Seminario Basilea II y Herramientas

adventa
Development Systems
SEMINARIO: NEGOCIACIÓN BANCARIA EN EL

MARCO DE BASILEA II
(El futuro del acceso a la financiación para las

Pymes)
Presenta: Juan Blanca Socio – Director de Adventa

Consultores
Adventa Consultores, S.L.
Negociación Bancaria para Pymes
Propósito del seminario
Proporcionar un marco general y una serie de

pautas que ayudarán a las pequeñas y medianas
empresas (PYME) a analizar y evaluar su
preparación para conseguir financiación de los
bancos después de la introducción del acuerdo
sobre el capital de Basilea II y de la directiva sobre
requisitos de capital (DRC) propuesta por la Unión
Europea.
Objetivos del seminario
• Detallar las principales prácticas de gestión de

riesgos y comerciales que suelen buscar los bancos
a la hora de evaluar y calificar a las PYME
• Hacer adquirir conciencia a las PYME de lo que los

bancos consideran un buen gobierno de la empresa
en las PYME
• Ayudar a las PYME a preparase para hacer frente a

los probables requisitos de información acerca de la
empresa que exigirán los bancos
Supuestos
a) Basilea II / la DRC se deben considerar no como

una imposición reguladora o de obligado
cumplimiento sino como un catalizador que ayudará
a mejorar y a arraigar buenas prácticas en materia
de gestión de riesgos y de gobierno de las empresas
en los bancos
2
b) Como intermediarios financieros y proveedores

de fondos, los bancos pueden a su vez apoyar y
aconsejar a sus pequeñas y medianas empresas
clientes a aplicar prácticas / principios similares de
gestión de riesgos y de gobierno
c) La aplicación de buenas prácticas comerciales y

de gestión de riesgos ayuda a los bancos y a las
PYME a mejorar su sostenibilidad, rendimiento y
valor para el accionariado
Limitaciones
a) Los bancos no desvelan sus métodos de

evaluación y calificación interna de las PYME; los
criterios de evaluación y solvencia pueden variar de
un banco a otro
b) No existen ni se aplican patrones universales, o

parámetros de referencia similares, para la gestión
de riesgos de las PYME
c) Este seminario sólo puede proporcionar un marco
genérico ya que se basa, principalmente, en el
material obtenido como resultado de una encuesta
general o facilitado de forma confidencial por ciertos
bancos, consultorías y organizaciones
representativas de las pequeñas y medianas
empresas
d) Este seminario ha sido deliberadamente diseñado

para ser general
en cuanto a los requisitos de información contable
de los bancos y las PYME, dadas las variaciones en
las prácticas de contabilidad y de gestión financiera
de las pequeñas y medianas empresas en los
diferentes países de la UE
3
Diseño y contenido del juego de herramientas
El presente seminario y juego de herramientas ha

sido diseñado como guía de auto consulta.
Se ha compilado entorno a la información típica
utilizada por usted o que usted puede necesitar para
gestionar su PYME de manera eficaz. A la vez,
debería ayudarle a captar más fácilmente la
información requerida acerca de las razones, la
capacidad, las perspectivas y los riesgos de su
empresa, y a transmitir dicha
Información a los bancos y a otras entidades
financieras. Esta información debería ayudar a los
bancos a entender, evaluar y calificar los riesgos de
su negocio al solicitar un crédito en línea con sus
propias directrices internas (incluidas las que
emanan de los requisitos de Basilea II para los
bancos). Se divide en cinco secciones principales:
1. Objetivos y estrategia empresarial

2. Mercado y competencia empresarial
3. Capacidad de negocio
4. Planificación comercial y económica
5. Gestión de riesgos de la empresa
Algunas partes del juego de herramientas contienen

descripciones de técnicas de auto evaluación con
ayuda de las plantillas tabuladas del apéndice A. Si
las utiliza, le deberían proporcionar además datos
de referencia fáciles y sistemáticos que le ayudarán
a completar y actualizar sus propios planes de
negocio y de gestión de riesgos. Además, podría
utilizar esta información en sus comunicaciones con
los bancos y demás entidades financieras en el
futuro.
1) Objetivos y estrategia empresarial
4
Antes de que se pueda hacer una evaluación de una

PYME o de su mercado (entorno), es necesario
facilitar información de su estrategia comercial que
resuma la visión, el propósito y los objetivos de su
empresa. Su estrategia comercial debería contener,
además, los puntos para que usted (y sus
proveedores de fondos) puedan medir el éxito en la
consecución de objetivos. Así, estos objetivos
servirán de punto de referencia constante para
medir e informar de la evolución de su negocio en el
futuro.
Unos objetivos comerciales claramente definidos
deberían permitir a la PYME autoevaluar
regularmente los factores críticos de éxito y de
riesgo para gozar de prosperidad en el futuro,
concretamente a través de las siguientes acciones:
• Determinar si existe consenso o bien un

posible conflicto entre el equipo directivo sobre
los objetivos de la empresa (como, por ejemplo,
la dirección de futuras iniciativas de negocio o
las principales prioridades de actuación)
• Comprobar que los objetivos de la empresa
son concretos, mesurables, alcanzables,
realistas y oportunos (en inglés se conoce como
“SMART test”), están relacionados con el
entorno actual del negocio y reflejan las
lecciones aprendidas de experiencias
empresariales previas
• Analizar y alinear los objetivos empresariales
y personales de individuos clave en la empresa
• Asegurarse de que se comprenden los
intereses y objetivos de los accionistas no
directivos y de que se enfocan adecuadamente
en los planes comerciales y financiero
5
Fase 1: Fijación y seguimiento de objetivos
Lo que sigue a continuación es una simple pauta

para realizar un seguimiento e informar del grado de
consecución de los objetivos:
Se deberían comprender los objetivos del

accionariado y dar una explicación de:
• los motivos por los que los accionistas invirtieron

en el negocio;
• sus expectativas de rendimiento (ingresos por
dividendos y posibilidades de ganancia de capital);
• el alcance y las limitaciones del apoyo económico
que podrían proporcionar o que proporcionarán al
negocio;
• sus intenciones y requisitos de salida (tiempo,
expectativas de compradores de sus
participaciones, condiciones preferidas de venta
(efectivo, intercambio de participaciones), etc.).
Los objetivos del equipo directivo deberían

explicar:
• la motivación personal de los directivos principales

• el periodo de tiempo dedicado por los directivos al
desarrollo del negocio
• los términos del contrato y requisitos y
expectativas de ingresos personales
Los objetivos comerciales deberían explicar:
• el tamaño y tipo de negocio que se debería

desarrollar en un periodo de tiempo determinado
6
• qué actividades comerciales se deben ampliar,

