneamente ou dedicar parte do seu tempo a algum projeto e o restante s atividades de rotina.
Figura 3: Interao entre as partes interessadas e o projeto.
Para assegurar o sucesso do projeto importante identificar e classificar as partes interessadas, suas necessidades e expectativas, bem como a forma como elas podem influenciar o projeto, ou ainda traar um plano para lidar com todas elas. Ressalta-se que na estrutura de pessoal das organizaes pblicas existe o cargo em comisso com a denominao Gerente de Projeto. Este cargo pertence ao grupo de Direo e Assessoramento Superiores (DAS). Por exemplo, conforme Decreto n 7.063/2010, existem na estrutura regimental do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto os cargos DAS 101.4 Gerente de Projetos e DAS 101.5 Diretor de Programa. Para que no ocorra conflito com as nomenclaturas existentes, utilizaremos na MGP-SISP a denominao Lder de Projetos.
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As partes interessadas no projeto podem assumir vrios papis. A tabela abaixo descreve alguns papis das partes interessadas envolvidas no gerenciamento de projetos. Papis Requisitante Descrio Pessoa ou grupo responsvel pela solicitao do produto, servio ou resultado do projeto. Devero informar as necessidades, expectativas, requisitos e aprovar as entregas. Pessoa, grupo ou organizao que utilizar o produto, servio ou resultado do projeto. Em algumas reas de aplicao, os termos cliente e usurio so sinnimos, enquanto em outras, cliente se refere entidade que adquire o produto do projeto e usurios so os que utilizaro diretamente o produto do projeto. Pessoa ou grupo que fornece apoio poltico e/ou recursos financeiros para a realizao do projeto, esclarecendo dvidas sobre o escopo e exercendo influncia sobre outras pessoas para beneficiar o projeto. Quando um projeto concebido, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para os nveis gerenciais mais elevados, buscando obter apoio de toda a organizao e promover os benefcios que o projeto trar. Pessoa que fornece o apoio gerencial para a realizao do projeto, sendo co-responsvel junto com o lder de projeto pelo sucesso do mesmo. O coordenador funcional responde oficialmente perante a alta administrao pelo andamento do projeto. Tem tambm a funo de identificar oportunidades e facilitar o trmite do lder de projeto nas reas envolvidas, contatando outros gerentes funcionais e ajudando a resolver os possveis entraves do projeto. Sugerimos que esse papel seja exercido por um colaborador da organizao que possua cargo ou funo de coordenador funcional da rea mais abrangida pelo projeto. Pessoa designada pela organizao responsvel pelo gerenciamento para atingir os objetivos definidos. Requer flexibilidade, bom senso, liderana e habilidades de negociao, alm de conhecimentos das prticas de gerenciamento de projetos. O lder do projeto a pessoa responsvel pela comunicao com todas as partes interessadas, particularmente com o patrocinador e a equipe do projeto. composta pelo lder de projetos, pela equipe de gerenciamento de projetos e por outros membros da equipe que executam as atividades relacionadas. desejvel que a equipe seja formada por pessoas ligadas s reas que sero afetadas pela execuo ou pelo produto do projeto. A seleo de pessoas com o conhecimento, habilidades e atitudes necessrias para a execuo das atividades vital para o sucesso do projeto. Grupo constitudo de partes interessadas responsveis pela reviso, avaliao, aprovao e rejeio de mudanas realizadas pelo projeto.
Sociedade, cliente e usurios
Patrocinador
Coordenador funcional do projeto
Lder do projeto (Gerente do projeto, coordenador de projeto)
Equipe do projeto
Comit de Mudanas
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Fornecedores e parceiros Escritrio de Projetos
Instituies externas ao projeto que assinam instrumentos especficos para fornecimento de produtos e/ou servios. uma estrutura, funo ou unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio.
Tabela 2: Partes Interessadas.
10.8 reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Segundo o PMBOK, as 9 (nove) reas de conhecimento em gerenciamento de projetos so definidas por seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos processos que a compem, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas. A imagem abaixo ilustra as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Figura 4: As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
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As reas de conhecimento esto detalhadas na tabela abaixo. rea de conhecimento Gerenciamento de integrao Gerenciamento do escopo Gerenciamento de tempo Gerenciamento de custos Gerenciamento da qualidade Gerenciamento de recursos humanos Gerenciamento da Comunicao Gerenciamento de riscos Gerenciamento de aquisies
Descrio Processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso. Processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto. Processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada. Processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um projeto. Processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos.
Tabela 3: reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
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10.9 Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se sobrepem e interagem, apesar de serem representados graficamente como elementos distintos. A aplicao dos processos iterativa e muitos deles so repetidos durante o projeto.
Figura 5: Interao ente os Grupo de Processos.
A natureza integradora do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos.
Figura 6: Interao dos processos.
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PARTE II METODOLOGIA E PROCESSO
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Nesta parte do documento so apresentados os grupos de processos da metodologia, o fluxo geral dos processos, detalhamento de cada processo e a relao de artefatos. A MGP-SISP possui um total de 20 (vinte) processos distribudos em 5 (cinco) grupos de processos e 19 (dezenove) modelos de artefatos. A quantidade de processos e artefatos utilizados dever ser adequada a realidade do projeto e da organizao. Para melhorar a didtica, padronizao e interpretao, cada grupo de processos e seus respectivos processos esto representados por uma cor. Adicionalmente, os grupos de processos receberam uma numerao (de 1 at 5), ou seja, 1.Iniciao, 2.Planejamento, 3.Execuo, 4.Monitoramento e Controle, 5.Encerramento. E os processos de cada grupo de processo foram identificados por numerao com subnveis, por exemplo, 1.2. Elaborar Termo de Abertura do Projeto (grupo de processo de iniciao) e 3.3. Distribuir Informaes (grupo de processo de execuo). Para documentar os processos foram utilizados os seguintes campos: objetivo, entradas, descrio das atividades e sadas. Para alguns processos foram criados guias de referncia.
10.10 Grupo de Processos da MGP-SISP

Os grupos de processos de gerenciamento da MGP-SISP so raramente eventos distintos ou que ocorrem uma nica vez. So atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A sada de um processo, em geral, torna-se uma entrada em outro processo ou uma entrega do projeto.
Figura 7: Grupo de Processos de Gerenciamento de Projeto.
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Para melhor entendimento, cada fase do ciclo de vida padro da MGP-SISP encontra-se sucintamente descrita a seguir: Grupo de Processo N de processos N de artefatos
Descrio So os processos realizados para definir um novo projeto, atravs da obteno de autorizao formal para iniciar o projeto.
So os processos realizados para planejar as aes do projeto a fim de alcanar os objetivos para o quais o projeto foi criado.
So os processos realizados para executar o trabalho definido no grupo de processos de planejamento para satisfazer as especificaes. So os processos realizados para observar a execuo do projeto, de forma que possveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas aes preventivas e corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto. O principal benefcio deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e medido regularmente para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto. So os processos para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando finalizar formalmente o projeto. Este grupo, quando terminado, verifica se os processos definidos esto encerrados dentro de todos os grupos de processos para encerrar o projeto.
Tabela 4: Processos da MGP-SISP.
A MGP-SISP composta por uma srie de processos e para cada um deles so descritos seu objetivo, entradas, atividades e correspondentes sadas. Eventualmente, existiro tcnicas ou detalhamentos relacionados com os processos que sero explicados por meio de guias de referncia, os quais tambm compem esta metodologia.
10.11 Surgimento de Projetos

As organizaes realizam trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em geral, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou operaes. Os projetos e as operaes diferem principalmente pelo fato de que as operaes so contnuas e repetitivas, enquanto os projetos so temporrios e exclusivos. O surgimento de projetos provocado por vrios motivos dentro da organizao, alguns deles so: Necessidade da sociedade; Necessidade organizacional; Avano tecnolgico; Requisito legal; Impacto ambiental.
A figura abaixo demonstra graficamente o surgimento de novos projetos na MGP-SISP.
Figura 8: Surgimento de projeto.
O surgimento de projetos comea a partir do registro de algum trabalho a ser realizado (algo a ser feito) no processo de Gesto de Demandas. Este processo gerencia as requisies de demandas originadas pelas reas de negcio. Solicitao, registro, priorizao, resoluo e escalonamento de requisies so algumas das atividades relativas a este processo. Ao execut-las de forma eficiente, amplia-se a colaborao entre a rea de TI e os usurios. Tratase de um processo contnuo e iterativo que realiza o encadeamento das demandas com os servios e projetos de TI.
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As possveis entradas para o processo de Gesto de Demandas podem ser: solicitao de suporte para recursos de TI, dvidas sobre utilizao de equipamentos, sugestes de melhoria no servio, itens relacionadas na carta de servio de TI, desenvolvimento de sistema de informao, reformulao do stio da organizao, alm das iniciativas estratgicas planejadas no Plano Diretor de Tecnologia da Informao, Estratgia Geral de Tecnologia da Informao, Planejamento Estratgico Institucional, etc. O processo de Gesto de Demandas pode variar de organizao para organizao. Em alguns casos, esse processo realizado de forma informatizada utilizando sistema de registro de demanda. Em outras, realizado de forma manual. Na MGP-SISP no iremos detalhar esse processo e utilizaremos como sada do mesmo o Documento de Oficializao de Demanda (DOD), tambm utilizado na IN SLTI/MP 04/2010. No Portal do Software Pblico podem ser encontradas solues de TI para gesto de demandas, cujo endereo www.softwarepublico.gov.br. Com o DOD elaborado, decidido se a demanda tem caracterstica de projeto ou de operao. Se a demanda for classificada como operao, ela ser encaminhada para o processo Atendimento por Operao Continuada, que no ser detalhado nesta metodologia. Caso a demanda tenha caracterstica de projetos, a equipe dever preencher a Planilha de Mensurao do Projeto para definir o tamanho e consequentemente quais artefatos sero preenchidos. O objetivo da planilha estabelecer a dedicao necessria para o gerenciamento do projeto, esta no deve ter esforo maior do que a prpria execuo do projeto. Por exemplo, para um projeto considerado pequeno, no necessrio a elaborao de todos os artefatos, ou seja, deve-se adequar o tamanho do projeto ao esforo do seu gerenciamento. Cada organizao dever definir seus critrios para mensurao, porm a MGP-SISP traz na planilha algumas sugestes de classificao, que devem ser validadas. O guia de referncia apresenta um item referente utilizao da Planilha de Mensurao do Projeto.
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10.12 Possveis Situaes dos Projetos

Uma demanda depois que classificada como projeto, pode apresentar as seguintes situaes:
Figura 9: Dinmica de mudanas de situaes do projeto.
Situao dos projetos
Descrio As atividades do projeto encontram-se em andamento, ou seja, o momento em que a equipe est dedicando tempo para as atividades do projeto. Quando todos os trabalhos e produtos do projeto foram finalizados, entregues e aceitos pelo requisitante. Quando as atividades do projeto esto paralisadas por algum motivo, porm h inteno na sua continuidade. Por exemplo, quando um projeto paralisado por causa de uma imposio legal ou restrio oramentria. Quando as atividades do projeto no esto sendo executadas e no h inteno na continuidade de sua realizao. Por exemplo, quando o projeto no mais interessa para sociedade.
Tabela 5: Possveis situaes dos projetos.
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A imagem abaixo ilustra os processos que compem a MGP-SISP.
Figura 10: Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP. MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 33
A imagem abaixo ilustra os processos que compem a MGP-SISP com seus respectivos artefatos.
Figura 11: Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP com artefatos. MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 34
11. Detalhamento dos Processos 11.1 Processos de Iniciao
Figura 12: Processos de Iniciao.
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1.1. Realizar Anlise de Viabilidade do Projeto

Objetivo: Analisar uma nova demanda por servio ou produto, avaliando sua viabilidade de modo a embasar a deciso por sua continuidade como um novo projeto. Entradas: Documento de Oficializao da Demanda (DOD); Instrumentos de planejamento institucional: Plano Plurianual (PPA); Planejamento Estratgico Institucional (PEI); Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI); Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI); Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI). Contratos para servios externos independentes deste projeto. Descrio das Atividades: Realizar os estudos requeridos para verificar a viabilidade tcnica e financeira do projeto; Avaliar viabilidade do ambiente institucional para a realizao do projeto, a partir do clima poltico e organizacional, identificando possveis entraves e oportunidades, assim como o impacto dos resultados do projeto sobre as rotinas da organizao; Identificar o(s) patrocinador(es) do projeto; Identificar as principais partes interessadas do projeto, internas e externas, favorveis ou no; Analisar a demanda, buscando entendimento inicial da necessidade a partir dos dados fornecidos, o que pode envolver a rea requisitante para esclarecer requisitos bsicos; Realizar avaliao do alinhamento da solicitao com o planejamento estratgico e ttico da instituio; Avaliar possibilidades de atendimento da necessidade, incluindo anlise das vantagens e desvantagens de cada opo; Avaliar viabilidade tcnica, levantando informaes bsicas sobre a capacidade da organizao para realizar o projeto. Deve-se comparar a tecnologia e a capacitao necessria para o projeto e os recursos disponveis na organizao, o que inclui estrutura fsica e de pessoal; Avaliar viabilidade financeira, verificando a disponibilidade oramentria para execuo do projeto, assim como a possibilidade de utilizao de fontes alternativas de financiamento (parcerias, convnios, etc); Avaliar a relao custo x benefcio das solues identificadas; A partir da anlise do resultado, validar com o patrocinador do projeto e outras instncias de aprovao, emitindo parecer e recomendando a continuidade ou no do projeto. Sadas: Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP). Guias de Referncia: Aplicveis aos casos de projetos que envolvam contrataes de solues de tecnologia da
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informao. Instruo Normativa n 04 de 2010 da SLTI/MP; Guia Prtico para Contratao de Solues de TI.
1.2. Elaborar Termo de Abertura do Projeto

Objetivo: Formalizar o novo projeto, apresentando as informaes bsicas para iniciar o planejamento. Entradas: Documento de Oficializao da Demanda (DOD); Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP); Instrumentos de planejamento institucional: Plano Plurianual (PPA); Planejamento Estratgico Institucional (PEI); Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI); Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI); Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI). Contratos para servios externos independentes deste projeto; Normas, leis e bases de conhecimento; Planilha de Lies Aprendidas. Descrio das Atividades: Descrever a justificativa para o projeto, seus objetivos e o cenrio pretendido aps a implantao do projeto; Definir declarao do escopo (produtos ou servios) e coletar requisitos de alto nvel; Definir os produtos que no fazem parte do projeto (no escopo); Estimar o prazo para o trmino do projeto; Estimar os custos do projeto; Identificar principais premissas e restries; Identificar riscos de alto nvel; Definir equipe bsica e infraestrutura para execuo do projeto; Identificar partes interessadas; Aprovar o Termo de Abertura de Projeto; Divulgar o incio do projeto em sua rea de abrangncia. Sadas: Termo de Abertura do Projeto (TAP) aprovado.
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11.2 Processos de Planejamento
Figura 13: Processos de Planejamento. MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 38
2.1. Definir o Escopo

Objetivo: Definir todas as entregas que devem ser geradas pela equipe do projeto para que os seus objetivos sejam alcanados. Entradas: Documento de Oficializao de Demanda (DOD); Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP); Termo de Abertura de Projeto (TAP). Descrio das Atividades: Levantar as necessidades de todas as partes interessadas, buscando o melhor detalhamento possvel; Definir o escopo elaborando a Estrutura Analtica do Projeto (EAP); Descrever cada entrega do escopo no dicionrio da EAP. Sadas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Representao grfica da EAP; Dicionrio da EAP. Guia de Referncia: Definio do Escopo do Projeto.
2.2. Elaborar Cronograma

Objetivo: Definir as atividades necessrias para realizar as entregas previstas no escopo, sequenciando-as, definindo recursos, duraes e restries. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Estrutura Analtica do Projeto (EAP); Equipe do Projeto. Planilha de Riscos. Descrio das Atividades: Identificar as atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto; Identificar e documentar as dependncias entre as atividades do cronograma; Definir os membros da equipe necessrios para realizar cada atividade do cronograma; Estimar a durao das atividades; Definir as restries do cronograma (antecipao e atraso); Definir os marcos do projeto;
Definir a linha de base do cronograma do projeto.
Sadas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Cronograma de Marcos. Cronograma. Guia de Referncia: Elaborao do Cronograma.
2.3. Planejar Custos

