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Il modello di business: capire e progettare la maniera in cui il business genera valore

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- la strategia come scelta - concetti generali - proposta di valore - grandezze economiche - considerazioni sul prezzo

Che cos la strategia


The art of war, especially the planning of movements of troops and
ships etc., into favorable positions; plan of action or policy in business or politics, etc. - Oxford Pocket Dictionary

The general who wins a battle makes many calculations before the
battle is fought. The general who loses a battle makes but few. - Sun Tzu

Strategy is the way in which a corporation endeavors to differentiate


itself positively from its competitors, using its relative corporate strengths to better satisfy customer needs. - Kenichi Ohmae

Competitive strategy is being different. It means deliberately choosing


a different set of activities to deliver a unique mix of value. A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve. - Michael Porter

La strategia linsieme delle scelte che posiziona limpresa nel mercato


e le permette di creare valore in maniera sostenibile nel tempo
Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

La strategia non serve senza la volont e la capacit dellimpresa di metterla in atto


Corporate strategy has two equally important aspects, interrelated in life
but separated to the extent practicable here in our study of the concept. The rst of these is formulation, the second is implementation (Kenneth Andrews, in the concept of corporate strategy, 1975)

La realizzazione della strategia fatta di centinaia di micro e macro


decisioni prese tutti i giorni da tutte le persone che partecipano allimpresa

Come fanno tante persone in tanti contesti diversi, con idee e interessi
diversi, in momenti diversi, a prendere decisioni coerenti tra loro e allineate con lo scopo generale dellimpresa e con la sua strategia?

La strategia deve essere chiara, semplice, condivisa, essibile e coerente


con le capacit, la volont e la passione delle persone che partecipano allimpresa Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Capacit dellimpresa, differenziazione e strategia


Corporate success rests on distinctive capabilities on those
characteristics of an organization that others cannot easily replicate, even when they have seen what they are and have observed the added value that others create through them.

This is a disappointing conclusion for many managers, who want to


know how they can achieve equivalent success. But the lesson is that corporate success is not based on imitating the successful but on identifying the distinctive capabilities of each organization, nurturing them, and maximizing their value. John Kay, Why Firms Succeed (1995)

Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Sviluppo di una strategia


Avere ben chiara la ragione per cui il business esiste e cosa vuole
raggiungere

Conoscere i potenziali clienti e interpretare le loro esigenze, creare le


basi per offrire beneci veri, tangibili e intangibili

Conoscere il mercato e denire il nostro posizionamento competitivo in


maniera da distinguerci nel mercato e nella mente dei clienti

Sviluppare la nostra proposta di valore per il cliente: il nostro prodotto, il


nostro servizio, la nostra marca, la nostra comunicazione

Denire i ussi di ricavo, le spese necessarie, il modo in cui generiamo


protti e valore economico a breve e a lungo termine

Denire le risorse, i processi, le persone, i principi operativi che faranno


funzionare il nostro modello

Attuazione, verica, aggiustamento della strategia


Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Sviluppo di una strategia


Purpose - Avere ben chiara la ragione per cui il business esiste e cosa vuole
raggiungere

Prospects - Conoscere i potenziali clienti e interpretare le loro esigenze,


creare le basi per offrire beneci veri, tangibili e intangibili

Positioning - Conoscere il mercato e denire il nostro posizionamento


competitivo in maniera da distinguerci nel mercato e nella mente dei clienti

Proposition - Sviluppare la nostra proposta di valore per il cliente: il nostro


prodotto, il nostro servizio, la nostra marca, la nostra comunicazione

Prot - Denire i ussi di ricavo, le spese necessarie, il modo in cui generiamo


protti e valore economico a breve e a lungo termine

Play - Denire le risorse, i processi, le persone, i principi operativi che faranno


funzionare il nostro modello

Make it work - Attuazione, verica, aggiustamento della strategia


Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Ogni impresa inizia con un proposito


Far better to dare mighty things, to win glorious triumphs, even though
checkered by failure, than to take rank with those poor spirits who neither enjoy much nor suffer much, because they live in the gray twilight that knows not victory, nor defeat.
Theodore Roosevelt

"If we want to know what a business is, we have to start with purpose.
And its purpose must lie outside of the business itself. In fact, it must lie in society since a business enterprise is an organ of society.....prot is not the explanation, cause or rationale of business behavior and business decisions, but the test of their validity"
Peter Drucker The Practice of Management published in 1954

Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Il proposito d carattere e differenzia limpresa


Non basta uno scopo nanziario per tenere in piedi unorganizzazione Le aziende pi grandi e quelle che sono durate pi a lungo hanno
sempre avuto uno scopo ideale esterno allimpresa stessa (ad esempio, migliorare la vita di tutti i giorni dei consumatori, o diffondere abitudini alimentari sane, o portare un sorriso agli spettatori...)

Un buon contenuto aspirazionale, vero e vissuto, catalizza la nostra


volont di impegno, sia come collaboratori e partner che come imprenditori

Anche come clienti, siamo disposti a dare maggiore attenzione alle


aziende di cui percepiamo e condividiamo i valori (ma se sono dichiarati e non percepiti nellofferta, i clienti si allontanano)

Il protto un risultato delle nostre azioni per realizzare il nostro


proposito, e allo stesso tempo necessario per sostenerle
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Un esempio di proposito
We believe our rst responsibility is to the doctors, nurses and patients,
to mothers and fathers and all others who use our products and services...

we are responsible to our employees, the men and women who work
with us throughout the world...

we are responsible to the communities in which we live and work and to


the world community as well...

