REVISTA CADERNOS DE ADMINISTRAO

ANO 2, VOL. 1, N 03 Jan Jun/2009.

QUALIDADE NO ATENDIMENTO NO SETOR DE SERVIOS: A ERA DO CLIENTE1 TAYANE PEREIRA RIBEIRO DINIZ2 - UNIVERSIDADE ESTCIO DE S LEONARDO RIBEIRO FUERTH3 - UNIVERSIDADE ESTCIO DE S RESUMO
O presente artigo cientfico prope discutir como a qualidade no atendimento pode ser utilizada como um diferencial competitivo para as empresas que esto atualmente inseridas no mercado. Os clientes esto cada vez mais exigentes e para que se possa conquistar mais clientes e manter o atuais, necessrio inovao. A metodologia utilizada quanto aos fins foi exploratria - descritiva e quanto aos meios foi atravs de pesquisa bibliogrfica, sendo vrios conceitos levantados com base em diversos autores renomados. Ao final, conclui-se que a qualidade no atendimento deve estar presente em todos os setores da empresa e as atitudes tomadas para seu atingimento, devem partir de todos os colaboradores, da alta administrao at os nveis operacionais, pois atualmente vive-se em um momento em que os clientes so determinantes para vida de uma organizao, o momento do cliente, a Era do cliente. Palavras-chave: Atendimento no Setor de Servios; Qualidade; Cliente, Excelncia.

ABSTRACT:
This paper scientific propose to debate how the quality in the care can be used as a competitive differential for companies that are currently entered in the market. Customers are increasingly demanding and that it can win more customers and keep current one, is need innovation. The methodology regarding the purpose was exploratory - descriptive and methods used was search literature, various concepts raised on several renowned authors. In the end, it is concluded that the quality of care must be present in all sectors of business and the attitudes taken to being hit, should from all the staff, the senior management to operational levels, as currently lives in a time when customers are crucial to life of an organization, is the time of the customer, are crucial to life of an organization, is the time of the customer, the time is customer. Keywords: Customer services; quality;excellence.

1 Recebido em 08/05/2009. Publicado em 30/06/2009. 2 E-mail para contato: - tayanediniz@ibest.com.br 3. MSc E-mail para contato: leofuerth@yahoo.com.br

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INTRODUO O perfil do consumidor atual j no mais o mesmo. Com o passar dos anos, ocorreram vrias transformaes de mbito poltico, social, econmico, cultural, etc, que contriburam para tal acontecimento e que resultam em clientes mais exigentes. Conseqentemente o mercado tambm sofreu mudanas, e hoje o cenrio bem mais competitivo para as empresas de todos os ramos de atividades. Em meio a esta situao, as organizaes buscaram obter vantagem competitiva sobre as demais, que por sua vez, vinham se aperfeioando para poder alcanar este objetivo. As estratgias utilizadas muitas vezes estavam relacionadas, por exemplo, a marketing, responsabilidade social, inovaes na tecnologia,etc, porm nos ltimos anos, as organizaes esto identificando que podem fazer algo a mais, que compreende em no s fidelizar o cliente, mas sim encant-lo. Este encantamento provocado por uma atitude diferenciada, a excelncia no atendimento. To importante quanto s empresas de outros setores, so as empresas prestadoras de servios. Para este ramo de atividade, a avaliao da qualidade est ligada diretamente aos processos adotados pela organizao e o atendimento um dos mais importantes deles, pois nele que ocorre o momento da verdade, que o momento onde o cliente tem o primeiro contato com a empresa. Da a importncia de se conquistar, manter e adquirir a excelncia na qualidade no atendimento. O cliente externo o objetivo principal da empresa prestadora de servios e tambm o tipo de cliente que logo se vem mente quando se fala em negcios. As organizaes esto cada vez mais constatando que podem ser muito mais beneficiadas com a excelncia na qualidade no atendimento do cliente interno, que so todos os colaboradores da empresa. Para isso, esto passando a investir no seu maior ativo de valor incalculvel: o capital humano. A qualidade no atendimento tambm est associada s expectativas dos clientes, pois todas as pessoas esperam alguma coisa, ou algo de algum e superar estas expectativas com a excelncia no atendimento resulta no encantamento. Portanto a qualidade um assunto que deve estar na misso da empresa, e todos os seus colaboradores, da alta administrao ao nvel operacional, devem estar comprometidos em tornar atitudes com qualidades em atitudes rotineiras, para que se possa atingir a excelncia no atendimento. 1 QUALIDADE: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA AS EMPRESAS. Existem vrias transformaes que vm acontecendo rapidamente e, para se estabelecerem no mercado, as empresas utilizam a qualidade como um diferencial frente a outras empresas. Quando se fala em qualidade, pode-se encontrar vrias definies. Chowdhury (2006) diz que a qualidade definida pelo cliente e no pela empresa. Pode-se dizer que a qualidade um conjunto de caractersticas que fazem parte do servio e que muitas vezes supera as expectativas dos clientes. (MARCANTE, 2008 e BARROS e MELLO, 1997). Enfim, a qualidade est diretamente ligada aos clientes, pois os mesmos passam a ser o seu objetivo final.