Objetivo: Estimar custos e identificar fonte de recursos necessria ao projeto.
Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Estrutura analtica do Projeto (EAP); Equipe do Projeto. Cronograma; Planilha de Riscos. Descrio das Atividades: Desenvolver estimativa dos custos dos recursos (recursos humanos e materiais) necessrios para realizar as atividades do projeto; Agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos; Identificar as fontes de recursos financeiros. Sadas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Custo Estimado do Projeto; Fonte de Recursos do Projeto. Planilha de Custos. Guia de Referncia: Identificao de Fonte de Recursos Financeiros.
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2.4. Definir Qualidade

Objetivo: Identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e produto, e determinar como alcan-los. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Estrutura analtica do Projeto (EAP). Cronograma; Planilha de Custos; Planilha de Riscos. Descrio das Atividades: Avaliar a necessidade de qualidade de cada produto a ser entregue ou servio a ser realizado no projeto; Documentar as caractersticas de qualidade desses produtos ou servios que sero analisados para aceitao da entrega; Determinar a forma de aferio da qualidade, atravs da definio objetiva de critrios de aceitao. Sadas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Plano de Qualidade.
2.5. Definir Equipe

Objetivo: Definir e mobilizar as pessoas necessrias para realizar as entregas previstas no escopo. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Estrutura Analtica do Projeto (EAP). Cronograma; Planilha de Custos; Planilha de Riscos. Descrio das Atividades: Identificar os membros da equipe; Determinar os papis, responsabilidades, competncias e relaes hierrquicas da equipe do projeto; Confirmar a disponibilidade dos membros da equipe; Definir necessidades de capacitao para os membros da equipe que no possuam os conhecimentos necessrios para a realizao das atividades que sero designadas.
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Sadas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Organograma do Projeto; Equipe do Projeto; Papis e Responsabilidades.
2.6. Planejar a Comunicao

Objetivo: Estabelecer como as informaes sobre o projeto chegaro s partes interessadas de forma clara e no tempo adequado. Este processo envolve a gerao, coleta, armazenamento, recuperao, distribuio e organizao das informaes referente ao projeto e seus resultados. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Estrutura Analtica do Projeto (EAP); Equipe do Projeto. Cronograma; Planilha de Riscos. Descrio das Atividades: Descrever como o processo de comunicao ser realizado; Levantar as expectativas de comunicao das partes interessadas; Determinar as necessidades de informao das partes interessadas que sero utilizadas no decorrer do projeto, especificando o evento, objetivo, origem e destino das informaes, canal de comunicao e frequncia de distribuio. Sadas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Descrio do Processo de Gerenciamento das Comunicaes; Tabela de Eventos de Comunicao.
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2.7. Identificar e Analisar Riscos

Objetivo: Identificar e analisar os riscos do projeto visando intensificar os efeitos gerados por eventos positivos e reduzir o impacto da ocorrncia de eventos negativos. A identificao e anlise so insumos para a equipe do projeto tomar decises de como os riscos sero gerenciados. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Estrutura Analtica do Projeto (EAP); Custo Estimado do Projeto; Plano de Qualidade; Equipe do Projeto; Tabela de Eventos de Comunicao. Cronograma; Planilha de Custos. Descrio das Atividades: Identificar e analisar os riscos envolvendo todas as partes interessadas para agregar diferentes pontos de vista; Efetuar a anlise dos riscos conforme a probabilidade de ocorrncia e o grau de impacto que podem trazer para o projeto; Definir aes para tratamento dos riscos, de modo a evitar, transferir ou mitigar os efeitos dos riscos negativos e explorar, compartilhar ou melhorar os efeitos dos riscos positivos; Planejar aes de contingncia para resposta a cada risco em caso de ocorrncia; Definir o responsvel pelas repostas aos riscos. Sadas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Descrio do Processo de Gerenciamento de Riscos. Planilha de Riscos. Guia de Referncia: Gerenciamento de Riscos.
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2.8. Planejar Aquisies e Contrataes (IN 04/2010 SLTI/MP)

Objetivo: Identificar as necessidades do projeto que sero atendidas com produtos ou servios fornecidos por entidades externas organizao do projeto e realizar o planejamento da contratao. Entradas: Legislao (Lei n 8.666/1993, Lei n 10.520/2002, Decreto 3.555/2000, Decreto 7.174/2010, IN SLTI/MP n 04/2010, IN SLTI/MP n 02/2008, etc); Documento de Oficializao da Demanda (DOD); Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Estrutura Analtica do Projeto (EAP); Plano de Qualidade; Custo Estimado do Projeto. Cronograma; Planilha de Riscos. Descrio das Atividades: Identificar os produtos ou servios que sero atendidos por entidades externas; Seguir o processo de anlise da contratao segundo a legislao vigente; Realizar o processo de Planejamento da Contratao (IN 04/2010 da SLTI/MP), elaborando os artefatos para contratao dos produtos ou servios necessrios ao projeto, o que inclui Anlise de Viabilidade da Contratao, Plano de Sustentao, Estratgia da Contratao e Anlise de Riscos da Contratao; Elaborar termo de referncia ou projeto bsico para iniciar o processo de Seleo do Fornecedor (IN 04/2010 da SLTI/MP). Sadas: Artefatos do Planejamento da Contratao: Anlise de Viabilidade da Contratao; Plano de Sustentao; Estratgia da Contratao; Anlise de Riscos da Contratao; Termo de Referncia ou Projeto Bsico. Guias de Referncia: Interseo entre MGP-SISP e Instruo Normativa n 04, de 2010, da SLTI/MP; Instruo Normativa n 04, de 2010, da SLTI/MP; Guia Prtico para Contratao de Solues de TI.
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2.9. Consolidar Plano de Gerenciamento do Projeto

Objetivo: Integrar e consolidar as informaes de todos os processos do planejamento.
Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP): Representao grfica da EAP; Dicionrio da EAP; Cronograma de Marcos. Custo Estimado do Projeto; Fonte de Recursos do projeto; Plano da Qualidade; Organograma do Projeto; Equipe do Projeto; Papis e Responsabilidades; Descrio do Processo de Gerenciamento das Comunicaes; Tabela de Eventos de Comunicao. Cronograma; Planilha de Custos; Descrio do Processo de Gerenciamento de Riscos; Planilha de Riscos; Artefatos do Planejamento da Contratao: Anlise de Viabilidade da Contratao; Plano de Sustentao; Estratgia da Contratao; Anlise de Riscos da Contratao; Termo de Referncia ou Projetos Bsico. Descrio das Atividades: Integrar e consolidar os artefatos do processo do planejamento; Apresentar o Plano de Gerenciamento do Projeto s partes interessadas; Aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto; Realizar reunio inicial do projeto (reunio de kick-off). Sada:
Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) aprovado.
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11.3 Processos de Execuo
Figura 14: Processos de Execuo.
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3.1. Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto

Objetivo: Realizar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto para atingir os objetivos pretendidos. Este processo envolve a execuo das atividades do cronograma, criao das entregas, implantao das mudanas, coleta de informaes, tomada de deciso, etc. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Cronograma; Planilha de Custos; Planilha de Riscos; Termos de Referncia ou Projetos Bsicos para as Contrataes; Solicitaes de Mudanas aprovadas. Descrio das Atividades: Mobilizar e instruir a equipe do projeto; Gerenciar a execuo das tarefas previstas no Plano de Gerenciamento do Projeto, conforme o planejamento, realizando os ajustes e orientaes necessrias para corrigir os desvios que forem identificados; Executar mudanas aprovadas; Reunir as entregas geradas como resultado da execuo das tarefas; Gerenciar os custos do projeto; Gerenciar os riscos do projeto; Gerenciar as expectativas e os relacionamentos das partes interessadas; Gerar informaes sobre o projeto; Desenvolver e motivar a equipe, mediar conflitos e buscar alternativas para situaes imprevistas. Sadas: Entregas; Cronograma atualizado; Planilha de Custos atualizada.
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3.2. Gerenciar Aquisies e Contrataes

Objetivo: Executar os procedimentos (legais, operacionais, procedimentais, necessrios realizao das contrataes definidas no planejamento. Entradas: Plano de Gerenciamento de Projetos (PGP); Artefatos do Planejamento da Contratao: Anlise de Viabilidade da Contratao; Plano de Sustentao; Estratgia da Contratao; Anlise de Riscos da Contratao; Termo de Referncia ou Projeto Bsico. Planilha de Riscos; Cronograma; Planilha de Custos. Descrio das Atividades: Realizar o processo para Seleo do Fornecedor (IN SLTI/MP n 04/2010); Acompanhar e apoiar o processo licitatrio; Realizar o processo de Gerenciamento do Contrato (IN SLTI/MP n 04/2010); Acompanhar e garantir o fornecimento de produtos e/ou servios contratados de acordo com os requisitos do projeto. Sadas: Contratos; Ordem de Servios ou de Fornecimento de Bens (IN SLTI/MP n 04/2010). Guias de Referncia: Interseo entre MGP-SISP e Instruo Normativa n 04, de 2010, da SLTI/MP; Instruo Normativa n 04, de 2010, da SLTI/MP; Guia Prtico para Contratao de Solues de TI.
etc)
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3.3. Distribuir Informaes

Objetivo: Gerar e distribuir as informaes sobre o andamento do projeto s partes interessadas, conforme previsto no Plano de Gerenciamento do Projeto. Entradas: Plano de gerenciamento do Projeto (PGP): Descrio do Processo de Gerenciamento das Comunicaes; Tabela de Eventos de Comunicao. Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP). Descrio das Atividades: Gerar e enviar as informaes, de acordo com as especificaes previstas no Plano de Comunicao do Plano de Gerenciamento do Projeto. Sadas: Documentos de Comunicao do Projeto (atas de acompanhamento de projeto, apresentaes, e-mails, etc). reunies, relatrios de
3.4. Documentar Lies Aprendidas

Objetivo: Identificar e registrar ocorrncias que sero teis como lies aprendidas para os projetos atuais e futuros. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Planilha de Lies Aprendidas. Descrio das Atividades: Incentivar a equipe do projeto na identificao de eventos positivos e negativos ocorridos durante o projeto; Cadastrar as ocorrncias na Planilha de Lies Aprendidas; Categorizar as ocorrncias para facilitar a pesquisa futura. Sadas: Planilha de Lies Aprendidas atualizada. Guia de referncia: Lies aprendidas.
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11.4 Processos de Monitoramento e Controle
Figura 15: Processos de Monitoramento e Controle.
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4.1. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Objetivo: Acompanhar a execuo do projeto identificando possveis desvios em relao ao que foi planejado. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Cronograma; Planilha de Custos; Planilha de Riscos; Artefatos do Planejamento da Contratao; Anlise de Viabilidade da Contratao; Plano de Sustentao; Estratgia da Contratao; Anlise de Riscos da Contratao; Termo de Referncia ou Projeto Bsico. Solicitao de Mudana. Descrio das Atividades: Monitorar e controlar cronograma; Monitorar e controlar custos; Monitorar e controlar qualidade; Monitorar e controlar as aquisies e contrataes; Monitorar os riscos identificados previamente na Planilha de Riscos; Identificar, analisar e acompanhar novos riscos e elaborar seus respectivos planos de respostas na Planilha de Riscos; Gerar Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP), comparando o desempenho real com o planejado; Determinar as aes corretivas ou preventivas necessrias. Sadas: Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP); Planilha de Riscos atualizada.
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4.2. Formalizar Aceite das Entregas

Objetivo: Registrar formalmente o aceite de cada entrega do projeto.
Entradas: Entregas; Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Cronograma; Contrato; Termo de Referncia ou Projeto Bsico; Planilha de Recebimento de Produto/Servio. Descrio das Atividades: Verificar se os produtos ou servios foram entregues conforme os requisitos estabelecidos; Realizar o processo Monitoramento da Execuo Contratual (IN SLTI/MP n 04/2010); Formalizar, junto ao requisitante, a entrega provisria ou definitiva do produto ou servio; Armazenar e nomear os artefatos gerados conforme especificado no Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP). Sadas: Termo de Recebimento de Produto/Servio; Planilha de Recebimento de Produto/Servio; Cronograma atualizado.
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4.3. Gerenciar Mudanas

Objetivo: Gerenciar todas as mudanas do projeto, avaliando o seu impacto e formalizando as alteraes.
Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM); Cronograma; Planilha de Riscos; Planilha de Custos; Artefatos do Planejamento de Contrataes: Anlise de Viabilidade da Contratao; Plano de Sustentao; Estratgia da Contratao; Anlise de Riscos da Contratao; Termo de Referncia ou Projeto Bsico. Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP). Subprocessos: Identificar e Solicitar Mudanas no Projeto; Analisar a Solicitao de Mudanas; Aprovar a Soluo para as Mudanas; Aprovar as Mudanas Crticas; Informar s Partes Interessadas. Sadas: Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM) aprovado/rejeitado.
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A imagem abaixo ilustra o detalhamento do processo 4.3. Gerenciar Mudanas:
Figura 16: Detalhamento do processo 4.3. Gerenciar Mudanas. MGP-SISP Verso 1.0 Pgina 54
4.3.1. Identificar e Solicitar Mudanas no Projeto

Objetivo: Identificar e formalizar as alteraes motivadas por necessidade de mudanas no projeto. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas; Cronograma; Planilha de Custos; Planilha de Riscos. Descrio das Atividades: Formalizar a solicitao de mudana da parte interessada, por meio do preenchimento do Formulrio de Solicitao de Mudana com a necessidade, a motivao, o custo e o prazo estimado; Informar as partes interessadas sobre a mudana solicitada; Manter um registro unificado das Solicitaes de Mudanas preenchendo a Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas. Sadas: Formulrio de Solicitao de Mudana (FSM); Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas atualizada.
4.3.2. Analisar a Solicitao de Mudanas

Objetivo: Analisar a pertinncia da solicitao de mudanas, propondo solues e avaliando o impacto no projeto. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas; Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM); Cronograma; Planilha de Custos; Planilha de Riscos. Descrio das Atividades: Avaliar se a Solicitao de Mudana pertinente; Caso a Solicitao de Mudana no seja pertinente: O lder de projetos deve informar ao solicitante formalmente, explicando os motivos e providenciando o cancelamento do Formulrio de Solicitao de Mudanas. Caso a Solicitao de Mudana seja pertinente:
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Analisar com a equipe do projeto as possveis solues para atender a Solicitao de Mudana, descrevendo-as sucintamente; Para as possveis solues identificadas, analisar o impacto no cronograma, nos custos, nos riscos e outros impactos pertinentes; Selecionar a melhor soluo. De acordo com a complexidade do projeto, pode-se constituir um Comit de Mudanas, encarregado da anlise das mesmas. O Comit pode existir quando os projetos forem estrategicamente crticos ou quando o escopo do projeto envolver vrias reas.
Sadas: Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM): Parecer tcnico da avaliao da mudana; Avaliao das solues possveis; Impactos previstos no projeto; Soluo indicada pela equipe do projeto.
4.3.3. Aprovar Soluo para as Mudanas

Objetivo: Formalizar a aprovao do requisitante da mudana quanto a proposta de soluo apresentada pela equipe do projeto, confirmando o entendimento da avaliao de impacto no projeto. Entradas: Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM); Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas. Descrio das Atividades: Analisar se a soluo indicada ser efetiva no alcance do objetivo da mudana; Aprovar ou reprovar a mudana, formalizando atravs da(s) assinatura(s) no Formulrio de Solicitao de Mudanas pelo(s) responsvel(is); Em caso de reprovao, o lder de projetos deve documentar e fechar a solicitao de mudana, preenchendo a Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas. Sadas: Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM): Deciso do Requisitante. Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas atualizada.
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4.3.4. Aprovar Mudanas Crticas

Objetivo: Aprovar mudanas crticas que impactam o projeto. Cada organizao deve estabelecer os critrios para classificar uma mudana como crtica. Entradas: Formulrio de Solicitao de Mudana (FSM); Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas. Descrio das Atividades: Entender a Solicitao de Mudana e a proposta de soluo; Aprovar ou reprovar a Solicitao de Mudana; Formalizar a deciso; Atualizar a Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas. Sadas: Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM): Deciso da alta administrao. Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas atualizada.
4.3.5. Informar s Partes Interessadas

Objetivo: Informar s partes interessadas sobre a aprovao ou reprovao da mudana.
Entradas: Formulrio de Solicitao de Mudana (FSM). Descrio das Atividades: Informar s partes interessadas sobre a aprovao ou reprovao da Solicitao da Mudana. Sadas: Formulrio de Solicitao de Mudana (FSM).
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11.5 Processos de Encerramento
Figura 17: Processos de Encerramento.
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5.1. Encerrar Aquisies e Contrataes

