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DA QUALCHE TEMPO SI SENTE PARLARE MENO DI QUALIT. DOPO IL TORMENTONE DEL VENTENNIO 1980-2000 QUESTA PAROLA HA LASCIATO SPAZIO A TERMINI NUOVI, QUALI INNOVAZIONE, ECCELLENZA, LEADERSHIP E WELFARE. PAROLE DIVERSE PER DIBATTITI SOSTANZIALMENTE UGUALI, MIRATI A PORTARE CULTURA DIMPRESA.
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LA QUALIT?
consulenti che armati di norma e procedure pre-compilate si sono avventati su aziende che avevano bisogno di capire che sarebbe arrivata una crisi piuttosto che ricercare bollini da esporre. Guardando gli strumenti e non lobiettivo siamo finiti fuori strada, come spesso accade e oggi chiudiamo un capitolo poco glorioso nella storia delle nostre aziende. Abbiamo imparato molto, e forse tratto qualche momentaneo vantaggio, ma certo le potenzialit erano infinitamente pi ampie, se solo avessimo voluto vederle.
elle aziende esiste il ruolo del responsabile per la gestione della qualit, e tutti pensano che sia la persona che scrive le procedure, le tiene aggiornate, raccoglie i dati e li archivia in modo ordinato. Tipicamente impegnato part-time, e coinvolto su tutto come ruolo trasversale, sempre pronto a subordinare la propria professionalit a eccezione del mese che precede levento della verifica ispettiva. Mi chiedo spesso che fine facciano quei dati archiviati, anche se a ogni primo incontro con le aziende, non manca laffermazione orgogliosa: i dati ci sono tutti.
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IL SECONDO FALLIMENTO
Come far convivere in un contesto debole dal punto di vista organizzativo un approccio gestionale per processi ispirato alla qualit, con un meccanismo di controllo ispettivo, insito nel DNA della ISO9000? Troppa distanza tra la mentalit ispettiva e il modello di impresa come sistema di processi, troppa ignoranza gestionale nelle aziende per rendersene conto. Di qualcosa per le aziende si sono rese conto: nessun legame tra il miglioramento della qualit e la redditivit aziendale. Forse gli imprenditori italiani della piccola e media impresa non brillano nelle abilit manageriali, ma sui risultati di business non li si pu certo ingannare. Il 2000 stato lanno della grande svolta nel mondo ISO, con un cambiamento drastico nellapproccio, che passava dalla documentazione della qualit alla gestione della qualit; 8 principi per
la gestione della qualit costituivano la struttura dello standard, con la promessa di poca carta e tanto monitoraggio degli indici di prestazione: - organizzazione focalizzata sul cliente; - leadership; - coinvolgimento delle persone; - approccio per processi; - approccio sistemico alla gestione aziendale; - miglioramento continuo; - approccio pragmatico alla presa di decisioni; - relazione mutuamente vantaggiosa con i fornitori Perfetto, si riduceva la distanza tra la qualit totale e lassicurazione qualit. Per un periodo ci ho creduto anche io, gli esperti potevano farsi forti della conoscenza profonda del tema Qualit, portando nelle aziende il valore vero di un modello gestionale ispirato al miglioramento continuo. Si filosofeggiava allora sul fatto che la certificazione avrebbe dovuto essere la naturale conseguenza di una modalit operativa ispirata ai principi della qualit. E mentre si riduceva la distanza tra il mondo della qualit e quello della ISO, si faceva sempre pi evidente la distanza tra chi se ne occupava in modo serio e chi svendeva slogan ripetuti e documentazione pre-compilata. Non per le aziende, purtroppo, che ancora spesso sceglievano la strada meno costosa, valorizzando la qualit al prezzo di un bollino. Nessuno era pronto al cambiamento: non lo erano le aziende, n i consulenti e gli en-
ti di certificazione che sono passati da uno standard allaltro senza affrontare il cambio di paradigma concettuale necessario. Secondo fallimento. Stesso errore di qualche anno prima: un modello di controllo ispettivo ispirato a logiche gerarchico funzionali non pu convivere con un modello di gestione sistemica, alla base della qualit predicata da Deming.
LA FILOSOFIA DI DEMING
Un azienda che persegue il miglioramento continuo non dovrebbe preoccuparsi di tenere a posto le procedure e raccogliere dati, dovrebbe utilizzare questi dati per comprendere in modo profondo e implementare il concetto di interdipendenza tra i processi che alla base del modello di Deming. Ogni azienda un sistema di processi interdipendenti che lavorano insieme per il raggiungimento di un obiettivo comune. Senza obiettivo non c sistema, e senza una buona gestione delle interdipendenze non c capacit di raggiungere lobiettivo comune, che mira alla soddisfazione del cliente e di conseguenza a migliori risultati sul mercato. Un modello organizzativo gerarchico funzionale,non favorisce la sincronizzazione necessaria al conseguimento di migliori prestazioni. Nel 1950 Deming disse: ci vorranno 50 anni perch questo concetto sia compreso, e ce ne vorranno altri 50 perch venga implementato nella aziende. La strada lunga, continueremo a ripetere gli stessi errori? Chiss!
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