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Espuny (2007) ressalta que a qualidade deve estar presente em todos os processos, isto , a qualidade atingir todos os clientes da empresa (internos, externos, etc.). Se todos os processos forem feitos com qualidade, o produto ou servio final tambm ser com qualidade. O autor ainda diz que: A qualidade reside no que se faz - alis, em tudo o que se faz - e no apenas no que se tem como conseqncia disso. Com todas as mudanas ocorridas nas organizaes e no perfil do cliente, a qualidade se mostra como grande diferencial competitivo para as empresas e contribui para estreitar o relacionamento com o cliente e fideliz-lo. Saiani (2001 apud BERNARDINO et al, 2004, p.68) afirma que por produto, o cliente paga preo. Por servio, ele comea a dar valor. Com relacionamento, ele virar f do seu negcio. 1.1 EVOLUO DA QUALIDADE Nos dias de hoje, muito se fala em qualidade, principalmente no que tange a servios e atendimento aos clientes. Esta maior preocupao recente, porm o assunto j era comentado h bastante tempo. Barros e Mello (1997) definem trs eras da qualidade: Na Era Artesanal, somente o arteso o responsvel pela qualidade, controla todo o processo desde a compra de materiais de insumo at a entrega do produto ao cliente. Esta era ocorreu no sculo XIX. J na Era Industrial, que ocorreu de 1930 a 1980, foi criado um inspetor, que era responsvel pela qualidade, pois havia a produo em srie e diviso do trabalho. Por fim, a partir de 1980, deu-se incio Era da Informao, onde todos na empresa so inspetores da qualidade e controlam o seu trabalho. Recebem treinamento e as informaes necessrias para desempenhar tal funo. 1.2 A QUALIDADE EM SERVIOS Apesar de apresentarem um conjunto de recursos tcnicos e outras ferramentas de qualidade que podem ser aplicadas tanto produo de bens, quanto prestao de servios, cada qual possui caractersticas prprias, as quais percebe-se que no que se refere prestao de servios, algumas delas so primordiais para se atingir excelncia no atendimento. Bens so produtos tangveis, ou seja, que podem ser tocados, sentidos em um determinado espao de tempo. O benefcio ao cliente proporcionado atravs da sua utilizao e propriedade. Por outro lado, o servio um produto intangvel pois algo que experimentado, mas no pode ser tocado ou preservado (LOVELOCK e Wright, 2001,P.17), embora em alguns casos, utiliza-se de alguns elementos tangveis para sua execuo. Abaixo, so apresentadas sinteticamente, as caractersticas de bens e servios, que tm por base o prprio produto em si, a viabilidade de estocagem,

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padronizao de processos, influncia da mo-de-obra, padronizao de produto, transporte, contato com consumidor e produo. Tabela 1- Caractersticas de Bens e Servios
CARACTERSTICAS Produto Estoque Padronizao de Processos Influncia da mo-de-obra Padronizao de produto Transporte Contato com o cliente (consumidor) Produo BENS Tangvel Possvel Possvel Mdio ou pequeno Possvel Possvel Baixo Antecipado SERVIOS Intangvel Impossvel Difcil Grande Difcil Impossvel Alto Simultnea

Fonte: Apostila de Gesto da Qualidade Sistema de Informaes Acadmicas Universidade Estcio de S, 2007.

Para contribuir na avaliao da qualidade em servios, so utilizadas duas variveis: a expectativa e a percepo. A expectativa a esperana fundada em supostos direitos, probabilidades ou promessas (FERREIRA, 1986), ou seja, todos tm expectativas, est ligado natureza humana. De acordo com Tschohl (apud MARQUES, 2006, p.52), as expectativas do cliente, seja ela a que situao aplicada, podem ser resumidas da seguinte maneira:
Faa menos do que o cliente espera e o servio considerado ruim; Faa exatamente o que o cliente espera e o servio considerado bom; Faa mais do que o cliente espera e o servio considerado superior e especial.

Ainda quanto s expectativas do cliente, Souki (2006), tambm ressalta que existem leis que contribuem para se atingir a excelncia em servios, fidelizar e encantar os clientes. Uma delas a lei do servio, que se aplica a qualquer tipo de cliente. Esta, diz que a forma mais rpida de conquistar aquilo que voc deseja ajudando outras pessoas conseguir o que desejam (SOUKI, 2006, p.38). Portanto, percebe-se que o assunto bastante abordado e pode ser bem explorado ainda. Percepo formar idia de (FERREIRA, 1986), onde cada pessoa tem uma e pode ser negativa ou positiva. Enfim, a satisfao do cliente uma relao entre o que ele viu (percebeu) e o que ele esperava ver (expectativa) (ALMEIDA, 1995, p.121) e por isso a necessidade de encantar o cliente, superar suas expectativas e obter excelncia no atendimento para influenciar positivamente na sua percepo sobre o servio prestado e conseqentemente sobre a empresa