our nal responsibility is to our stockholders... when we operate


according to these principles, the stockholders would realize a fair return

Johnson & Johnson, stated in 1943


Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Propositi

Mediare in continuazione tra le espressioni pi interessanti della creativit internazionale, il product design da un lato e i desideri e i sogni del pubblico dallaltro lato Aiutare a soddisfare il desiderio di bellezza insito in ogni essere umano Forniremo prodotti e servizi di marca, di qualit e valore superiore in grado di migliorare la vita dei consumatori nel mondo, oggi e per le generazioni a venire. Grazie a questo impegno, i consumatori ci ricompenseranno garantendo la leadership nelle vendite, la crescita nei protti e la creazione di valore. Di ci beneceranno le nostre persone, gli azionisti e le comunit nelle quali viviamo e lavoriamo Aiutiamo le persone a vivere meglio, portando ogni giorno nella loro vita il benessere e la gioia del mangiar bene; (desideriamo) guidare le persone in ogni parte del mondo alla scelta di unalimentazione equilibrata, facendo leva su unofferta in grado di soddisfare i loro bisogni To inspire and nurture the human spirit one person, one cup, and one neighborhood at a time; third place beyond home and work Our goal is to be the communications leader in an increasingly connected world To organize the worlds information and make it universally accessible and useful Nutrirsi bene fa bene e i nostri prodotti riservano il massimo rispetto per il nostro consumatore, per la sua salute e per il suo benessere, perch ognuno quello che mangia e ha bisogno di prodotti che facciano bene al corpo e alla mente To make people happy. To provide quality entertainment for people around the world To help people save money so they live better Creare valore per gli attori del processo di liera e lavorare per sviluppare i seguenti obiettivi: CONSUMATORE, Prodotti salubri, freschi, naturali, tipici e genuini; CLIENTE, Capacit di ascolto e di dialogo, qualit del servizio e dei prodotti, innovazione; AZIONISTA, Aumento del valore del capitale investito e sua equa rimunerazione; PRODUTTORE SOCIO, Valorizzazione della produzione di qualit e dell'impegno a realizzarla; PERSONALE, Riconoscimento delle competenze e responsabilizzazione con un modello dinamico di delega. Esprimere, con forte cultura d'impresa e azioni concrete, l'impegno nella tutela e difesa dell'ambiente e nell'etica dei rapporti economici e sociali
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Dov il nostro proposito?


Un impresa che lavora solo per il
protto e per se stessa non ispirer n il pubblico n i dipendenti
Valore per le persone e valore sociale

Un impresa che lavora solo per un


ideale e non riesce a generare protti non attirer investimenti

Senza protti e senza passione non


si pu sostenere un business: servono tutti e due, prima la passione per il proprio proposito, poi i protti

Per creare valore economico a


lungo termine occorre creare valore sociale

Valore economico
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Beneciari del processo economico


Il cliente - Consumer is boss il mantra dellex CEO di P&G, ed
vero, perch il successo dellazionista e dellimpresa dipende dallattenzione e dai soldi che i consumatori sono disposti a spendere in cambio dei prodotti e servizi offerti dallazienda

I dipendenti e i partner - Tra limpresa e i suoi dipendenti o partner c


un evidente scambio di valore materiale e immateriale: limpresa paga gli stipendi e i benet, e le persone portano la propria esperienza, talenti, impegno, entusiasmo (o, se non si sentono valorizzati, no)

Lambiente sociale - La societ in cui limpresa vive supporta


limpresa e ne ricava benessere in termini di posti di lavoro e di scambi economici (indotto), di reputazione. Se viene a cadere il supporto della comunit limpresa potrebbe entrare in difcolt

Gli azionisti - Il funzionamento del business deve comunque fornire


valore economico agli azionisti, altrimenti il loro investimento si sposter su altre attivit
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Vantaggi sostenibili (che durano nel tempo)


societ azionisti

Ogni beneciario
dellimpresa si aspetta di sostenere e aumentare la propria fetta di benecio
partner societ azionisti clienti

Questo si pu ottenere
a breve termine prendendosi una fetta pi grossa
partner clienti societ azionisti

Lunica maniera duratura


di aumentare i beneci per tutti di aumentare la dimensione della torta
partner clienti

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Ingrandire la torta si pu
Crescita quantitativa (fare le cose meglio)
nuovi clienti e nuovi canali miglioramenti di prodotto e comunicazione nuovi prezzi ottimizzazione della struttura organizzativa

Crescita qualitativa (fare le cose diversamente)


nuovi concetti di prodotto nuovi mercati e categorie limitrofe nuovi partner rinnovamento della struttura organizzativa

Crescita innovativa (fare cose diverse)


prodotti interamente nuovi che deniscono il mercato nuovi modelli di business nuove competenze nuove modelli organizzativi
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Esercitazione 1
Descrivere il proposito dellimpresa o dellunit di business che dirigete
o in cui lavorate

Articolare cosa c di positivo in questo proposito per i clienti, per i


partner e dipendenti, per la societ e per gli azionisti

Prepararsi individualmente 10 minuti e presentare in 2 minuti

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The meaning of running a business


(da Ram Charan, Know how, Crown Business, New York)

I started my business experience in my familys shoe shop in India


the most basic lesson was that if there was no cash in the till at the end of the day, there was no food on the table. Constant vigilance about cash aligns your mind to know what customers buy, why they prefer to buy from you, and what to do when things dont sell. All these things became part of my business acumen, a simple nucleus of thinking and decision making

to exist over time business has to sell something, make a prot, have
more cash coming in than is going out, and earn more than the cost of using other peoples money

if people like what you have to offer and you can sell it for a prot, youll
make money. If they are confused about what your business provides or they dont like it, you wont
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Il modello di business
La proposta di valore Il meccanismo di guadagno

Le risorse chiave I processi e i e le persone principi operativi

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Il modello di business
Proposta di valore per il cliente A quale cliente vendiamo, quale problema o attivit rilevante risolviamo, quanto bene la risolviamo, quanto e come ci distinguiamo dalle alternative, quanto attraente e accessibile la nostra offerta. Come limpresa si integra nella societ e crea valore sociale ed economico per clienti, azionisti, collaboratori e societ. Risorse chiave Che risorse nanziarie, tecnologiche e commerciali sono necessarie alla realizzazione prottevole della proposta di valore Persone e competenze Che persone, con che talenti e competenze riescono ad attivare le risorse e a realizzare la strategia Meccanismo di guadagno Che prezzo possiamo sostenere in funzione di quanto rilevante e poco sostituibile la nostra offerta; Che struttura di costi (del venduto, operativi e per il futuro) Che margine unitario (lordo e netto) Che utilizzo degli assets come impianti e inventario (velocity = vendite / assets) Processi Che cose limpresa deve sapere fare bene e ripetutamente per la realizzazione in maniera sostenuta nel tempo e competitiva della proposta di valore Principi operativi Che principi guidano le decisioni di tutti i giorni, fanno funzionare i processi, e formano la cultura dellorganizzazione

Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Modello di business e strategia


Scelte 1. DOVE GIOCARE Che proposito e che area di business Che clienti servire, per quale lavoro Come posizionarsi 2. COME VINCERE Con quale proposta (prodotti e marche) Con che meccanismo di guadagno Con quali risorse 3. COME GIOCARE Quali processi critici e distintivi Che persone Che principi operativi Quali sono le cose che sappiamo fare ripetutamente in maniera migliore dei concorrenti e che ci contraddistinguono Che tipo di persone riescono ad attivare le risorse e realizzare i processi che ci portano al successo e alla crescita del business Che criteri e principi guidano le decisioni di ogni giorno, e alla lunga formano la cultura, il modo di operare della nostra organizzazione
Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Considerazioni relative In che area di business vogliamo essere, che proposito ci guida e che scopo vogliamo raggiungere Che persone avranno afnit e interesse per la nostra offerta, per quale lavoro da fare, quali sono le loro esigenze e desideri Data lofferta esistente di prodotti e servizi simili e alternativi, quali valori rilevanti per i clienti differenziano e posizionano la nostra offerta

Che prodotti e servizi offriamo che aiutino i clienti nel loro lavoro, che storia racconta la nostra marca A che prezzo e a quanti vendiamo, quali costi dobbiamo incorrere per realizzare il prodotto e gestire il business, come guadagniamo Che risorse economiche, che competenze tecnologiche e di business, che risorse commerciali e di marketing servono

Il modello di business: 1) la proposta di valore per il cliente

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Domanda chiave del cliente: perch dovrei comprare quello che mi proponi, e perch dovrei comprarlo da te?

Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Risposta del venditore: perch i nostri prodotti sono di qualit migliore, perch fanno risparmiare, perch siamo i leader di questo mercato, perch abbiamo sempre rifornito la sua azienda... non basta pi
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Perch comprare da noi? Due approcci


tutte le caratteristiche/beneci: possiamo fare la lista di tutti le
caratteristiche importanti che ha la nostra azienda e che il nostro prodotto o servizio offre

ma questo diluisce il nostro messaggio, non detto che tutte le


caratteristiche del prodotto siano importanti per il cliente, molte di esse sono probabilmente in comune con la concorrenza

punti di differenziazione: possiamo spiegare quali sono le


caratteristiche che ci differenziano in meglio dai prodotti alternativi

ma anche in questo caso probabile che molte non siano rilevanti per il
cliente (sappiamo come lui denisce meglio?)

Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Esercitazione 2
Pensando alla vostra unit di business, rispondete alla domanda:
perch i clienti dovrebbe comprare il mio prodotto:
servizi logistici servizi di supporto interni energia rinnovabile pentole acqua minerale impianti di cogenerazione ...

Svolgere in 15 minuti individualmente, e presentare in 2 minuti

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Perch comprare da noi? Lapproccio centrato sul cliente


Nellapproccio centrato sul cliente: se conosciamo bene:
lattivit per la quale il cliente assume il nostro prodotto, cosa deve fare, in che contesto dovr funzionare (esempio: raffreddare il motore in modo continuo, senza assorbire troppa energia e senza incepparsi mai; rendere il momento della cena pi emozionate e coinvolgente...) i parametri con cui giudica i risultati che ottiene (esempio: il consumo, la resistenza meccanica alle sollecitazioni, la durata senza fermate...; il tempo speso a preparare la cena, loriginalit dei cibi preparati, i commenti dei familiari...) il processo di svolgimento dellattivit in cui il nostro prodotto lo pu aiutare (esempio: nella progettazione del sistema di raffreddamento, nel procuring dei componenti; nella pianicazione della cena, nel suggerire le ricette, nel servire la cena...)

allora possiamo sviluppare e comunicare le caratteristiche del nostro


prodotto o servizio pi pertinenti allattivit del cliente e ai risultati che desidera ottenere
Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Centrarsi sul cliente, non sul prodotto o servizio offerto


Noi non compriamo i prodotti, compriamo
delle soluzioni per le nostre attivit o problemi, compriamo quello che i prodotti ci aiuteranno a fare, come lo faranno, e come ci aspettiamo che ci facciano sentire

People dont want to buy a quarter-inch drill.


They want a quarter-inch hole! (Theodore Levitt)

Every marketer we know agrees with Levitts


insight. Yet these same people segment their markets by type of drill and by price point; they Theodore Levitt, 1925-2006, Harvard Business School, measure market share of drills, not holes; and Marketing Professor they benchmark the features and functions of their drill, not their hole, against those of rivals (Clayton Christensen)
Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Capire cosa i clienti comprano veramente


I clienti non comprano mai dei prodotti
generici, nemmeno quando comprano acciaio, palle da golf, grano, manutenzione industriale, servizi di ingegneria, antidolorici, servizi bancari o persino alcol isopropilico al 99%. Comprano qualcosa che trascende la denizione dei prodotti - e qual qualcosa guida la loro scelta di da chi comprare, di quanto essere disposti a pagare, e se essere (agli occhi di chi vende) fedeli o infedeli

Questo qualcosa pu essere gestito, ma va


capito a fondo, ed fatto di tanti dettagli attraverso tutta la storia che si svolge tra chi vende e chi compra...

Theodore Levitt, 1925-2006, Harvard Business School, Marketing Professor

Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Il valore della nostra proposta e, quindi, la nostra capacit di fare protto dipendono dal cliente
Importanza per il cliente lattivit o del problema per cui ha bisogno di
un prodotto o servizio, difcolt nellottenere il risultato desiderato, frequenza dellattivit o il problema, impatti personali e sociali derivanti dalla risoluzione del problema o dalla conclusione positiva dellattivit.