reducir, iniciar o discontinuar
• cuáles son los indicadores clave de rendimiento
(económico o no económico) para alcanzar los
objetivos comerciales, y los indicadores clave de
riesgo asociados
• cambios críticos que se deben realizar para
alcanzar dichos objetivos
Fase 2: Revisión y actualización de objetivos
Es importante analizar y volver a fijar los objetivos

de forma regular no sólo por un entorno de mercado
y un rendimiento cambiantes, sino también después
de que se produzcan cambios en directivos o
accionistas clave. Una herramienta sencilla para
hacerlo consiste en el análisis de los puntos fuertes
y débiles y de las oportunidades y amenazas (en
inglés, es lo que se conoce como “SWOT análisis”),
que le obliga a actualizar regularmente su
evaluación de los principales factores para lograr
sus objetivos.
Fase 3: Métodos de medición y control
Es importante también poder evaluar y explicar qué

controles de medición y del riesgo se han
establecido para garantizar que en el futuro el
rendimiento cumplirá todos los objetivos. Algunos
objetivos susceptibles de medición podrían cubrir,
por ejemplo, los siguientes aspectos:
• Calidad del producto (número de reclamaciones
con garantía, artículos devueltos)
• Calidad del servicio (número de averías o de
alteraciones del servicio prestado)
• Eficacia de los procesos (volúmenes en un periodo
concreto frente a los costes de tramitación)
7
• Satisfacción del cliente (número de quejas o

pedidos suplementarios)
• Satisfacción del personal (movimiento de
personal, formación a cargo de la empresa)
• Rendimiento económico (objetivos de ventas,
márgenes de beneficio, rendimiento del capital,
gestión del cash-flow, control de créditos)
2) Mercado y competencia empresarial
2.1) Posición actual en la evaluación:

“Evaluación inicial”
El punto de partida debería ser una auto evaluación

inicial de la percepción que tiene usted sobre el
punto en que se encuentra su negocio en el entorno
empresarial.
Se sugiere que confeccione una lista y que realice
una clasificación de los principales productos o
servicios que ofrece su empresa (plantilla 1 del
apéndice A), y que a continuación los agrupe en
categorías principales que compartan
características similares, aunque no idénticas. Para
la mayoría de las pequeñas y medianas empresas,
estos productos o servicios se dividirán
probablemente en no más de 4 o 6 categorías o
familias de productos / servicios.
De todas estas categorías, usted deberá determinar,
considerándolas en conjunto, cuáles son las que
hacen una mayor aportación al negocio (por
ejemplo, contribuyen en un 80–90% de las ventas /
facturación o de los beneficios). Cuando haya hecho
la división en grupos, deberá evaluar su percepción
de cada una de estas categorías en términos de su
atractivo para el mercado, según su visión general
del entorno competitivo actual a que se enfrenta su
8
negocio. Este apartado se puede completar

mediante un simple método de puntuación (por
ejemplo, entre 1 (bajo) y 6 (alto)).
Deberá puntuar el atractivo de su empresa para el
mercado según los siguientes encabezados:
i) Atractivo para el cliente (una puntuación baja

podría indicar poca lealtad por parte del cliente
hacia su producto);
ii) Atractivo para el proveedor (una puntuación
alta indicaría que los proveedores sólo
suministran a su empresa las materias primas o
componentes para ese producto / servicio
concreto);
iii) Atractivo para la competencia (una
puntuación baja significaría que tiene muchos
competidores directos o que los factores
diferenciadores por los que los clientes eligen
su producto / servicio frente al de sus
competidores son limitados);
iv) Atractivo para la dinámica de mercado (una
puntuación alta podría indicar que el mercado
está creciendo rápidamente);
v) Puntuación del producto / servicio.
Finalmente, observando las diferentes
columnas, debería poder clasificar el valor o la
importancia potenciales de cada grupo de
productos / servicios (alto, medio, bajo). Podría
ser de utilidad anotar sus principales razones o
supuestos para las puntuaciones, para que los
pueda volver a consultar o a revisar en las
últimas fases del proceso de auto evaluación
incluidas en el juego de herramientas.
2.2) Evaluación del mercado y de la

competencia
9
El análisis más detallado que sigue a continuación,

se puede utilizar para refinar o analizar las
percepciones iniciales de la sección 2.1, y ayudarle
a planificar sus actividades comerciales y a evaluar
los riesgos de la consecución de sus objetivos. Para
cada uno de los grupos de productos / servicios
identificados en la plantilla 1, deberá evaluar las
cuestiones siguientes (o incluir otras adicionales
relacionadas con las características particulares de
su industria / sector) y aplicar un método de
puntuación similar entre 1 (bajo) y 6 (alto) (plantilla
2 del apéndice A):
Clientes
• Número o tamaño de la empresa o dispersión

geográfica de los clientes clave (si lo prefiere, puede
evaluar cada uno de estos tres aspectos por
separado)
• Dificultad de sus clientes para obtener productos /
servicios similares de otras fuentes
• Ventaja significativa en materia de costes de sus
productos / servicios para sus clientes frente a los
de sus competidores
• Calidad u otros beneficios de valor añadido de sus
productos / servicios para sus clientes frente a los
de sus competidores
• Lealtad de sus clientes hacia sus productos /
servicios
Proveedores
• Número y dispersión de sus proveedores clave

• Facilidad para obtener suministros / materias
primas clave de otros proveedores de confianza
• Disponibilidad de proveedores con materiales
sustitutivos viables
10
• Importancia de sus pedidos de material para la

actividad de negocio de sus proveedores clave
• Facilidad para cambiar de proveedor (costes,
inconvenientes)
Amenazas por la competencia y de sustitución
• ¿Cuál es el grado de dificultad para un nuevo

competidor de introducirse en su sector de mercado
con unos costes similares o inferiores que los suyos?
• Dificultades para competidores tanto nuevos como
antiguos de atacar su sector de mercado por la
escasez de personal cualificado y por la lealtad de
su personal clave
• ¿Existen barreras para impedir que los
competidores nuevos o antiguos se introduzcan en
sus canales de distribución o en canales similares?
• Dificultades de introducirse en su mercado a
causa a restricciones normativas o de licencias
• Limitaciones a la introducción de productos /
servicios sustitutivos en su sector de mercado
Dinámica de mercado
• Grado de diversificación en su sector de mercado

de productos / marcas, competidores equiparables y
abanico de clientes (si lo prefiere, puede puntuar
cada uno de estos tres aspectos por separado)
• ¿Qué porcentaje de competidores en su sector
industrial tiene elevados costes fijos y un excedente
de capacidad limitado?
• Frecuencia de las variaciones de precios
(incluyendo ventas, promociones de marketing,
11
ofertas con descuentos) en su sector de mercado