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Com base nas informaes apresentadas acima, verifica-se que quanto qualidade, principalmente ao que se refere ao atendimento, como existe simultaneidade no servio e alto contato com o cliente, verifica-se que estas caractersticas implicam seriamente na excelncia do atendimento, pois mais complexo o seu controle. Por isso, a excelncia em servios, vem se mostrando uma grande preocupao para as organizaes, que buscam nela o diferencial na competitividade do mercado em que atuam. 1.3 EVOLUO DO PROCESSO EM BUSCA DA QUALIDADE Para uma organizao alcanar a Qualidade em Atendimento no setor de Servios, existem quatro fases no processo evolutivo que foram identificados por Lobos (apud LEBARBENCHON, 2001): Primeira fase O Primitivismo: A empresa no est preocupada com a Qualidade nos servios. A diretoria e os demais colaboradores no do importncia ao assunto; Segunda fase A iniciao: A empresa comea a despertar para a importncia da qualidade nos servios. Os dirigentes percebem a utilidade da qualidade e s os colaboradores que lidam diretamente com o cliente externo comeam a participar do processo. Terceira fase A consolidao: Nesta fase, a qualidade j faz parte da misso da Empresa e percebida sua importncia para todos os clientes da empresa, no s os externos. Todos os colaboradores e tambm a Diretoria da empresa, esto comprometidos. Os resultados positivos comeam a aparecer. Quarta fase A Sublimao: Esta fase a mais difcil de ser atingida. A empresa est preocupada em no se acomodar. Todos os integrantes da organizao passam a entender, conhecer e acreditar na Qualidade. As aes da empresa so pr-ativas e se antecipar s expectativas dos clientes, uma conseqncia das pesquisas constantes. A tecnologia tambm voltada para os interesses dos clientes. Forte utilizao do Benchmarking e participao tambm dos fornecedores na formulao das estratgias. 1.4 NORMALIZAO E CERTIFICAO 1.4.1 Normalizao Foi visto que no setor de servios, os bens so intangveis, portanto, s podem ser sentidos e vivenciados. Semelhante ao servio a qualidade, Espuny (2007) diz que a qualidade est ligada a sentimentos subjetivos que refletem as necessidades internas de cada um. [...] Existem vrias dimenses da qualidade. O aspecto objetivo, mensurvel da qualidade o processo. Ento, para normalizar a qualidade, so verificados e analisados os processos envolvidos nas atividades dos servios prestados. Com o passar do tempo, foi identificada a necessidade de se instituir um organismo que normalizasse estes processos em busca da qualidade.

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Na cidade de Londres no ano de 1946, representantes de 25 pases decidiram criar uma organizao internacional que trabalharia em nvel mundial, com o objetivo de unificar e coordenar as normas industriais. No ano seguinte em Genebra, na Sua, no dia 23 de fevereiro, comeou a funcionar oficialmente esta organizao com denominao de International Organization for Standardization (ISO), ou Organizao Internacional de Normalizao, sendo escolhida a palavra ISO por ser derivada do grego isos que significa igualdade. Em 1987, foi publicada a primeira verso da Norma ISO srie 9000 que foi baseada nas normas britnicas BS 5750, a qual o objetivo era auxiliar as empresas na implantao de um sistema de qualidade, que pudesse satisfazer as necessidades dos clientes. Em 1994 foi feita a primeira reviso geral com a finalidade de melhorar sua interpretao, porm somente em 2000 ocorreu a segunda reviso que foi considerada a mais significativa, pois no s foram revisados os aspectos industriais, como foi dada maior nfase no setor de servios. Com base nos propsitos da ISO 9000:2000, foram criadas as seguintes normas (MARSHALL, 2003, p.70): NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gesto da qualidade - fundamentos e vocabulrios; NBR ISO 9001:2000 - Sistemas de gesto da qualidade - requisitos; NBR ISSO 9004:2000 - Sistemas de gesto da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho. Existe maior nfase para o setor de servios na norma ISO 9001:2000. Esta norma contempla oito princpios da gesto da qualidade: foco no cliente, liderana, envolvimento de pessoas, abordagem de processos, abordagem sistmica da gesto, melhoria contnua, abordagem factual para a tomada de decises e relacionamento mutuamente benfico com fornecedores. So os comits tcnicos (TCs) que conduzem o trabalho tcnico da ISO. O TC da ISO responsvel pela normalizao da qualidade o 176 e no Brasil o CB 25 da Associao Brasileira de Normas e Tcnicas (ABNT). A ABNT foi fundada em 1940, uma entidade privada sem fins lucrativos e membro fundador da ISO. o nico frum de normalizao, em mbito nacional, pela resoluo n 7 do Conmetro (Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial), de 24 de agosto de 1992. (MARSHALL, 2003, p. 66) 1.4.2 Certificao Com a criao das normas ISO-9000, as empresas identificaram a necessidades de comunicar a seus clientes que seu sistema da qualidade estava adequado s normas de referncia. Com isso originou-se a Certificao, que consiste num terceiro organismo independente e sem qualquer relao com a empresa certificada, dar garantia formal e pblica, que os servios prestados, produtos ou processos, esto em conformidade com os requisitos especificados. Este organismo certificador deve estar credenciado no Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO) para exercer esta atividade, (MARSHALL,2003, p.66).