Objetivo: Providenciar o encerramento administrativo dos contratos.
Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Planilha de Controle de Recebimento de Produto/Servio; Termo de Recebimento de Produto/Servio; Planilha de Riscos; Cronograma; Planilha de Custos; Artefatos do Planejamento de Contrataes; Anlise de Viabilidade da Contratao; Plano de Sustentao; Estratgia da Contratao; Anlise de Riscos da Contratao; Termo de Referncia ou Projeto Bsico. Contratos, convnios e parcerias. Descrio das Atividades: Verificar se todos os servios ou produtos contratados foram recebidos definitivamente, de acordo com os requisitos; Observar os termos e condies contratuais quanto a procedimentos especficos para encerramento; Verificar a existncia de resduos contratuais a pagar na Planilha de Custos; Encerrar administrativamente os contratos, providenciando a resoluo de quaisquer itens em aberto; Informar o encerramento dos contratos s partes interessadas. Sadas: Contratos encerrados administrativamente; Termo de Encerramento do Contrato (IN SLTI/MP n 04/2010). Guias de Referncia: Interseo entre MGP-SISP e Instruo Normativa n 04, de 2010, da SLTI/MP; Instruo Normativa n 04, de 2010, da SLTI/MP; Guia Prtico para Contratao de Solues de TI.
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5.2. Encerrar Projeto

Objetivo: Registrar formalmente o encerramento do projeto.
Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP); Planilha de Controle de Recebimento de Produto/Servio; Planilha de Riscos; Cronograma; Planilha de Custos; Planilha de Lies Aprendidas; Relatrios de Acompanhamento do Projeto (RAP). Descrio das Atividades: Verificar se todos os servios ou produtos do projeto foram recebidos definitivamente, de acordo com os requisitos; Repassar, junto equipe do projeto e outras partes interessadas, as lies aprendidas registradas no decorrer do projeto, avaliando-as criticamente quanto pertinncia de seu registro para eventos futuros; Buscar a identificao de outras ocorrncias ainda no registradas, que podem ser teis como lies aprendidas e registr-las; Consolidar todas as lies aprendidas na Base de Conhecimento de Lies Aprendidas e public-las de acordo com a poltica de comunicao da organizao; Analisar o sucesso ou fracasso em termos de escopo, custo, prazo, qualidade, atendendo as expectativas das partes interessadas; Desmobilizar a equipe do projeto; Preencher o Termo de Encerramento do Projeto; Informar o encerramento do projeto s partes interessadas. Sadas: Termo de Encerramento do Projeto (TEP); Planilha de Lies Aprendidas atualizada; Base de Conhecimento de Lies Aprendidas atualizada; Projeto encerrado. Guia de Referncia: Lies aprendidas.
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12. Relao dos artefatos

Este item descreve os artefatos envolvidos na Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP.
Gesto de Demanda
Objetivo: Ata de Reunio Objetivo: Registrar as reunies do projeto. Esse artefato pode ser utilizado em outros grupos de processos do gerenciamento do projeto. Nome: Documento de Oficializao da Demanda (DOD) Objetivo: Documentar e formalizar a solicitao da demanda do requisitante.
Nome: Planilha de Mensurao de Projeto Objetivo: Identificar os artefatos a serem utilizados no gerenciamento do projeto, a partir do seu tamanho, determinado por critrios pr estabelecidos para mensurao.
Grupo de Processo de Iniciao

Nome: Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP) Objetivo: Demonstrar a viabilidade tcnica e financeira do projeto.
Nome: Termo de Abertura do Projeto (TAP) Objetivo: Autorizar formalmente a existncia de um projeto e conceder ao lder do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades relacionadas.
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Grupo de Processo de Planejamento

Nome: Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) Objetivo: Definir como o projeto ser executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento. Nome: Cronograma Objetivo: Documentar as datas planejadas de incio e trmino das atividades necessrias para finalizar o projeto, sequncia das atividades, suas duraes, recursos humanos necessrios, custos estimados, definindo a linha de base para utilizao no acompanhamento da execuo. Nome: Planilha de Custos Objetivo: Documentar e controlar os custos planejados e reais do projeto. Nome: Planilha de Riscos Objetivo: Armazenar os riscos identificados no projeto, incluindo a anlise qualitativa, planejamento de respostas aos riscos, impactos sobre os objetivos do projeto, a probabilidade de ocorrncia, a estratgia para tratamento e o plano de contingncia. Nome: Artefatos do Planejamento da Contratao Objetivo: Documentar o processo de planejamento da contratao. Conforme a IN da SLTI/MP n 04/2010, os Artefatos do Planejamento da Contratao so: Plano de Sustentao, Estratgia da Contratao, Planilha de Riscos da Contratao, Termo de Referncia ou Projeto Bsico.
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Grupo de Processo de Execuo

Nome: Contratos Objetivo: Documentar um acordo ou conveno entre duas ou mais partes, e que obriga o contratado a prover o produto, servio ou resultado especificado e o contratante a pagar por ele. Nome: Ordem de Servios Objetivo: Solicitar formalmente contratada a prestao de servio ou fornecimento de bens relativos ao objeto do contrato. Ver IN SLTI/MP n 04/2010. Nome: Documentos de Comunicao do Projeto Objetivo: Transmitir informaes do projeto para as partes interessadas. Os documentos de comunicao do projeto so definidos na fase de planejamento no Plano de Gerenciamento de Projetos (PGP). Nome: Planilha de Lies Aprendidas (PLA) Objetivo: Armazenar as aprendizagens obtidas durante o projeto, para que possam contribuir com projetos futuros ou novas fases do projeto, formando uma base histrica.
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Grupo de Processo de Monitoramento e Controle

Nome: Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP) Objetivo: Fornecer informaes sobre o desempenho do projeto, de forma a manter as partes interessados atualizadas sobre seu andamento. Nome: Termo de Recebimento de Produto/Servio (TRPS) Objetivo: Declarar formalmente para a contratada que os servios prestados ou os bens fornecidos foram devidamente avaliados e atendem aos requisitos estabelecidos em contrato. Nome: Planilha de Controle de Recebimento de Produto/Servio (PRPS) Objetivo: Controlar os Termos de Recebimento de Produto/Servio emitidos durante o projeto.
Nome: Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM) Objetivo: Formalizar e documentar a solicitao de mudana que ser submetida ao processo Gerenciar Mudanas. Nome: Planilha de Controle de Solicitao de Mudanas (PCSM) Objetivo: Controlar os Formulrios de Solicitao de Mudana emitidos durante o projeto.
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Grupo de Processo de Encerramento

Nome: Termo de Encerramento do Contrato Objetivo: Encerrar formalmente o pacto contratual entre a contratante e a contratada. Ver IN SLTI/MP n 04/2010. Nome: Termo de Encerramento do Projeto (TEP) Objetivo: Registrar o encerramento formal do projeto com aprovao das partes interessadas. Nome: Base de Conhecimento de Lies Aprendidas (BCLA) Objetivo: Documentar as lies aprendidas de todos os projetos da organizao. a consolidao de todas as Planilhas de Lies Aprendidas.
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GUIAS DE REFERNCIA
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP)
PARTE III GUIAS DE REFERNCIA
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GUIAS DE REFERNCIA
13. PLANILHA DE MENSURAO DE PROJETOS

A Planilha de Mensurao de Projetos pode ser usada pela equipe de gerenciamento do projeto para mensurar o esforo de gerenciamento proporcional ao tamanho do projeto. O esforo de gerenciamento no deve ser mais importante que a prpria execuo. A MGP-SISP Planilha de Mensurao de Projetos uma ferramenta que permite definir os artefatos que sero usados em funo da classificao atribuda ao projeto, permitindo o controle efetivo, necessrio e que justifique o esforo. A mensurao do esforo do projeto ocorre na fase de iniciao, porm o esforo atribudo inicialmente pode ser reavaliado devido as alteraes que podem ocorrer, na medida em que o detalhamento do escopo for desenvolvido ou novo escopo delineado. A Mensurao de Projetos uma tcnica adicional para auxiliar a classificao dos projetos e fornece um indicativo de quais artefatos devero ser produzidos para o projeto. O lder do projeto, com o apoio da equipe de gerenciamento, responsvel pela determinao dos artefatos aplicveis. A partir da mensurao realizada com as informaes conhecidas at o momento, os projetos sero classificados como: pequeno, mdio ou grande. Os patrocinadores tambm podem ser consultados para auxiliar na classificao. Os critrios de classificao e quais os artefatos devero ser preenchidos para cada tipo de projeto devem ser alterados de acordo com a maturidade e realidade de cada organizao. Segue abaixo uma tabela com os critrios sugeridos na planilha de mensurao de projeto: Critrio Complexidade Classificao Pequeno Mdio Grande Pequeno Custo Mdio Grande Pequeno Tempo Mdio Grande Pequeno Tamanho da equipe Mdio Grande Baixa Complexidade Mdia Complexidade Alta Complexidade At R$ 80.000,00 De R$ 80.000,01 a R$ 650.000,00 Acima de R$ 650.000,00 At 30 dias De 1 a 6 meses Acima de 6 meses De 1 a 2 Entre 3 e 6 Mais de 6 Descrio
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Participao de recurso externo Possui integrao com mais de um projeto
Pequeno Grande Pequeno Mdio Grande
No Sim No possui integrao com outros projetos Possui integrao com um projeto Possui integrao com mais de um projeto
Tabela 6: Critrios da Planilha de Mensurao de Projetos.
14. DEFINIO DO ESCOPO DO PROJETO

14.1 Levantamento de necessidades
Um dos fatores de sucesso dos projetos est diretamente relacionado com o nvel de detalhamento e de assertividade das informaes obtidas com as partes interessadas em relao aos resultados que o projeto deve gerar. Um levantamento de necessidades mal elaborado pode culminar em diferenas entre as expectativas das partes interessadas e o produto final, podendo este no corresponder s reais necessidades da organizao. O levantamento de necessidades envolve a definio e o gerenciamento das partes interessadas. Com base nestas necessidades, constroem-se todos os demais elementos do planejamento do projeto, tais como escopo, oramento, cronograma e plano de qualidade, etc. A ferramenta de definio de escopo mais usada a Estrutura Analtica de Projetos (EAP), que se assemelha ao organograma de uma organizao e deve ser entendida como sendo a decomposio do escopo do projeto em partes menores. Esta atividade iniciada com a anlise das informaes contidas nos documentos: Documento de Oficializao da Demanda, Anlise de Viabilidade do Projeto, Termo de Abertura do Projeto. Outras formas para a obteno das informaes incluem: Entrevistas; Dinmicas de grupo; Oficinas; Questionrios e pesquisas; Prottipos.
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14.2 Elaborao da EAP

A elaborao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) o processo de detalhamento das entregas esperadas do projeto em partes menores, chamadas de pacotes de trabalho, que permitem seu melhor gerenciamento. No existe uma forma nica para a elaborao da EAP. Abaixo apresentamos alguns exemplos de desenvolvimento de EAP: Exemplo 1: usando fases do ciclo de vida do projeto como primeiro nvel e suas correspondentes entregas nos nveis inferiores, de acordo com a metodologia especfica do produto a ser produzido, por exemplo, o Rational Unified Process (RUP).
Figura 18: Exemplo de EAP em projeto que utiliza RUP.
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Exemplo 2: Usando entregas principais como primeiro nvel de decomposio.
Figura 19: Exemplo de EAP usando entregas principais no primeiro nvel.
Exemplo 3: Usando subprojetos que podem ser desenvolvidos por outros rgos ou empresas contratadas.
Figura 20: Exemplo de EAP usando decomposio por subprojetos.
Para garantir o correto entendimento de todas as partes interessadas sobre o contedo de cada um dos pacotes de trabalho que compem a EAP, deve-se elaborar o dicionrio da EAP. O dicionrio da EAP a descrio detalhada de cada pacote de trabalho, o que pode
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incluir: declarao do trabalho, custo estimado, responsvel, lista de marcos do cronograma, etc. Ao final do trabalho de elaborao da EAP, teremos uma estimativa do trabalho a ser realizado.
15. ELABORAO DO CRONOGRAMA

A elaborao do cronograma pode ser realizada em diferentes ferramentas, dependendo dos recursos disponveis na organizao, como, por exemplo, em arquivo de texto, planilha eletrnica ou em software de gerenciamento de projetos. Algumas das tarefas descritas neste processo podem ser realizadas em paralelo, sem prejuzos para o planejamento do projeto.
Figura 21: Modelo de criao de cronograma.
15.1 Definio, estimativa da durao e recursos das atividades

A definio das atividades tem como objetivo identificar as aes necessrias para produzir cada uma das entregas definidas na EAP. No momento da identificao das atividades deve-se tambm estimar a sua durao e os recursos necessrios. A lista das atividades, a EAP e o dicionrio da EAP podem ser desenvolvidos tanto sequencialmente quanto paralelamente, dependendo do tamanho do projeto. O lder do projeto o responsvel por definir o melhor fluxo aplicvel. O envolvimento dos membros da equipe no processo de definio das atividades e respectivas estimativas geram resultados melhores e mais precisos. Antes de iniciar a elaborao do cronograma devem ser realizadas as seguintes anlises: Identificar os feriados nacionais, regionais e datas de ponto facultativo que impactaro o andamento do projeto;
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Identificar os perodos de indisponibilidade das pessoas alocadas ao projeto (frias, recesso, licenas maternidade, etc). Para a definio das atividades so consideradas boas prticas: Montar o cronograma colocando todos os itens da EAP como entregas a serem realizadas, listando abaixo de cada item as atividades necessrias para a sua realizao; Detalhar as atividades do projeto de forma que facilite o acompanhamento. O ideal que no existam atividades com menos de 8 horas e mais de 80 horas; Estabelecer os principais marcos de controle do projeto com base nas principais entregas a serem realizadas. No estabelecimento dos marcos deve-se ter o cuidado de no criar uma quantidade excessiva de marcos, eles devem ser suficientes para permitir o correto acompanhamento da evoluo do projeto. As seguintes ferramentas e tcnicas so instrumentos de apoio nessas atividades: Ferramentas/Tcnicas Benchmarking Descrio Publicaes de empresas especializadas, pesquisas de mercado e rgos parceiros, que contenham estimativas de atividades de projetos similares. Quando uma atividade do cronograma no pode ser estimada com um nvel razovel de confiana, o trabalho dentro da atividade do cronograma decomposto em mais detalhes. As necessidades de recursos de cada uma das partes menores e mais detalhadas do trabalho so estimadas e essas estimativas so agregadas em um total para cada um dos recursos da atividade do cronograma. Cronogramas de projetos semelhantes do passado e modelos de cronogramas institucionais podem tambm servir como fonte para um cronograma final mais assertivo. geralmente utilizado para estimar durao de atividades, quando h uma quantidade limitada de informao disponvel. Estimativa paramtrica utiliza uma relao estatstica entre dados histricos e outras variveis. O melhor exemplo desta forma de estimativa em projetos de TI a que ocorre para projetos de desenvolvimento de software que adotam a utilizao do desempenho histrico ou contratual da equipe em termos de Horas por Pontos de Funo. Esta tcnica utiliza a mdia das estimativas mais provveis, otimistas e pessimistas de uma atividade. Com esses dados recomenda-se fazer a mdia simples ou a ponderada das estimativas.
Estimativas bottom-up
Estimativa anloga
Estimativa paramtrica
Estimativa de trs pontos
Tabela 7: Ferramentas e tcnicas para estimar durao de atividades.
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15.2 Sequenciamento das atividades

Esta tarefa responsvel pela identificao de dependncias entre as atividades que compem o projeto, realizando o sequenciamento lgico destas, visando a otimizao do uso dos recursos disponveis. Por exemplo, em um projeto de desenvolvimento de software, o levantamento de requisitos precisa ser realizado antes da codificao. Com base nos recursos disponveis, nas dependncias identificadas e nos riscos envolvidos, o lder do projeto pode optar por realizar as atividades sequencialmente ou em paralelo, de forma a controlar o prazo de concluso do projeto. As atividades podem ter as seguintes relaes de precedncia: Tipo Trmino para incio Descrio O incio da atividade sucessora depende do trmino da atividade predecessora. Figura
O trmino da atividade sucessora depende do Trmino para trmino trmino da atividade predecessora. O incio da atividade sucessora depende do incio da atividade predecessora.
Incio para incio
Incio para trmino
O trmino da atividade sucessora depende do incio da atividade predecessora.

