TEMA 1: LA TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL CONCEPTOS, ORGENES Y ENFOQUES De una forma simplificada puede definirse el DO como todo

o cambio planeado. La planificacin del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organizacin y un sistema social que han de evolucionar dinmica y armnicamente, para lo cual el desarrollo de la organizacin ha de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales. El DO es una respuesta de la organizacin a la necesidad de cambiar. Toda organizacin funciona dentro de un ambiente dinmico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptacin continua de sus caractersticas y comportamientos. Ello exige a la organizacin establecer un proceso de cambio planeado, es decir, un programa de DO destinado a propiciar y mantener nuevas formas de organizacin y a desarrollar procedimientos ms efectivos de planificacin, de toma de decisiones, de comunicacin... El DO abarca el sistema total de una organizacin para aumentar la eficacia y la eficiencia. En su interaccin con el medio ambiente, una organizacin puede asumir varias posibilidades ante los cambios ambientales: Actuar pasivamente: en este caso la organizacin puede quedar desconectada de la dinmica medioambiental, perdiendo eficacia e incluso, desapareciendo. Modificar, a travs del sistema formal, ciertos aspectos estructurales que sean necesarios: la empresa cambiar slo parcialmente y muchos de estos cambios no cuajarn, al no llegar a ser internalizada por la cultura de la organizacin. Recurrir al DO como un proceso de cambio planeado de carcter integral y global: los cambios sern buscados, integrados e internalizados por la cultura de la organizacin. El DO exige la participacin activa y voluntaria de todos los elementos involucrados en el proceso. Se basa en el compromiso y no en la coaccin. Tiene respeto a la dignidad humana y constituye un proceso participativo, democrtico e integrado, de cambio y de mejora organizativa. ORGENES Como teora administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carcter humano relacionista. Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente cientificoadministrativa denominada neohumanarelacionista como una proyeccin de la teora del comportamiento organizacional. Chiavenato atribuye los orgenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar: La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teoras de la organizacin. Profundizacin y difusin de estudios sobre la motivacin humana. La realizacin de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano. La pluralidad de cambios que se suceden en el mbito organizacional. Esto significa que los ambientes son ms dinmicos, las organizaciones ms complejas, desarrollo y diversificacin de la tecnologa... Desarrollo y ampliacin de la teora administrativa, que asume un enfoque sistemtico donde la 1

complejidad y la interaccin medioambiental cobran inters. ENFOQUES El principal fundamento terico del DO est en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicologa, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervencin en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organizacin, pero tambin, en los aspectos estructurales y formales. En realidad, el DO implica una convergencia e integracin de tcnicas de intervencin psicolgicas con las tcnicas de intervencin administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente. Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema. Existen mltiples definiciones de DO, pero la mayora de ellas coinciden en una serie de puntos comunes: Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta. Tienen un carcter aplicado, es decir, operacional prctico. Busca el cambio planificado. Tiene un carcter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organizacin como un sistema (cultura, estructura, procesos...) Implica una intervencin a largo plazo. Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia. Para lograrla utiliza la participacin y el compromiso. DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El DO se fundamenta en los conocimientos del comportamiento organizacional. Para aplicar el programa de DO hay que conocer los fundamentos del comportamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional (CO), o tambin denominado cultura organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la direccin de las personas en el mbito laboral. Est orientado tanto a la teora como a la prctica y utiliza conceptos y tcnicas de una larga serie de disciplinas como es la psicologa, la sociologa, la teora general de la administracin, la economa, la estadstica, la tecnologa de la informacin... El CO no es un rea funcional como la contabilidad, el marketing o las finanzas, sino que es una disciplina horizontal, vinculada a todas las categoras y reas de trabajo. El entendimiento del CO se apoya en la teora, en la investigacin y en la prctica. La teora define los conceptos claves, proporciona un modelo conceptual que los relaciona y sienta el punto de partida de la investigacin y de la aplicacin prctica. La investigacin actualiza y enriquece la teora abriendo nuevas vas y lneas de conocimiento. La prctica produce resultados positivos cuando se apoya en un modelo terico consistente y toma en consideracin las contingencias de cada caso. De este modo terico, investigacin y prctica se refuerzan mutuamente. El CO comprende 3 niveles de anlisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro: Nivel individual: consiste en la comprensin y direccin del comportamiento individual. 2