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Abaixo, so relacionados alguns organismos certificadores para o sistema de gesto da qualidade, (ORGANISMO CERTIFICADOR, 2007): ABNT; BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda.; Certa Qualidade Ltda. FCAV Fundao Carlos Alberto Vanzolini, entre outros. Marshall (2003, p.66) ressalta que a certificao deve ser uma ao contnua:
No se deve pensar na certificao como uma ao isolada e pontual e, sim, como um processo que se inicia com a conscientizao da necessidade da qualidade para a manuteno da competitividade e conseqentemente permanncia no mercado, passando pela utilizao de normas e tcnicas e pela difuso do conceito da qualidade por todos os setores da empresa, abrangendo seus aspectos operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente.

importante lembrar que todas as atividades relacionadas busca da qualidade, seja ela em qual setor for, envolvem comprometimento de todos os setores da empresa, da alta administrao at o nvel operacional. 1.5 PNQ O QUE . Em outubro de 1991 foi criada por 39 organizaes privadas e pblicas a Fundao Nacional para o Prmio da Qualidade (FPNQ), que atualmente denominada de FNQ (Fundao Nacional da Qualidade). A FNQ tem a finalidade de administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) que um modelo utilizado para promover a melhoria da qualidade da gesto e o aumento da competitividade das organizaes. (PNQ, 2008, p.4). Fornecer para as empresas um modelo referencial para aperfeioamento da qualidade e tambm reconhecer publicamente as empresas com desempenho de excelncia, so alguns dos objetivos da PNQ que possui critrios de excelncias para avaliao das empresas candidatas 1.5.1 Critrios de Excelncia Os oito critrios de excelncia da PNQ se subdividem em 27 itens. Os itens de enfoque e aplicao (Itens 1.1 a 7.4) solicitam, de forma especfica, alguns requisitos relacionados gesto da organizao, sem prescrever ferramentas ou mtodo de trabalho especficos. 1. Liderana 1.1 Sistema de liderana 1.2 Cultura da excelncia 1.3 Anlise do desempenho da organizao 2. Estratgias e Planos

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2.1 Formulao das estratgias 2.2 Implementao das estratgias 3. Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 tica e desenvolvimento social 5. Informaes e Conhecimento 5.1 Informaes da organizao 5.2 Informaes comparativas 5.3 Ativos intangveis 6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7. Processos 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores 7.3 Processos econmico-financeiros 8. Resultados 8.1 Resultados econmico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos sociedade 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio 8.6 Resultados relativos aos fornecedores 2 CLIENTE Pode-se ressaltar que quando se fala em qualidade em servios no geral, sempre vem mente a palavra clientes. Neste sentido, pode se dizer que cliente:
todo aquele (pessoa, segmentos e organizao) que mantm contato com a empresa ou a quem voc direciona seus servios e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um servio boa ou no . (MARCANTE, 2008)

Almeida (1995, p.87) diz que [...] o cliente quem viabiliza a satisfao de todos os segmentos interessados na empresa (funcionrios, executivos e acionistas). Enfim, hoje, mais que nunca, ele quem detm o poder.

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J Souki (2006, p.23) afirma que o cliente compra emoes. mais orientado pela emoo do que pela razo. A reao do consumidor pode ser irracional, profundamente pessoal, profundamente sentida. Percebe-se ento, que atualmente, podem se encontrar diversas definies, seja ela voltada para o sentimento do cliente, ou at mesmo focada nos interesses da empresa. Enfim, cliente a pessoa a qual o servio impacta, que espera algum servio, atendimento, enfim, espera alguma coisa de algum, ou seja, possui expectativas de maneira geral. Sabe-se ento, que o cliente a pessoa mais importante do relacionamento e tambm fundamental na excelncia do servio. Esta importncia repercute em opinies antagnicas sobre o assunto e muito se discute sobre a influncia do cliente sobre as organizaes. Uma questo : O cliente tem sempre razo? Alves (2004, p.25-26), afirma que o cliente tem sempre razo e defende que numa relao, algum sempre tem que ceder, ser tolerante, e por isso deve-se sempre concordar com o cliente e s discordar se for realmente necessrio. Por outro lado, a Performance Research Associates (PRA), empresa de consultoria especializada em atendimento e fidelizao de clientes, conclui que o cliente sempre o cliente(2008,p.50) e nem sempre esto certos. A empresa ainda alerta:
Cuidado: pensar que o cliente tem sempre razo pode impedir a soluo do problema e a orientao adequada do consumidor. Sem admitir a existncia do erro, voc no ser capaz de corrigir uma falha ou uma interpretao equivocada por parte da pessoa. Muitas vezes, quando os clientes criam dificuldades ou acreditam no que no verdade, porque ningum lhes ensinou algo diferente. (PRA, 2008, p.50)

Por fim, Marques (2006, p. 24) diz que o cliente nunca est certo e que a questo determinante no se o cliente est certo ou errado, e sim que a estratgia adotada pela empresa deve ser a de um bom atendimento, que envolve tambm, educar os clientes de forma elegante e positiva, construindo relacionamentos lucrativos e duradouros. Mesmo quando esto completamente errados. (MARQUES, 2006, p.25) Percebe-se que esta discusso no est perto de ser extinta e no possvel obter respostas exatas para este tipo de questo. 2.1 UM POUCO DE HISTRIA SOBRE CLIENTES Ao longo do tempo, ocorreram transformaes no comportamento dos clientes. Verifica-se que tambm existiram mudanas do papel que o cliente exerce em relao s organizaes. Almeida (1995, p.57-62) divide a histria do cliente em trs fases: 1- A primeira a fase do Cliente Feudal ou Cliente na Idade Mdia, que ocorreu nos fins da Idade Mdia (sculo XIV) na Inglaterra. Por se tratar da poca em que o prprio arteso, alm de produzir, tambm vendia, era fcil conhecer os

