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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

ORGANIZZAZIONE E TEORIA ORGANIZZATIVA Sfide attuali: Competizione globale le aziende tendono ad appaltare funzioni ad organizzazioni in altri paesi e a costituire partnership anche con aziende concorrenti per ottenere un vantaggio su scala globale. Etica e responsabilit sociali Rapidit di risposta Fabbrica e ufficio digitale Diversit volto internazionale dellazienda Organizzazione: entit sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attivit strutturate e coordinate che interagiscono con lambiente esterno. Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni. Le organizzazioni sono importanti perch: Mettono insieme risorse per raggiungere obiettivi prefissati Producono beni e servizi Facilitano linnovazione Utilizzano la tecnologia Si adattano e influenzano lambiente Conciliano sfide di carattere economico con quelle di carattere etico Un sistema un insieme di elementi interagenti che prendono input dallambiente esterno, li trasformano e li rimettono nellambiente sotto forma di output. Un sistema composto da molti sottoinsiemi. SCHEMA PAG16 Distinzione tra sistema aperto e sistema chiuso: il sistema chiuso non dipende dalambiente in cui si trova; autonomo, delimitato e isolato dal mondo esterno. La gestione facile: si tratta di un ambiente stabile e prevedibile, la principale sfida quella di operare in modo efficiente. Il sistema aperto interagisce con lambiente per sopravvivere. Consuma e esporta risorse verso lambiente. Deve continuare ad adattarsi allambiente.

CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA

Henry Mintzberg analizza ogni organizzazione come suddivisa in 5 parti: 1. Nucleo operativo Comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dellorganizzazione. dove avviene la principale trasformazione degli input in output. 2. Tecno-struttura Aiuta lorganizzazione ad adattarsi allambiente. responsabile per la creazione di innovazioni del nucleo operativo. 3. Staff di supporto responsabile dello svolgimento delle attivit e della manutenzione dellorganizzazione, ad esempio comprende le attivit di gestione delle risorse umane 4. Management suddiviso tra vertice strategico e linea intermedia Il vertice strategico fornisce la guida , la strategia, gli obiettivi e le politiche per lintera organizzazione. Si occupa del governo economico dellorganizzazione. La linea intermadia responsabile dellimplementazione e del coordinamento a livello delle unit organizzative. Traduce i piani di lungo tempo in breve. Nelle organizzazioni le 5 parti interagiscono tra loro. Un esempio: MARKETING

marketing operativo o analitico TECNO STRUTTURA Svolgono attivit di ricerca delle di mercato promuovere limmagine dellazienda

marketing istituzionale STAFF DI SUPPORTO Parte di operatori che si occupano campagne volte a

DIMENSIONI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA Le dimensioni organizzative si dividono in: Dimensioni strutturali che descrivono le caratteristiche interne di unazienda. Sono: o Formalizzazione ha a che fare con il numero di documenti presenti in unorganizzazione che hanno la funzione di rendere esplicite le regole che stanno alla base delle attivit e delle relazioni che si instaurano allinterno dellorganizzazione. Se la formalizzazione alta => Le attivit delle persone e dei collaboratori sono molto chiare e definite. Fonte di trasmissione conoscenza Aspetti positivi Minore linguaggi idiosincratici La vita dellorganizzazione travalica le persone Le regole prevalgono sulle persone Aspetti negativi Le regole prevalgono rispetto agli obiettivi Costo di aggiornamento o Specializzazione divisione del lavoro: ciascuno fa poche cose => + specializzazione

tanti compiti => - specializzazione Le variabili sono: dimensione fattispecie tecnologica (insieme di conoscenze tecniche che permettono di realizzare i processi dellattivit caratteristica) o Gerarchia numero di livelli gerarchici. Livello: insieme di tutte le unit organizzative che detengono le stesse responsabilit Le organizzazioni possono essere: Alte: si sviluppano verticalmente Piatte: poco articolate a livello verticale Span of control (ampiezza di controllo): numero di reparti che rispondono ad un determinato capo. Centralizzazione cio dove si concentrano le decisioni aziendali. Se si concentra al vertice => alta centralizzazione Se lungo la catena gerarchica => basso livello di centralizzazione PIRAMIDE DI ANTONY (esempio di alta centralizzazione) Decisioni strategiche => direzione generale Decisioni gestionali => manager Decisioni interattive => operatori o Professionalit si misura in:

Natura del background delle persone Tipo di esperienza (n di anni di permanenza nellorg): specialistica, generale Entit degli investimenti per quanto riguarda attivit di formazione, sviluppo, addestramento. Dimensioni contestuali caratterizzano lintera organizzazione, modella le dimensioni strutturali ORGANICISTICO medie o piccole Sviluppata ad hoc Complesso e dinamico punta allinnovazione Di tipo imprenditoriale Aperta al cambiamento Premia capacit dinnovazione e coinvolgimento

MECCANICISTICO ampie o medie Standard semplice o poco dinamico punta allefficacia con elevata differenza di potere Restia al cambiamento Premia disciplina e fedelt

Dimensione Tecnologia Ambiente Obiettivi, strategia Cultura

Le dimensioni contestuali e strutturali sono interdipendenti.

ESISTONO DUE GRANDI PARADIGMI (MODALIT) DI ORGANIZZAZIONE: a) paradigma meccanico; b) paradigma organico. a # b _________________________________________________________ Paradigma Paradigma Meccanico Organico a) paradigma meccanico (organizzaz./struttura meccanica => tipico delle grandi organizzazioni, ha lobiettivo di essere EFFICIENTE (=MAX. produttivit (OUTPUT), minimo sforzo (INPUT)). E unorganizzazione molto strutturata. b) paradigma organico => ha lobiettivo di essere EFFICACE (= raggiungere nel miglior modo possibile gli obiettivi). E unorganizzazione poco strutturata.

1)formalizzazione 2)specializzazione 3)centralizzazione 4)gerarchia 5)professionalizzazione Background Esperienza investimenti

Parad. MECCANICO (grandi aziende) Alta Alta Alta Alta Bassa Alta Bassa EFFICIENZA

Parad. ORGANICO (piccole aziende) Bassa Bassa Bassa Bassa Alta Bassa Alta INNOVAZIONE

PERFORMANCE ED EFFICACIA Lo scopo progettare un organizzazione con alti livelli di performance ed efficacia. Lefficienza si riferisce alla quantit di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi. misurata in base alle quantit di materie prime, denaro, lavoratori necessari a produrre un dato livello di output. Lefficacia indica il livello di raggiungimento degli obiettivi.

Approccio degli stakeholders manager bilanciano attentamente le esigenze e gli interessi dei vari stakeholder nella definizione degli obiettivi e nel perseguimento dellefficacia. Se unorganizzazione non riesce a soddisfare le esigenze di molti gruppi di stakeholder, probabilmente non raggiunge i propri obiettivi di efficacia

EVOLUZIONE DELLA TEORIA ORGANIZZATIVA La teoria organizzativa un modo di concepire le organizzazioni. basata su modelli e aspetti ricorrenti nella progettazione e nel comportamento organizzativo. La prospettiva classica associata allo sviluppo della gerarchia e della burocrazia, e pone laccento sulefficienza. Lo scientific management postula che le decisioni riguardo alle organizzazioni debbano essere basate su studi precisi e scientifici delle singole situazioni. Lo scientific management si focalizzata principalmente sul nucleo operativo, mentre la direzione amministrativa si rivolse alla progettazione al funzionamento dell'organizzazione nel suo complesso. La direzione amministrativa contribuire allo sviluppo delle organizzazioni burocratiche. Esperimenti di Hawthorne i risultati di questi esperimenti permisero di affermare che un miglior rapporto psicologico con i lavoratori aveva causato un aumento della motivazione e della produttivit. Questi esperimenti rappresentano una maggiore attenzione alle persone. Durante gli anni 80 si produssero nuove culture aziendali che adottarono valori quale la flessibilit, la rapidit di risposta nei confronti di clienti, la motivazione dei dipendenti, la qualit del servizio dei prodotti. Sia lo scientific management sia la direzione amministrativa guardano alle organizzazioni come se fossero tutte uguali, ci fece sorgere molti problemi. Contingenza una cosa dipende da altre cose, affinch le organizzazioni siano efficaci, ci deve essere una buona corrispondenza tra lorganizzazione interna e le condizioni presente nell'ambiente esterno. L'ambiente in cui si trova nelle aziende odierne tutt'altro che stabile. Secondo la teoria del caos, le relazioni in sistemi complessi e adattativi (comprese le organizzazioni) sono non lineari e costituite da numerose interconnessioni e scelte divergenti che creano effetti non desiderati e rendono l'universo e imprevedibile. L'organizzazione che apprende (learning organization) promuove la comunicazione e la collaborazione in modo tale che ognuno sia coinvolto nell'identificazione e nella risoluzione dei problemi. basata sull'uguaglianza, sull'informazione aperta, su un basso livello di gerarchia e una cultura che incoraggi l'adattabilit e la partecipazione. Nella struttura organizzativa pi comune, le attivit vengono raggruppate in base al lavoro svolto dal basso verso l'alto, scarsa collaborazione tra le unit funzionali, l'intera organizzazione coordinate controllata per mezzo della sua gerarchia. Promuove l'efficienza della produzione, ma gli alti dirigenti non sono in grado di rispondere abbastanza tempestivamente a problemi od opportunit.

Nella struttura orizzontale la gerarchia, che crea distanza tra i manager e il lavoratori, abolita. La struttura viene creata intorno flussi di attivit orizzontali. I gruppi auto-diretti sono un'unit di lavoro fondamentale nelle learning organization. I team comprendono membri provenienti da diverse aree funzionali. Lo scientific management sosteneva la precisa definizione di ogni mansione e di come essa doveva essere svolta. Un compito un'attivit lavorativa definita con precisione assegnata una persona. Un ruolo costituisce parte di un sistema sociale; caratterizzato da discrezionalit e responsabilit, e permette che le persone facciano uso del proprio giudizio della propria abilit per ottenere un risultato raggiungere un obiettivo. I sistemi formali vengono spesso applicati per gestire il crescente ammontare di informazioni complesse e per segnalare le deviazioni dagli standard e dagli obiettivi stabiliti. Nelle learning organization le informazioni vengono utilizzate per uno scopo molto diverso. La learning organization cerca di tornare alla condizione di piccola attivit imprenditoriale nella quale tutti i dipendenti possiedono uninformazione completa sullazienda. Le idee e le informazioni sono condivise entro tutta lazienda. Le learning organization mantengono aperte linee di comunicazione con clienti, fornitori e concorrenti. Nelle organizzazioni tradizionali la strategia viene formulata dai manager e imposta allorganizzazione. Nella learning organization le azioni cumulate di forza lavoro dotata di informazioni e potere contribuiscono allo sviluppo della strategia. Unorganizzazione dovrebbe possedere una cultura che incoraggi ladattamento allambiente esterno. In una learning organizaation la cultura incoraggia lapertura, lequit, il miglioramento continuo e il cambiamento. Le barriere allinterno dellorganizzazione sono minimizzate. LIVELLO DI ANALISI Le organizzazioni sono caratterizzate da quattro livelli di analisi: 1. Singolo essere umano 2. Gruppo o unit organizzativa 3. Organizzazione stessa 4. Contesto interorganizzativo e comunit Il comportamento organizzativo lapproccio micro alle organizzazioni, che si focalizza sugli individui allinterno delle organizzazioni considerandoli unit rilevanti di analisi. La teoria organizzativa lesame a livello macro delle organizzazioni, in cui lintera organizzazione viene analizzata come unica entit. La teoria meso riguarda lintegrazione dei livelli di analisi micro e macro. Gli individui e i gruppi influenzano lorganizzazione e lorganizzazione a sua volta influenza gli individui e i gruppi.

OBIETTIVI STRATEGICI E ARCHITETTURE ORGANIZZATIVE La principale responsabilit del top management di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dellorganizzazione , con ci adattando lorganizzazione ai cambiamenti dellambiente. Il processo di determinazione della direzione strategica ha inizio con una rilevazione delle opportunit e delle minacce nellambiente esterno. Il top management rileva anche i punti di forza e di debolezza interni. Il passo successivo consiste nella definizione della missione generale e degli obiettivi ufficiali. La progettazione organizzativa consiste nellamministrazione e nellesecuzione del piano strategico. I nuovi obiettivi e le nuove strategie sono selezionati basandoti sulle necessit ambientali, e successivamente il top management tenta di riprogettare lorganizzazione per raggiungere quei fini. La misurazione della performance fornisce un feedback allambiente interno.

IL FINE ORGANIZZATIVO Ogni organizzazione esistono per un fine. Distinzione fondamentale obiettivi ufficiali e obiettivi operativi Missione riassume la visione, le convinzioni e i valori condivisi allinterno di essa, e la sua ragion dessere. anche chiamata obiettivi ufficiali che sono una serie di dichiarazioni formali sullambito di business e sui risultati che lorganizzazione cerca di raggiungere. La missione uno strumento di comunicazione, infatti comunica ai dipendenti attuali e futuri, ai clienti, agli investitori, ai fornitori, e ai concorrenti le finalit dellorganizzazione e gli obiettivi che cerca di raggiungere. Una missione comunica la legittimazione agli stakeholder interni ed esterni. Obiettivi operativi designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative dellorganizzazione e spiegano cosa lorganizzazione sta effettuando cercando di fare. Tali obbiettivi specifici risultati misurabili e riguardano spesso il breve periodo. La definizione di questi obiettivi fornisce la direzione da seguire per le decisioni quotidiane e per le attivit allinterno delle unit organizzative. Sono: Performance generale rappresentata dalla redditivit. Altri obbiettivi generali sono la crescita e il volume di output. Le organizzazioni non profit hanno fini orientati a garantire lerogazione de servizi ai clienti o ai membri entro i vincoli posti da determinati livelli di budget. Risorse gli obiettivi relativi alle risorse riguardano lacquisizione dallambiente delle risorse materiali e finanziarie necessarie. Mercato gli obbiettivi di mercato riguardano la quota o la posizione nel mercato desiderata; sono di competenza delle unit di marketing, delle vendite e della promozione

Sviluppo del personale ha a che fare con la formazione, la promozione, la sicurezza e la crescita dei dipendenti; riguarda sia dirigenti sia dipendenti. Innovazione e cambiamento lobiettivo del cambiamento concerne la flessibilit interna e la prontezza nelladattarsi a cambiamenti inaspettati nellambiente. Gli obiettivi di innovazione sono spesso definiti in relazione allo sviluppo di nuovi specifici servizi, prodotti o processi produttivi. Produttivit gli obbiettivi di produttivit riguardano lammontare di output ottenuto dalle risorse disponibili

STRATEGIA Una strategia un piano per linterazione con lambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi. PORTER => classifica le strategie in 3 grandi gruppi: 1)LEADERSHIP DI COST O => cerca di incrementare la quota di mercato enfatizzando i bassi costi rispetto ai concorrenti, orientata a diminuire i costi di produzione, questa strategia ha a che fare con la stabilit piuttosto che con lassunzione di rischi o la ricerca di nuove opportunit, punta allefficienza. generalmente associata a unautorit forte e centralizzata e a uno stretto controllo, a procedure standardizzate e a unenfasi su sistemi di approvvigionamento e distribuzione efficienti (ad es. Dell Computer)

Nellutilizzare queste strategie, i manager valutano 2 fattori: il vantaggio competitivo, e lambito competitivo 2)DIFFERENZIAZIONE => orientata alla differenziazione del proprio prodotto allinterno dello stesso settore dei

concorrenti, questa strategia si rivolge solitamente a una clientela che d poca importanza al prezzo. Richiede che i dipendenti sperimentino e apprendano costantemente. La struttura flessibile, con un forte coordinamento orizzontale. Lorganizzazione valorizza la ricerca, la creativit e linnovativit. (ad es. Starbucks Coffee) 3)FOCALIZZAZIONE DELLA LEADERSHIP DI COSTO => si concentra con un determinato gruppo di acquirenti, punta allefficienza 4)FOCALIZZAZIONE DELLA DIFFERENZIAZIONE => si concentra in un determinato settore di mercato

1)impresa DIFENSIVA => la strategia difensiva riguarda la stabilit o lo snellimento. Cerca di tenersi stretti i clienti attuali, senza innovare. efficienza interna e controllo al fine di offrire prodotti affidabili e di alta qualit. Adotta un approccio simile alla strategia di leadership di costo 2)impresa REATTIVA => la strategia reattiva non una vera e propria strategia. Consiste nel rispondere alle minacce ambientali e alle opportunit caso per caso. Il top management non possiede piani a lungo termine ben definiti e non ha fornito allorganizzazione una missione MILES & SNOW => classificano le strategie in 4 gruppi: 3)impresa ESPLORATIVA => la strategia esplorativa consiste nellinnovare, assumere rischi, ricercare nuove opportunit e crescere. Si adatta ad ambienti dinamici e in crescita, nei quali la creativit pi importante dellefficienza.

Richiede caratteristiche simili a quelle di una strategia di differenzazione. 4)impresa ANALITICA => la strategia analitica cerca di mantenere un livello delle attivit stabile, innovando al contempo alla periferia. a met strada tra quella di esplorazione e quella difensiva.