Differenziazione non sostituibilit della nostra offerta rispetto agli altri


prodotti o servizi disponibili per lo stesso problema o la stessa attivit, efcacia del nostro prodotto o servizio raggiungere il risultato desiderato

Quanto accessibile la nostra proposta, in termini economici ma anche


di facilit di comprensione e di accesso

Rilevanza + Unicit + Accessibilit


Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Esempio Hilti: una nuova proposta


Hilti un leader mondiale nella produzione di
attrezzature e prodotti per i cantieri

Verso la ne degli anni 90 la vendita dei


prodotti non era pi sufciente a differenziarsi, nonostante la qualit migliore (aspetti funzionali e di efcacia), a fronte della concorrenza a basso costo

I prodotti sono ancora venduti


singolarmente, e spiegati e accessibili attraverso un sito web molto ben organizzato

Ma stato introdotto un nuovo meta


prodotto: la gestione del parco attrezzi (eet management)
Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Diverse lavori da fare generano una diversa percezione di valore


Devo avere buoni attrezzi per il
lavoro dei miei operai, per aumentare lefcacia e non perdere tempo, e spendendo il meno possibile (tanto gli attrezzi si perdono, si rompono molto spesso e sono pi o meno tutti buoni abbastanza)

Devo avere sempre la sicurezza


che il parco attrezzi a disposizione dei miei operai sia reperibile, completo e funzionante, senza dovermene preoccupare (e perderci tempo che devo usare per andare avanti con la costruzione)

Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

La proposta
Testo tratto dal sito Hilti

Avete mai desiderato di potervi concentrare sul vostro lavoro, dimenticandovi delle
questioni amministrative e delle riparazioni legate al parco attrezzi?

Con la formula Fleet Management si prende cura dei vostri attrezzi mentre voi vi
occupate dell'esecuzione del lavoro, aumentate la vostra produttivit e mantenete i vostri clienti e dipendenti soddisfatti.

Con la formula Fleet Management passate a Hilti il lavoro amministrativo relativo alla
gestione del vostro parco attrezzi. Inoltre vi sar possibile utilizzare in modo ottimale i fondi disponibili e beneciare di vantaggi scali. Il tutto garantito da un procedimento trasparente assolutamente conveniente dal punto di vista economico, quanticabile subito in una quota ssa mensile che semplica la vostra pianicazione nanziaria.

L'intero parco attrezzi vi verr consegnato con la marcatura del vostro logo, ragione
sociale e numeri di inventario, permettendovi di tenere sotto controllo la vostra otta e gestire al meglio la dotazione di ogni squadra di lavoro.

Con la formula Fleet Management gli attrezzi della vostra otta vengono sostituiti con
attrezzi Hilti pi moderni, permettendovi di lavorare sempre con modelli dalle massime prestazioni. Infatti Hilti si prender cura della loro manutenzione senza ulteriori costi per voi perch il canone comprende tutte le riparazioni, batterie, trasporto e manodopera.
Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

La proposta (note sulla struttura)


Problema, descrizione del lavoro da fare. Pi produttivit meno amministrazione. Avete
mai desiderato di potervi concentrare sul vostro lavoro, dimenticandovi delle questioni amministrative e delle riparazioni legate al parco attrezzi?

Espressione della proposta. Hilti ci ha pensato per voi. Con la formula Fleet
Management si prende cura dei vostri attrezzi mentre voi vi occupate dell'esecuzione del lavoro, aumentate la vostra produttivit e mantenete i vostri clienti e dipendenti soddisfatti. Con la formula Fleet Management passate a Hilti il lavoro amministrativo relativo alla gestione del vostro parco attrezzi. Inoltre vi sar possibile utilizzare in modo ottimale i fondi disponibili e beneciare di vantaggi scali. Il tutto garantito da un procedimento trasparente assolutamente conveniente dal punto di vista economico, quanticabile subito in una quota ssa mensile che semplica la vostra pianicazione nanziaria.

Razionale e funzionamento della proposta. Un parco attrezzi dalle massime


prestazioni. L'intero parco attrezzi vi verr consegnato con la marcatura del vostro logo, ragione sociale e numeri di inventario, permettendovi di tenere sotto controllo la vostra otta e gestire al meglio la dotazione di ogni squadra di lavoro. Con la formula Fleet Management gli attrezzi della vostra otta vengono sostituiti con attrezzi Hilti pi moderni, permettendovi di lavorare sempre con modelli dalle massime prestazioni. Infatti Hilti si prender cura della loro manutenzione senza ulteriori costi per voi perch il canone comprende tutte le riparazioni, batterie, trasporto e manodopera.
Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Un modo di descrivere la proposta


Testo tratto dal sito Hilti

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Diversa proposta = diverso modello commerciale


Il cambiamento della
proposta di valore implica spesso (anche se non sempre) un cambiamento dellintero modello di business:
Strategia Lavoro da fare Attrezzi singoli Avere attrezzi ben funzionanti al prezzo pi basso Parco attrezzi Ridurre il lavoro amministrativo e ottenere risultati migliori

Proposta

Attrezzi singoli di alta Gestione completa qualit, nanziamenti, del parco attrezzi servizio riparazioni Margini bassi, alti volumi, spese di vendita Forza vendite, tecnologia allavanguardia, impianti produttivi Produzione, importanza del singolo prodotto Margini alti, spese personale e inventario alti Maggiore capitale immobilizzato maggiore, importanza del personale Gestione inventario, logistica, importanza del servizio

di come si producono i
ricavi e i guadagni

Protto

di come ci si organizza
per realizzare lofferta

Risorse

di quali risorse sono


necessarie per farlo

Processi e principi operativi

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La proposta va oltre il prodotto


I nostri consumatori o i nostri clienti non comprano un prodotto, ma la
possibilit di risolvere un problema, di svolgere unattivit, di ottenere un risultato importante per loro... e di farlo in maniera migliore, pi facile, meno preoccupante, pi piacevole o pi economica che non usando alcun prodotto o usando prodotti dei nostri concorrenti

Questo il qualcosa che diceva Levitt: trovare lavori importanti per i


nostri potenziali clienti e che i prodotti esistenti non fanno o fanno in maniera imperfetta, la strada per sviluppare proposte di prodotti e servizi percepiti come di maggiore valore

Per trovare questi lavori occorre allargare la propria visuale oltre il


prodotto e oltre il proprio ruolo nella catena del valore, occorre capire bene la circostanza in cui si trovano i nostri clienti, con le loro difcolt, i loro desideri, il loro vissuto psicologico

Poi si pu ritornare al prodotto e progettare, sviluppare e comunicare la


nostra proposa...
Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Come scoprire i lavori da fare


Domande da farsi (non sempre da fare) osservando i potenziali clienti, nelle circostanze dove pensiamo di poter fare qualcosa per loro

In che situazione si trova? Cosa deve fare in cui un prodotto lo potrebbe aiutare? Cosa pensa in questa circostanza? Che risultato nale vorrebbe raggiungere? Come vorrebbe sentirsi quando ha svolto lattivit che ha davanti? Che prodotti o non-prodotti usa e perch? Come valuta se il risultato ottenuto pi o meno soddisfacente? Quanto soddisfatto dei prodotti e delle soluzioni che usa?

Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Il metodo del lavoro da fare


Elementi chiave Circostanza Psicologia del momento Descrizione
Quando si presenta la necessit di un prodotto, dove ci troviamo, con chi siamo, chi ci vede o sa cosa dobbiamo fare; quanto importante la circostanza per la nostra vita Come ci sentiamo nella circostanza, che responsabilit ci sentiamo, in che stato danimo siamo, che preoccupazioni abbiamo, che desideri abbiamo relativi al momento e a ci che dobbiamo fare Che cosa dobbiamo fare, che un prodotto o servizio potrebbe rendere pi facile, piacevole, interessante. Denire in in prima persona che attivit dobbiamo o vogliamo fare e che risultato vogliamo ottenere per cui potremmo usare un prodotto o servizio Le persone che sperimentano la circostanza pi frequentemente, che hanno maggiore necessit di fare il lavoro identicato, che hanno interesse e capacit di capire la nostra offerta e disponibilit economica per accedervi Quale forma di prodotto o servizio potrebbe aiutare il miglior cliente a fare bene il lavoro identicato, con risultati effettivi e psicologici positivi
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Lavoro da fare

Miglior cliente

Proposta

Un esempio: il Kindle
Lavoro da fare: mi piace leggere e voglio ampliare la mia biblioteca in maniera rapida e facile; e poi voglio leggere quello di cui ho voglia e bisogno in qualsiasi momento, senza dover scegliere prima cosa portare con me Proposta: un lettore sempre connesso alla grande biblioteca Amazon, che scarica i libri con un click, gradevole da scorrere e da leggere e non stanca gli occhi. E poi puoi leggere i tuoi libri anche sul tuo iPhone e sul computer

Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Un esempio: il Kindle
Parametri di valutazione

Facilit di scelta e di acquisto


del reader: semplice e veloce

Non tecnicismo: semplice


come aprire un libro, no SIM, passwords, etc

Comfort di lettura del reader:


leggerezza, leggibilit, operativit

Ampiezza di scelta: numero di


volumi disponibili

Facilit di acquisto libri:


semplice e veloce, segnalazioni pertinenti per nuovi acquisti, possibilit di ripensamento

Flessibilit: possibilit di leggere


su reader diversi
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Il customer journey

6. Integrazione: cosa crea labitudine e luso e acquisto ripetuto, cosa me lo rende facile 5. Utilizzo abituale: esperienza e processo dellutilizzo ripetuto, punti critici di performance

4. Prima esperienza: processo del primo utilizzo, semplicit di montaggio, interazione con altri prodotti 3. Acquisto: dove lo compero, come pago, come lo porto a casa

2. Scelta: come scelgo quale prodotto comprare verso le alternative, di che info ho bisogno 1. Conoscenza; so dellesistenza del prodotto, e della sua rilevanza per la mia circostanza
Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Esercitazione 3
Scegliamo tre prodotti/servizi offerti dalla vostra business unit, quali
sono i lavori da fare a cui potrebbero rispondere? Ad esempio nelle seguenti aree:
utensili per cucina energie rinnovabili prodotto di comunicazione

Descrivere il lavoro da fare del cliente secondo il modello proposto, e


indicare 3-4 outcome/criteri di valutazione importanti su cui basa il suo giudizio di soddisfazione

Dividersi in 3 gruppi, svolgere in 20 minuti di discussione, e presentare


in 5 minuti

Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Istruzioni per luso


Accumulare informazioni attraverso le ricerche e le conoscenze che
abbiamo noi o che hanno altri interpreti del mercato pertinenti alla circostanza su cui vogliamo focalizzarci; parlare con i clienti, fare ricerche ad hoc se serve... immedesimarsi nel cliente Usare queste informazioni quantitative e qualitative per articolare e chiarire quale attivit deve compiere il nostro cliente, quali aspetti psicologici caratterizzano la circostanza e lattivit, quale risultato vorrebbe raggiungere e quali sono i criteri per denire se e quanto soddisfacente il risultato Con queste informazioni sviluppare possibili idee di prodotti attraverso lintuizione personale, lanalisi e utilizzo delle tecnologie a nostra disposizione, con metodi di ideazione e selezione, coinvolgendo le persone adatte dentro e fuori limpresa Sviluppare lo script della nostra proposta di valore e vedere come i prodotti ci si inquadrano, diventando parte della storia, provare a vedere come prototipi e mock-up di prodotto/servizio siano coerenti con essa dal punto di vista funzionale, sensoriale e comunicativo
Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Conclusioni sulla proposta di valore


Un impresa esiste per un proposito, e nelle imprese che durano nel tempo
il proposito principale non quello di aumentare la ricchezza degli azionisti e degli investitori, ma quello di creare clienti soddisfatti Il centro e la partenza del modello di business la proposta di valore per il cliente: maggiore il valore per il cliente di ci che proponiamo e migliori e pi solidi saranno i presupposti dellimpresa La nostra offerta al cliente deve aiutarlo a svolgere unattivit importante per lui, e deve andare oltre il prodotto. Identicare e soddisfare attivit nuove e pi important per il cliente porta a sviluppare offerte pi rilevanti, differenziate, facili da capire Il valore per il cliente soggettivo, dipende dalla rilevanza e dallunicit della proposta. La promessa fatta al cliente e laspettativa di valore che essa genera si possono pensare composte da una combinazione di fattori disposti su tre assi valoriali: lefcacia, lesperienza, e lespressione Dobbiamo imparare a raccontare la nostra proposta usando il linguaggio del cliente
Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Il modello di business: 2) le principali grandezze economiche e il meccanismo di guadagno

Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Principali grandezze economiche


Termine Fatturato Costo del venduto Che cos Prezzo per quantit venduta Quanto costa produrre il prodotto o fornire il servizio Da cosa dipende Da quante unit vendiamo e dal prezzo di ogni singola unit, Dai materiali usati, dal costo del processo, dai costi di trasporto e di consegna del prodotto, dagli stipendi di chi costruisce il prodotto e degli specialisti che offrono il servizio Dal prezzo meno il costo della produzione o dellerogazione del servizio (composto di costi variabili, ma anche ssi) Da come amministrata limpresa, dalla qualit degli ufci, dalle spese correnti, dagli stipendi e quantit degli addetti alla vendita Da quante persone sono addette a marketing e R&D e dai loro stipendi, dalle spese di comunicazione e quelle di ricerca e design Da i criteri contabili adottati dallimpresa, dalla decisione di qual la vita utile di un immobilizzazione e di come contabilizzarla Dal protto lordo meno i costi di gestione dellimpresa e i costi di marketing e di innovazione Dal protto operativo e dalla gestione degli investimenti. Indica qual la cassa potenziale effettivamente generata dal business Dal protto operativo, da come sono gestiti gli investimenti, da come nanziata limpresa (debito vs. equity) e dalle tasse E composto dalle azioni (numero di azioni per par value, che non il valore nominale, non quello di mercato), e dai guadagni accumulati e non distribuiti come dividendi. Che impianti, che gestione degli ordini e della produzione, tempi in cui ci si fa pagare, quantit di cash tenuta disponibile, forza dei marchi, ampiezza del parco clienti, valore aziende acquisite I prestiti a breve spesso servono a coprire le spese di inventario e di receivables, i payable dipendono dal tempo in cui si pagano i fornitori, i debiti a lungo da come nanziata limpresa Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Protto lordo Spese operative (a) Spese operative (b) Ammortamenti EBIT (operating prot) EBITDA Net prot Equity

Il protto di base, inerente al tipo di business I costi di amministrazione, generali e di vendita; le spese per gestire il presente dellimpresa Le spese di marketing, di product design e di R&D; le spese per il futuro dellimpresa La quota di investimenti e immobilizzazioni assegnata al periodo Il protto ottenuto dalloperativit del business, prima di tasse e interessi Il protto operativo al netto degli ammortamenti Il protto netto, dopo pagati tasse e interessi Il valore a libro del business, il capitale iniziale pi i protti accumulati meno i dividendi pagati. Oppure dato dalle attivit meno le passivit Quello che il business possiede: cash e investimenti equivalenti, impianti, immobili, inventario, receivables, goodwill e intangibili Quello che il business deve a qualcun altro: prestiti a breve, quota debiti a lungo, payables, debiti a lungo

Assets/attivit

Liabilities/passivit

Modello eco-n semplicato *


Elementi del posizionamento collegati Revenues (ricavi = ricavo per atto di vendita x numero di atti di vendita)
Area di business e valore soggettivo del prodotto, prezzo che si riesce a supportare (vedi elementi che compongono il valore soggettivo, interni ed esterni allimpresa)

Gross Margin ((ricavi - spese per la realizzazione del prodotto o servizio)/(ricavi))


Strategia di produzione e logistica, costo materiale del prodotto, gestione dei costi e delle spese, approvvigionamento e utilizzo dei materiali, a volte include ammortamento

Net Margin (guadagni netti/ricavi)


Efcacia nelle scelte di gestione dellimpresa: costo della struttura e dellamministrazione, stipendi, costi di ricerca e sviluppo, costi di comunicazione, di vendita e di servizio ai clienti, gestione degli investimenti, gestione del debito, tasse

Velocity (ricavi/assets)
Velocit con cui linvestimento produce un ricavo: quanti atti di vendita e quindi quanti ricavi sono ottenibili per unit di moneta immobilizzata (in cespiti, ma anche in inventario o altre immobilizzazioni si capitale)

Return on assets (guadagni netti/assets)


Scelte strategiche complessive: valore soggettivo del prodotto, efcacia gestionale e produttiva dellimpresa, frequenza e quantit acquistate dai clienti, rapportata alla necessit di capitale per cespiti, inventario o altre immobilizzazioni

Equazione fondamentale del business model: Return on Assets = Velocity x Net Margin
* tratto da Ram Charan Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it

Due modi diversi di guadagnare


Termine Fatturato Costo del venduto e logistica Gross margin General, sales and administration Dettaglio R&D e Marketing Operating prot - EBIT Ammortamenti EBITDA Net prot Net margin Totale attivi (assets) Inventario Receivables Cash/equivalent at end year Intangible assets Property, plant, equipment Equity (patrimonio netto) Payables Long term debt (total current liabilities: circa 30.000 vs. 55.000) quick ratio: 0,49 vs. 0,88 (CA - Inv.)/(CL) di cui per es 1 trademarks 33.000 current assets 21,905 vs. 24,515 senza op. dismesse sarebbe 11,293 vs. 11,798 include R&D e Marketing di cui R&D: 2,044 Adv: 7,579 Note Esempio 1 Esempio 2

79.029 38.898 51% 24.008 9,623 16.123 3.082 19.205 13.436 17,00% 134,833 6,880 5,836 4,781 89,118 19,462 63,099 5,980 20,652

405.367 306.158 24% 76.651 nil 22.558 6.739 29.297 13.400 3,31% 163.234 34.511 3.905 7.275 15.260 95.653 65.285 28.849 31.349