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clientes. A partir do momento em que se passou de uma produo artesanal para industrial, as empresas se distanciavam cada vez mais dos clientes. 2- Este processo se agravou com a Era do Produto, que ficou caracterizada no ps segunda guerra mundial, onde tudo que se fabricava era consumido. O cliente era visto como um mal necessrio e s o restava comprar o que lhe era oferecido, nas condies que lhe eram impostas. 3- Na dcada de 70, foi chegando ao fim a Era do Produto e com a crise do petrleo, o consumo foi reduzido, e devido a diversos fatores polticos, econmicos e sociais se consolidou uma grande mudana no comportamento do consumidor, deuse incio a Era do Cliente!
A importncia de se conhecer as necessidades do cliente a possibilidade da descoberta de novas oportunidades. Quanto mais uma organizao sabe sobre as necessidades de seus clientes, mais valor a empresa tem para eles. E quanto mais a companhia entende e responde s necessidades, mais seus servios so percebidos como diferenciados. (ESAMC, 2008)

Com a Era do cliente, verificou-se a importncia de identificar quais so as necessidades dos clientes. Saber quem so os clientes e como se comportam, auxilia no atingimento da Excelncia no Atendimento. 2.2 TIPOS DE CLIENTES Muito se falou at agora sobre qualidade. Ainda neste sentido, Marques (2006, p.93) diz que A qualidade do servio igual qualidade das pessoas que o realizam. Nesta afirmao, percebe-se que a qualidade no atendimento no setor de servios, est ligada diretamente ao ser humano. Ento, para a excelncia em servios, um fator importante deve ser analisado e tratado com ateno: as pessoas. Essas, tambm podem ser definidas como clientes na relao dos servios prestados, pois possuem expectativas a serem alcanadas e at mesmo superadas. Pode-se encontrar vrios tipos de clientes, que so definidos de acordo com seu papel e influncia para a organizao, como se apresenta a seguir: 2.2.1 Cliente externo: Este tipo de cliente o que naturalmente associa-se quando se fala em negcios. No participam diretamente da realizao dos servios e no trabalham na organizao. Tambm conhecidos como clientes finais; so os que mantm financeiramente a organizao, adquirindo produtos e servios (MARCANTE, 2008). Marques (2006, p.33) observa que o cliente externo aquele que sofre o impacto dos produtos e servios que oferecemos [...] Por muito tempo, este foi o nico tipo de cliente citado nos livros sobre negcios e administrao. O cliente externo a razo do trabalho das organizaes, principalmente as que prestam servios.

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2.2.2 Cliente da concorrncia: Os que no utilizam os servios da empresa em que se atua. Nesta conjuntura, importante analisar que estes utilizam os servios da concorrncia e no os da empresa. Esto inseridos no mercado atual, ou seja, junto com os clientes externos formam o total de clientes ativos. 2.2.3 Cliente interno: So todas as pessoas que trabalham na organizao e que influenciam diretamente no processo de produo ou na prestao de servios.
Os seus primeiros clientes so os que esto dentro da empresa, seus funcionrios ou colegas de trabalho. Se no cuidar bem da sua equipe, no pode esperar que ela se empenhe para oferecer um bom servio aos clientes de fora da empresa. (CHOWDHURY, 2006, p.37)

Todos podem em determinadas situaes ser clientes internos. Quando se ajuda algum, este o cliente interno, e conseqentemente, quando recebe ajuda, o cliente interno desta pessoa. To importante quanto os demais, este cliente faz acontecer ou no a excelncia no atendimento no setor de servios. Por este motivo, Alves (2004, p.53) mensura o cliente interno como um ativo da empresa:
Hoje, estamos s voltas com um novo ativo nas empresas com o qual essas organizaes ainda no sabem lidar: o chamado capital intelectual. Quando bem empregado, o capital intelectual um ativo intangvel com alto potencial para gerar riqueza.

fato que atribuda aos clientes internos uma grande importncia na influncia na qualidade no atendimento, porm observa-se que o atendimento a este tipo de cliente ainda pode ser mais explorado pelas organizaes. o que observa Osmdio (2007, p.27) sobre a conscientizao desta importncia:
O melhor atendimento no fruto apenas do desejo de um competente administrador, ou por ser ele um excelente planejador, estrategista, etc. preciso ter colaboradores participativos, felizes, pois so esses que realmente levam aos melhores resultados.

2.2.4 Cliente pessoal: So todos aqueles que convivem com os clientes externos e internos. Familiares, amigos, vizinhos, enfim, um cliente que tambm influencia na vida dos demais tipos de clientes, pois contribuem para as necessidades emocionais e sociais, e que tambm tm expectativas sobre algum. Como exemplo, Pinheiro et al (2004, p.35) ressaltam a importncia familiar nas decises dos clientes:
A relevncia da famlia na deciso de compra, faz com que a tomada de deciso, por parte dos consumidores finais, seja em grande parte um processo coletivo, fruto do resultado dos diferentes interesses dos participantes envolvidos.