RILEVAZIONE DELLEFFICACIA ORGANIZZATIVA L'efficacia organizzativa e la misura in cui l'organizzazione analizza i propri obiettivi. L'efficienza un concetto pi limitato, il funzionamento interno dell'organizzazione: l'efficienza organizzativa l'ammontare di risorse utilizzate per produrre un'unit di output e pu essere misurata come rapporto tra input e output. L'efficienza porta a volte all'efficacia. I manager determinano quali indicatori misurare al fine di valutare l'efficienza delle proprie organizzazioni. Esistono vari approcci contingenti all'efficacia: approccio degli obiettivi consiste nell'identificare gli obiettivi di output e nel rivelare la misura in cui questi sono stati conseguiti. un approccio logico, visto che tutte le organizzazione cerca effettivamente di conseguire determinati livelli di output. Indicatori: gli obiettivi importanti da considerare sono quelli operativi. Gli sforzi per la misurazione dell'efficacia si sono rivelati pi produttivi utilizzando obbiettivi operativi piuttosto che ufficiali.

utilit: l'approccio degli obiettivi utilizzato nelle organizzazioni economiche perch gli obiettivi di output possono essere facilmente misurabili. Le organizzazioni hanno obiettivi molteplici e conflittuali, l'efficacia spesso non pu essere rilevata attraverso un singolo indicatore. Se non sono disponibili indicatori quantitativi, si deve far uso di percezioni soggettive per misurare il raggiungimento degli obiettivi. Approccio basato sulle risorse rileva l'efficacia osservando le parti iniziali del processo valutando se l'organizzazione e in maniera efficace le risorse necessarie per avere buoni risultati. Assume che le organizzazioni, per essere efficaci, devono riuscire a ottenere gestire le risorse di valore. Indicatori: o posizione negoziale o capacit dei manager di percepire e intraprendere correttamente le caratteristiche dell'ambiente esterno o capacit dei manager di utilizzare risorse tangibili e intangibili per conseguire performance superiori o capacit di rispondere cambiamenti nell'ambiente utilit: l'approccio basato sulle risorse risulta prezioso quand' difficile ottenere altri indicatori di performance (in molte organizzazioni non profit e di assistenza). Svantaggio di questo approccio che considera solo in modo vago i collegamenti dell'organizzazione con i bisogni e i clienti nell'ambiente esterno. Approccio del processo interno nella pace del processo interno all'efficacia viene misurata com' stato di salute di efficienza interna dell'organizzazione. Una modernizzazione efficace possiede un processo interno fluido e ben oleato. Questo approccio non considera l'ambiente esterno: elemento importante a livello di efficacia e ci che l'organizzazione fa con le risorse che ha a disposizione. Indicatori: o forte cultura aziendale clima di lavoro positivo o spirito di gruppo, lavoro di gruppo o familiarit tra lavoratori e management o processo decisionale svolto vicino alle fonti di informazione o comunicazione orizzontale e verticale non distorta o ricompense a immerger per la performance o interazione tra l'organizzazione e le sue parti. Utilit: dipendenti felici, impegnati e attivamente coinvolti e una cultura aziendale positiva sono importanti misure di efficacia. Gli svantaggi sono che le relazioni dell'organizzazione con l'ambiente esterno non vengono valutate, e che le valutazioni della salute del funzionamento interni sono spesso soggettive. Approccio integrato l'approccio dei valori competitivi tende invece di bilanciare l'attenzione diverse parti dell'organizzazione anzich focalizzarsi su una di esse. L'approccio basato sull'ipotesi che vi siano disaccordi su ci che costituisce l'efficacia. Perci dallanalisi della lista di indicatori di performance si ottengono dimensioni fondamentali, che riguardano i criteri di efficacia. La prima dimensione valoriale attiene al focus ovvero se valori dominanti e guardino team interni esterni dell'azienda. La seconda dimensione valoriale riguarda la struttura organizzativa e il fatto se sia la stabilit o la flessibilit all'atteggiamento strutturale dominante.

La combinazione delle due dimensione fornisce quattro approccio all'efficacia organizzativa: 1. enfasi sui sistemi aperti focus esterno e struttura flessibile. Il valore dominante la creazione di un buon rapporto con l'ambiente (simile all'approccio basato sulle risorse). 2. enfasi sugli obiettivi razionali controllo strutturale e focus esterno (simile al approccio degli obiettivi). 3. enfasi sul processo interno focus interno e controllo strutturale. Le organizzazioni vogliono semplicemente mantenere la loro posizione attuale conta pu nemmeno l'attenzione alle risorse umane rispetto agli altri processi interni (simile al approccio del processo interno). 4. enfasi sulle relazioni umane focus interno e struttura flessibile. Le organizzazioni che adottano questo approccio sono pi attente ai propri dipendenti che ha all'ambiente. SCHEMA PAG69 utilit: l'approccio dei valori competitivi fornisce 2 contributi: 1. integra concetti diversi di efficacia 2. richiama l'attenzione si criteri di efficacia come valori manageriali. Le classi di valori competitivi coesistono, ma non tutte ricevono uguale priorit.

ELEMENTI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA


STRUTTURA ORGANIZZATIVA I tre componenti chiave nella definizione di struttura organizzativa sono: 1. La struttura organizzativa indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici. Framework strutturale 2. La struttura organizzativa identifica il raggruppamento di individui in unit organizzative e di unit org. nella totalit dellorganizzazione. 3. La struttura organizzativa comprende la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento efficaci e Schemi di interazione

lintegrazione degli sforzi tra le varie unit. Questi tre elementi si riferiscono ad aspetti sia verticali sia orizzontali dellattivit. La struttura organizzativa rappresentata nellorganigramma. organigramma la rappresentazione visiva di un intero sistema di attivit e processi fondamentali di un organizzazione. Mostra le varie parti di un organizzazione, il modo in cui sono collegate e come ogni posizione e unit si collochi nellinsieme. Inizialmente ne usc un tipo di struttura nel quale lamministratore delegato veniva posto al vertice e tutti gli altri erano collocati a livelli inferiori. Tuttavia questo tipo di struttura verticale non sempre efficace, sopratutto in ambienti in rapido cambiamento. Nel corso degli anni le organizzazioni hanno sviluppato altre strutture, molte delle quali tendenti ad incrementare il coordinamento e la comunicazione orizzontale. APPROCIO ALLA STRUTTURA BASATO SUL TRATTAMENTO DELLE INFORMAZIONI Lorganizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso di informazioni sia verticale sia orizzontale per raggiungere gli obiettivi generali. Mentre i collegamenti verticali sono progettati per il controllo, i collegamenti orizzontali sono progettati per il coordinamento e la collaborazione, il che implica una riduzione del controllo. Unenfasi sullefficienza e il controllo associata a compiti specializzati, gerarchia dellautorit, regole e normative, sistemi di reporting, pochi team o task force, e processo decisionale accentrato. Unenfasi sullapprendimento associata a compiti condivisi, gerarchia pi blanda e poche regole, comunicazione diretta, molti team o task force e processo decisionale informale e decentrato. Org. Verticale progettata per lefficienza progettata per lapprendimento
Compiti specializzati Gerarchia rigida Comunicazione verticale Pochi team Processo decisionale

Org. Orizzontale
Compiti condivisi Gerarchia blanda Comunicazione diretta Molti team Processo decisionale decentrato

COLLEGAMENTI VERTICALI Un collegamento viene definito come il grado di comunicazione e coordinamento esistente tra gli elementi organizzativi. I collegamenti verticali vengono utilizzati per coordinare le attivit tra il vertice e la base dellorganizzazione e sono progettati ai fini del controllo. I dipendenti dei livelli inferiori devono svolgere attivit coerenti con gli obiettivi dei livelli superiori.

Sono: Riporto gerarchico Il principale meccanismo verticale la gerarchia. Se emerge un problema che i dipendenti non sanno risolvere, esso pu essere riportato verso lalto. Regole Le regole forniscono una fonte informativa omogenea che permette ai dipendenti di essere coordinati senza dover comunicare per ogni lavoro da svolgere. Sistemi informativi verticali Incrementano lampiezza del flusso dellinformazione verticale. Comprendono i report periodici, le informazioni scritte e le comunicazioni interne. Fanno procedere le informazioni verso l alto o il basso della gerarchia in maniera pi efficiente. COLLEGAMENTI ORIZZONTALI La comunicazione orizzontale consente di superare barriere tra le unit organizzative e fornisce opportunit di coordinamento tra i dipendenti. Si riferiscono allammontare di comunicazione e coordinamento esistenti orizzontalmente tra le unit organizzative. I meccanismi di collegamento orizzontale spesso non sono tracciati allinterno dellorganigramma. Sono: Sistemi informativi Permettono ai dirigenti o ai lavoratori in prima linea di scambiarsi costantemente informazioni su problemi, opportunit, attivit o decisioni. Contatto diretto un livello superiore di collegamento. Vari modi di contatto diretto: o ruolo di collegamento => una persona viene collocata in un unit organizzativa, ma ha la responsabilit di comunicare e raggiungere un coordinamento con un altra unit o ruolo di integrazione => si trovano spesso tra le funzioni di progettazione e quelle di produzione o collocare le persone in postazioni vicine => in modo che possano stare regolarmente in contatto diretto Task force un comitato temporaneo composto da rappresentanti di ogni unit interessata da un problema. Ogni membro rappresenta linteresse della propria unit e pu riportare a tale unit informazioni provenienti dagli incontri. Sono un efficace meccanismo di collegamento orizzontale per aspetti temporanei e riducono il carico informativo allinterno della gerarchia verticale. I ruoli di integrazione mettono in relazione 2 unit, le task force pi unit. Integratori full-time Un meccanismo di collegamento pi potente consiste nel creare una posizione full-time o ununit organizzativa adibita esclusivamente al coordinamento. Esempi sono product manager, program manager,brand manager. Si colloca al di fuori delle unit e ha la responsabilit di coordinarle. Lintegratore pu essere responsabile di un progetto di innovazione o di cambiamento, come lo sviluppo di un progetto, il finanziamento e il marketing di un nuovo prodotto. Devono essere in possesso di eccellenti qualit relazionali. Hanno molta responsabilit ma poca autorit.

Team Sono il pi potente meccanismo di collegamento orizzontale. I team sono task-force permanenti e vengono spesso utilizzati congiuntamente a un integratore full-time. Quando le attivit tra le unit organizzative richiedono un forte coordinamento per un lungo periodo. Per esempio la boeing ha impiegato circa 250 team per progettare e realizzare il modello 777. Un team virtuale un team composto da membri appartenenti a molte unit organizzative e a stabilimenti dispersi geograficamente che sono connessi tramite tecnologie di informazione e di comunicazione digitali.

ALTERNATIVE DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA La progettazione generale della struttura organizzativa evidenzia tre cose: 1. le attivit di lavoro necessarie => definizione di nuove unit o divisioni. Le unit organizzative sono create al fine di svolgere compiti strategicamente importanti per l azienda. Per esempio unita risorse umane,unita acquisti ecc.. 2. le relazioni di reporting => come queste attivit e unit debbano inserirsi allinterno della gerarchia organizzativa. Le relazioni di reporting vengono rappresentate in un organigramma da linee verticali 3. i raggruppamenti delle unit organizzative => Il raggruppamento delle attivit ha effetti sui dipendenti poich in questo modo essi condividono un supervisore comune, risorse comuni, sono congiuntamente responsabili per un risultato e tendono a identificarsi e a collaborare gli uni con gli altri. Sono: o raggruppamento funzionale => mette insieme dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o che concentrano conoscenze e capacit analoghe. o raggruppamento divisionale => sta a indicare che le persone vengono organizzate in base a ci che lorganizzazione produce. o raggruppamento multifocalizzato (matrice o ibride) => si adotta simultaneamente pi alternative di raggruppamento o raggruppamento orizzontale => consiste nellorganizzare i dipendenti intorno ai processi di lavoro fondamentali, ai lavori contigui e ai flussi di informazioni o raggruppamento modulare => lorganizzazione un gruppo di componenti separate debolmente collegate tra loro. Le unit modulari sono organizzazioni distinte e collegate elettronicamente per condividere le informazioni necessarie allo svolgimento delle attivit. Le unit possono essere sparse per il mondo.
DG progetta marketin produzion Divisione DG Divisione Divisione

DG

DG

contabilit Finanza DG

marketi

marketi Division Division

produzion

Risors e Processo fondamental e1 Processo fondamental e2

distribuzio ne

produzio ne

COMPLESSIT Info/dati/risorse necessarie per decidere Ridurre il livello degli obiettivi attesi Info/ dati/ risorse disponibili Progettare soluzioni per aumentare la disponibilit di info/ dati/ risorse

La complessit degli obiettivi richiede la complessit di soluzioni organizzative. La complessit : numerosit di obiettivi combinazioni di prodotti/ servizi/ mercati/ clienti/ aree tecniche diversit qualitativa degli obiettivi variet temporale cambiano nel tempo interdipendenza reciproca cio causa di

PRESSIONE SUI RISULTATI Livelli di complessit crescenti si affrontano con soluzioni a complex crescente, cio con costi di coordinamento crescenti. COMPLEX BASSA 1 LIVELLO Soluzioni di coordinamento basilari: regole di comportamento procedure programmazione aumenta il livello di formalizzazione 2 LIVELLO gerarchia da posizione formale (stile direttivo autoritario su base di esperienza e competenza) aumenta variabilit 3 LIVELLO gerarchia basata su delega (stile basato su competenze tecniche) aumenta n e variet 4 LIVELLO attivazione di contatti diretti

investimento in fiducia relazionale dedicare tempo e spazio opportuni aumenta connettivit 5 LIVELLO Interdipendenze reciproche connessione multiple aumenta livello di connessione aumenta variabilit (processi cambiano nel tempo) Necessit di usare altri meccanismi di organizzazione RIUNIONI Ad hoc per risolvere una determinata situazione COMITATI Caratteristica di stabilit Permangono nel tempo Al comitato partecipano sempre le stesse persone Cadenza stabile, programmata Vengono instaurati per problemi di carattere

Sono meccanismi di coordinamento che scardinano la gerarchia, si affiancano a questa, la superano. Nelle riunioni e nei comitati, vi una parit sostanziale tra le persone che ne fanno parte. Si chiamati a partecipare per le proprie competenze, non per la posizione gerarchica. 6 LIVELLO aumenta connessione aumenta variet (aumenta la disomogeneit tra le attivit) INTEGRATORI FULL TIME Meccanismi di coordinamento con carattere permanente Non fanno parte della catena gerarchica Sono rappresentati da singoli soggetti che non appartengono a nessuna unit organizzativa, non hanno alcun capo funzionale Esclusivit dellattivit di integrazione, dedicano tutta la loro attivit allintegrazione 7 LIVELLO Alta connessione alta variet alta variabilit TEAM Meccanismo di coordinamento COMITATI Pluralit di persone Persone con attivit specialistica Affiancano alla loro attivit specialistica, attivit di coordinamento

TEAM

Pluralit di persone Sono permanenti Attivit specialistiche e attivit di coordinamento vengono svolte in maniera continua e contemporanea

vs

Le regole rappresentano: Integrazione regole di comportamento a scopo di coordinamento rispetto agli obiettivi Modalit di suddivisione orizzontale del lavoro significa parlare dei criteri per la definizione delle unit organizzative Modalit di divisione verticale del lavoro definizione di rapporti di dipendenza formale tra i soggetti che fanno parte dellorganizzazione, come vengono suddivise le responsabilit e il potere. Queste regole sono formalizzate nellorganigramma. La struttura organizzativa linsieme di questi 3 ordini di regole. DIMENSIONE VERTICALE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA (rapporti di natura formale)

Livello 0 no riporto gerarchico, sotto di s spano f control Unit organizzative al di fuori dellorganigramma, non sono inserite nei rapporti formali della struttura organizzativa. Rispondono del loro operato al direttore generale. Hanno riporto gerarchico, ma non spano f control. Sono le unit di staff (cio unit di supporto rispetto allattivit caratteristica dellorganizzazione)

Livello 1 hanno sopra di s un solo riporto gerarchico

Livello 2

DIMENSIONE ORIZZONTALE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA (definizione dei criteri di suddivisione del lavoro tra le unit organizzative)

VALORIZZAZIONE DEGLI INPUT Competenze Fasi di lavorazione Tempo Obiettivo: EFFICIENZA

VALORIZZAZIONE DEGLI OUTPUT Prodotti Servizi Mercati Clienti Canali di distribuzione

Obiettivo: DIFFERENZIAZIONE

VALORIZZAZION INPUT

VALORIZZAZIONE OUTPUT EFFICIENZA ECONOMIE DI SCALA E DI APPRENDIMENTO MULTIDIMENSIONALIT


Quando devo differenziare i prodotti a secondo dei clienti, mercati e fornire prodotti molto diversi tra loro

+ + -

+ +

INTERDIPENDENZE RECIPROCHE Quando le attivit sono collegate in maniera reciproca, scelgo la valorizzazione degli output perch se per ottenere un prodotto ho bisogno di gestire interdipendenze reciproche e complessit, meglio che le unit organizzative siano orientate alloutput INTERDIPENDENZE SEQUENZIALI TRA LE ATTIVIT ABC Perch permette una pi ampia specializzazione ed efficienza

STRUTTURA FUNZIONALE In una struttura funzionale le attivit vengono raggruppate in base a una funzione comune, dalla base fino al vertice dellorganizzazione. Tutte le conoscenze e le capacit umane riguardo a specifiche attivit vengono consolidate, fornendo allorganizzazione una conoscenza approfondita. Condizioni di applicabilit: idonea per contesti dove lefficienza una priorit strategica. Privilegia la dimensione dellefficienza, un tipo di struttura che permette di minimizzare i costi di struttura perch enfatizza la specializzazione. idonea in presenza di un numero limitato di linee di prodotto simili tra loro, omogeneit delle condizioni di produzione Sviluppo di conoscenze specifiche. Il modello della struttura organizzativa funzionale applica il criterio di progettazione di valorizzazione dellinput, e segue una logica meccanicistica.