que le permita flexibilizar los precios
• Frecuencia de los cambios en los competidores de
su sector industrial
• Tasa de crecimiento de su sector de mercado Para
cada apartado, debería destacar cualquier problema
que se plantee, así como medidas a tomar para
mejorar su situación en el mercado.
Cuando haya puntuado cada apartado, puede
calcular las puntuaciones medias, que se pueden
comparar con las puntuaciones obtenidas de su
percepción inicial en la plantilla 1.
En la última fila puede calcular las variaciones. Si la
variación / diferencia en la puntuación es mínima
(es decir, si la diferencia es inferior a 1 punto), se
puede considerar que en estas áreas sus
percepciones clave coinciden bastante con el
análisis más detallado. Si la diferencia de
puntuación es mayor (2 puntos), se considera que
se trata de áreas en que se debería dar algún
motivo que explicara tal variación. Si la diferencia es
de 3 puntos o más, está sugiriendo que se trata de
áreas para las que se requiere una explicación
urgente, y que reclaman la atención o
reconsideración del equipo directivo.
2.3) Evaluación del entorno más amplio
No sólo tiene que relacionar su evaluación del

mercado y de la competencia con sus objetivos y
estrategia empresarial, sino que tiene que
demostrar también que ha tenido en cuenta la
posible incidencia de factores más amplios sobre su
sector industrial y sobre su empresa.
Por lo general, esto se puede demostrar haciendo
una relación de los principales problemas
potenciales y su posible incidencia y probabilidad
12
mediante lo que en inglés se conoce como análisis

STEEPLE. Este tipo de análisis le hace tener en
cuenta una serie de factores externos más amplios
que podrían influir en sus perspectivas de negocio y
en la naturaleza de sus actividades. Estos factores
son los que se mencionan a continuación (junto con
algunos ejemplos):
S = Social (cambios en el comportamiento social

que podrían influir en la selección del producto /
servicio);
T = Tecnológico (un rápido desarrollo de los
componentes más baratos que afectara a los
precios o al rendimiento del producto);
E = Económico (tasas de cambio de divisas
diferentes del euro que afectaran a suministros
clave de importación);
E = del Entorno (medioambiental) (legislación de
reciclaje de residuos y multas a los fabricantes);
P = Político (directivas gubernamentales sobre
certificación o subcontratación)
L = Legal (cambios en las leyes de empleo)
E = Europeo (o internacional) (acuerdos de la
Organización Mundial del Comercio que afectaran a
las dinámicas de mercado y a los competidores)
Puede usar un análisis STEEPLE resumido para
comprobar la validez de sus objetivos y estrategia
comerciales básicos. Cualquier problema que se
derivara de este análisis, se debería convertir en un
plan de acción que describiera cómo y cuándo va a
resolver estos problemas o a atenuar los riesgos
previstos. Por ejemplo, le podría ayudara razonar
por qué necesita más crédito de su proveedor de
fondos.
Este análisis del entorno exterior se debería tener
en cuenta y aplicar para compilar, revisar y
13
proporcionar información acerca de su plan

comercial y económico.
3) Capacidad de negocio
Del mismo modo que la sección 2 se concentraba en

el entorno exterior, esta sección tiene en cuenta
fundamentalmente el entorno interior de la
empresa.
Esta evaluación de la capacidad de negocio ha sido
recopilada entorno a lo que suelen ser los elementos
más importantes de la gestión comercial de las
PYME. Se basa en la suposición de que del mismo
modo que todos los elementos del negocio entablan
riesgos, todos los factores de la gestión empresarial
deben demostrar la salud y el equilibrio del negocio
para que éste pueda ser próspero.
La capacidad de negocio se ha evaluado en base a
siete secciones de gestión diferentes:
1)Gestión general
2)Gestión de ventas y marketing
3)Gestión operativa
4) Gestión de instalaciones y servicios
4)Gestión financiera
6) Gestión de la planificación y de la
información
7) Gestión de los recursos humanos
3.1) La dirección general consiste en:
14
• Determinar y alcanzar los objetivos y la estrategia

de la empresa
• Coordinar, equilibrar y gestionar los recursos
(económicos, físicos, humanos, de sistemas y de la
propiedad intelectual)
• Desarrollo de las personas (aptitudes,
competencias y cultura)
• Mantener una buena relación y comunicación con
las partes interesadas (principales clientes,
proveedores, accionistas y proveedores de fondos)
• Arraigar prácticas de gestión de riesgos y
garantizar el cumplimiento de las normas
3.2) La gestión de ventas y de marketing

consiste en:
• Gestionar las relaciones con los clientes

• Desarrollo (diseño, detalles y lanzamiento) de
productos / servicios
• Investigación de mercado
• Actividades de desarrollo del negocio
• Actividades de promoción
• Planificación y consecución de ventas
3.3) La gestión operativa consiste en:
• Procesos productivos
• Gestión de los pedidos / cuentas de los clientes
• Control de existencias
• Compras
• Gestión de proveedores
• Gestión de la calidad
• Administración empresarial
15
3.4) La gestión de instalaciones y servicios

consiste en:
• Locales
• Plantas y equipos
• Transporte
• Sistemas informáticos y de comunicación
• Salud y seguridad
3.5) La gestión financiera consiste en:
• Gestión del cash-flow y del capital

Incidencia de Basilea II sobre las PYME: el futuro del
acceso a la financiación
• Control de la calidad de los créditos
• Contabilidad
• Control de costes y contratos
• Análisis financiero (rentabilidad, coeficientes)
• Planificación de impuestos y gestión de deudas /
capital
• Control de los riesgos de los cambios de moneda y
de los tipos de interés
3.6) La gestión de la planificación y de la

información consiste en:
• Definir y medir los objetivos

• Perspectivas de negocio basadas en la
comprensión / aplicación de los supuestos
empresariales
• Llevar a cabo estudios de viabilidad
• Crear y comunicar los planes de acción
• Informar al equipo directivo
• Gestión de la continuidad del negocio
3.7) La gestión de los recursos humanos

consiste en:
16
• Definir los puestos de trabajo y las competencias

de cada uno de ellos
• Seleccionar y contratar a las personas adecuadas
para los puestos adecuados
• Formación y desarrollo del personal
• Establecer requisitos / objetivos de conducta y de
rendimiento
• Valorar y recompensar / motivar a las personas en
función de su rendimiento / aportación
Se hace referencia a la plantilla 3 en el apéndice A,

que contiene unas pautas / listas de control para la
revisión interna. Se entiende que no todas las
pautas serán de aplicación para todas las empresas.
Así, debería poder insertar o eliminar filas según le
convenga para su negocio y sus actividades. Sin
embargo, en general, las entidades financieras
tenderán a formular preguntas sobre muchos de los
puntos de la lista de control que aparecen en la
plantilla.
De nuevo, se sugiere que use una metodología de
puntuación similar a la aplicada con anterioridad en
su evaluación del entorno externo cuando vaya a
completar esta tabla de evaluación (es decir, una
puntuación del 1 (bajo) al 6 (alto)).
Para cada una de las preguntas, debería puntuar su
capacidad actual y la que cree que debería
conseguir para lograr su plan o estrategia comercial.
Completar el resto de la tabla le debería permitir
identificar la información importante que necesita
para:
• Evaluar su capacidad de negocio
• Determinar los vacíos en la capacidad de negocio
e identificar y priorizar las acciones correctivas a
emprender
17
• Analizar más a fondo y proporcionar más datos