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Portanto, observa-se que manter os clientes pessoais satisfeitos tambm trs vrios benefcios para organizao. 2.1.5 Cliente potencial So todos aqueles que podem vir a se tornar clientes externos, utilizando os servios e adquirindo os produtos da empresa em que se atua, clientes internos , tornando-se um colaborador da organizao, ou at mesmo cliente pessoal, quando um familiar, amigo, ou seja, quando existe alguma influncia sobre os clientes da empresa. Enfim, verificando-se todos esses conceitos de clientes, percebe-se que as pessoas podem ser em algumas situaes os diversos tipos de clientes da empresa, por isso a importncia de se adquirir e manter a qualidade no atendimento aos clientes. 2.3 O COMPORTAMENTO DO CLIENTE Para definir que estratgia adotar com a finalidade de atingir a excelncia em servios, e identificar o impacto com que ela incidir sobre o cliente, importante entender o seu comportamento. Segundo Solomon (2002 apud PINHEIRO et al, 2004, p.13), o comportamento do cliente pode ser entendido como o estudo dos processos envolvidos quando indivduos ou grupos se relacionam, compram, usam ou dispem de produtos, servios, idias ou experincias para satisfazer necessidades e desejos. Para entender o comportamento do cliente, pode-se classific-lo de acordo com seu temperamento, suas reaes, sua percepo sensorial, fatores de personalidade, enfim, utilizar-se de meios que auxiliem a obteno da excelncia no atendimento no setor de servios. 2.3.1 Classificao quanto ao temperamento dos clientes. Alves (2004, p. 10-13) classifica o comportamento do cliente conforme seu temperamento, que pode ser colrico, sangneo, fleumtico e melanclico. A tabela abaixo, apresenta sinteticamente os tipos de temperamento, suas caractersticas e a melhor forma de trat-lo:
Tipo de Cliente Colrico Sangneo

Tabela 2: Tipos de Temperamentos dos Clientes. Caractersticas Como trat-lo Ter muita pacincia, deixFechado, gosta que os outros lo conduzir a situao e faam o que ele quer. No gosta de ser contrariado e no procurar fazer o que lhe precisa de outra opinio. pede.
Otimista, Instvel, dificilmente cumpre o que promete. Requer extremo cuidado e ateno na negociao, pois faz de tudo para dar tudo

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certo. No criar atmosfera de inovao, pois qualquer motivo o deixa ansioso. Organizar os servios e atentar-se para os detalhes. Fazer perguntas rpidas, ir direto ao assunto.

Fleumtico

Organizado, detesta variaes, Indeciso, Ansioso.

Melanclico

Pessimista, duvida de tudo, sempre reclama de tudo por melhor que seja.

Fonte: (ALVES, 2004, p. 10-13).

2.3.2 Classificao quanto s reaes dos clientes A PRA (2008, p.148-150) classifica os clientes pelo tipo de reaes que eles podem apresentar, e que esto relacionadas com trs cores emocionais. So eles: Azul-indiferente, Laranja-desagradvel e Vermelho-furiosa. Os clientes Azul-indiferentes, no permitem que a falha no atendimento os afete e algumas vezes no as associam a nenhum elemento emocional. Esses clientes no esboam indicaes emocionais suficientes para que se possa identificar seu nvel de insatisfao. Demonstrar surpresa nas situaes e solucionar seu problema so as formas mais indicadas de trat-los. J com os clientes Laranja-desagradvel, demonstrar que pretende resolver seu problema o mais rpido possvel, envolv-lo nas solues e proporcionar valores extras, poder causar maior grau de satisfao, pois estes clientes geralmente exibem irritao moderada porque a experincia no correspondeu s suas expectativas. Por outro lado, existem clientes que apresentam sentimento profundo de ira e frustrao. Estas caractersticas so do cliente Vermelho-furioso que com a falha no atendimento tambm se sente vtima e ferido pela situao. O tratamento adequado para estes tipos de clientes sempre demonstrar empatia, no interromp-lo, deixar que ele desabafe, estimular a calma, escut-lo com ateno e principalmente acompanhar o ps-atendimento. 2.3.3 Classificao quanto aos estilos de percepo sensorial Em relao aos estilos de percepo sensorial, Gerson (2001. p.53) e Souki (2006, p.96-97) classificam as pessoas como visuais, auditivos e cinestsicos. Estes estilos ajudam a identificar como as pessoas percebem o mundo, que pode ser por meio de imagens, sons e sensaes. Eles afirmam que a comunicao adequada, para cada situao e cliente, tambm importante, pois os clientes gostam de se relacionar com pessoas que falam iguais a eles.
Quando voc identifica que as palavras que algum utiliza pertencem a um especfico estilo de percepo sensorial, deve fazer conexo

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daquelas palavras e estilo para um perfeito entrosamento. Isto pode significar que voc deve modificar seu estilo de comunicao e percepo sensorial para uma situao especfica, porque voc quer comunicar-se com sucesso. (GERSON, 2001, p.53)

Em complemento, Souki (2006, p.98) diz que As pessoas entendem melhor e sentem-se mais vontade com aqueles que falam do jeito que elas gostam. Com isso, verifica-se a necessidade de entender o estilo de percepo sensorial de cada cliente, estabelecer uma comunicao eficaz e assim maximizar a qualidade no atendimento. Por fim, existem palavras que podem ser utilizadas que favorecem o relacionamento com o cliente. Alguns exemplos constam na tabela abaixo. Tabela 3 Percepes Sensoriais
Visual Ver Olhar Brilhante Figura Colorido Iluminar Limpo Madrugada Flash Aparentar Perspectiva Focado Nebuloso Distante Forma Visual Imaginar Percepo Vazio Enxergar Vislumbrar Brilhante Viso Cenrio Auditivo Ouvir Escutar Alto Som Melodioso Ser ouvido Harmonioso Sintonia Crescendo Discutir Expresso Desligado Azedo Ressonncia Vocal Falar Ateno Vozes Interiores Soar Tonalidade Dizer Perguntar Contar Cinestsico Sentir Tocar Pressionar Sentimento Excitante Ser sentido Ajustado Firme Espinhoso Estar ciente Mo-namassa Seguro Grosseiro Irritado ngulo Fazer Agir Ser Ao Excitao Experimentar Provar Emocionar Textura Gosto