Punti di forza Economicit della gestione; limitati costi di coordinamento.

Punti di debolezza Allaumentare della complessit, saturazione della gerarchia nel risolvere problemi di coordinamento; pu causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia.

facilita le economie di scala e di apprendimento allinterno delle unita funzionali permette lo sviluppo di conoscenze e capacita approfondite, cio livelli di specializzazione elevata permette allorganizzazione di conseguire obiettivi funzionali da preferire in presenza di una sola linea di prodotto o comunque poche linee

Nascita di linguaggi e orientamenti cognitivi idiosincratici, e logiche particolaristiche implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi

tempo di risposta lento in presenza di cambiamenti ambientali; scarso adattamento Stile direzionale autoritario; prevale la posizione rispetto alle competenze; minore innovazione perch poco spazio alle idee delle persone scarso coordinamento orizzontale tra le unit organizzative

ANALISI DEL MODELLO FUNZIONALE SECONDO LE DIMENSIONI VERTICALI E ORIZZONTALI (analizzare le variabili strutturali) UNIT ORGANIZZATIVE organi di 1 livello specializzazione formalizzazione attivit al vertice

sono funzioni Medio/alta Medio/alta (specializz e formalizz sono legate


tra loro)

Governo e coordinamento interfunzionale, per favorire lintegrazione 3 livelli: 0. governo 1. organi direttivi (es direttore vendite) 2. organi operativi Alto, ma con almeno un livello di delega ai direttori funzionali Medio Gerarchia Paper (regole) Sistemi informativi
DG

RELAZIONI FORMALI n di livelli gerarchici

accentramento decisionale

span of control MECCANISMI DI COORDINAMENTO

Acquisti

Produzione

Vendite

Fornitore 1

Input Output

Fornitore 2

Fornitore 3

magazzi no

trasformazio ne

Input

assemblag gio

Nor d

centro

Sud

Fasi di lavorazione mercati

Output prodotti

STRUTTURA FUNZIONALE CON COLLEGAMENTI ORIZZONTALI Oggi si assiste a uno spostamento verso strutture pi piatte e orizzontali. Le organizzazioni compensano la gerarchia funzionale verticale instaurando collegamenti orizzontali, utilizzando sistemi informativi, integratori full-time o project manager, task force o team. Si verifica quando cresce la dimensione e aumentano le linee di prodotto. Al primo livello si trova ancora una struttura funzionale, ma troviamo anche (sempre al primo livello)altre unit organizzative che servono a seguire le linee di produttive che hanno differenziato la produzione. La struttura funzionale entra in crisi quando lazienda continua a crescere ma cresce per diversificazione.

STRUTTURA DIVISIONALE Attraverso questa struttura le unita possono essere organizzate attraverso in base ai singoli prodotti,servizi,gruppi di prodotti, progetti, divisioni o business. La struttura divisionale promuove la flessibilit e il cambiamento poich ogni unita pi piccola e si pu adattare ai bisogni dellambiente; inoltre, viene decentralizzato il potere decisionale. Le unit di staff in questa struttura sono sia unit di staff centralizzate che unit di staff a livello divisionale. Condizioni di applicabilit: dimensioni di rilievo multidimensionalit Questa struttura adotta una logica organizzativa organicistica, ma allinterno delle divisioni meccanicistica. Punti di forza Maggiore flessibilit per adeguarsi ai cambiamenti ambientali, perch le divisioni sono indipendenti. Questa relativa autonomia delle divisioni permette di adeguarsi con prontezza ai cambiamenti ambientali Alto coordinamento interno alle divisioni c molta identificazione con la propria divisione Processi di delega, decentramento Decentralizza il processo decisionale Maggiore orientamento ai clienti o mercati di sbocco Molto costosa da gestire, molti costi di gestione Porta alla soddisfazione del cliente perche le responsabilit sul prodotto sono chiare Punti di debolezza Elefantizzazione delle unit organizzative

Scarso coordinamento tra divisioni

Processi di delega solo al livello 1 Gerarchia funzionale allinterno delle divisioni

Permette alle unita di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di cliente Elimina le economie di scala elimina lapprofondimento delle competenze e la specializzazione tecnica; rende difficile lintegrazione e la standardizzazione tra linee di prodotto.

ANALISI DEL MODELLO DIVISIONALE SECONDO LE DIMENSIONI VERTICALI E ORIZZONTALI (analizzare le variabili strutturali) UNIT ORGANIZZATIVE organi di 1 livello specializzazione formalizzazione attivit al vertice RELAZIONI FORMALI n di livelli gerarchici

Sono divisioni Alta per prodotto Alta (regole ad ogni livello) Indirizzo strategico finanziario e favorire lintegrazione interdivisionale 4 livelli: 0. attivit strategica 1. governo 2. organi direttivi (es direttore vendite) 3. organi operativi Accentramento con delega, il potere si concentra al livello 1 Medio, la struttura si sviluppa in ogni modo verticalmente Gerarchia Paper (regole) Sistemi informativi Piani strategici di indirizzo generale

accentramento decisionale span of control

STRUTTURA PER AREA GEOGRAFICA Ogni regione della nazione pu avere gusti e necessita distinte;ogni unita geografica include quindi tutte le funzioni necessarie per produrre e commercializzare prodotti in quella nazione. Con questa soluzione l organizzazione si pu adattare agli specifici bisogni della propria regione e i dipendenti si identificano con obiettivi regionali piuttosto che nazionali.

STRUTTURE A MATRICE Consente di multifocalizzare una struttura organizzativa in modo che sia i prodotti sia le funzioni siano evidenziati nella stessa misura. La caratteristica distintiva dellorganizzazione a matrice che sia la divisione per prodotti sia la struttura funzionale sono implementate simultaneamente. uno strumento di coordinamento orizzontale. simile allutilizzo di integratori full-time o product manager ma a questi vieni data unautorit formale pari a quella dei manager funzionali. Condizioni di applicabilit: condivisione delle risorse scarse tra le varie linee di prodotto. Vi la necessita di un utilizzo condiviso e flessibile delle persone e dei macchinari. Necessit di una struttura a duplice autorit per bilanciare due o pi output critici, ad esempio verso una conoscenza tecnica approfondita(strutt, funzionale) e verso l innovazione di prodotto(strutt. divisionale);ci implica il bisogno di un bilanciamento di potere. Lambiente di riferimento dellorganizzazione sia complesso sia incerto. Frequenti cambiamenti esterni e alta interdipendenza tra le unit richiedono un grande coordinamento in direzione sia verticale sia orizzontale. La matrice permette di raggiungere un giusto bilanciamento ma pu spostarsi in una direzione o nellaltra perci si sono sviluppate due varianti:la matrice funzionale e la matrice per prodotto. La matrice funzionale d maggiore autorit ai manager funzionali, mentre la matrice per prodotto d maggiore autorit ai manager di progetto o di prodotto. Punti di forza Realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra prodotti si adatta a decisioni complesse in ambienti instabili offre opportunit per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti Punti di debolezza

implica che i partecipanti abbiano buone capacit interpersonali Pu creare confusione in quanto espone i partecipanti a una duplice autorit

assorbe molto tempo(molte riunioni) i partecipanti devono adottare relazioni collegiali anzich verticali richiede grandi sforzi per mantenere un

bilanciamento del potere

ANALISI DEL MODELLO A MATRICE SECONDO LE DIMENSIONI VERTICALI E ORIZZONTALI (analizzare le variabili strutturali) UNIT ORGANIZZATIVE organi di 1 livello specializzazione formalizzazione attivit al vertice RELAZIONI FORMALI n di livelli gerarchici accentramento decisionale span of control

Sono sia funzioni che divisioni Medio/bassa Medio/bassa Governo strategico finanziario 2 livelli: 0. attivit strategica, governo 1. organi operativi Alto con almeno un livello di delega ai direttori operativi Medio/alto Gerarchia Paper (regole) Sistemi informativi Integratori full-time Team

STRUTTURA ORIZZONTALE Essa raggruppa le attivit sui processi chiave. Viene utilizzata una metodologia di reengineering che consiste nel riprogettare un organizzazione verticale lungo il suo flusso di lavoro e i suoi processi orizzontali. Un processo un gruppo organizzato di compiti o attivit correlati nella trasformazione degli input in output. Vengono enfatizzati i processi chiave che percorrono orizzontalmente lorganizzazione. La struttura viene creata attorno a processi chiave interfunzionali piuttosto che intorno a compiti, funzioni o aree geografiche. Viene nominato un process-owner che ha la responsabilit di ogni processo chiave nella sua interezza; i clienti sono il fattore guida dellorganizzazione orizzontale, lefficacia viene misurata sulla base degli obiettivi di performance di fine processo,cosi come sulla base della soddisfazione dei clienti, dei dipendenti e del risultato finanziario. Punti di debolezza Punti di forza Promuove la flessibilit e la velocit di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei La determinazione dei processi chiave difficile e lunga

clienti Focalizza lattenzione sul cliente Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione Offre ai dipendenti opportunit per una condivisione delle responsabilit

richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia del management i manager tradizionali devono abbandonare potere e autorit richiede una formazione significativa dei dipendenti; pu limitare lo sviluppo di competenze approfondite

STRUTTURA MODULARE Con una struttura modulare l organizzazione appalta un gran numero dei processi principali ad aziende separate e coordinare le loro attivit da un quartier generale snello. Pu essere considerata come un nodo centrale circondato da una rete di specialisti esterni. Queste aziende esterne sono collegate elettronicamente a un ufficio centrale. Con una struttura modulare il centro mantiene il controllo sui processi in cui ha competenze distintive o difficili da imitare e trasferisce le altre attivit,assieme al processo decisionale,alle altre organizzazioni. Punti di debolezza Punti di forza Consente anche alle organizzazioni di piccole dimensioni di operare su scala globale conferisce allazienda un ampio raggio d azione senza grandi investimenti in impianti e macchinari riduce i costi amministrativi manager non hanno il controllo su dipendenti e attivit

richiede tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partner comporta il rischio di fallimento se un partner non effettua consegne o cessa l attivit la fedelt dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli

STRUTTURA IBRIDA Le organizzazioni adottano spesso strutture ibride che combina caratteristiche dai vari approcci adatti alle specifiche necessit strategiche. Un tipo di struttura ibrida spesso adottata quella che unisce le caratteristiche della struttura divisionale e di quella funzionale.(leggetevi gli esempi) Allineamento strutturale La struttura funzionale adatta quando l organizzazione deve essere coordinata mediante la gerarchia verticale e quando molto importante lefficienza. Essa utilizza la specializzazione dei compiti e una rigida gerarchia. Allestremo opposto la struttura

orizzontale adatta quando si ha un gran bisogno di coordinamento tra le funzioni per creare innovazione e promuovere lapprendimento. La struttura modulare offre una flessibilit ancora maggiore e un maggior potenziale di risposta rapida consentendo allorganizzazione di aggiungere o togliere pezzi quando necessari per adattarsi e soddisfare le esigenze mutevoli dellambiente e del mercato.

AMBIENTE ORGANIZZATIVO (cap 4) insieme di elementi che interagiscono con limpresa e la influenzano, insieme di attori, risorse, relazioni allesterno dellorganizzazione. Ogni organizzazione conquista un area di influenza che il territorio che limpresa si ritaglia in termini di prodotti, servizi e mercati, e definisce la nicchia in cui va operare per raggiungere i propri obiettivi. Lambiente suddiviso in settori, ciascuno contente elementi simili. Per ogni org. si considerano i settori: materie prime, risorse umane e finanziarie, mercato, tecnologia, condizione economiche, settore di appartenenza, governo, fattori socio-culturali e internazionali. ambiente di riferimento => la porzione dellambiente che interagisce direttamente sulla capacit dellorg. di raggiungere obiettivi. Comprende: settore di appartenenza, le materie prime, il mercato, le risorse umane, e i fattori internazionali. ambiente generale => comprende quei settori che influenzano indirettamente lattivit quotidiana dellazienda e sono: settore del governo, settore socio-culturale (es.:fattori demografici), condizioni economiche, settore della tecnologia, risorse finanziarie. contesto internazionale => diventato di estrema importanza negli ultimi anni anche se alcuni manager continuano a pensare in unottica nazionale. Ci comunque fa aumentare la competitivit dellambiente e le interconnessioni. INCERTEZZA AMBIENTALE Vi sono due modalit per cui lambiente influenza le organizzazioni: 1. bisogno di ottenere informazioni sullambiente che aumenta allaumentare del grado di complessit e cambiamento 2. bisogno di ottenere risorse dallambiente Lincertezza riguarda in primo luogo i settori con cui lorg. interagisce regolarmente e determinarla significa concentrarsi sulle caratteristiche dellambiente di riferimento.

Per valutare l'incertezza si pu analizzare ogni settore dell'ambiente di riferimento dell'organizzazione relativamente alle tre categorie analitiche di cambiamento, complessit e necessit di risorse. Incertezza significa che i decision maker non hanno sufficienti informazioni riguardo ai fattori ambientali e risulta loro difficile prevedere i cambiamenti esterni. 2 variabili: 1) dimensione SEMPLICIT/COMPLESSIT Complessit ambientale (cio il numero e la
diversit degli elementi esterni che sono rilevanti per l'attivit di un'organizzazione) aumenta

2) grado di STABILIT/INSTABILIT grado di dinamicit degli elementi allinterno dellambiente. (Una sera ambientale stabile si
rimane immutata per un periodo di mesi o anni, mentre in condizioni di stabilit e di elementi ambientali subiscono mutamenti improvvisi)

allaumentare del n dei fattori esterni e dellaltre aziende nellambiente. COMPLESSIT AMBIENTALE grado di VARIANZA/COMPLESSIT variazione) (=>grado di disomogeneit dellambiente) SEMPLICE (= formato da pochi elementi esterni simili) spesso)

CAMBIAMENTO AMBIENTALE grado di VARIABILIT (= (=> velocit di cambiamento) COMPLESSO (= formato da molti elementi che mutano

semplice + stabile = bassa incertezza: pochi elementi esterni e simili tra loro che restano immutati o variano lentamente complesso + stabile = bassa-moderata incertezza: alto numero di elementi esterni e dissimili che restano immutati o variano lentamente semplice + instabile = alta-moderata incertezza: pochi elementi esterni e simili che variano frequentemente e in modo imprevedibile complesso + instabile: alta incertezza: alto numero di elementi esterni e dissimili che variano frequentemente e in modo imprevedibile

COME ADATTARSI Le organizzazione che operano nellincertezza hanno una struttura pi orizzontale che incoraggia la comunicazione e la collaborazione interfunzionale allo scopo di aiutare lazienda ad adattarsi ai cambiamenti che avvengono nellambiente. Ricerca della giusta corrispondenze tra struttura interna e ambiente. Posizioni e unit organizzative: con laumentare della complessit dellambiente esterno, aumentano anche le posizioni e le unit org. perci aumenta la complessit interna. Attivit cuscinetto e di confine: le unit cuscinetto assorbono lincertezza proveniente dallambiente scambiando materie prime, risorse e denaro. Queste unit aiutano il nucleo operativo funzionare in maniera efficiente. Ultimamente si ritiene che essere ben connessi a cliente e fornitori sia pi importante dellefficienza interna. Si eliminano le unit cuscinetto e si espone il nucleo operativo direttamente all'incertezza dell'ambiente. I ruoli di confine collegano e coordinano unorg. con gli elementi chiavi dellambiente esterno e riguardano principalmente lo scambio di informazioni: per rintracciare e acquisire datisi cambiamenti che avvengono nellambiente mandare informazioni allambiente allo scopo di presentare lorg in luce positiva. Una delle aree in pi rapido sviluppo in relazione allattivit di confine quella delle competitive intelligience che consente di raccogliere ed analizzare in modo sistematico informazioni sui concorrenti ed utilizzarle per prendere decisioni. Importante in tale ambito, lutilizzo di software per la ricerca in rete. Il compito di confine di inviare informazioni allambiente volto a influenzare la percezione dellorg presso gli altri. La differenziazione organizzativa consiste nella diversit degli orientamenti emotivi e cognitivi dei manager di differenti unit funzionali e nella diversit della struttura formale di tali unit, che diventano sempre pi specializzate e maggiore lincertezza. Tuttavia una maggiore differenziazione rende difficoltoso il coordinamento tra unit. Lintegrazione consiste nella qualit di coordinamento, ruoli formali di integrazione sono spesso necessari per il coordinamento. Allaumentare dellincertezza si richiedono maggiori informazioni per ottenere il coordinamento orizzontale. In ambienti molto semplici le org non assegnano quasi nessun manager allintegrazione. La ricerca di Lawrence e Lorsch ha evidenziato che le organizzazioni hanno risultati migliori quando i livelli di differenziazione e integrazione corrispondono al livello di incertezza dell'ambiente. Affermano che il domain (ambiente di riferimento) pu essere suddiviso in ambienti che corrispondono all'ambiente di ogni unit organizzativa. Si verifica tale processo: 1. si identificano i sottoambienti

2. ogni sottoambiente pu avere caratteristiche differenti rispetto ai sottoambienti delle altre unit organizzative 3. sulla base delle caratteristiche di ciascuno sottoambiente si devono progettare le singole unit organizzative, applicando in modo coerente la logica organizzativa pi adeguata. Maggiore sar la differenziazione delle logiche organizzative applicate nelle singole unit, maggiore sar il fabbisogno di coordinamento e integrazione necessari per il buon funzionamento dell'organizzazione. Burns and Stalker suggeriscono la necessit di avere coerenza tra ambiente caratteristiche dell'organizzazione. Analizza le soluzioni organizzative meccanicistiche e organicistiche. Quando lambiente era stabile lorg era caratterizzata da regole, procedure ed una chiara gerarchia; le org erano cos formalizzate e centralizzate con gran parte delle decisioni prese al vertice delle stesse (logica meccanicistica). In ambienti in rapido mutamento lorg era molto pi flessibile ed adattativa. Ognuno doveva trovare da s la propria collocazione e la gerarchia non era chiara e lautorit per il processo decisionale era decentralizzata (logica organicistica). Allaumentare dellincertezza le org sono pi organiche, si favorisce lavoro di gruppo ed aumenta ladattabilit. In ambienti incerti la pianificazione e la previsione ambientale tengono lorg pronta ad una risposta coordinata e rapida. Vi sono unit separate per il planning e con il passare del tempo i piani vengono aggiornati con la ripianificazione.