 Nivel grupal: comprensin y direccin de grupos y procesos sociales. Nivel organizacional (nivel macro): comprensin y direccin de procesos y problemas organizativos. Estos 3 niveles de anlisis se hacen bajo la consideracin de la organizacin como sistema abierto, es decir, estn insertos en un medio externo: VARIABLES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores, variables, elementos correspondientes a esos 3 niveles de anlisis. A nivel individual interesan aspectos como: La personalidad La inteligencia La habilidad Los antecedentes familiares, culturales, profesionales Los valores, actitudes, motivacin, estrs... A nivel grupal interesa conocer: Qu es un grupo, cmo nace y se desarrolla Cmo se comporta en distintas situaciones Qe variables afectan a su comportamiento poltico La comunicacin, el anlisis transaccional... A nivel organizativo interesa conocer: Qu es una organizacin Cmo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su cultura, cmo interacta con el medioambiente...) FIN TEMA 1. TEMA 2: FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL LAS CARACTERSTICAS BIOGRFICAS DEFINICIN Son una serie de rasgos objetivos como la edad, el sexo o el estado civil, que tienen un impacto en la productividad, absentismo, rotacin y satisfaccin del empleado. Sobre estas variables se puede obtener informacin competa en el departamento de personal o de RRHH. VARIABLES La edad: vamos a estudiar el impacto de la edad en la rotacin, en el absentismo, en la productividad y en la satisfaccin. Rotacin: a medida que una persona envejece, es menos probable que renuncie a su puesto de trabajo. Existen varias razones que lo justifican: 3

 Hay una mayor dificultad par encontrar un nuevo empleo. La mayor antigedad en el puesto actual le proporciona ms salario. El tener cargas familiares produce adversin al riesgo de cambio de empleo. Absentismo: hay que distinguir entre: Faltas evitables Faltas no evitables A mayor edad los empleados tienen menor porcentaje de faltas evitables que los jvenes. En cambio, tienen el mayor porcentaje de faltas inevitables, ya que hay ms problemas de salud y los periodos de recuperacin son largos. Productividad: desciende con la edad. Se supone que con el tiempo disminuye la agilidad, fuerza, aumenta el aburrimiento. Pero, las investigaciones recientes desmienten esta creencia e incluso encuentran que el binomio edaddesempeo no est relacionado. En cada tipo de trabajo, incluso en los que requieren habilidades manuales, la edad no llega a tener un efecto extremo en la productividad. Satisfaccin: hay que distinguir entre: Trabajos profesionales: existe una asociacin positiva entre edad y satisfaccin por lo menos hasta los 60 aos. Trabajos no profesionales: la relacin entre edad y satisfaccin es en forma de U. Hay una etapa en la que la satisfaccin decrece y en la recta final crece. El sexo: hay muchos mitos en la diferencia hombre mujer, pero la evidencia sugiere que hay pocas diferencias importantes. Rotacin: hay estudios que dicen que las mujeres tienen mayor porcentaje de rotacin, mientras que otros dicen que no hay diferencias significativas. Podemos decir que no existe suficiente informacin en este tema. Absentismo: los estudios demuestran que la mujer tiene mayor porcentaje de ausencia y la causa principal es por la mayor responsabilidad del hogar. Estos estudios datan de los aos 7375. Estado civil: parece que los casados tienen menores ausencias, menos rotacin y estn ms satisfechos con sus puestos que sus compaeros solteros. Porque el matrimonio impone mayores responsabilidades y hace que el trabajo estable cobre mayor importancia. LA PERSONALIDAD DEFINICIN Es la suma total de las formas en que un individuo se relaciona e interacta con otros. DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD Un problema inicial en la investigacin de la personalidad es s un individuo nace o se hace, es decir, si es fruto de la herencia gentica o del ambiente. La herencia: el enfoque de la herencia argumenta su explicacin a travs de 2 caminos: Estudiando el comportamiento de nios de corta edad: conclusiones: los rasgos como la timidez, el temor y la tensin tienen alta probabilidad de ser causados por la herencia gentica. 4