Fonte: (GERSON, 2001, p.53) e (SOUKI, 2006, p. 96-97)

2.3.4 Classificao quanto personalidade do cliente. De acordo com sua personalidade, possvel estabelecer um maior entrosamento com o cliente. Gerson (2001, p.50-51) define quatro fatores de personalidade. De acordo com esses fatores, os clientes podem ser Dominantes, Expressivos, Slidos ou Analticos. As caractersticas de cada fator e como trat-los esto relacionados abaixo:
Tabela 4: Fatores de Personalidades. Fator Caractersticas Dominante Orientado para objetivos/resultados; Impaciente; Orientado para

Como trat-lo

Seja claro, especfico, breve e eficaz; Atenha-se aos negcios; Apresente os fatos com lgica; Faa perguntas especficas ( de preferncia

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tarefas/bom realizador; Obsessivo por trabalho; Decidido Opinio prpria/teimoso/brusco; Inovador; Forte/firme nos relacionamentos; Orientado para o controle; Competitivo/adora desafios.

do tipo o qu); Fornea fatos e nmeros sobre os resultados do seu servio; Se voc discordar, tome como base os fatos e no a pessoa; Motive e convena referindo-se a objetivos e resultados; Apie, mantenha, use discrio Planeje interao que apie seus sentimentos/intuies. Seja estimulante. Use tempo suficiente para ser socivel, embora rpido; Deixe tempo para relacionar-se socialmente aps completar os negcios; Converse sobre pessoas, seus objetivos, opinies que elas julgam estimulantes. No discuta detalhes minuciosos relacionados ao servio. Pea opinio/idias de como melhor atend-los; Fornea idias para implementar ao; Apresente testemunho de pessoas que elas considerem importantes, proeminentes; Oferea incentivos extras, especiais e imediatos pela boa vontade em aceitar sua oferta de servios; Continue a apoiar o relacionamento, seja casual; Reconhea suas realizaes. Inicie (de maneira breve) com um compromisso pessoal. Seja agradvel; Mostre um sincero interesse no cliente como pessoa humana; Escute bastante. Seja compreensivo e protetor; Traga tona metas pessoais e trabalhe para atingi-las como se relacionadas ao servio; Faa perguntas como; Se voc concordar facilmente, procure possveis reas de satisfao ou insatisfao; Se voc discordar, procure mgoas; Seja informal, ordenado e amistoso; Assegure-se de que sua deciso comporta o mnimo de riscos; Oferea solues especficas e claras com garantias.

Sonhador; Metas no-realistas; Criativo, as idias fluem; Necessita de aprovao e cumprimentos; Generaliza; Persuasivo/socivel; Opinies formadas; Decises rpidas; Impulsivo; Entusistico, mostra confiana.

Expressivo Slido

Precisa das pessoas; Bom ouvinte; Detesta mudanas; No quer riscos; No exerce presso; Conselheiro/ajuda os outros; Questionador; Inseguro/necessita confirmao; Auxiliador; Sem conflitos.

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Planejador/organizador; Detalhista/tcnico; Decises lentas; Precisa estar certo; Conservador/cauteloso; Pouca presso; Preciso/crtico/lgico; Resolve problemas; Persistente; Segue as normas/obediente.

Induza-os a um caminho direto, mas de baixo controle; atenha-se aos negcios; Apie seu direcionamento lgico e metdico; construa sua credibilidade ouvindo os prs e contras de sua abordagem de servios; Seja especfico e faa aquilo que diz poder fazer. Use o tempo necessrio, mas seja persistente; Crie uma tabela para implementar aes de servios com datas de cada item. Assegure a eles que no haver surpresas; Se voc concordar, d prosseguimento e documente; Se voc discordar, promova uma apresentao organizada de sua posio e faa sugestes para resolver a situao; D-lhes tempo para verificar o prognstico de suas aes; seja preciso, realista; Fornea evidncias slidas, palpveis e prticas e opes para futuras melhorias de servios; Fornea garantias a longo prazo.

Analtico

Fonte: (GERSON, 2001, p. 50-51).

2.4 POR QUE SE PERDE UM CLIENTE? Conquistar novos clientes, aumentar o volume de negcios com os clientes atuais e perder menos clientes, so as nicas formas de poder ampliar os negcios de uma organizao (MARQUES, 2006). Atualmente, manter os clientes o diferencial na estratgia para se criar uma vantagem competitiva frente a outras empresas. Mas fatalmente, as empresas continuam perdendo seus clientes. Mas por que se perde um cliente? Segundo pesquisas, existe a evaso de clientes pelos seguintes motivos:

Figura 1: Motivos de Evaso de clientes.

Fonte: (MARQUES, 2006, p.50).