MODELLO PER LA RISPOSTA ORGANIZZATIVA ALLINCERTEZZA: 1. cambiamento ambientale stabile + complessit ambientale semplice = bassa incertezza: struttura meccanica formale centralizzata, poche unit organizzative, nessun ruolo di integrazione, ed orientamento alle attivit correnti con bassa velocit di risposta. 2. complesso+stabile=bassa-moderata incertezza: struttura meccanica formale centralizzata, molte unit organizzative ed alcune di confine, molti ruoli di integrazione, qualche attivit di pianificazione e velocit di risposta moderata. 3. semplice + instabile= alta-moderata incertezza: struttura organica partecipativa e decentralizzata , poche unit organizzative e molte di confine, pochi ruoli di integrazione, risposta rapida e pianificazione 4. complesso + instabile = alta incertezza : struttura organica, molte unit differenziate e molte di confine,molti ruoli di integrazione, molta attivit di pianificazione, previsione e velocit di risposta moderata.

DIPENDENZA DALLE RISORSE Lambiente costituisce la fonte di risorse scarse e preziose che sono essenziali per la sopravvivenza dellorganizzazione. Dipendenza dalle risorse significa che le org dipendono dallambiente ma cercano di ottenere il controllo sulle risorse per minimizzare la loro dipendenza. le organizzazioni per essere meno vulnerabili e cercano di essere il pi indipendente possibile. Le organizzazione cercano di ridurre la loro vulnerabilit in fatto di risorse attraverso lo sviluppo di collegamenti con altre organizzazione ma mirano allo stesso tempo a minimizzare la loro autonomia e indipendenza. I collegamenti organizzativi richiedono coordinamento e riducono la libert di ciascuna organizzazione di prendere decisioni che prescindano dalle esigenze e dagli obiettivi delle altre organizzazioni. Le relazioni interorganizzative rappresentano un tradeoff tra risorse e autonomia. La dipendenza da risorse attribuisce potere ad altre organizzazioni. Controllare le risorse ambientali: si possono adottare 2 strategie per gestire risorse nellambiente esterno: 1. stabilire collegamenti favorevoli con elementi chiave dellambiente: propriet: le aziende utilizzano gli assetti proprietari per stabilire collegamenti quando acquisiscono una parte di unaltra azienda. Si incrementa la propriet con lacquisizione o fusione alleanze strategiche formali: in caso di alta complementariet tra linee di business o competenze, le aziende intraprendono la via dellalleanza strategica attraverso contratti (prendono la forma di accordi di licenza cio diritto di utilizzare unattivit per un certo periodo o accordi di fornitura per stabiliscono la vendita di prodotti o servizi di unazienda a unaltra) o joint ventures (nuova org. formalmente indipendente da quelle che lhanno generata, si condividono rischi e costi associati a grandi progetti). I contatti e le joint ventures riducono l'incertezza per mezzo di una relazione legalmente riconosciuta e vincolante con un'altra azienda. cooptazione e consigli di amministrazione concatenati: la cooptazione avviene quando i leader di settori importanti dellambiente entrano in un org. cio cliente o fornitori entrano a far parte del consiglio di amministrazione. Un consiglio di amministrazione concatenato un collegamento formale che si realizza quando un membro del consiglio di amministrazione di unimpresa siede in un altro (concatenazione diretta). Concatenazione indiretta: membri di A e di B fanno parte del consiglio di C. recruitment dei dirigenti: il trasferimento o lo scambio di dirigenti un metodo per stabilire collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne.

pubblicit e pubbliche relazioni: la pubblicit importante soprattutto in settori altamente competitivi di beni di consumo e caratterizzati da domanda variabile. Le pubbliche relazioni sono dirette all'opinione pubblica pi che ai gusti dei consumatori. 2. influenzare la sfera ambientale: cambiamento dell'ambiente di riferimento: lorganizzazione pu ricercare nuove relazioni o modificarle, pu cercare di trovare un nuovo ambiente di riferimento caratterizzato da bassa competizione o per esempio meno regolamentazioni statali. Due tecniche di modifica sono lacquisizione o il disinvestimento. attivit politica: comprende le tecniche per influenzare la legislazione e le regolamentazioni statali. (es: lobbying) associazioni di settore: molta parte dellattivit di condizionamento dellambiente esterno svolta congiuntamente da organizzazioni che hanno interessi comuni. Le organizzazioni, mettendo in comune risorse, possono finanziare persone che svolgono attivit come quella di lobbying nei confronti di legislatori, di pressioni per nuove regolamentazioni, di creazione di campagne pubblicitarie. Le attivit illecite rappresentano il metodo ultimo che le aziende utilizzano per controllare il proprio ambiente di riferimento (tangenti, finanziamenti a partiti, intercettazioni,)

RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE (cap 5) Le relazioni interorganizzative sono costituite da flussi, transazioni e collegamenti tra due o pi organizzazioni. Un'azienda pu essere forzata da allacciare relazioni interorganizzative in base ai propri bisogni e alla stabilit dellambiente. Queste interazioni tra organizzazioni (e i loro rispettivi ambienti), formano un ecosistema organizzativo, o ecosistema di business. Moore afferma che un ecosistema organizzativo un sistema formato dalle interazioni di una comunit di organizzazione e dei loro rispettivi ambienti. In questecosistema la collaborazione riveste un ruolo importante tanto quanto la competizione. Le organizzazioni possono, infatti, competere e collaborare allo stesso tempo e in diversi settori, creandosi ognuna il proprio ecosistema. Le organizzazioni sono situate in reti di relazioni con scuse complesse basate su rapporti di collaborazione in alcuni mercati, e di feroce competizione in altri. La competizione tradizionale non esiste pi perch ogni organizzazione sostiene le altre ed dalle altre dipende per il successo. Le aziende necessitano ora di evolvere insieme ad altre aziende all'interno dell'ecosistema, in modo che ognuna diventi pi forte. Gli ecosistemi mutano e si evolvono costantemente, alcune relazioni si rafforzano mentre altre si indeboliscono o giungono al termine. In un ecosistema Inter organizzativo, conflitto e cooperazione convivono Il ruolo del management allinterno dellecosistema di business sta evolvendosi: il suo compito ora , infatti, quello di creare relazioni orizzontali con altre organizzazioni. Questo perch oggi i manager devono gestire un intero sistema di relazioni interorganizzative, non una singola organizzazione. MODELLO INTEROGANIZZATIVO Sono stati sviluppati 4 approcci per spiegare le relazioni interorganizzative: 1) Approccio della dipendenza dalle risorse: afferma che le organizzazioni cercano di evitare situazioni di eccessiva dipendenza da altre organizzazioni riguardo lacquisizione di risorse e di influenzare lambiente per ottenere la disponibilit delle stesse, mantenendo cos la propria indipendenza. Le organizzazioni pi potenti, inoltre, sfrutteranno la dipendenza che aziende di piccole dimensioni hanno verso di loro. Il grado di dipendenza dalle risorse dipende da due fattori: dall'importanza che la risorsa riveste per l'impresa il livello di discrezionalit o di potere monopolistico esercitabile da coloro che

controllano una risorsa Strategie: adattarsi alle relazioni di interdipendenza oppure modificarle impiegare consigli d'amministrazione concatenati entrare a far parte di associazioni di settore intraprendere attivit politiche 2) Approccio dei network collaborativi: in base a questapproccio le aziende stringono alleanze tra loro allo scopo di diventare maggiormente concorrenziali e di condividere risorse scarse. Esse accolgono la collaborazione, spesso anche tra aziende rivali, come un modo per accrescere il valore di tutte le parti coinvolte. Le ragioni principali per la collaborazione sono rappresentate da: condivisione dei rischi quando si entra in nuovi mercati intraprendere nuovi onerosi programmi riducendo i costi miglioramento della posizione in determinati settori o tecnologia La cooperazione importante per una maggiore capacit di risoluzione dei problemi e una maggiore performance. Le partnership costituiscono un vantaggio per laccesso ai mercati globali. I collegamenti interorganizzativi forniscono una sicurezza che incoraggia l'investimento di lungo periodo l'assunzione del rischio. Questo modello si basa sulla fiducia e sulla capacit dei partner di sviluppare soluzioni eque in merito ai conflitti. La gestione delle relazioni strategiche con altre aziende diventato un'abilit manageriale cruciale. Un'altra caratteristica di questo modello la massiccia condivisione di informazioni, compresi i collegamenti elettronici. I partner sono coinvolti nella progettazione nella produzione dei prodotti degli altri. Il coordinamento avviene in modo cos stretto che talvolta difficile distinguere un'organizzazione dall'altra. 3) Approccio dellecologia delle popolazioni: questapproccio afferma che le grandi organizzazioni non sono, di solito, in grado di adattarsi ai continui cambiamenti ambientali. Esso si differenzia dagli altri perch si concentra sulla diversit delle organizzazioni e sul loro adattamento allinterno di una popolazione di organizzazioni. Una popolazione in questo senso un insieme di organizzazioni con caratteristiche analoghe, impegnate in attivit simili, che competono per risorse o clienti comuni. l'adattamento di una singola organizzazione fortemente limitato in rapporto ai cambiamenti richiesti dall'ambiente. L'innovazione il cambiamento all'interno di una popolazione di organizzazioni si verificano pi attraverso la nascita di nuovi modelli e tipologie di organizzazione che mediante il rinnovamento e la modificazione di organizzazioni esistenti. Lincapacit di adattamento ai cambiamenti ambientali da parte delle grandi organizzazioni fa s che emergano nuove organizzazioni/nuovi modelli organizzativi pi capaci di adattarsi allambiente attuale e di soddisfare i nuovi bisogni della societ. Un modello organizzativo consiste in un insieme di tecnologia, struttura, prodotti, obiettivi e personale specifici di un'organizzazione, che possono essere accettati o respinti dall'ambiente. Ogni nuova organizzazione cerca di trovare una nicchia, cio un ambito d'azione caratterizzato da risorse necessit ambientali caratteristiche. I modelli organizzativi con maggiore successo in un settore sono quelli che hanno pi difficolt ad adattarsi ai nuovi modelli perch sono miopi nel breve periodo e sono quelli che recepiscono pi tardi il cambiamento. Hannan e Freeman sostengono che vi sono molte limitazioni alla capacit di cambiamento delle organizzazioni, limitazioni provenienti da investimenti in impianti, macchinari e

personale specializzato, le informazioni limitate, dalla difficolt di cambiare la cultura aziendale. il modello dell'ecologia del popolazioni stato sviluppato basandosi sulle teorie biologiche della selezione naturale. Attraverso il processo di mutazione, selezione e consolidamento, alcune organizzazioni sopravvivranno e cresceranno, mentre altre saranno destinate a soccombere. MUTAZIONE In una popolazione di organizzazioni emergono continuamente nuovi modelli organizzativi/ nuovi mutamenti SELEZIONE Alcuni mutamenti sono pi adatti di altri allambiente esterno =>alcune organizzazioni trovano una nicchia e sopravvivono, altre soccombono CONSOLIDAMENTO Un numero limitato di modelli organizzativi/ organizzazioni raggiunge grandi dimensioni e diventa istituzionalizzato allinterno dellambiente

Il principio della lotta per la sopravvivenza sta alla base del modello dell'ecologia delle popolazioni. In questa prospettiva lambiente costituisce il determinante fondamentale del successo o del fallimento organizzativo. Lorganizzazione deve rispondere ad una necessit dellambiente, altrimenti verr esclusa e soccomber. Le aziende possono adottare due strategie: generalista propria di quelle aziende caratterizzate da unampia nicchia di influenza (ossia quelle che offrono una vasta gamma di prodotti o servizi). Sono in grado di ricollocare interamente le risorse per adattarsi ad un ambiente mutevole. L'ampiezza del campo d'azione delle aziende generaliste serve in qualche modo proteggere dai cambiamenti ambientali. specialista caratterizza le organizzazioni che hanno un mercato pi ristretto. Sono pi competitive di quelle generaliste all'interno dell'area ristretta nella quale operano. Essendo di piccole dimensioni, possono a volte muoversi con maggiore rapidit ed essere pi flessibili nel adattarsi ai mutamenti dell'ambiente.

4) Approccio dellistituzionalismo: sostiene che le relazioni interorganizzative sono modellate tanto dal bisogno di legittimit di unazienda quanto dalla necessit di fornire prodotti e servizi. La legittimit definita come la situazione in cui le azioni di un'organizzazione sono desiderabili, opportune e appropriate nel contesto del sistema ambientale di norme, valori e credenze. L'approccio dellistituzionalismo descrive come le organizzazioni sopravvivono e hanno successo attraverso la ricerca della coerenza tra l'organizzazione e le aspettative provenienti dall'ambiente. L'ambiente istituzionale composto da norme e valori propri dei diversi stakeholder, e riflette quelli che la societ considera modi corretti di organizzarsi e comportarsi.

Le organizzazioni devono adattarsi alle aspettative cognitive ed emotive dei loro gruppi di riferimento. Quest'approccio considera le organizzazioni come composte da due dimensioni: Tecnica rappresentata dalla tecnologia impiegata nell'attivit quotidiane e dalle necessit produttive. governata da criteri di razionalit ed efficienza Istituzionale cio la parte dell'organizzazione pi visibile al pubblico esterno. governata dalle aspettative provenienti dall'ambiente esterno. Le strutture formali di molte organizzazioni riflettono le aspettative e i valori dell'ambiente piuttosto che la domanda di attivit produttive. La struttura formale separata dall'azione tecnica. Isomorfismo la forza invisibile che spinge verso l'omogeneit una volta che un settore si consolidato. Le relazioni interorganizzative sono caratterizzate da forze che fanno si che le organizzazioni di popolazioni simili si assomiglino l'una con l'altra. Tre meccanismi descrivono il processo di adattamento istituzionale: forze mimetiche che costituiscono una risposta all'incertezza. Sono la pressione a copiare o conformarsi ad altre organizzazioni, anche se questo adeguamento viene fatto senza nessuna chiara prova di un miglioramento della performance. Es: moda delle fusioni, downsizing, outsourcing, reengineering. forze coercitive consistono nelle pressioni esterne esercitate nei confronti delle organizzazioni affinch adottino strutture, tecniche o comportamenti simili ad altri azioni espresso possono avere forza di legge. I cambiamenti organizzativi originati da queste forze hanno luogo quando l'organizzazione il rapporto di dipendenza, quando sono implicati fattori politici, o la relazione definita da qualche altra base di tipo contrattuale o legale. forze normative sono le pressioni che spingono al cambiamento per raggiungere standard professionali e adottare tecniche considerate aggiornate ed efficaci dalla comunit professionale. Alle persone vengono proposti degli standard e una formazione uniformi, che poi vengono applicati nel organizzazioni all'interno delle quali queste persone lavorano.

Ognuno di questi approcci valido. Essi permettono di comprendere al meglio i modi con cui le aziende attuano relazioni interorganizzative. Riassumendo i vari concetti possiamo quindi affermare che: a) le organizzazioni intraprendono battaglie competitive per difendere la propria autonomia; b) possono prosperare grazie a relazioni di tipo collaborativo con altre organizzazioni; c) la lentezza nelladattamento pu aprire la strada alla nascita e allo sviluppo di nuove organizzazioni; d) le aziende ricercano sia profitti sia legittimazione nellambiente esterno.