para su plan comercial y económico
Cuando revise su capacidad de negocio, debe

recordar que una de las aptitudes clave de la
gestión general es la capacidad de equilibrar e
integrar estas áreas de gestión separadas en una
empresa unida.
4) Planificación comercial y económica
Aunque el tipo y el grado de detalle de los planes

comerciales y económicos cambian
considerablemente en función de la intención, los
usuarios y el público al que van dirigidos, dichos
planes forman una de las herramientas de gestión
empresarial más prácticas y extendidas para
transmitir información acerca de la empresa y de su
rendimiento económico tanto interna (junta
directiva, directivos o personal) como externamente
(accionariado, bancos, colaboradores clave de la
empresa o del sector industrial, etc.). Por lo tanto, si
se sigue una estructura común o genérica, estos
planes no sólo ayudan a pensar con lógica y a
comunicarse, sino que se pueden relacionar con la
información y el análisis más detallados que las
entidades receptoras de dicha información podrían
necesitar.
Como mínimo, este tipo de planes debería

mostrar claramente:
• Los objetivos empresariales

• Las principales fases de actuación para
conseguir dichos objetivos dentro de un tiempo
limitado
18
• Indicadores clave de rendimiento (medición de

logros económicos y no económicos)
• Factores críticos de éxito y de riesgo
• Supuestos que relacionan la empresa con los
resultados económicos
• Perspectivas económicas (incluyendo el
balance, las pérdidas y los beneficios, y el cash-flow)
Dado que la mayoría de empresas están muy

familiarizadas con este tipo de planes, a
continuación se muestra sólo un esquema para
referencia general.
Encabezado del contenido de un plan comercial y

económico:
Resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo debería contener:
• Intención del plan

• Descripción detallada de la empresa y alguna
de sus propuestas únicas de ventas
• Perspectiva general de los aspectos clave del
mercado
• Resumen del análisis SWOT (y STEEPLE),
destacando las características de su empresa y
el personal clave
• Objetivos comerciales fundamentales
• Factores críticos de éxito y de riesgo
(principales problemas y acciones)
• Análisis financiero y resultados del plan
(resultados económicos más importantes,
coeficientes, pruebas de sensibilidad (como
observar la incidencia de las variaciones en
supuestos clave como ventas, margen de
beneficios, términos comerciales, etc.).
19
Historia y antecedentes de la empresa

Deberían incluir:
• Los orígenes de la empresa
• Acontecimientos y logros clave en su
desarrollo
• Estatus legal y estructura del accionariado
• Perfil / estructura de la dirección
Objetivos empresariales
Deberían incluir:
• Estrategia del negocio (objetivos a corto y
medio plazo)
• Explicación y encaje en los objetivos del
accionariado
• Explicación y encaje en los objetivos
(personales) de la dirección
• Objetivos clave
• Planes de acción clave (que describan
especialmente las razones y las necesidades de
ampliación del crédito)
Productos / Servicios
Deberían incluir:
• Actividades actuales y su contribución a los
objetivos de ventas y de ingresos netos
• Todo producto / servicio nuevo o mejorado
• Análisis de los productos / servicios de la
competencia
• Propuestas únicas de ventas (características
únicas que atraen a los clientes hacia sus
productos / servicios frente a los de la
competencia) de sus principales productos /
servicios
20
Mercado
Aquí se debería incluir lo más destacado de la

sección 2 (Mercado y competencia comercial):
• Dinámicas de mercado relevantes y cuota de
mercado
• Tendencias en la industria o en el sector
• Análisis de las características del cliente y de
las relaciones con dichos clientes
• Análisis de los perfiles de los proveedores
clave y de las relaciones con dichos
proveedores
• Análisis de la competencia
• Datos comparativos (si los hay) sobre los
coeficientes comerciales / financieros de la
competencia frente a su empresa (días con
cuentas por cobrar o por pagar pendientes,
personal / facturación, márgenes de beneficio,
etc.)
Capacidad de negocio
Debería incluir lo más destacado de la sección 3

(capacidad de negocio):
• Gestión general
• Gestión de ventas y marketing
• Gestión operativa
• Gestión de instalaciones y servicios
• Gestión financiera
• Gestión de la planificación y de la información
• Gestión de los recursos humanos
Análisis financiero
Debería contener:
21
• Resumen de los aspectos fundamentales del

histórico de cuentas auditadas (últimos tres años)
• Explicación de artículos inusuales, tratamientos
contables, contingentes pasivos, etc.
• Balance y cuenta de pérdidas y ganancias
previstos, con supuestos comerciales
• Cash-flow previsto con supuestos comerciales
• Análisis del punto de equilibrio y de sensibilidad
(ventas en el punto de equilibrio, perspectivas de
variaciones en las ventas, costes, márgenes
previstos, cambios en los términos comerciales)
• Análisis de coeficientes de financiación clave
(véase más abajo y en la plantilla 4)
• Explicación de requisitos económicos y de
garantías disponibles (y cómo se pueden pagar los
intereses de una deudas). Debería destacar los
beneficios económicos de la financiación para la
empresa y cualquier registro histórico de
seguimiento de pagos de deudas (incluyendo el de
descubiertos temporales / extraordinarios)
• Situación actual y prevista frente a impuestos
(anotando cualquier declaración, reclamación o
cambio material en el trato de los impuestos)
La sección sobre información financiera es muy
importante dado que aporta datos sobre una de las
herramientas más importantes utilizadas por los
bancos para evaluar la salud económica de una
PYME. Además, permite al banco examinar la validez
de los supuestos sobre las previsiones financieras
de la PYME incluidas en su plan comercial y
económico. Para que resulte más eficaz, se deberían
evaluar los datos correspondientes al menos a los
tres últimos años. Los datos económicos por sí solos
pueden tener un valor limitado para el banco, ya
que son conscientes de los impuestos o de otros
propósitos para los que se formularon este tipo de
cuentas (incluso las accesibles). Sin embargo, se
22
pueden establecer algunos cambios y tendencias a

partir de este tipo de evaluación de los datos
económicos o se pueden aplicar para determinar la
base correcta sobre la cuál controlar las previsiones
económicas de la PYME.
El análisis del balance general se puede hacer a

cuatro niveles:
a) Análisis de tendencias / contribuciones
porcentuales / cambios
b) Análisis de índices
c) Análisis de coeficientes de financiación
d) Análisis de crecimiento
a) El Análisis de tendencias, contribuciones