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Confronto
Termine Fatturato Gross margin Net prot Net margin Assets Velocity Return on assets Days payable Days inventory Days receivables Days cash cycle Spese operative/fatturato Gross prot/person (000) Esempio 1 79.029 51,0% 13.436 17,0% 134.833 0,59 10,0% 55,3 63,7 26,6 34,9 30,5% 335,9 Esempio 2 401.000 24,0% 13.400 3,3% 163.234 2,46 8,2% 33,9 40,6 3,5 10,2 19,1% 60,2
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Cosa c dietro
Termine Fatturato (in milioni) Gross margin Net prot Net margin Assets Velocity Return on assets Days payable Days inventory Days receivables Days cash cycle Spese operative/fatturato Gross prot/person (000) Procter & Gamble 79.029 51,0% 13.436 17,0% 134.833 0,59 10,0% 55,3 63,7 26,6 34,9 30,5% 335,9 Wal Mart 401.000 24,0% 13.400 3,3% 163.234 2,46 8,2% 33,9 40,6 3,5 10,2 19,1% 60,2
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Amazon
scal year ends in april Fatturato ($000) Costo della produzione Gross margin Spese operative Operating prot - EBIT Ammortamenti EBITDA Interessi Net prot Net margin Totale assets Inventario Receivables Cash/equivalent + s.t. securities Goodwill Immobili (terreni, fabbricati, impianti) Equity (patrimonio netto) Payables Debiti a lungo termine (total current liabilities: circa 7,3M) (quick ratio: 1) Mktg: 482 vs. 344; cont & tech: 1.033 vs 818 Note 2009 2008

19.166 14.896 22,3% 3.428 842 287 1.129 0 645 3,4% 8.314 1.399 827 3.727 438 854 2.672 3.594

14.835 11.482 22,6% 2.698 655 246 901 0 476 3,2% 6.485 1.200 705 3.112 222 543 1.197 2.795

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Barnes & Noble


scal year enda in ? Fatturato ($000) Costo della produzione Gross margin Spese operative Operating prot - EBIT Ammortamenti EBITDA Interessi Net prot Net margin Totale assets Inventario Receivables Cash/equivalent Goodwill Immobili (terreni, fabbricati, impianti) Equity (patrimonio netto) Payables Debiti a lungo termine (total current liabilities: circa 1,7M) (quick ratio: 0,22) (Nota: cash ow from operation: 1.894 vs. 3.949) (sales and occupancy) Note 2009 2008

5.121 3.540 30,9% 1.436 145 173 318 -2 75 1,5% 2.933 1.203 80 281 240 2.491 921 746

5.286 3.679 30,4% 1.403 204 168 372 7 135 2,6% 3.249 1.358 107 335 242 2.336 1.074 831

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Due meccanismo di guadagno diversi


Termine Fatturato $000 Gross margin Net prot $000 Net margin Assets $000 Velocity Return on assets Days payable Days inventory Days receivables Days cash cycle Spese operative/fatturato Gross prot/person $000 Amazon 19.166 22,3% 645 3,4% 8.314 2,31 7,8% 86,9 33,8 15,4 -37,7 17,9% na Barnes & Noble 5.121 30,9% 75 1,5% 2.933 1,75 2,6% 75,9 122,4 5,6 52,1 28,0% na
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Meccanismo di guadagno
Meccanismo di guadagno

Che prezzo possiamo sostenere in funzione di quanto rilevante,

desiderabile e poco sostituibile la nostra offerta A quante persone possiamo vendere a questo prezzo, in funzione delle dinamiche della categoria o categorie vicine, e della elasticit al prezzo della nostra offerta Quali sono e come sono composti i ussi di ricavi, dipendono da un singolo acquisto, o da altri acquisti collaterali al bene stesso o da servizi complementari Quali sono i costi del venduto o costi del servizio che dobbiamo sopportare per mantenere le nostre promesse di qualit e funzionalit, quanti ssi (di start up e di continuit) e quanti variabili? Che spese operative e di vendita dovremo sostenere con il margine lordo che ricaviamo? Quante spese pubblicitarie e di comunicazione saranno necessarie? Quante spese di ricerca e sviluppo prodotti saranno necessarie? Quanto capitale ci serve immobilizzare per ottenere il fatturato necessario (in impianti, inventario, tempi di pagamento e ciclo di cassa)? Che margine e velocit caratterizzano il nostro business? Sono predominanti il margine o la velocit?

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Tutto parte dal prezzo, ma da dove parte il prezzo?


Valore soggettivo Presenza di ideale dato alternative dallimportanza del lavoro da fare, e di Valore soggettivo Impressione quanto bene il effettivo, data la di fare un prodotto lo fa; dai buon affare valori che rappresenta presenza di alternative buone abbastanza, e Prezzo giusto, che il e trasmette Margine dalla differenza di cliente ritiene coerente disponibile per valore verso di esse al valore soggettivo creare comunicare effettivo; inuenza a il valore sua volta la percezione Costo di produzione e di valore consegna del prodotto o servizio

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Relazione tra valore percepito, prezzi e costi


Il prezzo deve essere alto
abbastanza in relazione al costo dei prodotti e dei servizi venduti da generare il margine necessario a gestire lazienda e a creare e comunicare il valore Non si riesce a sostenere un prezzo alto se non si spende nel prodotto, nella comunicazione del valore, e nella creazione di valore futuro Cercando costantemente di ridurre i costi che non si traducono in un valore pr il cliente
VALORE PERCEPITO E PREZZO

SPESE MARKETING E INNOVAZIONE

La proposta di valore

COSTO DEL PRODOTTO E SERVIZIO

SPESE ADMIN. E VENDITA

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Stabilire il prezzo in sei difcili mosse


Analisi logica (rilevanza, unicit, accessibilit)
Quanto sono importanti la circostanza e lattivit per cui proponiamo il nostro prodotto, quanto sensibili o insensibili al prezzo sono i potenziali acquirenti in questa circostanza? Quali e quanti prodotti simili o alternative possono scegliere i potenziali acquirenti, quanto distinta, migliore o pi pertinente la nostra proposta rispetto a queste offerte, esiste gi un prezzo atteso per il bene che intendiamo proporre? Che messaggio vogliamo trasmettere con il nostro prezzo, quanto facile vogliamo rendere laccesso? Quanto dobbiamo fare costare il nostro prodotto o servizio per riuscire a guadagnare abbastanza per pagare la realizzazione del prodotto e sostenere la nostra azienda e le attivit necessaria e essere nel business, siamo guidati da margini o da volume? Quanti potenziali acquirenti vogliamo che acquistino il bene che proponiamo, e che velocit di diffusione (quindi crescita del fatturato) vogliamo ottenere, abbiamo tempo per una crescita naturale, o dobbiamo accelerare prima che entri la concorrenza? Quale e quanto grosso deve essere lostacolo di prezzo allingresso di concorrenti?
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Analisi quantitativa (costi, velocit, barriera)