 Estudiando gemelos que fueron separados al nacimiento: conclusiones: investigando a ms de 100 parejas se lleg a la conclusin de que la herencia explica aproximadamente el 50% de la personalidad y ms de 30% de los intereses ocupacionales y de entretenimiento. Ambiente: entre los factores que ejercen presin sobre la formacin de la personalidad est: La cultura recibida El conjunto de valores y normas que se transmitan generacin tras generacin. La familia, los amigos, grupos sociales a los que se pertenece... Situacin: la personalidad puede variar en distintas situaciones, por lo que no se puede considerar que los patrones de personalidad sean permanentes y consistentes. CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD Son los rasgos duraderos que describen el comportamiento de un individuo. El tratar de identificar o estudiar todos los rasgos de la personalidad es una tarea compleja porque se han llegado a detectar 17.953 rasgos de la personalidad. Tenemos que acudir a modelos simplificados. Vamos a ver el modelo de los 5 grandes rasgos de la personalidad: La extroversin: que sea sociable, comunicativo... La afabilidad: buen carcter, cooperativo... La rectitud: responsable y orientado al logro. La estabilidad emocional: calmado, entusiasta, seguro... La apertura a la experiencia: imaginativo, con sensibilidad artstica, intelectual, que sienta curiosidad por lo que le rodea PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Se han encontrado atributos que tienen un gran poder predictor del comportamiento en las organizaciones: Locus de control: hay tipos: Locus de control interno: lo presentan aquellas personas que creen que ellos controlan lo que sucede. Locus de control externo: aquellos que creen que su vida est controlada por fuerzas externas, como la suerte o la casualidad. Maquiavelismo: es el grado en que un individuo quiere obtener y manipular el poder. Mantienen una distancia emocional y creen que los fines justifican los medios. Es un atributo til cuando se requieren habilidades de negociacin. La autoestima: es el grado de gusto o disgusto que los individuos sienten por ellos mismos. Este mbito est relacionado con las expectativas de xito. Los individuos con alta autoestima piensan que tienen ms de las habilidades necesarias para tener xito. Tienden a enfrentar positivamente los riesgos y prefieren trabajos desafiantes. El autocontrol: es la capacidad de un individuo para adoptar su comportamiento a factores externos o situacionales. Las personas con mucho autocontrol muestran una gran adaptabilidad a las distintas situaciones y puede considerarse que son las ms aptas para puestos administrativos que exijan mltiples papeles y incluso, sean contradictorios. Predisposicin a asumir riesgos: tiene impacto en 2 cuestiones: 5

 En el tiempo que requieren las personas en tomar decisiones En la cantidad de informacin que necesitan para seleccionarla Cuanto ms adverso al riesgo sea, ms tiempo tarda en tomar la decisin y ms informacin necesita. Personalidad de tipo A: son muy enrgicas, muy competitivas y quieren lograr ms y ms en menos y menos tiempo. Caractersticas: Siempre se mueven, caminan y comen rpido. Se sienten impacientes ante el ritmo con el que desarrollan los acontecimientos. Luchan por hacer 2 o ms cosas simultneamente. No sabe que hacer con el tiempo libre. Estn obsesionadas con el xito. Valoran ms la cantidad que la calidad: principal inconveniente Otros inconvenientes: suelen tomar malas decisiones en puestos administrativos y suelen ser pocos creativos porque exige tiempo. Personas de tipo B: No sienten esa sensacin de prisa. No hablan de sus logros. Les gusta divertirse y estar relajados y pueden relajarse sin sentimiento de culpa. LAS HABILIDADES DEFINICIN Es una caracterstica amplia y estable, responde del resultado mximo del individuo en tareas mentales y fsicas. Habilidad es sinnimo de capacidad y aptitud. Un concepto relacionado con la habilidad es la destreza: capacidad especfica de manipular objetos fsicos. Es una habilidad aplicada y ejercitada de forma prctica. CLASES Las habilidades pueden ser: Mentales: se mide por la inteligencia, que es la capacidad individual para el pensamiento constructivo, el razonamiento y la resolucin de problemas. Al igual que la personalidad, la inteligencia tiene un comportamiento innato gentico, pero tambin depende de la influencia ambiental. La medida de la inteligencia se hace de una manera emprica, estudiando sus componentes o dimensiones que son 8: Capacidad numrica: habilidad para hacer clculos aritmticos de forma rpida. Contable, matemtico... Compresin verbal: es la comprensin de los significados de las palabras y de sus relaciones entre s. Intrprete, escritor, psiclogo... Fluidez verbal: capacidad para producir palabras aisladas que respondan a requerimientos especficos de tipo simblico o estructural. Poltico, profesor, periodista, presentador, abogado... Capacidad espacial: ser capaz de percibir estructuras espaciales y visualizar cmo se vera si cambiaran de posicin en el espacio. Topgrafo, arquitecto, delineante, decorador... Velocidad de percepcin: habilidad de percibir figuras e identifica semejanzas y diferencias con rapidez y 6