porcentuales o cambios se llama a menudo
análisis 'vertical' y, básicamente, expresa cada
artículo del balance como un porcentaje de los
activos totales, y cada componente de la cuenta de
pérdidas y ganancias como un porcentaje de las
ventas. Se utiliza para comparar tendencias y
cambios en la combinación o en la contribución de
cada artículo o componente en el tiempo. Los
cambios importantes requieren una evaluación /
explicación más detallada. Estos porcentajes y
tendencias son más útiles cuando se pueden
comparar con los de otras empresas en el mismo
sector industrial / de negocio o en uno similar.
b) El análisis 'horizontal' o de índices expresa

cada componente del balance y de la cuenta de
pérdidas y beneficios del año base como el 100%, y
los balances de los años posteriores como un
porcentaje del año base. De nuevo, se puede utilizar
para identificar más fácilmente tasas de crecimiento
o de descenso por encima de lo habitual. También
23
aquí, las comparaciones con otras industrias /

negocios del sector puede resultar útil, aunque es
esencial que se comparen elementos afines, como
por ejemplo:
* si el ‘beneficio neto’ es antes o después de

impuestos
* si el ‘beneficio bruto’ proviene del mismo tipo de
gastos
* si la facturación de las existencias se calcula
usando el coste de las mercancías vendidas o de las
ventas
c) Análisis de coeficientes de financiación;

comparando coeficientes del mismo conjunto de
balances generales, el gerente de la PYME o el
analista bancario pueden identificar posibles puntos
fuertes o débiles en la estructura económica de la
empresa. A través de la revisión de las tendencias,
ambos pueden determinar las pautas de liquidez,
eficacia de la actividad, capacidad financiera y
rentabilidad operativa del negocio. En la plantilla 4
del apéndice A se muestran ejemplos de
coeficientes de financiación.
d) Análisis de crecimiento; aplicando el análisis

de cambios, índices y de coeficientes de
financiación a las previsiones económicas de la
PYME, los bancos pueden intentar evaluar
objetivamente la sostenibilidad y la validez de los
supuestos referentes al crecimiento de la empresa y
a su futuro económico. Esto permite llevar a cabo un
examen comparativo acerca de si las expectativas
de la PYME encajan en su rendimiento histórico y en
las perspectivas de negocio. Además, en el caso de
supuestos de crecimiento para el futuro que no se
basan en la realidad, se puede llevar a cabo un
24
simple análisis de sensibilidad o de variación para

evaluar los posibles beneficios o presiones sobre el
cash-flow de la PYME y su capacidad de pago del
préstamo. Esto permite al banco predecir o volver a
definir la situación prevista más probable para la
PYME y a la vez evaluar las tolerancias que puede
absorber la PYME antes de encontrarse en posición
de generar el flujo de efectivo suficiente para hacer
frente a sus obligaciones con el banco.
Finalmente, una vez haya elaborado el plan
comercial y económico, puede utilizar la lista de
control (plantilla 5 en el apéndice A) para
asegurarse de que su plan responde a las preguntas
típicas de evaluación de este tipo de plan.
5) Gestión de riesgos de la empresa
Como los riesgos son inherentes y pueden surgir en

todos los aspectos de la gestión de un negocio, las
PYMEs deben llevar a cabo una revisión regular y
continuada de la gestión de riesgos de la empresa.
Esta revisión se puede construir entorno a unos
factores de éxito críticos y luego ampliarse para
incluir los riesgos unidos a estos factores.
Los factores críticos de éxito suelen contener los
problemas o actividades internos o externos que
tienen una incidencia en el rendimiento del negocio,
y deberían ser una mezcla de los factores comunes
a todas las empresas del sector industrial o de
servicios y de los asociados específicamente a su
empresa.
Algunos ejemplos de factores críticos de éxito:
1) Mantener un porcentaje mínimo de cuota /

crecimiento de mercado con los mejores
clientes
25
2) Capacidad de mantener existencias para

realizar entregas ‘justo a tiempo’
3) Fabricar productos que cumplan estándares
de calidad internacionales
4) Disponer de procesos de producción flexibles
para adaptar los productos a pedidos especiales
de los clientes
5) Calendario de desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos
6) Generar cash-flow a partir del ciclo de
conversión de activos
7) Ampliar los términos comerciales con los
proveedores
8) Proporcionar crédito a los clientes
9) Tener productos de marca reconocida
10) Mantener precios competitivos
11) Ofrecer asesoramiento técnico a los clientes
12) Disponer de una plantilla calificada y
motivada
A través del análisis de los factores críticos de éxito,

es más fácil centrarse en lo necesario para hacer
frente a los requisitos de capacidad de negocio y
relacionarlos con las actividades propias de su
sector de mercado y de sus competidores. Este tipo
de enfoque también le puede mostrar dónde debe
invertir su tiempo de gestión y sus esfuerzos, así
como los recursos de su empresa. Concretamente,
debería ayudarle a evitar tomar decisiones
comerciales que dependen únicamente de datos
económicos comparativos o del mercado en general,
ya que el análisis de los factores críticos de éxito
debería reflejar su conocimiento y experiencia del
verdadero funcionamiento de las empresas en su
sector / industria.
Debería hacer una lista o describir los principales
factores críticos de riesgo (por ejemplo, hasta un
26
máximo de diez) y puntuar la opinión que le

merecen en cuanto a su importancia relativa en la
consecución de objetivos comerciales, usando el
mismo método de puntuación descrito para las
secciones anteriores (1=bajo, 6=alto)
(plantilla 6 del apéndice A).
La fase siguiente consiste en puntuar cómo cree que
funciona su propia empresa en relación con estos
factores críticos de éxito y, para terminar, evaluar
cómo cree que lo hacen sus principales
competidores (nómbrelos). Aunque esta actividad
puede ser subjetiva, debería tener en cuenta el
máximo número de datos objetivos posibles que
haya podido recopilar al operar en el entorno de
mercado (por ejemplo, comparando las ofertas de
sus competidores con la suyas propias, exposiciones
comerciales y opiniones de los clientes, etc.). Las
variaciones significativas en las diferentes
puntuaciones deberían servir para detallar posibles
acciones del equipo directivo.
Es posible que tenga que demostrar que comprende
claramente los riesgos asociados a sus factores
críticos de éxito. Estos factores, junto con los de
riesgo, serán cruciales para una buena futura
gestión de su negocio. El primer paso es
confeccionar una lista de los factores críticos de
éxito (de la plantilla 6 del apéndice
A) por orden de importancia (plantilla 7 del apéndice
A). Para cada factor, debería describir los riesgos
importantes que podrían ocurrir y que incidirían en
su consecución. Además, para cada uno de los
riesgos especificados en la lista, debería tener en
cuenta los factores contributivos y las acciones
atenuantes que podría emprender o los controles
que podría implementar.
Finalmente, para completar los factores críticos de
éxito y de riesgo, debe calcular la probabilidad de
27
ocurrencia del riesgo y su posible incidencia tras la