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA PER LAMBIENTE INTERNAZIONALE (cap 6) Le aziende di oggi devono pensare in unottica globale per non essere svantaggiate. La tecnologia ha creato uno scenario globale nuovo e competitivo. 3 fattori principali spingono le aziende verso l espansione internazionale: 1. le economie di scala: l organizzazione espande la scala delle sue attivit realizzando economie di scala. Esse consentono alle aziende di ottenere degli sconti di volume dai fornitori, con conseguente riduzione del costo di produzione. I mercati domestici non consentono alle azienda di poter sviluppare appieno economie di scale, perci unorganizzazione costretta a diventare internazionale per sopravvivere. 2. le economie di gamma : la gamma si riferisce al numero e alla variet dei prodotti e servizi offerti da unazienda, e al numero e alle variet delle regioni, dei Paesi e dei mercati da essa serviti. Esse incrementano il potere di mercato di unazienda rispetto ai concorrenti, perch consentono di sviluppare unampia conoscenza dei fattori culturali, sociali, economici che influenzano i propri clienti nelle varie localizzazioni. 3. Fattori di produzione a basso costo: questo fattore d lopportunit di ottenere materie prime e altre risorse al pi basso costo possibile. Le organizzazioni si rivolgono da lungo tempo allestero per procurarsi le materie prime che sono scarse o non disponibili nel loro Paese, o per cercare capitale a un costo inferiore, fonti di energia pi economiche, o minori restrizioni governative. STADI DI SVILUPPO INTERNAZIONALE Unazienda per diventare globale attraversa stadi di sviluppo: 1stadio: DOMESTICO 2stadio: INTERNAZIONALE 3stadio: MULTINAZIONAL E 4stadio: GLOBALE

Ordinamento Strategico

Orientamento al Paese

Stadio di sviluppo

Iniziale coinvolgimento internazionale (i manager sono consapevoli dellambiente globale) Struttura domestica (funzionale o divisionale) pi unita di export (dove vengono gestite le prime vendite allestero)
Moderato, prevalentemente domestico

Orientamento allesportazione, multidomestico (cio che gli aspetti competitivi di ogni paese sono indipendenti da quelli di altri paesi, lazienda gestisce ogni paese singolarmente) Posizionamento competitivo

Multinazionale (lazienda ha realizzato strutture di marketing, produzione o ricerca e sviluppo in diversi paesi stranieri)

Globale (il business di riferimento non rappresentato da un insieme di settori nazionali)

Struttura

Struttura domestica pi divisione internazionale (viene sostituita lunit di export)

Esplosione (decollo delle attivit internazionali, lorganizzazione ottiene unalta percentuale dei propri redditi dalle vendite effettuate) Per aree geografiche o per prodotti, a livello mondiale

Globale

Matrice, o modello transazionale

Potenziale di mercato

Ampio, multidomestico

Molto ampio, multinazionale

Mondiale (le aziende globali non considerano pi una singola nazione come il proprio paese di origine, sono chiamate stateless corporation)

LESPANSIONE GLOBALE ATTRAVERSO ALLEANZE STRATEGICHE INTERNAZIONALI Le alleanze strategiche sono uno dei modi pi utilizzati per realizzare attivit internazionali. Le tipiche alleanze includono Accordi di licenza Joint venture :entit separate create da 2 o pi aziende; si tratta di un approccio molto utilizzato per ripartire i costi di sviluppo e produzione e penetrare in nuovi mercati. Consorzi: gruppi di aziende indipendenti- fornitori, clienti e concorrenti- che si uniscono allo scopo di condividere competenze, risorse, costi e accesso ai reciproci mercati. Un particolare tipo di consorzio rappresento dallorganizzazione virtuale, che consiste in un gruppo di aziende che si uniscono temporaneamente per sfruttare opportunit di breve periodo o ottenere vantaggi strategici particolari

STRATEGIE PER SVILUPPARE OPPURTUNIT GLOBALI. I manager devono scegliere tra: Strategia di globalizzazione: progettazione del prodotto, la produzione e la strategia di marketing sono standardizzate in tutto il mondo. Aiuta a ottenere vantaggi di costo derivanti dalle economie di scala perch consente di standardizzare la progettazione del prodotto e la produzione, utilizza fornitori comuni, velocizza l introduzione dei prodotti, coordina i prezzi ed elimina le strutture ridondanti. Strategia multidomestica: si realizza quando la competizione allinterno di ogni Paese gestita indipendentemente dalla competizione allinterno di altri Paesi. Incoraggia attivit di progettazione del prodotto, di assemblaggio e di marketing adattate alle necessit di ogni Paese. Queste due strategie danno origine al modello per ladattamento della struttura organizzativa al vantaggio internazionale. Quando la spinta La spinta verso all'integrazione la reattivit nazionale globale : : Bassa Alta Bassa Bassa Bassa Alta

Strategia

Struttura Divisione internazionale Struttura globale per prodotto Struttura globale per area geografica

Esportazione Globalizzazione Multidomestica

Alta

Alta

Globalizzazione e multidomestica

Struttura globale a matrice

DIVISIONE INTERNAZIONALE Le aziende quando iniziano a esplorare opportunit internazionali, incominciano in genere con l avvalersi di ununit di export, che si sviluppa poi in una divisione internazionale. organizzata secondo gli interessi geografici e ha una propria gerarchia per gestire gli affari in diversi Paesi, vendendo i prodotti e i servizi creati dalle divisioni domestiche e portando lorganizzazione verso attivit internazionali pi sofisticate. STRUTTURA DIVISIONALE PER PRODOTTO Le divisioni hanno la responsabilit per le attivit globali relative alla loro area di prodotto specifica. Fornisce un metodo diretto per gestire efficacemente una variet di business. Fornisce ai top manager della sede centrale unampia prospettiva sulla competizione. I manager di ogni divisione possono organizzarsi per gestire le attivit internazionali come ritengono pi opportuno e indirizzare i loro dipendenti verso i problemi della loro divisione. Ogni manager di divisione responsabile per la pianificazione , lorganizzazione e il controllo di tutte le funzioni attinenti alla produzione dei suoi prodotti. utile per standardizzare la produzione e le vendite a livello mondiale. Problema: le divisioni di prodotto non lavorano bene insieme, mettendosi in competizione tra di loro in alcuni Paesi anzich collaborare, e pu accadere che alcuni Paesi vengano ignorati dai product manager. STRUTTURA GLOBALE GEOGRAFICA Un approccio regionale adatto alle aziende che vogliono enfatizzare ladattamento alle esigenza di mercato a livello regionale con una strategia multi domestica. Mentre la struttura globale geografica divide il mondo in regioni geografiche e ogni divisione riporta allamministratore delegato. Ogni divisione ha pieno controllo sulle attivit funzionali allinterno della propria area geografica. Le aziende possono produrre i beni a basso costo allinterno dei singoli Paesi e presentano necessit diverse riguardo al marketing e alle vendite.

Problema: ogni divisione agisce soltanto per soddisfare le necessit della sua regione infatti i problemi incontrati dal management nellutilizzare una struttura globale geografica derivano dallautonomia di cui gode ogni divisione regionale. STRUTTURA GLOBALE A MATRICE Una struttura globale a matrice offre un modo per ottenere un coordinamento verticale e orizzontale contemporaneamente lungo le due dimensioni. simile alla matrice salvo per il fatto che per le multinazionali le distanze geografiche ai fini della comunicazione sono pi grandi e il coordinamento risulta pi complesso.

LA SFIDA ORGANIZZATIVA GLOBALE 3 componenti principali della sfida organizzativa globale: 1. maggiori complessit e differenziazione: le organizzazioni devono creare una struttura adatta a operare in una serie di Paesi che differiscono in termini di sviluppo economico, lingua, sistemi politici, regolamentazioni governative, norme, valori culturali e infrastrutture relative ai trasporti e alle comunicazioni. I consumatori a livello globale stanno chiedendo una maggiore attenzione alle esigenze locali. La complessit nellambiente internazionale si riflette in una maggiore complessit allinterno dellorganizzazione. 2. necessit di integrazione Integrazione si riferisce alla qualit della collaborazione tra le unit dellorganizzazione. Le aziende devono trovare un modo per condividere le informazioni, le idee, i prodotti e le tecnologie in tutta lorganizzazione. 3. trasferimento della conoscenza in unazienda globale Imparare dalle esperienze internazionali e sfruttare quanto appreso per sviluppare e sfruttare una conoscenza organizzativa globale. Le unit organizzative acquisiscono le abilit e la conoscenza necessarie per gestire le sfide ambientali che sorgono in quel luogo. La maggior parte delle organizzazioni attinge solamente a una piccola parte del potenziale disponibile attraverso il trasferimento internazionale della conoscenza, perch: la conoscenza rimane nascosta a causa della lingua e delle distanze culturali Le divisioni a volte considerano la conoscenza un potere e vogliono mantenerla gran parte della conoscenza di una organizzazione si trova nelle teste dei dipendenti. MECCANISMI DI COORDINAMENTO GLOBALE 1) Team di lavoro globali: sono gruppi di lavoro composti da membri provenienti da nazioni diversi e con molteplici competenze, il cui operato al servizio di molteplici paesi. Questo meccanismo raggiunge un forte coordinamento orizzontale.

due tipi di team: Team interculturale => i membri provengono da paesi diversi si incontrano faccia a faccia Team globali virtuali => i membri rimangono in luoghi diversi nel mondo e conducono il lavoro comunicando per via elettronica. Consentono una maggiore reattivit locale e offrono vantaggi di integrazione, aiutando le organizzazioni a ottenere efficienze complessive e creando vantaggi di costo. Contribuiscono a un processo continuo di apprendimento, trasferimento delle conoscenza e adattamento dell'organizzazione su scala globale. 2) Pianificazione centrale: la sede centrale svolge un ruolo attivo nella pianificazione, programmazione e controllo per far s che le parti geograficamente disperse dellorganizzazione globale lavorino insieme e procedano nella stessa direzione. In assenza di una forte leadership, possibile che divisioni con unalta autonomia inizino ad agire come aziende indipendenti.

3) Espansione dei ruoli di coordinamento: modo per integrare tutte le parti dellazienda al fine di raggiungere una forte posizione competitiva. I manager funzionali sono responsabile del coordinamento tra i diversi paesi, i country manager sono responsabili del coordinamento tra le diverse funzioni. In un'azienda internazionale devono coordinare tutte le varie attivit funzionali per gestire problemi, le opportunit, le esigenze e le tendenze del mercato locale, consentendo all'organizzazione di raggiungere flessibilit multinazionale e rapidit di risposta. I top manager delle aziende globali incoraggiano e sopportano i network e le relazioni informali per garantire il flusso delle informazioni in tutte le direzioni.

I SISTEMI VALORIALI NAZIONALI 2 dimensioni che sembrano avere un forte impatto allinterno delle organizzazioni sono: - Distanza del potere: unelevate distanza di potere implica laccettazione di disuguaglianze in termini di potere tra istituzioni, organizzazioni e persone. Una bassa invece implica che le persone si aspettano uguaglianza di potere. - Avversione allincertezza: unelevata avversione allincertezza implica che i membri di una societ non si sentono a proprio agio in contesti caratterizzati da incertezza e ambiguit e quindi favoriscono idee portatrici di certezza e conformit. Troviamo queste dimensioni all'interno delle organizzazioni per quanto riguarda la necessit di gerarchia, potere decisionale controllo centralizzati, regole procedure formali, lavori specializzati. APPROCCI NAZIONALI AL COORDINAMENTO E AL CONTROLLO Tre principali approcci: 1. coordinamento centralizzato nelle aziende giapponesi Le aziende giapponesi hanno in genere sviluppato dei meccanismi di coordinamento che si basano sulla centralizzazione. I top manager nelle sedi centrali dirigono e controllano le attivit all'estero, il cui focus primario consiste nellattuare le strategie comunicate dalla sede centrale. sfruttano la conoscenza delle risorse situate nel centro aziendale per raggiungere una buona efficienza globale e coordinare le diverse unit per ottenere sinergie ed evitare lotte interne. Mano a mano che lorganizzazione si espande e le divisioni diventano pi grandi, si verifica un sovraccarico della sede centrale e un rallentamento del processo decisionale. 2. traccia di decentramento delle aziende europee Le unit internazionali tendono a godere di un pi elevato grado di indipendenza e autonomia decisionale. Per il coordinamento le aziende si basano su una forte missione, valori condivisi e relazioni personali informali. La gestione formale e i sistemi di controllo sono utilizzati principalmente per il controllo finanziario. Ogni unit organizzativa si concentra sui propri mercati locali.

Uno svantaggio costituito dal costo dei programmi di formazione sviluppo. Il processo decisionale pu risultare lente complesso, ed pi difficile risolvere disaccordi e conflitti tra le divisioni. 3. coordinamento e controllo attraverso la formalizzazione negli Stati Uniti Le organizzazioni hanno delegato la responsabilit delle divisioni internazionali, pur mantenendo il controllo centrale dell'impresa attraverso l'uso di sofisticati sistemi di controllo di gestione e lo sviluppo di staff di specialisti nelle sedi centrali. I sistemi formali e il flusso regolare di informazioni dalle divisioni alla sede centrale e costituiscono il mezzo principale per il coordinamento e il controllo. l'istituzione di sistemi, politiche aziendale le regole di una certa complessit richiede una quantit maggiore di personale nella sede centrale, con conseguente aumento dei costi generali. La routine e le procedure standard non sono sempre adeguate ad affrontare situazioni e problemi nuovi. La flessibilit risulta limitata.

MODELLO TRANSAZIONALE Il modello transazionale caratterizzato da un elevato grado di differenziazione per affrontare la complessit ambientale, pur offrendo livelli elevati di coordinamento, apprendimento e trasferimento della conoscenza organizzativa. il tipo pi avanzato di organizzazione internazionale. l'esempio migliore per quanto riguarda la complessit organizzativa (comprende un gran numero di unit diverse) e il coordinamento organizzativo (prevede meccanismi per integrare le varie parti). Si rivela utile per le grandi aziende multinazionali che cercano di sfruttare a livello globale e locale i vantaggi derivanti dai cambiamenti tecnologici, rapida innovazione, apprendimento e condivisione della conoscenza a livello globale. Si basa sulla filosofia gestionale dell'interdipendenza, crea un network integrato di singole attivit che sono tra loro collegate per raggiungere gli obiettivi multidimensionale dell'organizzazione. Diverse caratteristiche distinguono lorganizzazione transnazionale: - Le propriet e le risorse sono disperse su una scala mondiale in attivit altamente specializzate collegate tra loro tramite relazioni di interdipendenza. il gruppo deve cooperare per raggiungere il proprio obiettivi. Questa interdipendenze incoraggiano la condivisione collaborativa di informazioni risorse, la risoluzione dei problemi tra le diverse unit e l'implementazione collettiva richiesto dall'ambiente internazionale competitivo. - Le strutture sono flessibili e mutevoli. richiede che i manager siano flessibili nel determinare le necessit strutturali per ottenere benefici - I manager delle sussidiarie avviano strategie e innovazioni che diventano strategie per l intera azienda. Le aziende transnazionali riconoscono che ho ognuna delle unit sparse nel mondo fonte di capacit e conoscenze che possono essere utilizzate a beneficio dell'intera organizzazione

Lintegrazione e il coordinamento sono ottenuti principalmente attraverso la cultura aziendale, la condivisione della visione e dei valori e lo stile di gestione, piuttosto che attraverso strutture e sistemi formali. pi facile raggiungere l'integrazione e il coordinamento attraverso la conoscenza condivisa anzich con sistemi formali. Gli alti dirigenti costruiscono un contesto caratterizzato da visioni valori prospettive condivise tra i manager, che a loro volta le trasmettono a tutte le parti dell'organizzazione. Tramite la selezione la formazione dei manager si enfatizzano la flessibilit l'apertura mentale.

TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI (cap 7) Con il termine tecnologia si indicano i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzate per trasformare gli input organizzativi in output. La core technology di un'organizzazione costituita dal processo di lavoro che direttamente correlato alla missione dell'organizzazione. La core technology formata da input di materie prime, da un processo di trasformazione che cambia e aggiunge valore a questi elementi e dall'output rappresentato dal prodotto o servizio finale che viene venduto ai consumatori presenti nell'ambiente. Le organizzazioni sono composte da molte unit, ognuna delle quali pu utilizzare un diverso processo di lavoro (tecnologia) per realizzare un bene o un servizio. Una tecnologia ausiliaria un processo che importante per l'organizzazione ma non direttamente correlata alla sua missione fondamentale. AZIENDE MANIFATTURIERE Woodward svolge uno studio sulla tecnologia manifatturiera. Negli anni 50 il pensiero manageriale prevalente era racchiusa nei principi universalistici, la prende e da norme che esprimeva nel modo migliore in cui le organizzazioni dovessero agire. Woodward condusse una ricerca diretta su 100 aziende manifatturiere per scoprire come esse erano organizzate. Woodward predispone una scala di classificazione e ordina le aziende in base alla complessit tecnica del processo manifatturiero. La complessit tecnica rappresenta il grado di meccanizzazione del processo manifatturiero. Tre gruppi di tecnologie di base: 1. produzione a piccoli lotti e unitaria

attivit su commessa che producono e assemblano piccoli ordini per soddisfare necessit specifiche dei clienti. La produzione a piccoli lotti si basa in maniera prevalente sul fattore umano e non presenta un alto grado di automatizzazione. Sebbene in parte del processo produttivo si utilizzino sofisticate macchine computerizzate, l'assemblaggio finale richiede l'intervento di persone altamente specializzate. 2. produzione grandi lotti e di massa la produzione a grandi lotti un processo manifatturiero caratterizzato da lunghi cicli produttivi di parti standardizzate. I clienti nella necessit particolari. Sono prodotti o con caratteristiche omogenee. 3. produzione a processo continuo nella produzione a processo continuo l'intero processo automatizzato. Non esiste un momento di inizio e di fine del processo. Il processo continuo controllato da macchine automatizzate e i risultati sono estremamente prevedibili Il n di livelli di management e il rapporto tra numero di manager e totale del personale mostrano precisi incrementi all'aumentare della complessit tecnica dalla produzione unitaria al processo continuo. Lampiezza di controllo gerarchico, la formalizzazione delle procedure e la centralizzazione, presentano valori alti per la tecnologia di produzione di massa, perch il lavoro standardizzato, ma bassi per le altre tecnologie. Le tecnologie di produzione unitaria e di processo continuo richiedono dipendenti altamente qualificati per far funzionare i macchinari e una comunicazione verbale per adattarsi a condizioni mutevoli. La produzione di massa standardizzata e routinaria. I sistemi di gestione relativi alla tecnologia sia di produzione unitaria sia di processo continuo si caratterizzano come organici. La produzione di massa di tipo meccanico. Woodward confronta la relazione tra struttura e tecnologia con il successo competitivo, scoprendo che le aziende efficaci tendevano a essere quelle caratterizzate da strutture e tecnologie complementari. Strategia, struttura e tecnologia devono essere allineate. Non adottare nuove tecnologie idonee a sopportare la strategia, adottare una nuova tecnologia e non riuscire a riallineare la strategia per renderla ad essa coerente, pu avere come conseguenza delle scarse prestazioni. PRODUZIONE FLESSIBILE I pi recenti impianti automatizzati sono noti come i sistemi manifatturieri flessibili, cio come produzione integrata e automatizzata, fabbrica intelligente, tecnologia manifatturiera avanzata, la produzione agile. La produzione flessibile permette anche a piccole aziende di competere con grandi fabbriche e concorrenti stranieri a basso costo. I sistemi manifatturieri flessibili sono il risultato di tre componenti: computer-aided design computer-aided manufacturing consente anche a una linea di produzione di spostarsi rapidamente dalla realizzazione di un prodotto a qualsiasi variet di prodotti diversi semplicemente con una modifica delle istruzioni software sistema informativo integrato collega tutti gli aspetti dell'azienda, dalla contabilit agli acquisti, al marketing, alla progettazione, alla produzione. La combinazione di questi rappresenta il livello pi alto della produzione flessibile. In aggiunta e tre gruppi di tecnologie di base, oggi abbiamo:

4. produzione snella tutte le parti vengono utilizzate in maniera interdipendente e associate a processi gestionali flessibili. Utilizza personale altamente specializzato in ogni stadio del processo produttivo, adottando un approccio per ridurre lo spreco e migliorare la qualit. Cerca il coinvolgimento dei dipendenti. Ha magazzino zero. 5. personalizzazione di massa Le fabbriche sono in grado di realizzare in serie prodotti progettati sulle specifiche del cliente.

Il vantaggio della produzione flessibile che prodotti di varie dimensioni tipi si mescolano con le esigenze del cliente sulla linea di assemblaggio. Il sistemi manifatturieri flessibili permettono agli stabilimenti di rompere lo schema costituito dalla diagonale e di incrementare allo stesso tempo sia la flessibilit di prodotto, sia le dimensioni del lotto. I sistemi manifatturieri flessibili presentano una logica organizzativa organicistica. La sola tecnologia non pu garantire alle organizzazioni i vantaggi della flessibilit, della qualit, di una maggiore produzione; i manager devono impegnarsi a realizzare nuove strutture e processi che responsabilizzino i dipendenti. AZIENDE DI SERVIZI Caratteristiche della tecnologia e dei servizi:

Le Aziende di servizi hanno sempre puntato a offrire un output personalizzato. Tuttavia ora si tende verso la personalizzazione di massa.

Configurazione e caratteristiche delle organizzazioni di servizi e di prodotti STRUTTURA Ruoli di confine separati Dispersione geografica Processo decisionale Formalizzazione Risorse umane: Livello di competenze dei dipendenti Competenze enfatizzate maggiore interpersonali minore tecniche SERVIZI pochi elevata decentralizzato minore PRODOTTI molti bassa centralizzato maggiore

TECNOLOGIA AUSILIARIA LIVELLO DI UNIT Ogni unit presenta un processo produttivo che si traduce in una tecnologia distinta. Si analizza la natura della tecnologia a livello di unit e del suo rapporto con la struttura dell'unit stessa. Il modello di riferimento stato sviluppato da Perrow. Perrow specifica 2 dimensioni: 1. variet numero di eccezioni nel lavoro. Quando gli individui incontrano in grande numero di situazioni in attese, con problemi frequenti, il grado di variet considerato alto.

2. analizzabilit quando il processo di trasformazione analizzabile, il lavoro pu essere ridotto a singoli passi di tipo meccanico e i partecipanti possono seguire una procedura fondata su dati oggettivi. La soluzione di un problema implica l'utilizzo di procedure standard. Se la causa o la soluzione di un problema non chiara, i dipendenti si affidano all'esperienza accumulata, all'intuito e al giudizio soggettivo. Le dimensioni di variet e analizzabilit formano i criteri per l'individuazione di quattro categorie principali di tecnologie: tecnologie routinarie => caratterizzate da un basso grado di variet del compito e dall'uso di procedure basate su dati e criteri oggettivi e sul calcolo. I compiti sono formalizzati e standardizzati tecnologia artigianali => caratterizzate da un flusso abbastanza stabile di attivit, ma il processo di trasformazione non analizzabile. I compiti richiedono molta formazione e esperienza perch i dipendenti gestiscono i fattori intangibili sulla base delle consuetudini di mestiere e del buon senso. tecnologie ingegneristiche => sono complesse a causa del livello di variet con i compiti eseguiti. Le diverse attivit sono solitamente gestite sulla base di formule, procedure e tecniche prestabilite, quindi i dipendenti possono far riferimento a conoscenze ben sviluppate per affrontare problemi. Tecnologie non routinarie => presentano un altro grado di variet del compito e un processo di trasformazione non analizzabile. Gran parte dello sforzo dedicato all'analisi di problemi e attivit le cui soluzioni possono essere molteplici. Le unit possono essere valutate solamente alla dimensione routinaria- non routinaria.Le tecnologie con alta variet tendono ad avere un basso livello di analizzabilit e le tecnologie con bassa variet tendono ad essere analizzabili.

PROGETTAZIONE DELLE UNIT ORGANIZZATIVE La struttura generale dell'unit pu essere caratterizzata come organica o meccanica. Le tecnologie routinarie sono associata strutture processi di tipo meccanico. Le tecnologie non routinarie sono associate a una struttura organica.

La tecnologia che caratterizza l'unit costituisce una base di differenziazione per quanto riguarda i processi strutturali e di gestione. Quando le caratteristiche della struttura e della comunicazione non rispecchiano la natura della tecnologia, il funzionamento delle unit meno efficace.

INTERDIPENDENZA DEL FLUSSO DI LAVORO TRA LE UNIT Linterdipendenza una caratteristica della tecnologia che incide sulla struttura. Linterdipendenza esprime la misura in cui le unit dipendono le une dalle altre per risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti. Thompson ha definito tre tipi di interdipendenza che influiscono sulla struttura organizzativa: 1. interdipendenza generica => la forma pi bassa di interdipendenza tra le unit. Il lavoro non fluisce tra le diverse unit. Ogni unit lavora in modo indipendente. L'interdipendenza generica pu essere associata alle relazioni che caratterizzano una struttura divisionale. Le divisioni o le filiali condividono le risorse finanziarie all'interno di un ambito comune e il successo di ogni divisione contribuisce al successo dell'organizzazione nel suo insieme. L'interdipendenza generica presente nelle aziende caratterizzate da una tecnologia di mediazione che fornisce prodotti o servizi che mediano o stabiliscono un collegamento con i clienti nell'ambiente esterno. I manager devono utilizzare regole e procedure per standardizzare le attivit comuni alle diverse unit. Il coordinamento quotidiano richiesto tra le unit molto basso. (Es: banche, McDonalds) 2. interdipendenza sequenziale => interdipendenza si presenta in forma seriale, con le parti prodotte da un reparto che diventano input per un altro reparto. La prima unit deve funzionare correttamente affinch la seconda funzioni a sua volta correttamente. Si crea una maggiore necessit di meccanismi orizzontali come i ruoli di integrazione o le task force. presente una tecnologia sequenziale. necessario un coordinamento tra gli impianti o le unit collegate. Poich l'interdipendenza implica un flusso di materiali a senso unico, sono generalmente

necessarie attivit di pianificazione e programmazione. (es: grandi aziende del settore automobilistico) richiesto un certo livello di comunicazione quotidiana per gestire problemi inattesi. 3. interdipendenza reciproca => il livello di interdipendenza pi alto. I prodotti delle unit influiscono sulle unit stesse in maniera reciproca. Sono presenti tecnologie intensive che forniscono al cliente una variet di prodotti e servizi in combinazione tra loro. Richiede che l'unit funzionino insieme e in maniera strettamente coordinata. Risulta appropriata una struttura orizzontale, che consenta una frequente comunicazione orizzontale e la possibilit di adattamento. Sono necessari un'interazione giornaliera e un adattamento reciproco tra le varie unit. (Es: ospedali, azienda nella fase di sviluppo di nuovi prodotti) Le attivit reciprocamente interdipendenti dovrebbero essere raggruppate le une vicine alle altre nell'ambito dell'organizzazione, in modo che i manager abbiano facilit di contatti e adattamenti reciproci. Dovrebbero riportare in un organigramma alla stessa persona. Una struttura orizzontale, con insiemi di gruppi tra loro collegati che lavorano sui processi chiave, fornisce lo stretto coordinamento necessario per supportare un'interdipendenza reciproca. La maggior parte delle organizzazione sperimenta diversi livelli di interdipendenza e la struttura pu essere progettata per adattarsi a queste necessit.

IMPATTO DELLA TECNOLOGIA SULLA PROGETTAZIONE DELLA MANSIONE La progettazione della mansione (job design) prevede l'assegnazione di obiettivi e compiti che devono essere realizzati dai dipendenti. I manager possono modificare gli elementi di job design allo scopo di migliorare la produttivit o la motivazione di un dipendente. I manager possono introdurre una rotazione delle mansioni (job rotation), o introdurre nuove tecnologie. La tecnologia pu avere diversi effetti sui lavori svolti dalle persone: semplificazione delle mansioni (job simplification) => La variet le difficolt dei compiti svolti da una singola persona vengono ridotti, configurando lavori noiosi e ripetitivi arricchimento della mansione (job enrichment) => La mansione offre un livello maggiore di responsabilit, di riconoscimento e di opportunit per la crescita e lo sviluppo allargamento della mansione (job enlargement) => La nuova tecnologia rende necessario un minor numero di dipendenti, ma ognuno di questi deve essere in grado di eseguire una maggiore quantit e variet di compiti. La produzione flessibile produce risultati suoi dipendenti: 1. maggiori opportunit per sviluppare capacit intellettuali e potenziamento delle abilit cognitive 2. maggiori responsabilit sui risultati 3. maggiore interdipendenza tra i dipendenti. L'approccio dei sistemi socio-tecnici riconosce l'interazione delle esigenze tecniche e di quelle umane, combinando le necessit delle persone con la necessit di efficienza tecnica da parte dell'organizzazione. Due componenti principali del modello dei sistemi socio-tecnici: 1. sistema sociale => comprende tutti i fattori umani

2. sistema tecnico => riguarda il tipo di tecnologia produttiva, il livello di interdipendenza, la complessit dei compiti. L'obiettivo quello di progettare l'organizzazione in modo che si possa avere una ottimizzazione congiunta (il sistema sociale e il sistema tecnico si adattano alle reciproche necessit). Le persone sono considerate come risorse e dovrebbero essere loro fornite capacit adeguate, compiti significativi e incentivi appropriati.

DIMENSIONI ORGANIZZATIVE, CICLO DI VITA E DECLINO (cap 9) La dimensione di unorganizzazione, grande o piccola che essa sia, legata alla struttura e al controllo di essa e influisce sulla progettazione e il funzionamento organizzativi. A volte lobiettivo di crescere velocemente e raggiungere grandi dimensioni risulta prioritario rispetto a quello di realizzare prodotti migliori o di riportare i maggiori utili possibili. Una decina di anni fa vi era la tendenza ad abbandonare la formazione di grandi aziende per spostarsi verso la creazione di piccole aziende in grado di adattarsi rapidamente ai repentini cambiamenti ambientali. Oggi invece il mondo aziendale entrato nellera delle mega-aziende. Questo dovuto ad una serie di fusioni tra le varie aziende con obiettivi comuni. Le aziende di tutti i settori cercano infatti di crescere per acquisire le dimensioni e le risorse necessarie per competere su scala globale, per investire nelle nuove tecnologie e per acquisire potere e controllare i canali di distribuzione, garantendosi in tal modo laccesso ai mercati. Molti dirigenti sono dellopinione che le aziende debbano crescere per restare economicamente sane. La maggiore dimensione fornisce potere alle aziende nellambito dei rispettivi mercati e determina maggiori ricavi. Le organizzazioni in fase di crescita si caratterizzano per essere posti di lavoro pieni di vita e stimolanti, e ci attrae e mantiene allinterno dellazienda risorse umane di qualit.

DIFFERENZE TRA ORGANIZZAZIONI DI GRANDI E PICCOLE DIMENSIONI

GRANDI 1) VANTAGGI ECONOMIE DI SCALA 2) PORTATA GLOBALE 3) GERARCHIA VERTICALE 4) MECCANICHE 5) COMPLESSE 6) MERCATO STABILE 7) UOMINI ORGANIZZATIVI 1) REATTIVE 2) FLESSIBILI

PICCOLE

3) PORTATA REGIONALE 4) STRUTTURA PIATTA, ORGANICHE 5) SEMPLICI 6/ RICERCA NICCHIA DI MERCATO 7) IMPRENDITORI

GRANDI DIMENSIONI: Le grandi aziende sono standardizzate, spesso complesse e funzionanti in maniera meccanicistica. La complessit genera centinaia di specializzazioni funzionali allinterno dellorganizzazione per eseguire compiti e realizzare prodotti a loro volta complessi. Lorganizzazione pu offrire longevit di carriera, aumenti e promozioni ai suoi dipendenti. Inoltre, le grandi organizzazioni, una volta consolidatesi, possono costituire una presenza che rende stabile un mercato per anni. Per molte grandi organizzazioni sono necessarie enormi risorse ed economie di scala per competere a livello globale. Le grandi organizzazioni inoltre dispongono delle risorse necessarie per fornire sostegno economico e sociale nei momenti di difficolt, cos come sono quelle che, in tali momenti riescono a riprendere pi rapidamente rispetto a d altre la loro attivit, offrendo ai dipendenti un senso di sicurezza e protezione in un periodo di incertezze (es. 11 settembre). Poche fusioni per raggiungono i livelli di performance attesi e creano valore. PICCOLE DIMENSIONI: aziende basate sul concetto secondo cui reattivit e flessibilit siano requisiti fondamentali per il successo in mercati in continuo cambiamento. Le piccole aziende hanno una struttura piatta e uno stile di gestione organico e flessibile che incoraggia limprenditorialit e linnovazione. Inoltre, il coinvolgimento personale dei dipendenti allinterno delle aziende di piccole dimensioni stimola la motivazione e limpegno, poich i dipendenti si identificano personalmente con la missione dellazienda. Si rimane piccoli per servire meglio il cliente.

IBRIDO GRANDE/PICCOLA AZIENDA (Jack Welch) Il paradosso rappresentato dal fatto che a volte i vantaggi delle piccole aziende permettano loro di avere successo e, perci, di diventare grandi. Fortune ha riportato che le aziende americane a pi rapida crescita sono le piccole aziende caratterizzate da unenfasi sul mettere il cliente al primo posto e nellessere veloci e flessibili in quanto ai mutamenti ambientali. Le piccole aziende per possono diventare vittime del proprio stesso successo quando divengono di grandi dimensioni e le aziende gigantesche sono costruite per ottimizzare non per innovare. Librido grande/piccola azienda unisce le risorse e il raggio dazione di una grande azienda con la semplicit e la flessibilit di una piccola. La struttura divisionale uno dei modi con cui le organizzazioni ottengono tale risultato. Difatti, ristrutturandosi in gruppi di piccole organizzazioni, queste grandi aziende sono in grado di dotarsi dellapproccio mentale e dei vantaggi propri dellessere piccoli. (Ad es. la Johnson & Johnson => gruppo di 180 societ separate => ogni volta che si crea un nuovo prodotto viene creata assieme ad esso una nuova azienda). Un altro approccio alla creazione di un ibrido grande/piccola denominato approccio interno/esterno. Tale approccio, anzich dividere lazienda in business separati, la divide in unit con ruoli diversi. La parte interna dellorganizzazione si concentra sulla creazione

e la realizzazione di prodotti/servizi ai clienti. Le aziende globali che offrono soluzioni integrate (=aziende full-service) hanno bisogno di una solida base di risorse e di livelli di complessit e gerarchia sufficienti per servire clienti in tutto il mondo. Lo sviluppo di nuove forme organizzative, il decentramento dellautorit, il salto di livelli della gerarchia e luso dellinformation technology rendono pi facile alle aziende essere contemporaneamente grandi e piccole, sfruttando cos i vantaggi di entrambe le situazioni.