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Pode-se observar que os fatores relacionados ao servio de atendimento, somam cerca de 80% dos motivos que justificam a evaso do cliente. preciso conhecer estes motivos, pois custa muito mais para a empresa atrair novos clientes, do que manter os clientes antigos, mesmo que seja necessrio manter sempre contato com eles. Kotler (1999, p.169) sobre este assunto, ressalta que o custo do servio de um cliente antigo diminui com o tempo, ele diz que:
As transaes com clientes antigos tornam-se rotineiras. Grande parte dos entendimentos se fazem sem necessidade de assinar muitos contratos. A confiana estabelecida e h economia de tempo e custos para ambas as partes.

Alm desses, existem muitos outros benefcios de manter-se os clientes, como por exemplo, que os clientes so mais flexveis a aumento de preos razoveis caso seja necessrio. 2.5 TRANSFORMANDO RECLAMAES EM OPORTUNIDADES. Como se viu, cerca de 14% dos clientes deixam de negociar com as empresas, devido a reclamaes no atendidas. Compreende-se que a reclamao demonstra que em algum momento o cliente entendeu que seus direitos no foram respeitados, suas solicitaes no foram atendidas. Reis (1998, apud LEBARBENCHON et al, 2001, p.17) destaca que:
Toda reclamao ou qualquer outra forma de manifestao dos clientes ou usurios dever ser bem recebida e vista como uma oportunidade de aperfeioamento.[...]Uma reclamao pode no refletir apenas a inconformidade de um Ciente sobre determinada situao, mas deve ser vista como uma possibilidade de que essa mesma situao j ocorreu, est ocorrendo ou poder ocorrer com um nmero desconhecido de outros Clientes.

Alguns clientes deixam de reclamar pois acham que suas solicitaes no sero atendidas e passam a utilizar os servios ou adquirir produtos e outras empresas sem antes comunicar sua insatisfao. Ainda neste sentido, Gerson (1994, p.43) acrescenta que um cliente fica mais motivado a comprar de voc a partir do momento em que voc teve para com ele um cuidado especial (resolveu suas reclamaes) do que em qualquer outra ocasio. Com isso, reclamaes so entendidas como oportunidades para estreitar o relacionamento com o cliente e por isso devem ser tratadas com ateno e encaradas de forma positiva, pois a empresa pode corrigir seus erros para que no ocorram com outros clientes. CONSIDERAES FINAIS Todas as pessoas possuem expectativas sobre algo ou algum, e as empresas quando esto iniciando suas atividades, tambm possuem vrias expectativas, dentre elas, serem bem-sucedidas. Para se alcanar o sucesso, as

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organizaes se fazem valer de vrios artifcios (estratgias), e pode-se dizer que alguns j se tornaram obrigatrios e hoje no so vistos mais como competitivos ou diferenciais. As empresas atuantes no mercado atual, j comearam a se alertar quanto importncia da qualidade no atendimento e que todas as pessoas envolvidas neste processo, so beneficiadas. No setor de servios, o capital humano pode ser melhor explorado, pois a finalidade do negcio da empresa intangvel e tudo que est ligado a sentimentos, esperanas, subjetivo e est relacionado diretamente ao ser - humano. Quando as organizaes decidem adotar medidas para se atingir a qualidade, importante lembrar que estas, devem fazer parte da cultura da empresa, ser vivenciada a todo momento e em qualquer situao, seja ela em relaes entre os clientes internos ou com os clientes da massa ativa do mercado. Todos devem comprar a idia, insistir para que a qualidade seja contnua e se torne excelente. A percepo que o cliente tem da empresa, influencia diretamente na sua avaliao quanto qualidade do servio e ter uma percepo positiva o ideal de todas as relaes de negcios. Vrios fatores influenciaram para que os clientes adotassem a postura atual e embora as empresas saibam que a qualidade seja um diferencial o atendimento ainda o principal motivo para que os clientes deixem de utilizar os servios da empresa. Muitas das vezes, o cliente est disposto a pagar mais no s por servios de qualidade mas sim em um lugar que oferea um atendimento com qualidade, portanto, qualidade a atitude do momento. Existem diversos tipos de clientes e cada qual possui seu estilo, sua percepo, enfim o seu comportamento sobre tudo o que os acerca. Entender o comportamento dos clientes e saber lidar com suas reaes, emoes, uma ferramenta que pode ser utilizada e que traz benefcios relao empresa-cliente, possibilita criar empatia com o ele e cada vez mais estreitar o relacionamento. Encantar o cliente fundamental no mundo de hoje e o diferencial. Portanto, para se obter uma vantagem competitiva sobre as demais empresa no ramo em que se atua, as organizaes precisam ainda mais investir em qualidade. Este investimento pode muitas das vezes no ser alto em relao a custos, mas com certeza ser alto em relao ao valor agregado para seus clientes, porque enfim, vivemos na Era do Cliente. REFERNCIAS ALMEIDA, S. Cliente, eu no vivo sem voc: o que voc no pode deixar de saber sobre qualidade em servios a clientes. 20. ed. Salvador: Casa da Qualidade, 1995.180p. ISBN 85-85651-15-6. ALVES, J. B. Gesto de clientes: arte da conquista e manuteno do cliente. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 128 p. ISBN 85-7303-469-6. BERNARDINO, E. C. et al. Marketing de Varejo. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 156p. ISBN 85-225-0447-4.

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