acción atenuante. Para calcular la probabilidad de
ocurrencia del riesgo, se sugiere utilizar las
puntuaciones siguientes:
Muy improbable (1 punto)
Alguna posibilidad pero poco probable (2 puntos)
Posible pero difícil de predecir (cuándo o cómo) (3

puntos)
Probabilidad algo más elevada (4 puntos)
Casi seguro (5 puntos)
Para evaluar la incidencia, se sugiere aplicar la

siguiente puntuación:
Incidencia insignificante sobre el negocio y la

situación económica (1 punto)
Daños limitados al negocio o a la situación

económica (2 puntos)
Ligero empeoramiento en el negocio y en la

situación económica a corto plazo (3 puntos)
Empeoramiento más grave y duradero en el

negocio y en la situación económica
(4 puntos)
Muy perjudicial (podría amenazar la viabilidad del

negocio o el respaldo económico recibido) (5
puntos)
28
Multiplicando las puntuaciones de los valores de

probabilidad e incidencia, debería poder evaluar la
incidencia (alta, media o baja) del riesgo en su
negocio (el riesgo elevado sería una puntuación
multiplicada superior a 12, el medio, de entre 5 y
11, y el bajo, igual o inferior a 4).
En su plan comercial y económico o en cualquier
otro plan o informe que emita en el futuro, debería
revisar sus factores críticos de éxito y de riesgo, y
explicar cómo los gestionará y cómo tratará su
posible incidencia económica, considerando los
recursos de que dispone.
Conclusión
Este juego de herramientas debería servir

meramente de guía para la gestión de su empresa y
su gobierno corporativo. No debe ser visto ni
utilizado como una panacea de soluciones, ni
sustituir la aplicación de su conocimiento,
experiencia y capacidad para desarrollar las
actividades propias de su negocio. Está diseñado
para permitirle formular y comunicar ideas y hechos
sobre su empresa a las principales partes
interesadas, incluyendo las entidades financieras, y
hacer frente a los requisitos más amplios de
revelación de información que se van a derivar con
toda probabilidad de Basilea II o de la directiva
sobre requisitos de capital, o de cambios normativos
similares.
29
adventa
Development Systems
ANEXOS:
Plantilla 1
Grupo de Contribuci Contribuci Atractivo Atractiv Atractivo Atracti Clasificación de

productos/servi ón a las ón al para el o para para la vo productos/Servi
cios ventas beneficio cliente el compete para la cios
(Porcentaj (Porcentaj (Puntuac provee ncia dinámi
e) e) ión 1 a dor ca de
6) merca
do
A)
B)
C)
D)
E)
F)
Principales motivos ó supuestos para las puntuaciones.

Plantilla 2
Grupo de Productos/ Puntuación Problemas Acciones

Servicios
Clientes
Q1 Difusión ( Dividir
en tres partes )
Q2 Proveedores
alternativos
Q3 Ventajas de
costes
Q4 Calidad
Q5 Lealtad
Puntuación Media
Puntuación plantilla
1
Variación
31
Motivo de la Variación
Plantilla 2 Cont.

Servicios
Proveedores
Q1 Difusión ( Dividir
en tres partes )
Q2 Proveedores
alternativos
Q3 Sus opciones de
sustitución
Q4 Dependencia de
los proveedores de
su negocio
Q5 Su facilidad para
cambiar
32
Puntuación Media
1
Variación
Plantilla 2 Cont.

Servicios
Competencia
Q1 Restricciones de
acceso
Q2 Se necesitan
aptitudes para
competir
Q3 Barreras de
distribución
Q4 Requisitos de
Licencia
33
Q5 Limitaciones de
sustitución
Puntuación Media
1
Variación
Plantilla 2 Cont.

Servicios
Dinámica de
mercado
Q1 Diversidad del
mercado
Q2 Costes y
Capacidad
34
Restrictivos
Q3 Volatilidad de los
Precios
Q4 Cambio de
Competidores
Q5 Tasa de
Crecimiento
Puntuación Media
1
Variación
Plantilla 3: Gestión General
Pautas Capacid Objetivo Variaci Priorida Accion

ad s ón d es
actual Puntuaci
Puntuaci ón
ón
35
Preparación regular y
rango de uso de las
herramientas de
gestión, cómo la
estrategia, los planes y
los objetivos
comerciales
Benchmarking regular
ante los competidores
Creación de planes de
acción detallados para
desarrollar y vender
todos los
productos/Servicios
Dirección
experimentada y buena
reputación en el
mercado
El equipo directivo
posee aptitudes
complementarias y
comparte
36
responsabilidades y las
funciones de toma de
decisiones
Asignación óptima de
los recursos para
ejecutar el plan de
negocio
Buenas relaciones con
la `plantilla, sin huelgas
ni enfrentamientos
Uso de estudios de
viabilidad para evaluar
nuevos proyectos o la
evolución del mercado
Las aptitudes y el coste
de la plantilla se
pueden comparar
favorablemente con los
de la competencia
Buen conocimiento de
las finanzas y de la
estructura y evolución
37
del negocio que se

transmiten
regularmente a las
entidades crediticias
Buena relación y
comunicación con las
partes interesadas
Buena conciencia del
riesgo y de las
prácticas en el negocio
y sin problemas de
cumplimiento.
38
Plantilla 3: Gestión de Ventas y Marketing

ad s ón d es
actual Puntuaci
Puntuaci ón
ón
39
Campañas de ventas
basadas en el contacto
regular con los clientes
y en el análisis de sus
necesidades
Calidad e innovación de
productos reconocidos
por la industria y por
los clientes
Cierta caida en desuso
del producto/servicio
debido a cambios en las
tendencias o en la
tecnología
La información regular
obtenida de los clientes
y del sector confirma la
buena demanda del
producto/servicio
existentes ante la
competencia
Plan de marketing
40
detallado preparado y
actualizado
regularmente
Personal de ventas
motivado e incentivado
Los coeficientes de
conversión de ventas y
los pedidos superan a
los de la competencia
Actividades de
promocionales
regulares en nuevos
buenos clientes y
ventas
Lealtad de los clientes
superior a la de los
competidores
Niveles de calidad del
servicio por encima de
las normas del sector
La dispersión de las
ventas evita la
41
dependencia de
compradores clave ó de
productos específicos
>Posición Favorable de
la red de distribución
respecto a la
competencia
Plantilla 3: Gestión operativa