precisin. Piloto, profesor de autoescuela, investigador... Razonamiento inductivo: capacidad de razonar de lo particular a lo general. Estadstico, investigador de mercados... Razonamiento deductivo: habilidad para usar la lgica y deducir enunciados particulares de la ley general. Abogado, mdico... Memoria: habilidad para retener y recordar experiencias o conocimientos adquiridos y usarlos selectivamente. Estudiante, vendedor, actores, abogados... No todos los puestos requieren los 8 elementos. Fsicas: son importantes en tareas que se requiera cierta destreza manual, resistencia, capacidad de coordinacin... Hay 9 habilidades bsicas, recogidas en 3 grupos: Factores de fuerza: Fuerza dinmica: ejercer fuerza muscular de manera repetida o continua. Fuerza de tronco Fuerza esttica: la que se ejerce contra objetos individuales. Fuerza explosiva: aplicar la mxima energa en un acto explosivo o en varias veces. Ejemplo: boxeo... Factores de flexibilidad: Flexibilidad de extensin de tronco y de espalda Flexibilidad dinmica: hacer movimientos rpidos y repetidos. Ejemplo: natacin Otros aspectos: Coordinacin corporal Equilibrio Vigor: habilidad para mantener un esfuerzo mximo de manera prolongada. El estudio de la habilidad es importante en el mbito laboral ya que se puede firmar que habilidad ms esfuerzo ms destreza explica el rendimiento de un individuo: HABILIDAD + ESFUERZO + DESTREZA = RENDIMIENTO VALORES Y ACTITUDES DEFINICIN DE VALORES Los valores son creencias bsicas que un individuo tiene acerca de lo que es bueno, correcto y deseable. Un sistema de valores consiste en una jerarqua de los valores en funcin de la intensidad y de la importancia concebida por un individuo. Las fuentes del sistema de valores son: A travs de estudios se determinan que el sistema de valores se crea en parte gentica y en parte por factores como la cultura nacional, padres, amigos... Aproximadamente el 40% se debe a la herencia gentica y la mayor parte de los valores se establecen en los primeros aos de vida por la influencia de padres y amigos. Tipos de valores: 7

 Valores terminales o finales: se refieren a estados deseables, es decir, a metas que una persona quiere alcanzar durante su vida. Valores instrumentales: se refieren a los modos preferibles de comportamiento para alcanzar los valores terminales VALORES TERMINALES Felicidad Libertad, independencia Sabidura Seguridad familiar Sensacin de logro DEFINICIN DE ACTITUDES VALORES INSTRUMENTALES Alegre, amistoso Imaginativo, creativo Intelectual, reflexivo Obediente, responsable Capaz, competente