Tabela 8: Relao de precedncia das atividades.
As seguintes ferramentas e tcnicas so instrumentos para elaborao do cronograma: Ferramentas/Tcnicas Descrio Uma antecipao permite uma acelerao da atividade sucessora. Por exemplo, uma equipe de elaborao de documentos tcnicos pode comear a escrever a segunda verso preliminar de um documento extenso (a atividade sucessora) quinze dias antes de terminar de escrever a primeira verso inteira (a atividade predecessora). Isso pode ser realizado por um relacionamento do tipo trmino para incio com um perodo de antecipao de quinze dias.
Antecipao
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Atraso
Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora. Por exemplo, para compensar um perodo de cura do concreto de dez dias, seria possvel usar um atraso de dez dias em um relacionamento do tipo trmino para incio, o que significa que a atividade sucessora no poder ser iniciada antes de dez dias aps o trmino da predecessora. Aes tomadas para diminuir a durao total do cronograma, aps a anlise das diversas alternativas a fim de determinar como obter a mxima compresso da durao do cronograma pelo menor custo adicional. As aes incluem a reduo das duraes das atividades e o aumento da alocao de recursos nas atividades. Uma tcnica de compresso do cronograma na qual as fases ou atividades, que normalmente seriam feitas em sequncia, so realizadas em paralelo. Um exemplo seria construir a fundao de um prdio sem que os desenhos de arquitetura estejam terminados. O paralelismo pode resultar em retrabalho e em maior risco. Esta abordagem pode exigir que o trabalho seja realizado sem informaes detalhadas completas, como os desenhos de engenharia. Ela resulta na troca de custo por tempo e aumenta o risco de atingir o cronograma do projeto reduzido.
Tabela 9: Ferramentas e tcnicas para elaborao de cronogramas.
Compresso
Paralelismo
15.3 Concluso do cronograma

Antes de encerrar a elaborao do cronograma, consideram-se boas prticas as seguintes verificaes: Verificar se todas as tarefas (exceto a primeira) possuem predecessores. Para que a rede esteja fechada necessrio que apenas a primeira tarefa do cronograma esteja sem predecessor, normalmente o marco de incio do projeto; Verificar se todas as tarefas (exceto a ltima) possuem sucessora. Para que a rede esteja fechada necessrio que apenas a ltima tarefa do cronograma esteja sem sucessor, normalmente o marco de fim do projeto; Verificar se as tarefas resumo no possuem predecessores ou sucessores, elas no devem possuir nenhum tipo de ligao. As ligaes devem ser atribudas somente s tarefas; Verificar se existem tarefas sem atribuio de responsvel. Todas as tarefas devem possuir pelo menos um responsvel pela sua realizao; Verificar se os marcos do projeto foram devidamente estabelecidos. Ao final desta tarefa o cronograma do projeto estar pronto para a aprovao dos envolvidos e criao de sua linha de base, para futuro acompanhamento e comparao. Na figura abaixo ilustramos os tipos de representao de cronograma.
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Figura 22: Forma de representao de cronograma.
16. IDENTIFICAO DE FONTE DE RECURSOS FINANCEIROS

A equipe do projeto deve estimar os custos e identificar a(s) fonte(s) de recursos financeiros para as despesas do projeto. Uma das fontes de consulta para estimar os custos de produtos e servios do projeto, atravs do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais (SIASG) na consulta de preo praticado (Sistema de Preo Praticado - SISPT). Aps o levantamento dos custos e a definio do cronograma, sugerido que seja elaborado um documento solicitando a confirmao da fonte de recursos financeiros que subsidiaro os custos do projeto. O lder do projeto dever elaborar uma estimativa de desembolso financeiro mensal e envi-la rea responsvel pelos pagamentos nos rgos. Esta tarefa importante para que a rea financeira se planeje com antecedncia. Em projetos com durao maior que um exerccio financeiro, a definio dos custos dever constar na elaborao do projeto de lei oramentria anual.
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Segue sugestes de comunicao: Memorando 1/2011 SLTI/MP Braslia, 11 de outubro de 2011. Ao Sr. Chefe do Departamento Financeiro Assunto: Desembolso financeiro de projeto ABC 1. Trata o presente documento de uma previso oramentria para o projeto ABC. A previso de desembolso financeiro foi definida com base no levantamento dos custos e do cronograma de entrega dos produtos e servios que sero utilizados para a execuo deste projeto. 2. Ressaltamos, que esses valores so estimados, e que todos os procedimentos formais necessrios utilizao desses recursos sero realizados quando da sua necessidade. 3. Segue abaixo o cronograma de desembolso previsto.
CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO
MINISTRIO Secretaria PROJETO XXX
01/11 09/11 02/11 10/11 03/11 11/11 04/11 12/11 05/11 01/12 06/11 02/12 07/11 03/12 08/11 04/12
TOTAL:
4. Solicitamos a confirmao dos dados descritos abaixo sobre a fonte de recursos que o projeto utilizar. Fonte (Programa/Ao): Identificao da fonte de custeio do projeto Valor: Valor de cada uma das fontes oramentrias utilizadas no projeto. Atenciosamente, NOME DO SIGNATRIO cargo do signatrio
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17. GERNCIA DE RISCOS

A gerncia de riscos a rea do gerenciamento de projetos que trata da ocorrncia de eventos que impactam o projeto. Os riscos podem ser positivos e negativos. Cabe ao lder de projeto, junto com a equipe, identificar, classificar, mensurar e planejar a resposta aos riscos. O ato de planejar a resposta significa ter um procedimento para gerenciar a ocorrncia dos eventos de riscos. O risco do projeto sempre direcionado para o futuro. O risco um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito, em pelo menos, um objetivo do projeto. O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos so aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Determinados riscos no podem ser gerenciados de forma proativa, o que sugere que a equipe do projeto deva criar um plano de contingncia.
17.1 Planejar o gerenciamento de riscos

Planejar o gerenciamento dos riscos o processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. O planejamento tambm importante para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento dos riscos e para estabelecer uma base acordada para sua avaliao. As organizaes e as partes interessadas esto dispostas a aceitar vrios graus de riscos, o que chamado de tolerncia a riscos. Estes, ao ameaarem o projeto, podem ser aceitos, caso estejam dentro das tolerncias e em equilbrio com as recompensas, que podem ser obtidas ao assumir os riscos.
17.2 Identificar os riscos

Identificar os riscos o processo que determina como eles podem afetar o projeto e documenta suas caractersticas. Esse processo iterativo porque novos riscos podem surgir ou se tornar conhecidos durante o ciclo de vida do projeto. A frequncia da iterao e os participantes de cada ciclo variam de acordo com a situao. O formato das declaraes de riscos deve ser consistente para garantir a capacidade de comparar o efeito relativo de um evento de risco com outros no projeto. O processo deve envolver a equipe do projeto de modo que possa desenvolver e manter um sentido de propriedade/responsabilidade pelos riscos e pelas aes associadas de resposta a riscos. Indicamos que o lder do projeto utilize a tcnica de brainstorm junto com as partes interessadas para conseguir identificar os riscos no incio do projeto. A tcnica de brainstorming conhecida por propiciar a participao de todos, pois ela prope que um grupo de pessoas se rena para identificar e gerar ideias inovadoras.
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Algumas boas prticas para o brainstorm devem ser seguidas, tais como: Evitar a rejeio de crticas: esta provavelmente a regra mais importante. No se deve julgar as ideias durante a sesso de participao. A falha do grupo ao cumprir esta regra a razo mais crtica para que a sesso de brainstorming no apresente resultados. Esta regra aquela que primariamente diferencia um brainstorming clssico dos mtodos de conferncia tradicionais. Criatividade bem-vinda: esta regra utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha mente, sem preconceitos e sem medo que isso seja criticado imediatamente. Quantidade necessria: quanto mais ideias forem geradas, mais possibilidade de encontrar a soluo. Combinao e aperfeioamento so necessrios: o objetivo desta regra encorajar a gerao de ideias adicionais para a construo e reconstruo sobre as ideias dos outros. Algumas recomendaes de atividades que devem ser realizadas no brainstorm: Selecionar um grupo de participantes, incluindo a equipe do projeto, patrocinador e requisitante. Enviar uma nota aos participantes Informando sobre o projeto, contextualizando a atividade e marcando a data da atividade. Comear por apresentar o objetivo do brainstorm de levantamento de risco. Falar, novamente, sobre as boas prticas apontadas acima. Respeitar a ordem de participao. Apenas um risco deve ser sugerido a cada momento. Registrar todos os riscos. A sesso deve durar cerca de 30 minutos, no mximo uma hora. Utilizar a MGP-SISP - Planilha de Riscos para criao de uma lista de riscos. Levantar as consequncias de cada risco, simulando o evento, caso ele acontea. Obter tambm junto a esse grupo opes de respostas aos riscos levantados. Encaminhar o resultado a todos. Aps levantar a lista de riscos o lder do projeto deve terminar de preencher a MGP-SISP - Planilha de Riscos, preferencialmente em conjunto com a equipe de projetos. Seguem abaixo as informaes necessrias ao preenchimento planilha, lembrando que dependendo do projeto, no obrigatrio o preenchimento de todos os campos, isso deve ser avaliado pelo lder de projetos. Campo N Categoria Descrio Nmero de identificao nico do risco. Classifique o risco por categoria. No existe uma lista fechada de categorias. Elas devem ser definidas pela equipe do projeto. Exemplo: riscos tcnicos (qualidade, desempenho, etc), riscos do
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gerenciamento do projeto (tempo, custos, qualidade, etc), riscos organizacionais (priorizao dos projetos, financiamento e conflitos de recurso, etc). Tipo Descrio do risco Consequncia Existem dois tipos de riscos: positivo (trazem benefcios que aceleram ou incrementam seu sucesso) e negativo (trazem efeitos negativos, atraso, aumento dos custos, etc). Descrio do risco do projeto. Descreva as consequncias caso o risco acontea. Apesar da Probabilidade de ocorrncia ser um valor percentual, entre 0 e 100 da ocorrncia de um evento acontecer, aqui utilizamos o conceito de baixa, que vai de (0% a 33%), mdia (34% a 66%) e alta (67% a 100%). Para essa definio deve ser considerada a experincia anterior, com base em ocorrncias j registradas ou utilizar o consenso da equipe de projeto. Impacto a consequncia para o projeto no caso de ocorrer o evento. Utilizamos o mesmo conceito da probabilidade baixo, mdio ou alto. A severidade do evento resultado da probabilidade X impacto. Lembrando que cada organizao deve definir a planilha de severidade. Descreva as aes necessrias para tratar o risco. Para os riscos negativos: evitar (eliminar um problema potencial, eliminando a causa), mitigar (minimizar a probabilidade ou o impacto da ocorrncia) e transferir (transferir para outra entidade a responsabilidade pelo impacto do risco). Para os riscos positivos: explorar (garantir que a oportunidade seja concretizada), compartilhar (compartilhar envolve a alocao integral ou parcial da propriedade da oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de capturar a oportunidade para benefcio do projeto), melhorar (esta estratgia usada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade). Para riscos negativos ou positivos: aceitar (aceitar as consequncias na ocorrncia do evento). a descrio dos eventos que ao ocorrerem podero transformar os riscos em problemas. Defina as aes a serem executadas se os eventos de riscos ocorrerem. Identificar o responsvel por acompanhar e executar a resposta ao risco, alinhado com o lder de projetos. Os riscos podem ter os seguintes status: Aberto: o risco ainda no aconteceu, mas existe uma probabilidade de acontecer. Fechado: no existe mais a probabilidade do risco acontecer.
Probabilidade de ocorrncia
Impacto Severidade
Ao
Gatilho Resposta ao Risco Responsvel Status
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Em andamento: foi identificado pelo gatilho que o risco est acontecendo e a resposta ao risco est em andamento.
Tabela 10: Descrio dos campos da Planilha de Riscos.
O lder do projeto poder editar a tabela de severidade que relaciona a probabilidade e impacto da ocorrncia dos riscos identificados, para adequar realidade da organizao.
17.3 Analisar qualitativamente os riscos

Analisar qualitativamente os riscos o processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Essas avaliaes refletem a atitude da equipe do projeto e de outras partes interessadas em relao ao risco. Portanto, uma avaliao eficaz requer a identificao explcita e o gerenciamento das atitudes em relao ao risco. O estabelecimento de definies dos nveis de probabilidade e impacto pode reduzir a influncia de parcialidade na anlise dos riscos. Uma avaliao da qualidade das informaes disponveis sobre os riscos do projeto tambm ajuda a esclarecer a avaliao da importncia do risco para o projeto. Este processo deve ser revisto durante o seu ciclo de vida para refletir as mudanas nos riscos. Para projetos de maior complexidade, pode ser realizada uma anlise quantitativa, que a anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos do projeto. A anlise quantitativa realizada nos riscos que foram priorizados pela anlise qualitativa dos riscos como tendo impacto potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto.
17.4 Planejar as respostas aos riscos

Planejar as respostas aos riscos o processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Este processo deve ocorrer depois do processo de realizar a anlise qualitativa ou quantitativa dos riscos e engloba a identificao e a designao de um responsvel pela resposta ao risco. O processo de planejamento das respostas aborda os riscos pela prioridade, inserindo recursos e atividades no oramento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessrio. As respostas planejadas devem ser adequadas relevncia do risco, ter eficcia de custos para atender ao desafio, ser realistas dentro do contexto do projeto, oportunas, acordadas com todas as partes interessadas e ter um responsvel designado. Em geral, necessrio selecionar a melhor resposta ao risco entre as diversas opes possveis.
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17.5 Monitorar e controlar os riscos

Monitorar e controlar os riscos o processo de implementao dos planos de respostas aos riscos, do acompanhamento dos riscos identificados e residuais, da identificao de novos riscos e da avaliao da eficcia do processo de riscos durante todo o projeto. As respostas planejadas aos riscos que so includas no Plano de Gerenciamento do Projeto so executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser continuamente monitorado em busca de novos riscos. O monitoramento e controle dos riscos podem envolver a escolha de estratgias alternativas, a execuo de um plano alternativo ou de contingncia, adoo de aes preventivas e corretivas e a modificao do Plano de Gerenciamento do Projeto. O responsvel pela resposta ao risco informa periodicamente ao lder de projetos sobre a eficcia do plano, os efeitos imprevistos e qualquer correo necessria para tratar os riscos de forma adequada.
18. INTERSEO ENTRE MGP-SISP E INSTRUO NORMATIVA N 04/2010 DA SLTI/MP

A IN SLTI/MP n 04/2010 determina procedimentos que devem ser seguidos para a realizao de contrataes de Solues de Tecnologia da Informao. No guia PMBoK, o termo projeto definido como esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Desta forma, entende-se toda e qualquer contratao como sendo um projeto e, desta maneira, deve ser tratada conforme definido nos processos e artefatos definidos na MGP-SISP. Da mesma maneira, as contrataes podem ser realizadas como partes de um projeto. Este guia de referncia tem o objetivo de esclarecer os pontos de convergncia entre MGP-SISP e IN SLTI/MP n 04/2010, alm de detalhar as peculiaridades inerentes aos projetos de contrataes. Caso haja convergncia entre os artefatos da MGP-SISP e IN SLTI/MP n 04/2010 o usurio no precisa elaborar o documento em duplicidade. Apresentam-se abaixo duas percepes com base na realidade percebida nas instituies pblicas, a saber: Projeto que envolve uma contratao Projeto que possui como objeto um produto que, para a sua realizao, utiliza uma contratao realizada nos moldes da IN SLTI/MP n 04/2010. Este o cenrio que est exposto no fluxo padro da MGP-SISP. Projeto de contratao Projeto criado exclusivamente para a realizao dos passos previstos na IN SLTI/MP n 04/2010.
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Estes dois cenrios sero estudados abaixo, demonstrando sua relao com esta metodologia.
18.1 Projeto que envolve contratao

A correlao do esforo definido na MGP-SISP em comparao com o esforo definido na IN 04/2010 entendida conforme a imagem abaixo:
Figura 23: Correlao de esforos entre MGP-SISP e na IN SLTI/MP n 04/2010 (Projeto que envolve contratao).
Conforme demonstrado acima, entende-se a correlao entre os grupos de processos da MGP-SISP e as fases da contratao interagindo da seguinte maneira: Grupo de processos da MGP-SISP
Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle
Fases da IN SLTI/MP n 04/2010