ad s ón d es
actual Puntuaci
Puntuaci ón
ón
Métodos e instalaciones
productivas
comparables a las
de los competidores
más fuertes
Control eficaz de los
costes en todos los
procesos
42
internos
Calidad y tiempo de
entrega de
productos/servicios
comparables a los de
los competidores
No se producen
retrasos significativos
en la tramitación
de los pedidos
Zonas de
almacenamiento
adecuadas para
materias
primas y productos
acabados
Cantidad limitada de
existencias / inventario
anticuados
Dependencia mínima
de intermediarios para
43
las
compras
Materias primas no
sujetas al ‘riesgo de
moda’
Fiabilidad de los
proveedores y
condiciones de compra
óptimas
Niveles de calidad
certificados y
analizados
regularmente
Buen historial de
administración del
negocio
44
Plantilla 3: Gestión de instalaciones y servicios

ad s ón d es
actual Puntuaci
Puntuaci ón
ón
Locales prácticos para
proveedores y
compradores
Locales y equipos
relativamente nuevos y
con un
mantenimiento
adecuado
La planta opera
eficazmente y cumple
los requisitos de
capacidad
Sin problemas
significativos por
45
equipos anticuados,
capacidad de
producción o tecnología
de la planta
Transporte organizado
eficaz
competitivamente y
con
un buen mantenimiento
técnico
Interrupciones limitadas
en los sistemas
informáticos y de
comunicación
Buen historial de salud
y seguridad: sin
demandas o
multas relacionadas
con la contaminación,
el medio
ambiente o las
normativas
46
Plantilla 3: Gestión financiera

ad s ón d es
actual Puntuaci
Puntuaci ón
ón
47
Un cash-flow predecible
y que permite una
gestión
precisa de la liquidez
Buen historial de
cumplimiento de pagos
dentro de
plazo y sin descubiertos
Flexibilidad en los
términos del proveedor
Atrasos razonables de
deudores y mala
experiencia en
deudas
Registro de pagos
satisfactorio por parte
de los clientes
Riesgos de poca
importancia en el
cambio de divisas para
las ventas o las
compras
48
Prolongación de crédito
limitada necesaria para
sostener las ventas
Comparable a la
competencia en cuanto
a inversiones
en activos fijos y
tecnología
Buen sistema de
contabilidad
Falta de calificaciones o
comentarios negativos
sobre
las cuentas en las
auditorias
Falta de calificaciones o
comentarios negativos
sobre
las cuentas en las
auditorias
Ventas por cliente y
tiempo de las cuentas
49
por cobrar
en línea con el sector
Sin excesiva
dependencia de las
exportaciones
Precios de suministro
fijos (no vulnerables a
cambios
repentinos en el
mercado)
El rendimiento y los
coeficientes financieros
son
equivalentes a los de
los competidores
Pasivos contingentes
incluyendo obligaciones
hacia
fondos de pensiones
dentro de los recursos
económicos
50
Plantilla 3: Gestión de la planificación y de la información

ad s ón d es
actual Puntuaci
Puntuaci ón
ón
51
Rendimiento medido
regularmente en base a
los
objetivos y planes
empresariales y a los
presupuestos
Análisis y puesta a cero
frecuente de los
supuestos
comerciales
Empresa organizada
óptimamente para
conseguir los
objetivos marcados
Los directivos hablan
habitualmente del
rendimiento
Se discuten
abiertamente nuevas
ideas para mejorar y
se analiza su viabilidad
de modo objetivo
52
Se preparan y utilizan
los planes de acción
para
comunicar las
necesidades de la
dirección
Se produce y analiza
regularmente
información sobre la
rentabilidad de clientes
y productos y de la
cuota de
mercado
Se realizan
evaluaciones regulares
del mercado,
estudios
independientes
incluidos
Se generan datos
fiables para la
elaboración de
53
informes y la toma de
decisiones
Se dispone de un plan
de continuidad del
negocio y se
analiza con regularidad
Plantilla 3: Gestión de los recursos humanos

ad s ón d es
actual Puntuaci
Puntuaci ón
ón
Descripciones claras de
tareas y competencias
para
cada puesto de trabajo
La plantilla presenta
aptitudes adecuadas y
flexibles
Capaz de atraer y
54
retener a personal de
calidad
La remuneración del
personal es comparable
a la de
los competidores
Planificar y ejecutar la
formación del personal
(aptitudes
técnicas y generales)
Se dispone de
cobertura de seguros
para personas
clave
Rendimiento y
remuneración del
personal relacionados
con la consecución del
plan y los objetivos
comerciales
Buenos principios o
niveles de desarrollo de
55
las
personas reconocidos
externamente
Planes de pensión y
seguros para el
personal bien
financiados
Plantilla 4: Ejemplos de coeficientes financieros
56
Los coeficientes de liquidez indican la capacidad de una empresa de hacer frente a

sus obligaciones financieras a corto plazo. Los
Coeficientes más habituales son los siguientes:
Coeficiente de Capital circulante dividido por las deudas a corto

Solvencia plazo
Relación activo Líquido + efectos por cobrar dividido por las
disponible – pasivo deudas a corto plazo
corriente (activos
realizables
rápidamente,
excepto existencias)
Capital circulante Efectos por cobrar + existencias menos cuentas a
pagar (comercio y producción)
Los coeficientes de eficacia o de actividad indican la capacidad de la empresa de

utilizar sus activos para generar ventas. Los coeficientes más
habituales son los siguientes:
Días con efectos por [Efectos por cobrar (después de deducir

cobrar provisiones y neto de IVA) x 365] dividido por las
ventas netas (de media, cuánto tarda la empresa
57
(en días) en recaudar el dinero de sus

ventas)
Días con existencias [Existencias netas (después de deducir
provisiones y neto de IVA) x 365] dividido por el
corte neto de las mercancías vendidas (de media,
cuánto tarda la empresa (en días) en
facturar sus existencias)
Facturación de Coste de las mercancías dividido por la media de
existencias (número las existencias
de
veces)
Facturación de activos Ventas divididas por los activos fijos netos
fijos (número de
veces)
Facturación del total Facturación del total de activos (número
de activos (número de veces)
de veces)
Los coeficientes de capacidad financiera indican la capacidad de una empresa de

pedir prestado y devolver la financiación a corto o medio
plazo. Los coeficientes más habituales son los siguientes:
58
Días con efectos por [Cuentas a pagar (comercio y producción) x 365]

cobrar dividido por el coste de las mercancías
vendidas
Leverage Pasivo total / Activo total menos pasivo total ( Que
representa el activo intangible )
Gearing Deuda total dividido por valor líquido (capital +
ganancias no distribuidas menos activos
intangibles)
Cobertura de los Beneficio neto antes de intereses e impuestos
intereses de una dividido por los intereses
deuda
(número de veces)
Ciclo de devolución de Deuda a largo plazo más deuda a corto plazo
la deuda (número dividido por el cash-flow de explotación
de años para devolver (beneficios antes de intereses, impuestos y
toda la deuda) amortización)
Los coeficientes de explotación y de rentabilidad miden la eficacia de la empresa

de generar ventas y beneficios de la inversión realizada
en capital y activos. Los coeficientes más aplicados habitualmente son los siguientes:
Crecimiento de ventas Ventas netas del presente año menos ventas
59
(%) netas del año anterior dividido por ventas

netas del año anterior
Crecimiento de activos Activos totales del presente año menos activos