CARATTERISTICHE ORGANIZZATIVE E CICLO DI VITA Man mano che le organizzazioni si evolvono attraverso i 4 stadi del ciclo di vita, si verificano dei cambiamenti che riguardano struttura, sistemi di controllo, innovazione e obiettivi. Ipotizza che le organizzazioni nascano, crescano e infine muoiano. un modo utile per pensare alla crescita e al cambiamento organizzativi. Caratterizzato da 4 stadi principali: 1. stadio imprenditoriale => nascita dellorganizzazione, lenfasi posta sulla creazione del prodotto e sulla sopravvivenza nel mercato. Proprietari orientati alla tecnica e alla creativit. La crescita avviene sulla base della creazione di un nuovo prodotto o servizio. Crisi: bisogno di leadership. Aumento dei dipendenti => problemi di gestione. I proprietari si trovano ad affrontare aspetti di gestione ma pu accadere che essi preferiscano concentrare sulla commercializzazione del prodotto nel momento di crisi gli imprenditori devono rispondere adattando la struttura dellazienda per assecondare un processo continuo di crescita oppure introdurre nella struttura manager capaci in grado di svolgere al loro posto questo compito; Inizialmente, lorganizzazione di piccole dimensioni, non burocratica e il suo destino dipende sostanzialmente da ununica persona, il manager al vertice. Il manager al vertice fornisce la struttura e il sistema di controllo. Lenergia organizzativa dedicata alla sopravvivenza e alla produzione di un singolo prodotto o servizio; 2. stadio della collettivit => se la crisi di leadership viene superata si ottiene una forte leadership, vengono stabiliti obiettivi chiari per lorganizzazione e definiti i compiti delle varie unit organizzative, la gerarchia dautorit e una divisione del lavoro. In questo stadio i dipendenti si identificano nella missione dellorganizzazione, si sentono parte di un collettivo e contribuiscono al successo dellorganizzazione. Comunicazione per lo pi

informale tra i membri, compaiono i primi sistemi formali. Crisi: bisogno di delega. Una crisi di autonomia si verifica quando i top manager dellorganizzazione, che hanno agito con successo, non vogliono affidare ad altri le responsabilit di gestione. Lorganizzazione ha invece bisogno di meccanismi di controllo e coordinamento delle diverse unit senza la supervisione diretta dal vertice; Questo stadio costituisce il periodo di giovinezza dellorganizzazione. la crescita rapida e i dipendenti sono entusiasti e impegnati nel soddisfare la missione dellazienda. La struttura ancora prevalentemente informale, anche se emergono alcune procedure. Forti leader carismatici forniscono allorganizzazione direzione e obiettivi. Lobiettivo principale la crescita continua;

3. stadio della formalizzazione => riguarda lintroduzione e lutilizzo di regole, procedure e sistemi di controllo. Comunicazione meno frequente e pi formale. La direzione generale si occupa di pianificazione e strategia lasciando gli aspetti produttivi al middle management, formazione di gruppi di prodotto o unit decentralizzate per migliorare livello di coordinamento. Quando sono gestiti in maniera efficace, i nuovi sistemi di coordinamento e controllo permettono allorganizzazione di continuare a crescere realizzando meccanismi di collegamento tra la direzione generale e le unit operative. Crisi: eccesso di burocrazia. La creazione eccessiva di sistemi e programmi pu soffocare i middle manager, linnovazione pu risentirne e risultarne limitata. Lorganizzazione sembra troppo grande e complessa per essere gestita tramite programmi formali; Con questo stadio lorganizzazione entra nella sua fase di mezza et. Emergono le caratteristiche burocratiche. Lorganizzazione aggiunge gruppi di supporto agli staff, formalizza procedure e e stabilisce una gerarchia e una divisione del lavoro chiare. Linnovazione pu essere ottenuta istituendo ununit di ricerca e sviluppo separata. Gli obiettivi principali sono la stabilit interna e lespansione nel mercato. Il top management deve delegare, ma al tempo stesso realizza sistemi di controllo formali. Nello stadio della formalizzazione le organizzazioni possono altres sviluppare prodotti complementari per offrire una linea di prodotto completa; 4. stadio di elaborazione => la soluzione alla crisi da burocrazia consiste in un nuovo senso di collaborazione e di lavoro di squadra. Lorganizzazione matura grande e burocratica, con sistemi di controllo articolati, regole e procedure. I manager dellorganizzazione cercano di sviluppare un orientamento al gruppo allinterno della burocrazia per evitare un ulteriore sviluppo della burocrazia stessa. I sistemi formali possono essere semplificati e sostituiti da gruppi di manager e task force. Per ottenere la collaborazione necessaria i gruppi sono spesso trasversali alle funzioni o divisioni dellazienda. Crisi: bisogno di rivitalizzazione: dopo che lorganizzazione ha raggiunto la maturit pu entrare in periodo di temporaneo declino. La necessit di un rinnovamento si pu manifestare con cadenze che vanno dai 10 ai 20 anni e deve passare da uno stadio di snellimento e innovazione nel quale possono essere sostituiti i manager al vertice. I manager al vertice si impegnano nella realizzazione di tutti gli aspetti di unorganizzazione. Lo status e la reputazione organizzativi assumono un ruolo importante. Linnovazione istituzionalizzata attraverso ununit dedicata alla ricerca e sviluppo. Il manager pu infine attaccare la burocrazia e snellirla. RIEPILOGO: Le organizzazioni che attraversano un processo di crescita si muovono da uno stadio

allaltro di un ciclo di vita e ad ogni stadio sono associate specifiche caratteristiche relativamente struttura, sistemi di controllo, obiettivi e innovazione. Il fenomeno del ciclo di vita un concetto potente che viene utilizzato per comprendere i problemi che le organizzazioni affrontano e come i manager possano rispondere a essi in modo positivo per far passare unorganizzazione allo stadio successivo.

BUROCRAZIA ORGANIZZATIVA E CONTROLLO Man mano che le organizzazioni avanzano lungo il ciclo di vita e diventano grandi e complesse, generalmente assumono caratteristiche burocratiche, come analizzato da Weber. COS? Anche se Weber la vede come una minaccia alle libert personali la descrive comunque come il sistema pi efficiente per organizzarsi. Regole e procedure standard permettevano di svolgere lattivit organizzativa in modo routinario. La gerarchia fornisce un meccanismo ragionevole per la supervisione e il controllo. Lintroduzione di compiti specializzati dava ad ogni dipendente un compito chiaro da eseguire. Le persone venivano assunte per la competenza tecnica. Archivi scritti davano memoria allorganizzazione. Ci permise di svolgere il lavoro pi efficientemente e secondo regole codificate. DIMENSIONI E CONTROLLO STRUTTURALE Dimensione: variabile che influisce sulla progettazione strutturale e sui metodi di controllo. Indicatori di struttura burocratica che differenziano grandi e piccole organizzazioni. formalizzazione: regole procedure e documentazione scritta con diritti e doveri dei dipendenti. e centralizzazione: livello gerarchico che ha lautorit per prendere decisioni. Alta centralizzazione decisioni al vertice, tuttavia allaumentare delle dimensioni il vertice non pu prendere da solo tutte le decisioni. indicatori del personale: due tendenze: il rapporto tra amministrazioni di livello superiore e totale dei dipendenti pi piccolo nelle grandi organizzazioni e gli staff di supporto aumentano in proporzione alle dimensioni dellorg. comunque con laumentare

delle dimensioni lindicatore amministrativo diminuisce mentre gli altri indicatori relativi ad altri gruppi di supporto crescono. LA BUROCRAZIA CHE CAMBIA In presenza di una competizione globale e di ambienti incerti, molte organizzazioni si trovano ora a combattere contro la crescita dei livelli di formalizzazione e degli indicatori di personale degli staff professionali. Le descrizioni di posizioni troppo precise tendono a limitare la creativit, la flessibilit e la rapidit di risposta necessarie alle attuali organizzazioni basate sulla conoscenza. SISTEMI TEMPORANEI PER LA FLESSIBILIT E LINNOVAZIONE Le organizzazioni possono superare i problemi della burocrazia in ambienti che mutano rapidamente attuando soluzioni strutturali, uno di questi lincident command system (ICS), per organizzazioni che devono rispondere rapidamente a situazioni di emergenze o crisi. stato sviluppato per mantenere i benefici relativi allefficienza pur prevedendo il problema della lentezza di risposta alle crisi. Cos le organizzazioni possono muoversi agilmente tra una struttura formalizzata e gerarchica efficace in stabilit e una struttura flessibile necessaria in situazioni non abituali. Nei momenti di elevata incertezza, le persone discutono le procedure migliori da utilizzare e generalmente tutti seguono la guida di chiunque abbia maggiore esperienza e conoscenza di una data area. Lincident commander responsabile in ultima analisi di tutte le attivit che hanno luogo ed chiaro chi il responsabile di quel aspetto della situazione. Ci aiuta a mantenere lordine in un ambiente caotico. ALTRI APPROCCI PER RIDURRE LA BUROCRAZIA - eliminare i livelli gerarchici, mantenendo piccoli gli organi di staff della sede centrale e dando ai dipendenti dei livelli minori una maggiore libert di decisione - creazione di gruppi auto-diretti che autonomamente trovano soluzioni - formazione alla professione: normalizzare il comportamento dei dipendenti agendo come sostituto della burocrazia, si offre una formazione continua a tutti i dipendenti. Una maggiore attivit di formazione sostituisce regole e procedure burocratiche che possono limitare la creativit partnership professionale: organizzazione solo di professionisti, orientamento al consenso pi che dallalto. I vari uffici sono caratterizzati da unautonomia sostanziale e dal decentramento dellautorit per prendere le decisioni necessarie. STRATEGIE DI CONTROLLO ORGANIZZATIVO Ogni organizzazione ha bisogno di sistemi per guidare lorganizzazione stessa e il controllo resta una delle principali responsabilit del management. Tre strategie di controllo: - controllo burocratico: utilizzo di regole e meccanismi burocratici per standardizzare il comportamento e valutare le prestazioni. Per far si che il controllo burocratico, usato praticamente in ogni organizzazione, funzioni i manager devono avere lautorit per mantenere il controllo nei confronti dellorganizzazione. Vi sono tre tipi di autorit che spiegano la creazione e il controllo di una grande organizzazione: autorit razionale-legale: si basa sulla fiducia dei dipendenti nel valore legale delle regole e nel diritto di dare ordini da parte di coloro che sono stati elevati a posizioni di autorit autorit tradizionale: fiducia nelle tradizioni e nelle legittimit dello status delle

persone che esercitano lautorit per mezzo di tali tradizioni autorit carismatica: basata sulla devozione nei confronti del carattere esemplare o delleroismo di una persona fisica e dellordine da questa stabilito. Nelle organizzazioni possono coesistere pi tipi di autorit, ma lautorit razionale-legale la forma pi utilizzata. controllo di mercato: si verifica quando si utilizza la competizione di prezzo per valutare loutput e la produttivit di unorganizzazione. Il meccanismo del prezzo spesso utilizzato per valutare la performance aziendale. Questo tipo di controllo richiede che loutput si sufficientemente esplicito: in modo che possa essere assegnato un prezzo e quindi ci possa essere competizione, senza di essa il prezzo non rifletter con accuratezza lefficienza interna. Prima era utilizzato a livello dellintera organizzazione ora anche allinterno delle divisioni di prodotto. Lorganizzazione modulare esemplifica il funzionamento del controllo di mercato, in quanto diverse aziende competono sul prezzo per fornire le funzioni e i servizi richiesti dallorganizzazione centrale. controllo di clan: consiste nelluso di fattori sociali per controllare il comportamento. Per questo controllo si necessitano valori condivisi e fiducia tra i dipendenti. importante in caso di alta incertezza e ambiguit. Si pu essere assunti perch impegnati nei confronti dello scopo dellorg. Il controllo di clan viene utilizzato in organizzazioni piccole e informali o con una forte cultura dato il coinvolgimento personale. Con laumento dellutilizzo di computer sta diventando pi importante il valore condiviso che la burocrazia. Le aziende che provano a diventare learning organization spesso fanno uso del controllo di clan o dellautocontrollo (valori, obiettivi e standard individuali)

DECLINO ORGANIZZATIVO E DOWNSIZING Ogni organizzazione attraversa un periodo di declino temporaneo e per alcune aziende una crescita e unespansione continua possono risultare impossibile. Downsizing: ridimensionamento,riduzione intenzionale delle dimensioni dellorganico di unorg. DEFINIZIONE E CAUSE Declino organizzativo: condizione nella quale si verifica una diminuzione sostanziale e in termini assoluti nella base di risorse di unorg. in un certo periodo di tempo. Il declino organizzativo spesso associato al declino ambientale. Tre fattori causa: - atrofia organizzativa: quando le organizzazioni crescono, e diventano inefficienti e sovraburocratizzate e la capacit di adattarsi allambiente di riferimento viene meno. Spesso latrofia segue un lungo periodo di successo. I segnali dellatrofia organizzativa comprendono un numero eccessivo di persone di staff,procedure amministrative ingombranti, mancanza di comunicazione e coordinamento. - vulnerabilit: incapacit strategica di unorganizzazione di prosperare in un ambiente che vulnerabile ai cambiamenti dei gusti o della situazione economica della comunit. Questo accade spesso alle piccole organizzazioni non ancora pienamente consolidate. - declino ambientale o competizione: diminuzione nellenergia e nelle risorse disponibili per supportare le organizzazioni e queste devono diminuire progressivamente la loro attivit oppure spostarsi in un altro ambiente. UN MODELLO DI STADI DEL DECLINO ORGANIZZATIVO 5 stadi che portano alla dissoluzione: 1. stadio della cecit: nel primo stadio vi sono cambiamenti interni ed esterni che minacciano la sopravvivenza nel lungo termine e pu richiedere misure appropriate. I leader spesso in

2. 3. 4. 5.

questo stadio non avvertono i segnali di declino e la soluzione consiste nello sviluppare sistemi di monitoraggio e di controllo efficaci che indichino quando qualcosa non funziona come dovrebbe. stadio dellinattivit: si negano le condizioni correnti malgrado i segni di deterioramento delle prestazioni. I leader devono riconoscere la crisi e prendere misure tempestive per riallineare lorganizzazione con lambiente. stadio dellerrore: si affrontano problemi gravi e gli indicatori non possono essere ignorati. I leader devono considerare soluzioni drastiche. Vi sono riduzioni di costo, tra cui tagli al personale e ridimensionamento. stadio della crisi: non si riesce a gestire efficacemente il declino e si in una situazione di panico. In una situazione di caos si possono vivere bruschi cambiamenti e sforzi per tornare alle attivit basilari. Lunica soluzione di intraprendere una radicale riorganizzazione. stadio della dissoluzione: declino irreversibile. Perdite di quote di mercato, reputazione, personale e capitali. Lunica soluzione possibile porre fine allorganizzazione in maniera ordinata per ridurre il trauma da separazione dei dipendenti.

LIMPLEMENTAZIONE DEL RIDIMENSIONAMENTO Negli anni 90 le organizzazioni stavano crescendo e i manager si preoccupavano di trovare personale qualificato senza pensare a licenziare. La recessione economica iniziata nel 2000 ha rintrodotto il ridimensionamento. Il ridimensionamento fa parte di molte iniziative di cambiamento nelle organizzazioni attuali, che tuttavia non sempre porta benefici anche se a volte una parte necessaria della gestione del declino. Tecniche per agevolare il processo: - aumentare la comunicazione, non diminuirla: non bene non parlare di un probabile licenziamento anzi i manager dovrebbero avvisare in anticipo fornendo la maggior quantit possibile di informazioni. Chi rimane deve sapere cosa gli pu accadere. - fornire assistenza ai lavoratori licenziati: lorganizzazione ha la responsabilit di aiutare i lavoratori licenziati ad affrontare la perdita del posto e a ristabilirsi nel mercato del lavoro. Devo esserci servizi di consulenza per affrontare il trauma e consentire di lasciare lorganizzazione con dignit. - aiutare i sopravvissuti a prosperare: chi rimane deve affrontare ci che potrebbe derivare dai nuovi legami dai nuovi dovere e responsabilit, pur conoscendo la condizione di incertezza in cui vivono.