Planejamento da Contratao Planejamento da Contratao Seleo do Fornecedor e Gerenciamento do Contrato Gerenciamento do Contrato
Encerramento Gerenciamento do Contrato Tabela 11: Correlao ente os grupos de processo da MGP-SISP e as fases da IN 04/2010 (projeto envolve contratao).
Percebe-se a similaridade entre os artefatos que so previstos em ambas as estruturas e que, por este motivo, no necessitam ser gerados de forma redundante.
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A tabela abaixo demonstra detalhadamente a correlao entre as fases e artefatos de ambas as estruturas.
Interseo dos artefatos da MGP-SISP e IN 04/2010 Cenrio: Projeto que envolve contratao Gesto de demanda
Documento de Oficializao da Demanda Planilha de Mensurao de Projeto
Gesto de demanda
Documento de Oficializao da Demanda -
Aderncia
Trata-se do mesmo artefato ou complementares Artefato no previsto na IN 04/2010
Artefatos da MGP-SISP Iniciao

Anlise de Viabilidade do Projeto Termo de Abertura do Projeto
Artefatos da IN 04/2010 Planejamento da Contratao

Anlise de Viabilidade da Contratao -
Aderncia
Planejamento
Plano de Gerenciamento do Projeto Planilha de Riscos Cronograma Planilha de Custos Plano de Sustentao Estratgia da Contratao Termo de referncia / Projeto bsico Anlise de riscos Artefato no previsto na IN 04/2010 Trata-se do mesmo artefato ou complementares Artefato no previsto na IN 04/2010 Artefato no previsto na IN 04/2010 Deve fazer parte do escopo do projeto Deve fazer parte do escopo do projeto Deve fazer parte do escopo do projeto
Execuo Seleo do fornecedor

Contrato Documentos de Comunicao do Projeto Contrato Trata-se do mesmo artefato ou complementares Artefato no previsto na IN 04/2010
Gerenciamento do contrato
Ordem de Servio Planilha de Lies Aprendidas Ordem de Servio Histrico de Gerenciamento do Contrato Trata-se do mesmo artefato ou complementares Trata-se do mesmo artefato ou complementares
Monitoramento e controle
Relatrio de Acompanhamento do Projeto Termo de Recebimento de Produto/Servio Formulrio de Solicitao de Mudana Plano de Insero Termo de Cincia Termo de Compromisso Termo de Recebimento Provisrio Termo de Recebimento Definitivo Deve fazer parte do escopo do projeto Deve fazer parte do escopo do projeto Deve fazer parte do escopo do projeto Artefato no previsto na IN 04/2010 Trata-se do mesmo artefato ou complementares Artefato no previsto na IN 04/2010
Encerramento
Termo de Encerramento do Contrato Termo de Encerramento do Projeto Base de Conhecimento de Lies Aprendidas Termo de Encerramento do Contrato Trata-se do mesmo artefato ou complementares Artefato no previsto na IN 04/2010 Artefato no previsto na IN 04/2010
Tabela 12: Interseo dos artefatos da MGP-SISP e IN 04/2010
(projeto envolve contratao).
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18.2 Projeto de contratao

Este cenrio, por ser uma hiptese especfica, no foi demonstrado no fluxo padro da MGP-SISP. Projetos de contrataes tm como finalidade a execuo de todos os passos de uma contratao, tendo o seu encerramento, geralmente, no momento que o contrato assinado ou aps a execuo do plano de insero. A correlao da MGP-SISP com este cenrio pode ser demonstrada graficamente conforme a imagem abaixo:
Figura 24: Correlao de esforos entre MGP-SISP e na IN SLTI/MP N 04/2010 (projeto de contratao).
Conforme demonstrado acima, entende-se a correlao entre os grupos de processos da MGP-SISP e as fases da contratao interagindo da seguinte maneira: Grupo de processos da MGP-SISP
Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e controle
Fases da IN SLTI/MP n 04/2010

Planejamento da Contratao e Seleo do Fornecedor -
Encerramento Tabela 13: Correlao ente os grupos de processo da MGP-SISP e as fases da IN 04/2010 (projeto de contratao).
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Percebe-se nesta interseo que a fase de planejamento para estes tipos de projetos envolvero esforos exclusivamente para identificao dos esforos necessrios para a realizao do trabalho do projeto, no sendo necessria a preocupao com as informaes sobre a contrao. Estas sero tratadas na execuo do projeto, como parte do escopo deste. A tabela abaixo demonstra detalhadamente a correlao entre as fases e artefatos de ambas as estruturas.
Interseo dos artefatos da MGP-SISP e IN 04/2010 Cenrio: Projeto de contratao Gesto de demanda
Documento de Oficializao da Demanda Planilha de Mensurao de Projeto
Gesto de demanda
Documento de Oficializao da Demanda -
Aderncia
Artefatos da MGP-SISP Iniciao

Anlise de Viabilidade do Projeto Termo de Abertura do Projeto
Artefatos da IN 04/2010 Planejamento da Contratao

Anlise de Viabilidade da Contratao -
Aderncia
Planejamento
Plano de Gerenciamento do Projeto Planilha de Riscos Cronograma Planilha de Custos Plano de Sustentao Estratgia da Contratao Termo de referncia / Projeto bsico Anlise de riscos Artefato no previsto na IN 04/2010 Trata-se do mesmo artefato ou complementares Artefato no previsto na IN 04/2010 Artefato no previsto na IN 04/2010 Deve fazer parte do escopo do projeto Deve fazer parte do escopo do projeto Deve fazer parte do escopo do projeto
Execuo Seleo do fornecedor

Contrato Documentos de Comunicao do Projeto Contrato Deve fazer parte do escopo do projeto Artefato no previsto na IN 04/2010
Gerenciamento do contrato
Ordem de Servio Planilha de Lies Aprendidas Ordem de Servio Histrico de Gerenciamento do Contrato Deve fazer parte do escopo do projeto Deve fazer parte do escopo do projeto
Monitoramento e controle
Relatrio de Acompanhamento do Projeto Termo de Recebimento de Produto/Servio Formulrio de Solicitao de Mudana Plano de Insero Termo de Cincia Termo de Compromisso Termo de Recebimento Provisrio Termo de Recebimento Definitivo Deve fazer parte do escopo do projeto Deve fazer parte do escopo do projeto Deve fazer parte do escopo do projeto Artefato no previsto na IN 04/2010 Deve fazer parte do escopo do projeto Artefato no previsto na IN 04/2010
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Encerramento
Termo de Encerramento do Contrato Termo de Encerramento do Projeto Base de Conhecimento de Lies Aprendidas Termo de Encerramento do Contrato Deve fazer parte do escopo do projeto Artefato no previsto na IN 04/2010 Artefato no previsto na IN 04/2010
Tabela 14: Interseo dos artefatos da MGP-SISP e IN 04/2010 (Projeto de contratao).
18.3 Convergncia de artefatos

Abaixo sero detalhados os artefatos convergentes em ambas as estruturas de forma a demonstrar as informaes que devem ser priorizadas no caso de projetos de contrataes para que o projeto esteja aderente ao que prega a IN 04/2010. Documento de oficializao da demanda (DOD) Documento que contm o detalhamento da necessidade da rea Requisitante da Soluo a ser atendida pela contratao. o documento inicial de qualquer projeto, inclusive dos projetos de contrataes. Para projetos onde se percebe a real necessidade de contratao, deve-se estar atento ao que dita o Art. 9 da IN 04/2010, transcrito abaixo. Art. 9o A fase de Planejamento da Contratao ter incio com o recebimento pela rea de Tecnologia da Informao do Documento de Oficializao da Demanda, a cargo da rea Requisitante da Soluo, que conter no mnimo: I - necessidade da contratao, considerando os objetivos estratgicos e as necessidades corporativas da instituio, bem como o seu alinhamento ao PDTI; II - explicitao da motivao e demonstrativo de resultados a serem alcanados com a contratao da Soluo de Tecnologia da Informao; III - indicao da fonte dos recursos para a contratao; e IV - indicao do Integrante Requisitante para composio da Equipe de Planejamento da Contratao. Todos os campos definidos como obrigatrios pela IN 04/2010 j fazem parte do modelo de DOD proposto pela MGP-SISP. Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP) Artefato correspondente Anlise de Viabilidade da Contratao. Entende-se como atividade de extrema importncia a qualquer projeto, principalmente aqueles que envolvam contrataes e a realizao de estudos que indiquem a sua viabilidade. Para projetos que envolvam contrataes, deve-se estar atento ao que dita a o Art. 11 da IN 04/2010, transcrito abaixo: Art. 11. A Anlise de Viabilidade da Contratao ser realizada pelos Integrantes Tcnico e Requisitante, compreendendo as seguintes tarefas: I - definio e especificao dos requisitos, conforme os arts. 12 e 13 desta Instruo Normativa, a partir da avaliao do Documento de Oficializao da Demanda e do levantamento de: a) demandas dos potenciais gestores e usurios da Soluo de Tecnologia da Informao; b) solues disponveis no mercado; e
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c) anlise de projetos similares realizados por outros rgos ou entidades da Administrao Pblica; II - identificao das diferentes solues que atendam aos requisitos, considerando: a) a disponibilidade de soluo similar em outro rgo ou entidade da Administrao Pblica; b) as solues existentes no Portal do Software Pblico Brasileiro (www.softwarepublico.gov.br); c) a capacidade e alternativas do mercado, inclusive a existncia de software livre ou software pblico; d) a observncia s polticas, premissas e especificaes tcnicas definidas pelos Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico - e-PING e Modelo de Acessibilidade em Governo Eletrnico - e- MAG, conforme as Portarias Normativas SLTI no 5, de 14 de julho de 2005, e no 3, de 7 de maio de 2007; e) a aderncia s regulamentaes da Infraestrutura de Chaves Pblicas Brasileira - ICP-Brasil, conforme a Medida Provisria no 2.200-2, de 24 de agosto de 2001, quando houver necessidade de utilizao de certificao digital; e f) a observncia s orientaes, premissas e especificaes tcnicas e funcionais definidas pelo Modelo de Requisitos para Sistemas Informatizados de Gesto Arquivstica de Documentos - e-ARQ Brasil, quando o objetivo da soluo abranger a gesto de documentos arquivsticos digitais e no digitais , conforme Resoluo do CONARQ no 25, de 27 de abril de 2007; g) o oramento estimado; III - anlise e comparao entre os custos totais de propriedade das solues identificadas, levando-se em conta os valores de aquisio dos ativos, insumos, garantia e manuteno; IV - escolha da Soluo de Tecnologia da Informao e justificativa da soluo escolhida, que contemple, no mnimo: a) descrio sucinta, precisa, suficiente e clara da Soluo de Tecnologia da Informao escolhida, indicando os bens e servios que a compem; b) alinhamento em relao s necessidades de negcio e requisitos tecnolgicos; e c) identificao dos benefcios a serem alcanados com a soluo escolhida em termos de eficcia, eficincia, efetividade e economicidade; V - avaliao das necessidades de adequao do ambiente do rgo ou entidade para viabilizar a execuo contratual, que servir de subsdio para o Plano de Insero, abrangendo no que couber: a) infraestrutura tecnolgica; b) infraestrutura eltrica; c) logstica; d) espao fsico; e) mobilirio; e
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f) outras que se apliquem. Pargrafo nico. A Anlise de Viabilidade da Contratao ser aprovada e assinada pela Equipe de Planejamento da Contratao. Planilha de riscos Documento com o detalhamento da anlise de riscos realizada pela equipe do projeto. Um projeto de contratao deve conter, pelo menos, as informaes definidas Art. 16 da IN 04/2010, transcritas abaixo: Art. 16. A Anlise de Riscos ser elaborada pela Equipe de Planejamento da Contratao contendo os seguintes itens: I - identificao dos principais riscos que possam comprometer o sucesso dos processos de contratao e de gesto contratual; II - identificao dos principais riscos que possam fazer com que a Soluo de Tecnologia da Informao no alcance os resultados que atendam s necessidades da contratao; III - mensurao das probabilidades de ocorrncia e dos danos potenciais relacionados a cada risco identificado; IV - definio das aes previstas a serem tomadas para reduzir ou eliminar as chances de ocorrncia dos eventos relacionados a cada risco; V - definio das aes de contingncia a serem tomadas caso os eventos correspondentes aos riscos se concretizem; e VI - definio dos responsveis pelas aes de preveno dos riscos e dos procedimentos de contingncia. 1o A anlise de riscos permeia todas as etapas da fase de Planejamento da Contratao e ser consolidada no documento final Anlise de Riscos. 2o A Anlise de Riscos ser aprovada e assinada pela Equipe de Planejamento da Contratao.
O modelo de planilha de riscos proposto na MGP-SISP contm todas as informaes necessrias ao atendimento da IN 04/2010. Termo de recebimento de produto/servio Na IN SLTI/MP n 04/2010 o recebimento de produtos e servios relativos a contrataes realizado conforme definido na lei 8.666/93, que prev a elaborao do Aceite Provisrio e, em seguida, do Aceite Definitivo, utilizado para a realizao do faturamento por parte da contratada. A MGP-SISP disponibiliza um modelo de documento que engloba o Recebimento Provisrio e Definitivo. Termo de encerramento do contrato A MGP-SISP prev a necessidade de criao do artefato Termo de Encerramento do Contrato, o que, em projetos que envolvem contrataes, pode tambm ser utilizado para encerrar as correspondentes contrataes, observando-se o que dita a legislao de contrataes.
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Os demais artefatos no listados acima devero fazer parte do escopo do projeto, devendo compor a correspondente Estrutura Analtica do Projeto (EAP) para que sejam entendidos como as entregas do projeto.
19. INSTRUO NORMATIVA N 04 DE 2010 DA SLTI/MP

A Instruo Normativa da SLTI/MP n 04/2010, pode ser acessada atravs do endereo http://www.governoeletronico.gov.br/sisp-conteudo/nucleo-de-contratacoes-de-ti/modelo-decontratacoes-normativos-e-documentos-de-referencia/instrucao-normativa-mp-slti-no04.
20. GUIA DE BOAS PRTICAS EM CONTRATAO DE SOLUES DE TI

O Guia de Boas prticas em Contratao de Solues de TI pode ser acessado atravs do endereo: http://www.governoeletronico.gov.br/sisp-conteudo/nucleo-de-contratacoes-deti/modelo-de-contratacoes-normativos-e-documentos-de-referencia/guia-de-boas-praticas-emcontratacao-de-solucoes-de-ti.
21. LIES APRENDIDAS

O registro das Lies Aprendidas o relato do aprendizado ocorrido ao longo do projeto. um conhecimento valioso para a organizao que permite que os prximos projetos repitam os acertos e evitem os erros ocorridos. A equipe do projeto a responsvel pelo registro das lies aprendidas durante a execuo do projeto. O registro deve ser prtico, facilitando a sua compreenso e deve ser til, trazendo informaes que agreguem conhecimento no gerenciamento de projetos futuros. As lies aprendidas podem ser positivas ou negativas. As positivas indicam procedimentos e operaes que podem ou devem ser repetidas em novos projetos. As negativas indicam aquilo que deve ser evitado e quais as opes para evitar ou mitigar seus efeitos. Existem informaes que so restritas em funo do nvel do projeto e que no podem ser liberadas a todos, mas apenas para aqueles envolvidos no projeto ou em novos projetos ligados a ele. Trata-se de uma questo de confidencialidade. Nos demais casos todas as lies aprendidas devem estar disponveis a toda organizao. importante ressaltar que uma lio aprendida em um projeto no definitiva e, portanto, no pode ser tomada como regra geral. um indicativo que deve ser avaliado e ajustado ao novo projeto levando em considerao a equivalncia de tamanho e a cultura organizacional.
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As lies aprendidas tero maior repercusso e utilidade para a organizao na medida em que as equipes estejam motivadas e conscientes da importncia do seu registro. O lder de projetos deve apoiar e incentivar o registro das lies aprendidas. O processo de registro de lies aprendidas deve ser realizado durante toda execuo do projeto. Os eventos positivos e negativos que influenciaram o projeto devem ser registrados no momento em que eles ocorrem. A organizao deve criar mecanismos de fcil registro e recuperao das informaes referentes s lies aprendidas. Os itens registrados bem documentados esto relacionados com o bom gerenciamento dos riscos do projeto. Deve-se manter uma base com as lies aprendidas de todos os projetos executados.
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ARTEFATOS
PARTE IV ARTEFATOS
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<Inserir logo.>
<Inserir nome do Ministrio.> <Inserir nome da Secretaria/Departamento/Setor/Entidade.>