Denire la banda di prezzo


Qual il nostro universo competitivo, cio quali sono i prodotti simili o
alternativi al nostro, che possono essere scelti per una certa attivit o lavoro da fare, e in base ad una certa aspettativa di qualit/efcacia? I loro prezzi si disporranno su una banda, che denisce nostre possibili scelte di prezzo

Deniamo la banda considerando i prodotti simili, quelli alternativi, e


anche le soluzioni o comportamenti che non prevedano luso di un prodotto. Per queste ultime possiamo anche considerare il costo totale per il cliente - oltre al costo del singolo prodotto

Per ognuna di queste tre aree indichiamo i beneci che la distinguono la


nostra proposta e anche i trade off, cio le aree dove per scelta potremmo voler offrire un risultato meno buono

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Denire la banda di prezzo


Lavoro da fare
Descrivere il lavoro da fare, e analizzare quali prodotti della stessa categoria (simili), o di categoria diversa (alternativi) si possono usare per fare il lavoro, anche se con outcome diversi. Considerare anche almeno un alternativa diversa, non concorrente

Altre possibilit per il cliente di svolgere il lavoro Simili Alternativi Non concorrente
(diversa categoria, diverso lavoro)

(stessa categoria, stesso lavoro, outcome simile)

(categorie diverse, stesso lavoro outcome diverso)

Alta

Alta

Alta

Media

Media

Media

Bassa

Bassa

Bassa

Beneci e valori distintivi

Trade off

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Banda di prezzo: Starbucks


Lavoro da fare
Fare una sosta in un luogo confortevole, bevendo qualcosa di buono, essendo trattato bene e con amicizia. Sentirmi cool e rilassato. Simili: altro locale Alternativi: caff a casa Non concorrente: un club

Altre possibilit per il cliente di svolgere il lavoro Simili Alternativi Non concorrente

(stessa categoria, stesso lavoro, outcome simile)

(categorie diverse, stesso lavoro outcome diverso)

(diverso lavoro e diversa soluzione)

Alta

Alta

Essere parte di un club,

avere un posto confortevole fuori casa dove andare, una club-house

Media Il caff o bevanda preso in

Media Farsi il caff a casa con un


ottimo prodotto

Media Bassa

un altro bar o da Mac Donald

Beneci e valori distintivi

Caff migliore, trattamento


unico

Caff simile, manca


latmosfera

Accessibilit maggiore

Trade off

Il prezzo pi alto

Il prezzo pi alto

non un vero club, possono


entrarci tutti, occorre fare una consumazione

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Posizionarsi nella banda di prezzo


La posizione nella banda di prezzo dipende dal grado di esclusivit della
nostra proposta e dalla forza degli attributi razionali e emotivi che caratterizzano la nostra offerta e la nostra marca/impresa; dipende anche dal bilancio di beneci e trade off verso le alternative

Inoltre dipende anche altre tre considerazioni:


quale grado di accessibilit e velocit di diffusione vogliamo dare alla nostra proposta: un prezzo pi basso faciliter lingresso pi rapido della maggior parte dei potenziali prospect (forse anche di quelli meno interessati), un prezzo pi alto la rallenter. La scelta dipende da considerazioni competitive: quanto velocemente la concorrenza potrebbe copiare, superare o aggirare la nostra offerta quale spazio di manovra vogliamo lasciare a dei potenziali concorrenti: un prezzo pi basso render pi difcile lingresso a chi deve sviluppare e pagare le nuove competenze e processi che servono a realizzare il nuovo prodotto/servizio, un prezzo pi alto lascer margini di manovra a chi vuole attaccare dal basso quanto del margine ci serve per promuovere il prodotto/marca: un margine pi alto ci permette di promuovere meglio la nuova iniziativa, e sopportare la diffusione pi lenta che spesso le nuove idee necessitano (se la nostra offerta in qualche modo protetta e non immediatamente imitabile)
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Posizionarsi nella banda di prezzo


Verso prodotti simili
(stessa categoria, stesso lavoro, outcome simile)

Verso prodotti alternativi


(categorie diverse, stesso lavoro outcome diverso)

Fattori emotivi (clienti)

Notoriet e reputazione della

marca o dellimpresa Esperienza pi attraente. pi semplice Afnit coi valori dellimpresa

Combinazione valoriale pi alta Categoria di riferimento pi alta e


pi costosa dei prodotti simili

Fattori razionali (clienti)

Migliori risultati, efcacia e qualit Migliori risultati, miglior processo,


del prodotto Qualit dei materiali Presenza di servizi collaterali Prospettiva di costo per ciclo di vita efcacia e qualit del prodotto Prospettiva di costo dellintero processo Confronto con categorie e comportamenti diversi

Fattori competitivi (mercato)

Esclusivit commerciale: forte reputazione, conoscenza e dinamicit


della marca, penetrazione della forza vendite, rapporti con i clienti Esclusivit di competenze: brevetti, segreti industriali, modalit operative uniche, combinazione di fattori difcile da imitare

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Posizionamento di prezzo: Starbucks


Verso prodotti simili (altri caff e bar)
(stessa categoria, stesso lavoro, outcome simile)

Verso prodotti alternativi (farsi il caff a casa)


(categorie diverse, stesso lavoro outcome diverso)

Fattori emotivi (clienti)

Esperienza e atmosfera
dellambiente Eticit della liera Bont del caff Nuovi prodotti e idee

Esperienza e atmosfera oltre il


semplice prodotto Si prendono cura di te E una esperienza di break piacevole

Fattori razionali (clienti)

Caff top 1% mondiale Filiera etica Ingredienti nuovi e variet di

Al bar le cose costano pi che a


casa, normale Alta qualit/costo percepito dellambiente Prodotti non facili da preparare da soli

prodotti Ambiente e materiali percepiti di qualit

Fattori competitivi (mercato)

Complesso di fattori difcile da imitare, anche se esistono sempre pi


alternative, alto valore e reputazione della marca Combinazione di competenze difcile da imitare

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Vita vissuta: qual il valore di un piatto di pasta?

Renzo Rizzo CO-VER Business Model Ottobre 2010 ; rrizzo@istud.it