(%) totales del año anterior dividido por activos
totales del año anterior
Crecimiento de Beneficio neto después de impuestos del presente
beneficios (%) año menos beneficio neto después de
impuestos del año anterior dividido por el
beneficio neto después de impuestos del año
anterior
Margen bruto (%) Ventas netas menos coste de mercancías
vendidas dividido por ventas netas
Margen de explotación Beneficio antes de intereses e impuestos dividido
(%) por ventas netas
Margen neto (%) Beneficio neto después de impuestos dividido por
ventas netas
Coeficiente de Costes de explotación excluyendo costes de
conversión de costes mercancías vendidas dividido por ventas
(%) netas
Coeficiente de Ventas netas dividido por capital circulante
60
conversión de ventas (efectos por cobrar más existencias menos

(número de veces) efectos a pagar)
Rendimientos de los Beneficio neto después de impuestos dividido por
activos (%) activos totales
Rendimiento del Beneficio neto después de impuestos dividido por
capital (%) el patrimonio líquido (capital más
ganancias no distribuidas)
Plantilla 5: Formulario de evaluación del plan comercial y

económico
1. ¿Se han completado adecuadamente todas las secciones del plan comercial y
económico?
2. ¿Ha evaluado y transmitido la experiencia relevante del equipo directivo

incluyendo su estilo comercial y emprendedor?
3. La cantidad de fondos propios o activos / garantías que los propietarios de la

empresa proponen arriesgar ¿es adecuada en relación con
61
los préstamos y con la dependencia de otros créditos?
4. La mezcla de productos /servicios y los objetivos de aportación ¿son realistas?
5. ¿Se han evaluado adecuadamente los supuestos de capacidad de negocio y de

mercado?
6. ¿Se ha proporcionado suficiente información para transmitir la perspicacia para

los negocios y para las finanzas del equipo directivo?
7. ¿Se ha destacado el tipo y la frecuencia de la información que se podría

proporcionar sobre la empresa y su situación económica?
8. ¿Se pueden validar las comparaciones con la competencia y con el mercado de

forma independiente?
9. ¿Se han tratado todos los riesgos y contingencias?
10. Las suposiciones relacionadas con el cash-flow y con los motores del negocio
¿proporcionan un cojín adecuado para futuras variaciones?
62
Plantilla 6
Factor crítico Importanci Puntuación Puntuación Acciones
de éxito (FCE) a (baja – del del clave
alta) rendimiento rendimiento
propio de la
frente a los competenci
FCE a frente a
los
FCE
63
Plantilla 7
Factores R Posibl Accio Probabil Valor del Efecto Plan de
críticos de ies es nes/ idad de impacto comercia acción
éxito gos factor contr riesgo si se l/
im es oles produce económi
por contri atenu riesgo co (alto,
tan butivo antes medio o
tes s bajo)
1.
Crecimiento
/ cuota de
mercado con
los mejores
clientes
2.
Existencias
64
para envíos
‘justo a
tiempo’
3.Los
productos
cumplen
estándares
internacional
es de
calidad
4.
Flexibilidad
del proceso
de
producción
5. Desarrollo
de nuevos
productos
6.
Generación
de cash-flow
regular
65
7.
Ampliación
de términos
con los
proveedores
8.
Proporcionar
crédito a los
clientes
9. Productos
con marca
reconocida
10.
Mantener
competitivid
ad
en el precio
11. Ofrecer
asesoramien
to
técnico a los
clientes
66
12. Plantilla
cualificada y
motivada
adventa
Development Systems
Socio-Director
Juan Blanca Retamero
jblanca@adventa.es
Telf. +34 964391763
Móvil +34 615300958
67
68

Seminario Basilea II y Herramientas

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SEMINARIO: NEGOCIACIÓN BANCARIA EN EL

(El futuro del acceso a la financiación para las

Presenta: Juan Blanca Socio – Director de Adventa

Propósito del seminario

Proporcionar un marco general y una serie de

Objetivos del seminario

• Detallar las principales prácticas de gestión de

• Hacer adquirir conciencia a las PYME de lo que los

• Ayudar a las PYME a preparase para hacer frente a

a) Basilea II / la DRC se deben considerar no como

b) Como intermediarios financieros y proveedores

c) La aplicación de buenas prácticas comerciales y

a) Los bancos no desvelan sus métodos de

b) No existen ni se aplican patrones universales, o

d) Este seminario ha sido deliberadamente diseñado

Diseño y contenido del juego de herramientas

El presente seminario y juego de herramientas ha

1. Objetivos y estrategia empresarial

Algunas partes del juego de herramientas contienen

1) Objetivos y estrategia empresarial

Antes de que se pueda hacer una evaluación de una

• Determinar si existe consenso o bien un

Fase 1: Fijación y seguimiento de objetivos

Lo que sigue a continuación es una simple pauta

Se deberían comprender los objetivos del

• los motivos por los que los accionistas invirtieron

Los objetivos del equipo directivo deberían

• la motivación personal de los directivos principales

Los objetivos comerciales deberían explicar:

• el tamaño y tipo de negocio que se debería

• qué actividades comerciales se deben ampliar,

Fase 2: Revisión y actualización de objetivos

Es importante analizar y volver a fijar los objetivos

Fase 3: Métodos de medición y control

Es importante también poder evaluar y explicar qué

• Satisfacción del cliente (número de quejas o

2) Mercado y competencia empresarial

2.1) Posición actual en la evaluación:

El punto de partida debería ser una auto evaluación

negocio. Este apartado se puede completar

i) Atractivo para el cliente (una puntuación baja

2.2) Evaluación del mercado y de la

El análisis más detallado que sigue a continuación,

• Número o tamaño de la empresa o dispersión

• Número y dispersión de sus proveedores clave

• Importancia de sus pedidos de material para la

Amenazas por la competencia y de sustitución

• ¿Cuál es el grado de dificultad para un nuevo

• Grado de diversificación en su sector de mercado

ofertas con descuentos) en su sector de mercado

2.3) Evaluación del entorno más amplio

No sólo tiene que relacionar su evaluación del

mediante lo que en inglés se conoce como análisis

S = Social (cambios en el comportamiento social

proporcionar información acerca de su plan

Del mismo modo que la sección 2 se concentraba en

2)Gestión de ventas y marketing

4) Gestión de instalaciones y servicios

7) Gestión de los recursos humanos

3.1) La dirección general consiste en:

• Determinar y alcanzar los objetivos y la estrategia

3.2) La gestión de ventas y de marketing

• Gestionar las relaciones con los clientes