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) Ata de Reunio
Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
1. DADOS DA REUNIO
<Inserir os dados da reunio.>
Data
Hora inicial
Hora final
Local
2. PARTICIPANTES
<Inserir as informaes dos participantes da reunio.>
Nome
rgo
Telefone
E-mail
3. PAUTA
<Inserir a pauta da reunio.>
Item 1 4. RELATO DA REUNIO

<Escrever os itens que foram discutidos durante a reunio.>
Descrio
5. AES
<Escrever os itens de ao da reunio, definido seu responsvel e data limite para concluso.>
Item 1 6. PRXIMA REUNIO

<Informaes sobre a prxima reunio.>
Descrio
Responsvel
Data limite
Data Item 1 7. APROVAO
Hora inicial
Hora final Pauta
Local
<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) por aprovar a Ata de Reunio.>
Nome: <Nome do responsvel> Cargo: <Nome do cargo> Data: <dd/mm/aaaa>
Nome: <Nome do responsvel> Cargo: <Nome do cargo> Data: <dd/mm/aaaa>
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<Inserir logo.>

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) Documento de Oficializao da Demanda (DOD)
1. IDENTIFICAO DA REA REQUISITANTE DA DEMANDA

<Registrar informaes da rea e do requisitante da demanda.>
Nome do requisitante E-mail 2. IDENTIFICAO DA DEMANDA
rea/Setor Telefone(s)
<O requisitante deve descrever a demanda, escrevendo as informaes necessrias para entendimento da necessidade.>
3. JUSTIFICATIVA
<Descrever de forma clara a justificativa contendo um breve histrico e as motivaes da demanda.>
4. RESULTADOS A SEREM ALCANADOS

<Descrever os resultados a serem alcanados com o atendimento da demanda.>
5. ALINHAMENTO ESTRATGICO
<Descrever o alinhamento da demanda com os instrumentos de planejamento institucional, como, por exemplo: Plano Plurianual (PPA), Planejamento Estratgico Institucional (PEI), Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI), Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI), Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI), etc.>
6. FONTE DE RECURSO
<Indicar a fonte de recursos para as despesas da demanda.>
7. ASSINATURA DO REQUISITANTE
<Inserir os dados do requisitante do Documento de Oficializao da Demanda (DOD).>
Nome: <Nome do requisitante> Cargo/Funo: <Nome do cargo ou funo> Data: <dd/mm/aaaa>
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<Inserir logo.>

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP)
Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
1.PATROCINADOR
<Identificar o patrocinador do projeto.>
Nome
Telefone(s)
E-mail
2.PARTES INTERESSADAS
<Identificar as pessoas e entidades que apresentem algum interesse (favorvel ou no) nos resultados do projeto.>
Nome
Telefone(s)
E-mail
3.EQUIPE DA ANLISE DE VIABILIDADE

<Identificar os integrantes da equipe que realizar os estudos para verificar se o projeto vivel ou no. Identificar por exemplo o integrante tcnico, administrativo e requisitante.>
Nome
Cargo / Funo
Telefone(s)
E-mail
4.NECESSIDADE
<Descrever o problema que se deseja resolver por meio do projeto. Se possvel, apresentar dados numricos que dem sustentao demanda (custos, desperdcio de recursos, etc).>
5.ALINHAMENTO ESTRATGICO
<Descrever o alinhamento da demanda com os instrumentos de planejamento institucional, como, por exemplo: Plano Plurianual (PPA), Planejamento Estratgico Institucional (PEI), Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI), Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI), Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI), etc. Esse item consta no Documento de Oficializao da Demanda (DOD) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
6.REQUISITOS BSICOS
<Descrever os principais requisitos identificados para o projeto, a partir da requisio da rea solicitante. Os requisitos podem ser: de negcio, tecnolgico, recursos humanos, legais, segurana, sociais, ambientais e culturais, etc.>
7.SOLUES POSSVEIS
<Listar as possibilidades de atendimento da necessidade, com anlise das vantagens e desvantagens de cada opo. Devem ser avaliadas as solues disponveis no Portal de Software Pblico, se j existe uma soluo parecida em outros rgos, se esto nos padres e-Ping, e-Mag, e-Arq e de acordo com regulamentaes da ICP-Brasil.>
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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP)
Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
8.VIABILIDADE TCNICA
<Avaliar a viabilidade tcnica do projeto, observando a capacidade tcnica da organizao para realizar o projeto, estrutura fsica (material e estrutural) e de pessoal (conhecimento tcnico).>
9.VIABILIDADE FINANCEIRA
<Levantar e avaliar os custos estimados para cada soluo possvel e verificar a disponibilidade oramentria para a execuo do projeto.>
10.VIABILIDADE INSTITUCIONAL
<Avaliar o ambiente institucional, o que inclui o clima poltico e organizacional para a realizao do projeto, identificando possveis entraves e oportunidades, assim como o impacto dos resultados do projeto sobre as rotinas da instituio.>
11.INDICAO DE SOLUO
<Indicar a soluo escolhida estimando o tempo para implantao da soluo e justific-la, observando o alinhamento da estratgia da organizao e a necessidade de negcio.>
12.PARECER SOBRE A CONTINUIDADE

<Os envolvidos na elaborao deste documento dever deliberar sobre a continuidade ou no do projeto e justificar. Obs. colocar a data da deciso e descrever o nome e seus respectivos cargos dos responsveis pela aprovao.>
13.ASSINATURA
<Inserir o(s) nome(s) do(s) envolvido(s) na elaborao do Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP).>
Nome: <Nome do responsvel> Cargo/Funo: <Nome do cargo ou funo> Data: <dd/mm/aaaa>
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 95
<Inserir logo.>

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
1. JUSTIFICATIVA
<Descrever de forma clara a justificativa contendo um breve histrico e as motivaes do projeto. A justificativa consta no Documento de Oficializao da Demanda (DOD) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
2. OBJETIVO
<Descrever qual o objetivo para o qual rgo est realizando o projeto, que pode ser: descrio concreta do que o projeto quer alcanar, uma posio estratgica a ser alcanada, um resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um servio a ser realizado. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis, realizveis, realsticos e baseados no tempo.>
<Descrever o alinhamento da demanda com os instrumentos de planejamento institucional, como por exemplo: Plano Plurianual (PPA), Planejamento Estratgico Institucional (PEI), Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI), Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI), Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI), etc. Este item consta no Documento de Oficializao da Demanda (DOD) pode ser complementado/revisado neste documento.>
4. DECLARAO DO ESCOPO
<Descrever a declarao do escopo, que inclui as principais entregas, fornece uma base documentada para futuras decises do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas.>
5. NO ESCOPO
<Descrever de forma explcita o que est excludo do projeto, para evitar que uma parte interessada possa supor que um produto, servio ou resultado especfico um produto do projeto.>
6. TEMPO ESTIMADO
<Descrever a estimativa de tempo para finalizar o projeto.>
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 96
<Inserir logo.>

Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
7. CUSTOS ESTIMADOS E FONTE DE RECURSO

<Descrever a estimativa de custo do projeto e a fonte de recurso. A fonte de recurso consta no Documento de Oficializao da Demanda (DOD) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
Fonte de recurso 8. PREMISSAS

<Descrever as premissas do projeto. As premissas so fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstrao. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento e fazem parte da elaborao progressiva do projeto. Frequentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco.>
9. RESTRIES
<Descrever as restries do projeto. Uma restrio uma limitao aplicvel, interna ou externa ao projeto, que afetar o seu desempenho ou de um processo. Por exemplo, uma restrio do cronograma qualquer limitao ou condio colocada em relao ao mesmo, que afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e, geralmente, est na forma de datas impostas fixas.>
10.
RISCOS PREVIAMENTE IDENTIFICADOS
<Identificar eventos ou condies incertos que, se ocorrerem, provocaro efeitos positivos ou negativos nos objetivos do projeto.>
11. PATROCINADOR DO PROJETO

<Identificar o patrocinador do projeto. Esse item consta no documento Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
Nome
Telefone(s)
E-mail
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 97
<Inserir logo.>

Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
12. LDER DO PROJETO

<Definir o lder do projeto.>
Nome
Telefone(s)
E-mail
13. EQUIPE DO PROJETO

<Definir os membros que iro compor a equipe do projeto.>
Nome
rgo
Cargo / Funo
Telefone(s)
E-mail
14. PARTES INTERESSADAS

<Identificar as pessoas e entidades que apresentem algum interesse (favorvel ou no) nos resultados do projeto. Este item consta na Anlise de Viabilidade do Projeto (AVP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
Nome
Telefone(s)
E-mail
15. INFRAESTRUTURA
<Identificar previamente a infraestrutura para o atingimento dos objetivos do projeto, exemplo, salas, servidores, notebook, etc.>
16. APROVAO
<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) pela aprovao do Termo de Abertura do Projeto (TAP).>
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 98
<Inserir logo.>

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)
Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
1. JUSTIFICATIVA
<Descrever, de forma clara, a justificativa, contendo um breve histrico, as motivaes e os benefcios que levaram o rgo a propor o presente projeto. Este item consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
2. OBJETIVO
<Descrever qual o objetivo o qual o rgo est realizando o projeto, que pode ser: descrio concreta do que o projeto quer alcanar, uma posio estratgica a ser alcanada, um resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um servio a ser realizado. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis, realizveis, realsticos e baseados no tempo. Este item consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
<Descrever o alinhamento da demanda com os instrumentos de planejamento institucional, como por exemplo: Plano Plurianual (PPA), Planejamento Estratgico Institucional (PEI), Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI), Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI), Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI), etc. Este item consta no Documento de Oficializao da Demanda (DOD) pode ser complementado/revisado neste documento.>
4. DECLARAO DO ESCOPO
<Descrever a declarao do escopo, que inclui as principais entregas, fornece uma base documentada para futuras decises do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. Este item consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
5. ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETOS (EAP)

<Inserir a imagem da EAP. A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Para elaborar a EAP existem vrias ferramentas, como: GP-Web, XMind, FreeMind, MindManager, WBS Chart Pro, etc. Para mais informaes, consulte o Guia de Referncia: Definio do escopo do projeto da MGP-SISP.>
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 99
<Inserir logo.>

Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
6. DICIONRIO DA EAP
<Descrever para cada entrega da EAP uma descrio do trabalho necessrio para realiz-la.>
Entrega
Descrio da entrega
7. NO ESCOPO
<Descrever de forma explcita o que est excludo do projeto, para evitar que uma parte interessada possa supor que um produto, servio ou resultado especfico um produto do projeto. Este item consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
8. PREMISSAS
<Descrever as premissas do projeto. As premissas so fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstrao. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaborao progressiva do projeto. Frequentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco. Este item consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
9. RESTRIES
<Descrever as restries do projeto. Uma restrio uma limitao aplicvel, interna ou externa ao projeto, que afetar o seu desempenho ou de um processo. Por exemplo, uma restrio do cronograma qualquer limitao ou condio colocada em relao ao cronograma do projeto, que afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente est na forma de datas impostas fixas. Este item consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 100
<Inserir logo.>

Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
10.
CRONOGRAMA DE MARCOS
<Inserir a imagem do cronograma de marcos, caso no tenha ferramenta de gerenciamento de cronograma, preencher a tabela abaixo com os marcos e as respectivas datas. Existem vrias ferramentas de gerenciamento de cronograma, como: GP-Web, OpenProj, GanttProject, etc.>
Nome do marco
Data
11. ORAMENTO E FONTE DE RECURSO

<Inserir o custo total do projeto e a fonte de recurso. A fonte de recurso foi identificada no Documento de Oficializao de Demanda e deve ser ratificada/retificada. A fonte de recurso consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
Fonte de recurso 12. PLANO DE QUALIDADE

<Descrever o processo de gerenciamento da qualidade e os requisitos de qualidade das entregas do projeto.>
Entrega
Critrios de qualidade
13. PLANO DE RECURSOS HUMANOS

<O Plano de Recursos Humanos contm os requisitos de recursos humanos para execuo do projeto.>
13.1. ORGANOGRAMA DO PROJETO

<Inserir a imagem do organograma do projeto. O organograma do projeto a representao grfica dos membros da equipe do projeto e seus inter-relacionamentos no projeto. Para elaborar a organograma existem algumas ferramentas, como: XMind, FreeMind, MindManager, etc.>
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 101
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Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
13.2. EQUIPE DO PROJETO

<Definir os membros que iro compor a equipe do projeto. Este item consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
Nome
rgo
Cargo / Funo
Telefone(s)
E-mail
13.3. PAPIS E RESPONSABILIDADES

<Definir o papel e a responsabilidade para o membro ou grupo do projeto.>
Nome
Papel
Responsabilidades
14. PLANO DE COMUNICAO

<O Plano de Comunicao documenta a necessidade de informaes e comunicaes do projeto.>
14.1. DESCRIO DO PROCESSO DE COMUNICAO

<Descrever o processo de comunicao necessrio para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Este item pode conter informaes, como: onde os arquivos do projeto sero armazenados, definio de nomenclatura de arquivos, se as reunies devero ser registradas em ata, necessidade de publicao de documento do Dirio Oficial da Unio, modelos de relatrios/formulrios que devem ser utilizados no projeto, etc.>
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 102
<Inserir logo.>

Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
14.2. EVENTOS DE COMUNICAO

<Preencher a tabela abaixo com as informaes dos eventos de comunicao do projeto.
Evento
Objetivo
Responsvel
Publico alvo
Canal
Periodicidade
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 103
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Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
15. PLANO DE RISCO

<O Plano de Risco descreve como o gerenciamento de risco ser estruturado e realizado.>
15.1. DESCRIO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

<Descrever o processo de gerenciamento de risco do projeto. Para realizar o gerenciamento de risco pode ser utilizado a planilha MGP-SISP - Planilha de Riscos que compe a MGP-SISP.>
15.2. RISCOS
<Identificar eventos ou condies incertos que, se ocorrerem, provocaro efeitos positivos ou negativos nos objetivos do projeto. Este item consta no Termo de Abertura do Projeto (TAP) e pode ser complementado/revisado neste documento.>
16. PLANO DE AQUISIES E CONTRATAES

<Descrever a lista de produtos e servios que sero adquiridos pelo projeto. A aquisio dos produtos e servio deve seguir a legislao vigente, como por exemplo: Lei 8.666 de 1993 , Instruo Normativa da SLTI/MP n 04 de 2010, etc.>
17.APROVAO
<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) pela aprovao do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP).>
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 104
<Inserir logo.>

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) Cronograma
Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
Cronograma elaborado com o software OpenProj, verso 1.4.
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 105
<Inserir nome do Ministrio.>

<Inserir logo.>
<Inserir nome da Secretaria/Departamento/Setor/Entidade.>
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) PLANILHA DE MENSURAO DE PROJETO

Cdigo / Sigla: Nome do Projeto: Lder de Projeto: Tamanho: Pequeno Critrios de definio do tamanho do projeto N 1 Complexidade 2 Custo 3 Tempo 4 Quantidade de servidores 5 Participao de recurso externo 6 Interligao entre os projetos Critrio Baixa Complexidade At R$ 80.000,00 Tamanho Mdio No No possui integrao com outros projetos Pequeno Pequeno 1 1 Classificao Tamanho Pequeno Pequeno Peso 1 1
Graduao
1,0
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 106

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) PLANILHA DE CUSTOS

Cdigo / Sigla: Nome do Projeto: Lder de Projeto: CUSTOS COM AQUISIES OU CONTRATAES DE SERVIO N Servios / Produtos
1 2 3
Estimativa Unidade de Medida Qtd Unitrio Total Qtd
Valores Reais Unitrio Total
Descrio dos Servios/Produto
SUBTOTAL CUSTOS INTERNOS N Servios / Produtos

4 5 6
SUBTOTAL CUSTOS COM A MANUTENO PS IMPLANTAO N Servios / Produtos

7 8 9
SUBTOTAL
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 107

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) PLANILHA DE RISCOS

Cdigo / Sigla: Nome do Projeto: Lder de Projeto: N Categoria Tipo Descrio do Risco Consequncia Probabilidade de Ocorrncia Impacto Severidade Ao Gatilho Resposta ao Risco Responsvel Status
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 108

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) PLANILHA DE LIES APRENDIDAS