CULTURA ORGANIZZATIVA E VALORI ETICI (cap 10) Le norme culturali negative possono danneggiare un'azienda tanto quanto le norme positive possono rafforzarla. Il concetto correlato all'influenza che le norme e i valori hanno sulle persone che lavorano insieme e su come si comportano il capitale sociale. Il capitale sociale la fiducia, la comprensione, le norme e i valori condivisi che consentono ai membri di un'organizzazione di collaborare e coordinare le attivit per raggiungere gli obiettivi organizzativi. Un'organizzazione pu avere un livello alto o basso di capitale sociale che pu essere concepito come goodwill. L'azienda sviluppa e il goodwill attraverso meccanismi che consentono ad acquirenti venditori di valutarsi a vicenda (feedback), sviluppare un senso di comunit tra gli utenti del sito (discussion board). Un alto livello di capitale sociale consente interazioni sociali e scambi senza attrito e contribuisce a un buon funzionamento dell'organizzazione. CULTURA ORGANIZZATIVA La cultura l'insieme di valori, opinioni e conoscenze che sono condivisi dai membri di un'organizzazione e che vengono insegnati nuovi membri come esemplari. la parte non scritta dell'organizzazione. La cultura organizzativa si stratifica su due livelli: 1. i manufatti visibili e i comportamenti osservabili in superficie 2. i valori pi profondi, radicati nelle menti dei membri dell'organizzazione che si sono espressi negli elementi visibili. Gli aspetti osservabili tipici e importanti di una cultura sono:

riti e cerimonie attivit elaborate pianificate che costituiscono l'evento speciale e sono spesso volte a beneficio di un pubblico. Sono circostanze in cui si rinforzano i valori specifici e si crea un vincolo tra le persone. 4 tipi di riti: riti di passaggio => facilitano la transizione dei dipendenti verso nuovi ruoli sociali riti di rinforzo => creano identit sociali pi forti e incrementano lo status dei dipendenti riti di rinnovo => riflettono attivit di formazione e sviluppo riti di integrazione => creano legami comuni e sentimenti positivi tra dipendenti e aumentano la dedizione nei confronti dell'organizzazione storie racconti basati su eventi reali che circolano con frequenza tra i dipendenti dell'organizzazione e sono riportati ai nuovi dipendenti per fornire loro informazioni sull'organizzazione. Alcune riguardano eroi aziendali, altre sono leggende o miti. Le storie tengono vivi i valori principali dell'organizzazione. simboli cerimonie, storie, slogan e riti sono simboli. Un altro tipo di simboli costituito da elementi fisici dell'organizzazione, che sono potenti perch concentrano l'attenzione su un oggetto linguaggio molte aziende utilizzano detti particolari, slogan, metafore o altri elementi linguistici per comunicare specifici significati ai dipendenti. Questi elementi e comportamenti visibili possono essere utilizzati dai manager per formare i valori aziendali e rafforzare la cultura organizzativa.

MANIFESTAZIONE E SCOPO DELLA CULTURA La cultura prende vita generalmente grazie a un fondatore o a un leader che elabora e mette in pratica concetti e valori particolari, quali una visione, una filosofia o una strategia di business. Le culture assorbono nelle organizzazioni due funzioni critiche: integrare i membri in modo che essi sappiano come relazionarsi gli uni con gli altri aiutare l'organizzazione ad adattarsi all'ambiente esterno. L'integrazione interna significa che i membri sviluppano un'identit collettiva e sanno come lavorare insieme. la cultura che guida i rapporti di lavoro quotidiano e determina il modo in cui le persone comunicano all'interno dell'organizzazione. L'adattamento esterno si riferisce invece a come l'organizzazione raggiunge gli obiettivi e come si relaziona a entit esterne. La cultura dell'organizzazione il processo decisionale dei dipendenti in mancanza di regole o politiche aziendali scritte. Entrambe le funzioni della cultura sono correlate allo sviluppo del capitale sociale dell'organizzazione. CULTURA E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA La cultura pu essere valutata in base a due dimensioni specifiche: 1. il grado di flessibilit o stabilit richiesta dall'ambiente 2. la misura in cui il focus strategico e i punti di forza sono interni o esterni. Combinazione tra cultura, strategia, struttura e ambiente associata a quattro tipologie: Cultura adattativa o imprenditoriale caratterizzata da un focus strategico sull'ambiente esterno che si traduce in flessibilit e cambiamento allo scopo di soddisfare le necessit dei clienti.

Questa cultura incoraggia a tradurre segnali provenienti dall'ambiente in nuove risposte di comportamento. L'innovazione, la creativit e l'assunzione di rischi sono aspetti valutati positivamente. un'altra dalle aziende di e-commerce, aziende che operano nei settori del marketing perch hanno la necessit di muoversi velocemente se voglio soddisfare i clienti. Cultura della missione l'organizzazione ha la necessit di servire clienti specifici nell'ambiente esterno, senza la necessit di cambiamenti rapidi. caratterizzata da un'enfasi su una visione che ha dello scopo dell'organizzazione e sul raggiungimento di obiettivi, quali crescita del fatturato, redditivit, o quota di mercato. I manager influenzano il comportamento comunicando uno stato futuro desiderato per l'organizzazione. Possono tradurre la visione in obiettivi misurabile e valutare le prestazioni dei dipendenti. Cultura di clan si concentra principalmente sul coinvolgimento sulla partecipazione dei membri dell'organizzazione e caratterizzata dall'ambiente esterno nel quale le aspettative nella rapidamente. Si concentra sulla necessit dei dipendenti. Il coinvolgimento della partecipazione creano un senso di responsabilit e di appartenenza. Il valore pi importante a prendersi cura dei dipendenti. Un esempio sono le aziende dei settori della moda e della distribuzione. cultura burocratica ha un focus interno e un orientamento coerente con un ambiente stabile. Si spinge verso un approccio metodico delle attivit di business. Il coinvolgimento personale basso, ma controbilanciato e da un alto livello di coerenza, di conformit e di collaborazione tra i membri. Raggiunge il successo operando in maniera altamente integrata ed efficiente.

COESIONE CULTURALE E SOTTOCULTURE ORGANIZZATIVE La coesione culturale fa riferimento alla misura in cui i membri di un'organizzazione concordano sull'importanza di specifici valori. Se c' un vasto consenso sull'importanza dei valori, la cultura coesa e forte. Una cultura forte di solito associata al frequente utilizzo di cerimonie, simboli, storie, eroi e slogan. Non sempre la cultura uniforme per tutte le parti dell'organizzazione. Anche in organizzazioni che hanno culture forti, vi possono essere numerosi insiemi di sottoculture, specialmente se le dimensioni dell'azienda sono grandi. Le sottoculture sono manifestazione di problemi comuni, obiettivi ed esperienze condivise dai membri di un gruppo, di un reparto o di un'altra unit organizzativa. Le sottoculture includono solitamente i valori fondamentali della cultura organizzativa dominante e valori aggiuntivi che sono caratteristici dei membri della sottocultura. Le differenze tra sottocultura possono condurre a conflitti tra unit organizzative, specialmente in organizzazioni che non hanno culture aziendali forti. CULTURA E LEARNING ORGANIZATION Una delle caratteristiche principali di una learning organization una forte cultura organizzativa. Quando le organizzazioni hanno successo, i valori, le idee e le prassi che hanno aiutato a ottenere tale successo diventano istituzionalizzate. Con il cambiamento dell'ambiente, questi valori possono diventare dannosi per la performance futura.

L'impatto di una cultura organizzativa forte non essere sempre positivo. Le culture non adattative incoraggiano rigidit e stabilit. Le culture adattative incoraggiano invece l'adattamento all'ambiente esterno. Una delle caratteristiche distintive di una learning organization una forte cultura adattativa che incorpora i seguenti valori: il tutto pi importante delle singole parti e i confini tra le parti sono ridotti al minimo Il libero flusso di persone, idee e informazioni permette un'azione coordinata e un apprendimento continuo l'uguaglianza e la fiducia a sono valori di primo piano l'enfasi posta sul trattare ognuno con attenzione e rispetto crea un clima di sicurezza e fiducia. La cultura incoraggia l'assunzione di rischio, il cambiamento e il miglioramento un valore fondamentale consiste nel mettere in discussione lo status quo. Questo tipo di cultura incoraggia l'apertura, il miglioramento e l'assunzione del rischio. Anche se la cultura interna forte, i valori culturali stimolano ladattamento all'ambiente esterno mutevole. Nelle culture adattative i manager sono interessati ai clienti e ai dipendenti. Il comportamento flessibile. Nelle culture non adattative i manager si preoccupano pi di se stessi o dei propri progetti specifici, e i loro valori scoraggiano l'assunzione del rischio e il cambiamento

VALORI ETICI NELLE ORGANIZZAZIONI Tra i valori che formano la cultura di un'organizzazione, i valori etici sono considerati in questo momento i pi importanti. Severi standard etici stanno diventando parte delle politiche formali e delle culture informali di molte organizzazioni. L'etica il codice di principi e di valori morali che governa i comportamenti di una persona o di un gruppo di riferimento a ci che giusto o sbagliato. L'etica un concetto che va ben oltre i comportamenti governati dalla legge. Una norma di legge scaturisce da un insieme di principi e regolamenti codificati che descrivono il modo in cui le persone sono tenute ad agire. Gli standard etici si applicano perlopi ad aspetti del comportamento non coperti dalle leggi, mentre una norma di legge riguarda comportamenti non necessariamente coperti da standard etici. L'etica manageriale consiste in principi che guidano le decisioni e i comportamenti dei manager in merito al fatto che essi siano giusti o sbagliati sotto l'aspetto morale. La responsabilit sociale il dovere da parte del management di fare scelte e intraprendere iniziative che facciano s che l'organizzazione contribuisca al benessere all'interesse della societ cos come dell'organizzazione stessa. L'etica riguarda il processo decisionale. Un dilemma etico si presenta in una situazione in cui occorre stabilire cosa giusto e cosa sbagliato, ma impossibile farlo con chiarezza perch vi un conflitto di valori.

FONTI DI VALORI ETICI NELLE ORGANIZZAZIONI Gli standard di condotta etica o socialmente responsabile sono incorporati in ogni dipendente. Gli stakeholder esterni possono influenzare gli standard relativi a ci che considerato etico o socialmente responsabile. L'ETICA PERSONALE ogni individuo porta con s sul posto di lavoro un insieme di opinioni e valori personali. A uno stadio intermedio di sviluppo, le persone imparano a conformarsi ad aspettative di buon comportamento, cos come sono definite dai colleghi e dalla societ. Allo stadio pi alto di sviluppo morale troviamo le persone che sviluppano un insieme interno di standard, il quale consiste in principi etici scelti autonomamente. La teoria utilitarista sostiene che le decisioni etiche dovrebbero essere prese in modo da generare il maggior numero di vantaggi per il maggior numero di persone possibili. Il modello della libert personale sostiene che le decisioni dovrebbero essere prese in modo da assicurare la maggiore libert di scelta e i maggiori diritti possibili agli individui. Il modello della giustizia distributiva sostiene che le decisioni morali sono quelle che promuovono equit a, giustizia e imparzialit in relazione alla distribuzione delle ricompense e all'amministrazione delle regole, essenziali per la cooperazione sociale. CULTURA ORGANIZZATIVA

L'etica una questione tanto organizzativa quanto personale poich le prassi di business riflettono i valori, le attitudini e i modelli di comportamento della cultura di un'organizzazione. La cultura organizzativa ha un impatto considerevole sull'etica individuale. Quando la cultura supporta il comportamento scorretto, pi facile che dipendenti seguono tale tendenza. SISTEMI ORGANIZZATIVI I sistemi organizzativi comprendono l'architettura di base dell'organizzazione, cio se i valori etici sono incorporati in politiche e regole, se disponibile un codice etico esplicito, se le ricompense organizzative sono collegate con il comportamento etico e se letica un aspetto preso in considerazione nella selezione e nella formazione dei dipendenti. PORTATORI DI INTERESSE ESTERNI un processo decisionale etico e socialmente responsabile riconosce che l'organizzazione considera l'impatto di una decisione o di un'azione su tutti gli stakeholder esterni. Le aziende devono operare all'interno dei limiti di determinati vincoli posti da parte del governo, come leggi sulla sicurezza, obblighi di tutela ambientale. Il gruppi di interesse particolari continuano a essere una delle pi grandi preoccupazioni riguardanti gli stakeholder che le aziende si trovano ad affrontare. Il concetto di sviluppo sostenibile, che riflette una duplice attenzione per la crescita economica e per la sostenibilit ambientale, a far parte di molte importanti organizzazioni. Il pubblico non pi disposto ad accettare organizzazioni che si concentrano esclusivamente sul profitto, a spese dell'ambiente naturale. Valori negativi e comportamenti non etici possono avere gravi conseguenze sulle relazioni con gli stakeholder. Le aziende che trascurano gli aspetti etici a favore di una crescita rapida e profitti di breve periodo ne pagano le conseguenze. Per guadagnare e mantenere la fiducia dei dipendenti, dei clienti, degli investitori e dell'opinione pubblica, le organizzazioni devono mettere l'etica in primo piano.

COME I LEADER FORMANO LA CULTURA E L'ETICA In uno studio sulla politica e le prassi etiche in aziende di successo, il fattore emerso con maggior chiarezza il ruolo del top management nel fornire l'impegno, la leadership e l'esempio in relazione ai valori etici. I leader al vertice hanno la responsabilit di creare e sostenere una cultura che enfatizzi limportanza di un comportamento etico. Codici etici formali e programmi di formazione sono senza valore se i leader non stabiliscono e tengono fede agli standard etici di condotta. Attraversa la leadership e i sistemi formali dell'organizzazione, i manager sviluppano i valori etici. LEADERSHIP BASATA SUI VALORI i valori organizzativi vengono sviluppati e rinforzati principalmente attraverso una leadership basata sui valori, un rapporto tra il leader e gli altri membri del gruppo fondato su ideali condivisi e fortemente interiorizzati che si sono difesi e applicati dalle leader. I leader devono ricordare che ogni dichiarazione ogni azione ha un impatto sulla cultura e sui valori. I leader che si basano sui valori determinano un alto livello di fiducia e di rispetto da parte di dipendenti. I leader possono utilizzare questo rispetto e questa fiducia per motivare i collaboratori verso il raggiungimento di alte prestazioni.

STRUTTURA E SISTEMI FORMALI Un altro insieme di strumenti che il leader possono utilizzare per formare il valori culturali ed etici rappresentato da: Strutture in legger possono assegnare la responsabilit relative ai valori etici ha una posizione specifica nell'organizzazione, che diventa simbolo, visibile a tutti, dell'importanza rivestita dall'etica. Un esempio il comitato etico, che consiste in un gruppo interfunzionale di dirigenti incaricati di occuparsi dell'etica aziendale. Si assume la responsabilit di prendere provvedimenti nei riguardi di chi non rispetta gli standard etici stabiliti. Unit etiche che gestiscono e coordinano tutte le attivit etiche a livello nazionale sono poste sotto la guida di un chief ethics officer, un alto dirigente aziendale che supervisiona tutti gli aspetti etici. La maggior parte degli uffici per l'etica dispone di numeri verdi etici che offrono ai dipendenti un modo confidenziale per ottenere un consiglio ma anche per denunciare comportamenti di dubbia moralit. Meccanismi di denuncia i numeri verdi etici offrono ai dipendenti un mezzo importante per dar voce alle proprie preoccupazioni riguardo a problemi di tipo etico. Le organizzazioni devono stabilire politiche e procedure che supportino la denuncia. Molte aziende sono alla ricerca di modi per proteggere i denunzianti. Quando non esistono misure di tutela chi effettua una denuncia ne subisce le conseguenze e l'azienda pu continuare nelle sue pratiche immorali o illegali. Codici etici un codice etico una dichiarazione formale dei valori aziendali che riguardano l'etica e la responsabilit sociale; specifica ai dipendenti valori sostenuti dall'azienda e le aspettative nei confronti della condotta dei lavoratori. Un codice etico scritto importante perch specifica e dichiara formalmente i valori aziendale e comportamenti etici attesi. Programmi di formazione le aziende possano affiancare a un codice etico in forma scritta dei programmi di formazione a beneficio del personale, perch questo prenda in considerazione nelle decisioni assunte quotidianamente i valori etici. I leader dovrebbero integrare l'etica nella cultura organizzativa e sostenere e rinnovare i valori etici attraverso le proprie parole e azioni. CULTURA AZIENDALE E ETICA IN AMBIENTE GLOBALE La cultura aziendale e quella nazionale sono spesso intrecciate. Dipendenti che provengono da paesi diversi hanno valori e opinioni differenti, che rendono difficile stabilire un senso di comunit e di coesione fondato sulla cultura aziendale. La cultura nazionale ha sui dipendenti un impatto maggiore di quello esercitato dalla cultura aziendale. Le culture organizzative possono variare ampiamente, esistono elementi specifici che caratterizzano una cultura globale; sono: enfasi sui valori multiculturali piuttosto che su quelli nazionali attribuzione dello Status in base al merito piuttosto che sulla nazionalit apertura a nuove idee provenienti da altre culture entusiasmo piuttosto che ansia nel momento in cui si entra in contesti culturali nuovi sensibilit nei confronti delle differenze culturali. Per rinforzare le iniziative etiche su scala globale, le organizzazioni utilizzano vari meccanismi tra cui il social audit, che misura l'impatto etico, sociale e ambientale delle attivit di un'azienda.