Cdigo / Sigla: Nome do Projeto: Lder de Projeto:
N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Categoria
Descrio da lio aprendida
Tipo
Positivo Negativo
Consequncias
Ao Tomada
Data
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 109
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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP)
Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
1. CENRIO
<Informar data de status, percentual previsto e realizado e situao do projeto.>
Data de Status
Percentual previsto
Percentual real
Farol
2. EVOLUO DOS MARCOS

<Descrever a evoluo dos marcos do projeto.>
Marco
Data de entrega prevista
Data de % entrega real execuo
Farol
Farol Situao conforme prazo do planejado
Descrio Situao com atraso inferior ou igual a <20%> do prazo planejado Situao com atraso superior a <20%> do prazo planejado
3. OCORRNCIAS RELEVANTES NO PERODO

<Descrever a ocorrncia de fatos relevantes para o projeto para o perodo de acompanhamento.>
Item 1 2 4. OBSERVAES
Descrio
<Informar alguma observao do projeto para o perodo de acompanhamento do projeto.>
5. ASSINATURA
<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) por assinar o Relatrio de Acompanhamento do Projeto (RAP).>
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 110
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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) Termo de Recebimento de Produto/Servio (TRPS)
Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
N do recebimento:
1. IDENTIFICAO DO RESPONSVEL PELO RECEBIMENTO

<Identificar a pessoa ou integrantes da comisso responsveis pelo recebimento do produto/servios.>
Nome do responsvel(is)
Cargo / Funo
Telefone(s)
E-mail
Data de recebimento
2. IDENTIFICAO DO RESPONSVEL PELA ENTREGA

<Identificar a pessoa/empresa responsvel pela entrega e/ou realizao do produto ou servio.>
Nome
Cargo / Funo
Telefone(s)
E-mail
3. TIPO DE RECEBIMENTO
<Indicar se o produto/servio foi recebido provisoriamente, definitivamente ou no recebido.>
Recebimento Provisrio Recebimento Definitivo 4. RELAO DOS PRODUTOS/SERVIOS ENTREGUES

<Discriminar todos os produtos/servios que foram entregues.>
Item
Descrio do produto/servio
5. OBSERVAES DO RECEBIMENTO
<Escrever justificativa do recebimento provisrio ou definitivo do produto/servio.>
6. ASSINATURA
<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) por assinar Termo de Recebimento de Produto/Servio (TRPS).>
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 111

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) PLANILHA DE CONTROLE DE RECEBIMENTO DE PRODUTOS/SERVIOS

Cdigo / Sigla: Nome do Projeto: Lder de Projeto: Responsvel pelo recebimento Responsvel pela entrega Data prevista da entrega Data da entrega Tipo do recebimento Data da aprovao
Nmero
Relao dos Produtos/Servios entregues
Justificativa do recebimento ou no recebimento
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 112
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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM)
Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
1. IDENTIFICAO DO REQUISITANTE DA MUDANA

<Registrar informaes da rea e do requisitante da demanda.>
N da Solicitao Nome do requisitante E-mail 2. DESCRIO DA MUDANA
Data rea/Setor Telefone(s)
<Descrever de forma clara a necessidade, a motivao, custo e prazo estimado da mudana no projeto.>
3. PARECER TCNICO DA AVALIAO DA MUDANA

<Avaliar tecnicamente se a mudana pertinente.>
4. AVALIAO DAS SOLUES POSSVEIS:

<Avaliar todas as possveis solues para a mudana proposta.>
5. IMPACTOS PREVISTOS NO PROJETO

<Descrever o impacto da mudana no tempo, custo e riscos.>
No cronograma: No custo: Novos Riscos: Outros Impactos: 6. SOLUO INDICADA PELA EQUIPE DO PROJETO
<Dentre as solues possveis levantadas pela equipe e o lder de projeto, deve avaliar o impacto no projeto como um todo e indicar a melhor soluo a ser adotada.>
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 113
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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM)
Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
7. PARECER DA ALTA DIREO

<Deliberar sobre a aprovao da mudana.>
8. DECISO DO REQUISITANTE
<Marcar a deciso do requisitante.>
Aprovada Reprovada 9. DECISO DA ALTA ADMINISTRAO

<Marcar a deciso da alta administrao.>
Aprovada Reprovada 10. APROVAO

<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) por aprovar o Formulrio de Solicitao de Mudanas (FSM).>
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 114

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) PLANILHA DE CONTROLE DE SOLICITAO DE MUDANAS

Cdigo / Sigla: Nome do Projeto: Lder de Projeto: Aprovada / Reprovada ? Status da solicitao
Nmero
Data
Nome do requisitante
rea / Setor
Descrio da mudana
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 115
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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) Termo de Encerramento de Projeto (TEP)
Cdigo/Sigla:
Nome do Projeto:
1. IDENTIFICAO DO RESPONSVEL PELO ENCERRAMENTO

<Identificar os responsveis pelo encerramento do projeto.>
Nome do responsvel(is)
Cargo / Funo
Telefone(s)
E-mail
2. DECISO
<Indicar se o projeto foi encerrado ou no.>
Projeto encerrado Projeto encerrado com ressalvas Projeto no encerrado 3. JUSTIFICATIVA DO ENCERRAMENTO OU NO ENCERRAMENTO
<Escrever justificativa do encerramento ou no do projeto.>
4. APROVAO
<Inserir o(s) nome(s) do(s) responsvel(is) por aprovar o Termo de Encerramento de Projeto (TEP).>
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 116

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP (MGP-SISP) BASE DE CONHECIMENTO DE LIES APRENDIDAS
Projeto
Categoria
Descrio da lio aprendida
Tipo
Consequncias
Ao Tomada
Data
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 117
GLOSSRIO E SIGLAS
PARTE V GLOSSRIO E SIGLAS
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 118
GLOSSRIO E SIGLAS
GLOSSRIO
Nome
Ao preventiva Ao corretiva Anlise qualitativa de riscos Anlise quantitativa de riscos Antecipao
Descrio
Orientao documentada para a realizao de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de consequncias negativas associadas aos riscos do projeto. Medida necessria para atender as novas necessidades e expectativas, relacionadas ao projeto, ajustando o que foi inicialmente planejado. Processo de analisar a prioridade dos riscos identificados usando a sua relativa probabilidade de ocorrncia e o impacto correspondente nos objetivos do projeto. Processo de analisar, em escala numrica, o efeito dos riscos identificados nos objetivos do projeto. Uma modificao de um relacionamento lgico que permite uma acelerao da atividade sucessora. Por exemplo, em uma dependncia do tipo trmino para incio, com antecipao de 10 dias, a atividade sucessora pode ser iniciada 10 dias antes que a atividade predecessora tenha terminado. Organizao dos processos de gerenciamento de projetos de acordo com a natureza da atividade. Segundo o PMBOK, so 9 as reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. Documento modelo em um formato predefinido, que fornece uma estrutura base para coletar, organizar e apresentar informaes e dados. Os artefatos podem reduzir o esforo necessrio para realizar um trabalho e aumentar a consistncia dos resultados. Qualquer atividade do cronograma em um caminho crtico de um cronograma do projeto. Um grupo de atividades do cronograma agregadas relacionadas em algum nvel de resumo e exibidas/relatadas como uma nica atividade no nvel de resumo. Descrio de ao necessria para realizar uma determinada entrega do projeto, que tem, normalmente, uma estimativa de durao e de recursos necessrios. As atividades do cronograma esto ligadas a outras atividades ou marcos do cronograma atravs de relacionamentos lgicos e so decompostas a partir de pacotes de trabalho. A atividade do cronograma que determina quando a atividade sucessora lgica pode comear ou terminar. A atividade do cronograma que vem aps uma atividade predecessora, conforme determinado pelo relacionamento lgico entre elas. Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora. Por exemplo, para compensar um perodo de cura do concreto de dez dias, seria possvel usar um atraso de dez dias em um relacionamento do tipo trmino para incio, o que significa que a atividade sucessora no poder ser iniciada antes de dez dias aps o trmino da predecessora. Um repositrio de informaes histricas e lies aprendidas sobre os resultados de decises e desempenho de projetos anteriores. Tcnica de coleta de dados que pode ser usada para identificar riscos, ideias ou solues para problemas, usando um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto.
reas de conhecimento Artefatos Atividade crtica Atividade de resumo / sumarizadora Atividade do cronograma Atividade predecessora Atividade sucessora
Atraso Base de conhecimento de lies aprendidas Brainstorming
MGP-SISP Verso 1.0
Pgina 119
GLOSSRIO E SIGLAS
Normalmente, uma sesso de brainstorming estruturada para que as ideias de cada participante sejam registradas para anlise posterior. Caminho crtico Geralmente, mas no sempre, a sequncia de atividades do cronograma que determina a durao do projeto. Normalmente, o caminho de tempo mais longo atravs do projeto. Qualquer atraso nessas atividades impactar o prazo final do projeto. Um grupo de possveis causas de riscos. As causas de riscos podem ser agrupadas em categorias como tcnica, externa, organizacional, ambiental ou de gerenciamento de projetos. Consiste nas fases do projeto que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, e cujos nomes e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas , a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. Um grupo formalmente constitudo entre partes interessadas, responsveis pela reviso, avaliao, aprovao, atraso ou rejeio de mudanas feitas no projeto, com registro de todas as decises e recomendaes. Instituio externa responsvel pelo projeto, encarregada da prestao de servios necessrios aos objetivos deste projeto, obedecendo as definies de um contrato formal. Contrato o acordo de duas ou mais vontades, na conformidade da ordem jurdica, destinada a estabelecer uma regulamentao de interesses entre as partes, com o escopo de adquirir, modificar ou extinguir relaes jurdicas. O contrato gera obrigaes para as partes, obrigando o fornecedor a oferecer o produto, servio ou resultado especificado e o comprador a quitar suas obrigaes. Atividades requeridas para registro, anlise e aprovao de mudanas e replanejamento do projeto em funo de novas necessidades ou mudanas no ambiente do projeto. Um cronograma sumarizado do projeto que identifica as principais entregas e componentes da estrutura analtica do projeto, como as datas em que as mesmas ocorrero, ou seja, os principais marcos do cronograma. Instrumento de planejamento e controle, onde so definidas e detalhadas as atividades(com data de incio e trmino) a serem executadas para realizar as entregas do projeto, durante um perodo de tempo estimado, considerando, inclusive, seu sequenciamento. Representao grfica dos custos cumulativos, horas de mo de obra, percentual de trabalho ou outras quantidades, indicando sua evoluo no tempo. Usada para representar o valor planejado, o valor agregado e o custo real de um trabalho de projeto. O valor monetrio ou preo de uma atividade ou componente do projeto que inclui o valor monetrio dos recursos necessrios para realizar e terminar a atividade ou para produzir o componente. Um documento que descreve cada componente da estrutura analtica do projeto (EAP). Nmero total de perodos de trabalho (sem incluir feriados ou outros perodos de descanso) necessrios para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analtica do projeto, normalmente expressa em dias ou semanas de trabalho. uma tcnica onde o planejamento do projeto melhorado e detalhado no momento que as informaes sobre ele so conhecidas ou aprofundadas. Conforme o projeto se desenvolve, as informaes tornam-se mais detalhadas e especficas, proporcionando a elaborao de planos mais exatos e completos. um resultado mensurvel, tangvel e verificvel a ser produzido pelo projeto. Uma
Categoria de risco
Ciclo de vida do projeto
Comit de mudanas Contratada
Contrato
Controle de mudanas Cronograma de marcos Cronograma do projeto
Curva S
Custo Dicionrio da EAP Durao
Elaborao progressiva Entrega
MGP-SISP Verso 1.0
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GLOSSRIO E SIGLAS
entrega, ou pacote de trabalho, corresponde ao nvel mais baixo definido na EAP, em cada fase do projeto, podendo ainda ser traduzido em atividades. Esto sujeitos a aprovao e correspondem a um marco do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos Equipe do projeto Escopo do projeto Escritrio de gerenciamento de programas Escritrio de gerenciamento de projetos So membros da equipe que esto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Em alguns projetos menores, a equipe de gerenciamento de projetos pode incluir praticamente todos os membros da equipe do projeto. Todos os membros da equipe do projeto, inclusive a equipe de gerenciamento de projetos, lder de projetos, patrocinador do projeto, etc. Define os limites do projeto. Corresponde a todo e exato trabalho que deve ser realizado para a entrega dos produtos ou servios previstos no projeto. O gerenciamento centralizado de um programa ou programas especficos, de modo que o benefcio da organizao seja realizado atravs de compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e tcnicas. Veja tambm escritrio de gerenciamento de projetos. Um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um escritrio de gerenciamento de projetos podem variar desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos at o gerenciamento direto de um projeto. Veja tambm escritrio de gerenciamento de programas. Forma de realizao de estimativas que considera projetos semelhantes do passado e modelos de cronogramas institucionais, como inspirao para um cronograma final mais assertivo. Forma de realizao de estimativas na qual desmembra-se as atividades previstas para o projeto at o menor nvel possvel, possibilitando que o grau de confiana sobre a estimativa realizada seja maior e, portanto, mais assertivo. Tcnica de estimativa de durao de atividades que utiliza a mdia ponderada das estimativas mais provvel, otimista e pessimista de uma atividade para se obter o valor que ser lanado no cronograma. Pretende-se, desta forma, agregar estimativa as incertezas e riscos envolvidos. Estimativa paramtrica que utiliza uma relao estatstica entre dados histricos e outras variveis para o estabelecimento das duraes das atividades do cronograma. O melhor exemplo desta forma de estimativa em projetos de TI em desenvolvimento de software, com a utilizao do desempenho histrico ou contratual da equipe em termos de horas ou pontos de funo. Uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Cada nvel descendente representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. A EAP decomposta em pacotes de trabalho. A orientao da hierarquia para a entrega inclui entregas internas e externas. Veja tambm pacote de trabalho, conta de controle, estrutura analtica do projeto contratado e estrutura analtica do resumo do projeto. Uma representao hierarquicamente organizada dos riscos identificados no projeto, ordenados por categoria e subcategoria de risco, que identifica as diversas reas e causas de riscos potenciais. A estrutura analtica dos riscos geralmente adaptada para tipos especficos de projetos. Um provedor ou fornecedor de produtos, servios ou resultados para uma organizao. Indicaes de que um risco ocorreu ou est para ocorrer. Os gatilhos podem ser
Estimativa anloga
Estimativa Bottom-up
Estimativa de trs pontos
Estimativa paramtrica
Estrutura analtica do projeto (EAP)
Estrutura analtica dos riscos Fornecedor Gatilhos
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descobertos no processo de identificao de riscos e observados no processo de monitoramento e controle de riscos. Os gatilhos, tambm so chamados de sintomas de risco ou sinais de alerta. Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciamento das comunicaes do projeto Gerenciamento de aquisies do projeto Gerenciamento de custos do projeto Gerenciamento de integrao do projeto Gerenciamento de portflios Inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade atravs de polticas e procedimentos, com atividades de melhoria contnua dos processos, que so conduzidas do incio ao fim, conforme adequado. Inclui os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto, de forma oportuna e adequada. Inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios para realizar o trabalho, que so providos externamente. Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado. Inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades, dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. O gerenciamento centralizado de um ou mais portflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negcios estratgicos. O gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para a realizao de seus objetivos e benefcios estratgicos. Os projetos dentro de um programa so relacionados atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva. O gerenciamento de programas se concentra nas interdependncias dos projetos e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenci-los. a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas s atividades de um projeto, a fim de atingir seus objetivos. Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papis e responsabilidades designadas para concluso do projeto. O modelo de gesto por projetos demanda muito dos profissionais envolvidos e da cultura organizacional. Inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto. Inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. Inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho definido, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. No caso da MGP-SISP utilizaremos a denominao lder de projetos. Agrupamento lgico de entradas, ferramentas, tcnicas e sadas de gerenciamento de projetos. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos incluem processos: iniciao; planejamento; execuo; monitoramento e controle; e encerramento. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos no so fases do projeto.
Gerenciamento de programas Gerenciamento de projetos Gerenciamento de recursos humanos do projeto
Gerenciamento de riscos do projeto Gerenciamento de tempo do projeto Gerenciamento do escopo do projeto Gerente do projeto Grupo de processos de gerenciamento de projetos
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Identificao de riscos Lies aprendidas Lder de projetos
O processo de determinao e documentao dos riscos que podem afetar o projeto. A aprendizagem obtida no processo de realizao do projeto. As lies aprendidas podem ser identificadas a qualquer momento. So consideradas tambm um registro do projeto, que ser includo na base de conhecimento de lies aprendidas. Pessoa designada pela organizao responsvel pelo gerenciamento do projeto para atingir os objetivos definidos. Registro de um momento do planejamento de um projeto que possibilita o seu monitoramento e avaliao medida em que ele vai sendo executado. Normalmente, baseado em um cronograma de referncia, e sua alterao deve requerer aprovao formal pelo processo de gesto de mudanas. Ponto de referncia que marca um evento importante em um projeto e identifica o andamento do projeto (por exemplo, a entrega de um artefato previsto). No cronograma, tem durao zero. Instrumento utilizado para determinar se um risco considerado baixo, moderado ou alto atravs da combinao das duas dimenses de um risco: probabilidade de ocorrncia e impacto nos objetivos do projeto. Uma estrutura que relaciona o organograma com a estrutura analtica do projeto para ajudar a garantir que cada componente do escopo de trabalho do projeto seja atribudo a uma pessoa responsvel. A palavra mentoring vem de mentor. O mentor geralmente uma pessoa experiente, um conselheiro, um mestre, um instrutor, algum disponvel para passar todas as experincias adquiridas ao longo de toda uma vida a uma ou mais pessoas. Conjunto de prticas, tcnicas, ferramentas, formulrios e procedimentos usados para o gerenciamento de projetos em determinada instituio ou entidade. Instrumento para conduzir, de forma planejada, o desenvolvimento de um projeto em direo ao sucesso. Algo em cuja direo o trabalho deva ser orientada, uma posio estratgica a ser alcanada, um resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um servio a ser realizado. Uma funo organizacional que realiza a execuo contnua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio repetitivo. Exemplos: operaes de produo, operaes de fabricao e operaes de contabilidade. Expresso utilizada no Manual de Elaborao do PPA para se referir s despesas que no contribuem para a manuteno das aes de governo, das quais no resulta um produto, e no geram contraprestao direta sob a forma de bens ou servios. So exemplos as aes referentes ao servio e refinanciamento das dvidas interna e externa, s transferncias constitucionais ou decorrentes de legislao especfica (que no contribuem para a consecuo dos objetivos dos demais tipos de programas) e quelas relativas a outros encargos especiais e reserva de contingncia. Opinio fornecida com base em especializao em uma rea de aplicao, rea de conhecimento, disciplina, setor, conforme adequado para a atividade que est sendo realizada. Essa especializao pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com formao, conhecimento, habilidade, experincia ou treinamento especializado e est disponvel a partir de diversas fontes, dentre elas: outras unidades dentro da organizao executora, consultores, partes interessadas, inclusive clientes, associaes profissionais e tcnicas e setores. Um grfico que representa a estrutura formal como foram organizados os membros da
Linha de base
Marco do projeto Matriz de probabilidade e impacto Matriz de responsabilidades Mentoring Metodologia de gerenciamento de projetos Objetivo
Operaes
Operaes especiais
Opinio especializada
Organograma
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equipe e seus inter-relacionamentos para um projeto especfico. Pacote de trabalho Uma entrega ou componente do trabalho do projeto no nvel mais baixo de cada ramo da estrutura analtica do projeto. O pacote de trabalho inclui as atividades e os marcos do cronograma, necessrios para terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente do trabalho do projeto. Uma tcnica de compresso do cronograma de um projeto especfico que altera a lgica de rede para sobrepor fases que normalmente seriam realizadas em sequncia, como a fase de projeto e a fase de construo, ou para realizar atividades do cronograma em paralelo. Veja compresso do cronograma e tambm compresso. Pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Elas podem tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas. Pessoa ou grupo que fornece apoio poltico e/ou recursos financeiros para a realizao do projeto, esclarecendo dvidas sobre o escopo e exercendo influncia sobre outras pessoas para beneficiar o projeto. Quando um projeto concebido, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para os nveis gerenciais mais elevados, buscando obter apoio de toda a organizao e promover os benefcios que o projeto trar. Uma forma de planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho que ser realizado a curto prazo planejado em detalhes em um nvel baixo da estrutura analtica do projeto, enquanto o trabalho distante no futuro planejado em um nvel relativamente alto. Documento com a funo de armazenar os riscos identificados no projeto, acompanhados dos resultados da anlise qualitativa e do planejamento de respostas. Detalha os riscos identificados incluindo o impacto sobre os objetivos do projeto, a probabilidade de ocorrncia, a estratgia para tratamento e o plano de contingncia. Um documento formal e aprovado que define como o projeto ser executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado, e pode ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento. Instrumento legal de planejamento de maior alcance temporal no estabelecimento das prioridades e no direcionamento das aes do governo. Estabelece para a administrao pblica, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas que orientaro a aplicao dos recursos pblicos para um perodo equivalente ao do mandato do chefe do Poder Executivo deslocado em um exerccio (atualmente, quatro anos). Guia publicado pelo PMI, contendo um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, incluindo prticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas. Descreve habilidades, ferramentas e tcnicas utilizadas para o gerenciamento de projetos. Portal na internet criado para compartilhar software de interesse pblico, de acordo com as regras definidas na IN 01/2011 da SLTI/MP. O endereo do portal www.softwarepublico.gov.br. Agrupamento de projetos ou programas e outros trabalhos para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas do portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Premissas so fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos, sem prova ou demonstrao. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaborao progressiva do projeto.
Paralelismo
Partes interessadas
Patrocinador
Planejamento em ondas sucessivas
Planilha de riscos Plano de gerenciamento do projeto
Plano plurianual
PMBOK Portal do software pblico
Portflio de projetos Premissas
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Frequentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco, pois caso elas no se concretizem ou no sejam verdadeiras, podem trazer riscos ao projeto. Processo Processos de encerramento Processos de execuo Processos de iniciao Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Produto Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so executadas para alcanar um produto, resultado ou servio pr-definido. Cada processo caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as tcnicas que podem ser aplicadas e as sadas resultantes. Processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processo de gerenciamento de projetos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. Processos realizados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto definidos na declarao do escopo. Processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, atravs da obteno de autorizao para iniciar o projeto ou fase. Processos realizados para medir e monitorar a execuo do projeto de modo que seja possvel tomar aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo da fase ou do projeto. Processos realizados para definir e amadurecer o escopo, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e identificar e programar as atividades a ele relacionadas. Um objeto produzido, materializado e quantificvel e que pode ser um item final ou um componente. Produtos tambm so chamados de materiais ou bens. Compare com resultado e servio. Veja tambm entrega. Um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetos distintos no programa. Programas compem um mdulo que inclui a definio dos problemas a serem solucionados, os objetivos a serem alcanados na superao destes problemas, e um conjunto de aes que devero ser empreendidas para alcanar os objetivos estabelecidos. Estas aes podem constituir projetos, atividades ou operaes especiais. Um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Algumas caractersticas de um projeto: temporal, pois tem incio, meio e fim; os produtos, servios ou resultados gerados so nicos; conduzido por pessoas; e tm objetivos claros e bem definidos. Instrumento de programao para alcanar o objetivo e um programa, envolvendo um conjunto de operaes, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expanso ou o aperfeioamento da ao de governo. Recursos humanos especializados, equipamentos, servios, suprimentos, commodities, materiais, oramentos ou fundos. O termo utilizado no mtodo do diagrama de precedncia para um relacionamento lgico. No entanto, no uso atual, os termos relao de precedncia, relacionamento lgico e dependncia so amplamente utilizados de forma intercambivel, independentemente do mtodo de diagramao empregado. Uma dependncia entre duas atividades do cronograma do projeto ou entre uma atividade do cronograma do projeto e um marco do cronograma. Os quatro tipos possveis de relacionamentos lgicos so: Trmino para incio, Trmino para trmino, Incio para incio
Programa
Programa do PPA
Projeto
Projetos do PPA Recurso Relao de precedncia Relacionamento lgico
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e Incio para trmino. Relatrios de desempenho Requisitante Documentos e apresentaes que fornecem informaes organizadas e resumidas sobre o desempenho do trabalho, clculos e parmetros de gerenciamento de valor agregado e anlises de andamento e progresso do trabalho do projeto. Os formatos comuns de relatrios de desempenho incluem grficos de barras, curvas S, histogramas, tabelas e diagrama de rede do cronograma do projeto, mostrando a situao atual do cronograma. Pessoa(s) ou entidade(s) que utilizar(o) o produto ou servio resultante do projeto. Uma condio ou capacidade que deve ser atendida ou possuda por um sistema, produto, servio, resultado ou componente, para satisfazer um contrato, uma norma, uma especificao ou outros documentos impostos formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas, devidamente quantificados e documentados. Limitao ou condio, interna ou externa, que afeta o projeto. Uma restrio pode ser referente a prazos preestabelecidos, limitao de recursos, habilidades ou tecnologias indisponveis, etc. Reunio que oficializa o incio do projeto. A reunio do kick-off uma boa oportunidade para juntar todos os membros da equipe, clientes, partes interessadas e formalmente anunciar o incio do projeto. Um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo. Um risco que permanece aps as respostas aos riscos terem sido implementadas. Um risco que surge como resultado direto da implementao de uma resposta a outro risco. O processo de identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma. Um conjunto de procedimentos formais e documentados que define como as entregas e a documentao do projeto sero controladas, alteradas e aprovadas. Na maior parte das reas de aplicao, o sistema de controle de mudanas um subconjunto do sistema de gerenciamento de configurao. Registro de uma alterao no projeto, solicitada por alguma parte interessada e aprovada pelo sistema de controle de mudanas. Subdiviso de um projeto em projetos menores para facilitar sua execuo e gesto. Uma tcnica de coleta de informaes utilizada como meio de alcanar um consenso de especialistas em um assunto. Nesta tcnica, os especialistas no assunto participam anonimamente. Um facilitador usa um questionrio para solicitar ideias sobre os pontos importantes do projeto relacionados ao assunto. As respostas so resumidas e, ento, redistribudas para os especialistas para comentrios adicionais. O consenso pode ser alcanado aps algumas rodadas desse processo. A tcnica Delphi ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que algum possa, indevidamente, influenciar o resultado. Uma tcnica especfica para a medio de desempenho do trabalho para um componente da estrutura analtica do projeto, uma conta de controle ou um projeto. Tambm chamada de mtodo de creditao e regras de realizao do trabalho. Um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto, que autoriza, formalmente, a existncia de um projeto e concede ao lder de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.
Requisito
Restrio
Reunio Kick-off Risco Risco residual Risco secundrio Sequenciamento de atividades Sistema de controle de mudanas Solicitao de mudana Subprojeto
Tcnica Delphi
Tcnica do valor agregado Termo de abertura do projeto
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SIGLAS
Sigla
DSI EAP EGP EGTI IN MGP-SISP MP PDTI PEI PMBOK PMI PPA RUP SIASG SISP SISPT SLTI TI TIC Departamento de Sistemas de Informao. Estrutura Analtica de Projetos. Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Estratgia de Geral de Tecnologia da Informao. Instruo Normativa. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Plano Diretor de Tecnologia da Informao. Planejamento Estratgico Institucional. Project Management Body of knowledge, Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Project Management Institute, Instituto de Gerenciamento de Projetos . Plano plurianual. Rational Unified Process. Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais. Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao. Sistema de Preo Praticado. Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao. Tecnologia da informao. Tecnologia da informao e comunicao.
Descrio
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Lista de Figuras
Figura 1: Relao entre projetos e operaes. Figura 2: Relao entre projetos, programa e portflio. Figura 3: Interao entre as partes interessadas e o projeto. Figura 4: As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Figura 5: Interao ente os Grupo de Processos. Figura 6: Interao dos processos. Figura 7: Grupo de Processos de Gerenciamento de Projeto. Figura 8: Surgimento de projeto. Figura 9: Dinmica de mudanas de situaes do projeto. Figura 10: Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP. Figura 11: Processos da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP com artefatos. Figura 12: Processos de Iniciao. Figura 13: Processos de Planejamento. Figura 14: Processos de Execuo. Figura 15: Processos de Monitoramento e Controle. Figura 16: Detalhamento do processo 4.3. Gerenciar Mudanas. Figura 17: Processos de Encerramento. Figura 18: Exemplo de EAP em projeto que usa RUP. Figura 19: Exemplo de EAP usando entregas principais no primeiro nvel. Figura 20: Exemplo de EAP usando decomposio por subprojetos. Figura 21: Modelo de criao de cronograma. Figura 22: Forma de representao de cronograma. Figura 23: Correlao de esforos entre MGP-SISP e na IN SLTI/MP no 04/2010 (Projeto que envolve contratao). Figura 24: Correlao de esforos entre MGP-SISP e na IN SLTI/MP No 04/2010 (projeto de contratao).
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Lista de Tabelas
Tabela 1: Comparao entre operaes e projetos. Tabela 2: Partes Interessadas. Tabela 3: reas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Tabela 4: Processos da MGP-SISP. Tabela 5: Possveis situaes dos projetos. Tabela 6: Critrios da Planilha de Mensurao de Projetos. Tabela 7: Ferramentas e tcnicas para estimar durao de atividades. Tabela 8: Relao de precedncia das atividades. Tabela 9: Ferramentas e tcnicas para elaborao de cronogramas. Tabela 10: Descrio dos campos da Planilha de Riscos. Tabela 11: Correlao ente os grupos de processo da MGP-SISP e as fases da IN 04/2010 (projeto envolve contratao). Tabela 12: Interseo dos artefatos da MGP-SISP e IN 04/2010 (projeto envolve contratao). Tabela 13: Correlao entre os grupos de processo da MGP-SISP e as faces da IN 04/2010 (projeto de contratao). Tabela 14: Interseo dos artefatos da MGP-SISP e IN 04/2010 (projeto de contratao).
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Referncias Bibliogrficas
BIZAGI PROCESS MODELER Software utilizado no desenvolvimento dos fluxos. Disponvel em: <http://www.bizagi.com/index.php?option=com_content&view=article&id=112&Itemid=122>Acesso em 07/07/2011. PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Pratice Standard for Work Breakdown Structures Second Edition, 2006. PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), Quarta edio, 2008. SECRETARIA DE LOGSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAO Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SLTI/MP). Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI). Verso 2011-2012. Disponvel em:http://www.governoeletronico.gov.br/sisp-conteudo/estrategia-geral-de-ti. Acesso em : 10 jun. 2011. SECRETARIA DE LOGSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAO Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SLTI/MP). E-PING: Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico. Verso 2011. Disponvel em: <http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/e-ping-padroesde-interoperabilidade/versoes-do-documento-da-e-ping>. Acesso em : 10 jun. 2011. SECRETARIA DE LOGSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAO Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SLTI/MP). Guia de Boas Prticas em Contratao de Solues de Tecnologia da Informao. Verso 1.0. Disponvel em: <http://www.governoeletronico.gov.br/sispconteudo/nucleo-de-contratacoes-de-ti/modelo-de-contratacoes-normativos-e-documentos-dereferencia/guia-de-boas-praticas-em-contratacao-de-solucoes-de-ti>. Acesso em : 18 jul. 2011. SECRETARIA DE LOGSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAO Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SLTI/MP). Instruo normativa n 4, de 12 de novembro de 2010. Dispe sobre o processo de contratao de Solues de Tecnologia da Informao pelos rgos integrantes do Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica (SISP) do Poder Executivo Federal. 2010c. Disponvel em: <http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/instrucaonormativa-no-04-de-12-denovembro-de-2010>. Acesso em: 26 fev. 2011.
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Manual de Metodologia de Gestão de Projetos - TI - Ministério Do Planejamento

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Delfino Natal de Souza Secretrio de Logstica e Tecnologia da Informao

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3. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SISP

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4. Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao (SISP)

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10. Conceitos de gerenciamento de projetos

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10.3 Projetos x Operaes

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Figura 1: Relao entre projetos e operaes.

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10.4 Gerenciamento de Projetos

10.5 Escritrio de Gerenciamento de Projetos

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10.6 Gerenciamento de Programas e Portflio

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Figura 2: Relao entre projetos, programa e portflio.

para o gerenciamento efetivo;

10.7 Partes Interessadas

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Figura 3: Interao entre as partes interessadas e o projeto.

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Sociedade, cliente e usurios

Coordenador funcional do projeto

Lder do projeto (Gerente do projeto, coordenador de projeto)

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Fornecedores e parceiros Escritrio de Projetos

10.8 reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Figura 4: As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.