Las actitudes son afirmaciones o juicios de valor acerca de personas, objetos o hechos. Una persona puede tener muchas actitudes, pero relacionado con el comportamiento organizacional, se puede identificar 3 bsicamente: Satisfaccin en el trabajo Involucramiento en el puesto, que es el grado en que una persona se identifica con el puesto y participa activamente en l. Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con la organizacin, sus metas y el grado en que se desea seguir siendo miembro. TEORIA DE LA DISONANCIA CONGNOSCITIVA Es la incongruencia que presentan algunos individuos entre su actitud y su comportamiento. Un individuo se siente motivado a disminuir la disonancia cognoscitiva, dependiendo de 3 factores: De la importancia del hecho concreto De la influencia que el individuo tenga sobre el hecho De las recompensas que obtiene por desarrollar su conducta. Un individuo no estar motivado a eliminar esta incongruencia cuando: El hecho sea poco importante Realmente no tiene control sobre este hecho Recibe recompensa importante por desarrollar dicha conducta PERCEPCIONES Y ATRIBUCIONES DEFINICIN DE PERCEPCIN La percepcin puede ser definida como el proceso que siguen los individuos para organizar e interpretar el significado del ambiente. Las percepciones se encuentran condicionadas por la personalidad, actitudes, motivos, experiencias, expectativas... TEORIA DE LA ATRIBUCIN Sugiere que cuando observamos el comportamiento de un individuo, intentemos determinar si fue motivado por causas internas o externas.

Ejemplo: si un hombre llega tarde es por causas externas (trfico) o interna (juerga). Esto est condicionado por 3 factores: Discontinuidad: la persona muestra comportamientos distintos en diversas situaciones. Cuanto ms distintivo sea el comportamiento de un individuo (se distinga ms de los dems) habr una mayor tendencia a realizar una atribucin interna. Consenso: grado en el que el resto de los compaeros se comporta de manera similar (s en vez de llegar 1 tarde, llegan 20: externa). Cuando el comportamiento es generalizado, tendemos a realizar una atribucin externa. Consistencia: hace referencia a s un comportamiento se repite a lo largo del tiempo. A mayor consistencia, mayor atribucin interna. Conceptos dentro de esta teora: Error fundamental de atribucin: significa que cuando valoramos el comportamiento de los dems, se suele sobrevalorar las causas internas. Sesgo de autobeneficio: significa que los individuos tienden a atribuir su propio xito a causas internas (como habilidad, esfuerzo...) y en cambio, los fracasos a causas externas (como a la suerte, al jefe, a los compaeros...) En el mundo laboral general hay que realizar valoraciones y se pueden cometer errores inducidos por nuestras percepciones. Los errores fundamentales de percepcin que se pueden cometer son: Efecto halo: a partir de una caracterstica que destaca en una persona, tomamos una impresin general (ejemplo: el que viste mal es desordenado). Efecto contraste: se evala a una persona por la comparacin de otra recientemente evaluada (ejemplo: si nos encontramos con gente muy buena y viene otro que es normal, pensamos que no vale). Proyeccin: se juzga comparando con las propias caractersticas de uno. Estereotipos: se juzga a alguien a partir de nuestra percepcin del grupo al que pertenece. Hay que tener en cuenta estos errores, especialmente, en: Las entrevistas de empleo. Las expectativas de desempeo que tienen los administradores (s piensan que sus empleados son intiles, se desmotiva y obtiene resultados mucho ms negativos). La evaluacin del desempeo. Hay que conseguir un buen desempeo del objetivo, influye en los aumentos salariales, en la estabilidad en el puesto de trabajo, en la promocin del individuo. FIN TEMA 2. TEMA 3.: MOTIVACIN Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO MODELOS DE MOTIVACIN BASADOS EN LAS NECESIDADES DEFINICIN DE MOTIVACIN La motivacin son aquellos procesos psicolgicos que causan la estimulacin y el desarrollo de acciones voluntarias para lograr unos objetivos. Los modelos basados en las necesidades parten de que los individuos estn motivados por necesidades 9

insatisfechas. DEFINICIN DE NECESIDADES Las necesidades son deficiencias fisiolgicas o psicolgicas que provocan una conducta. MODELOS Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow Teora ERG Teora de las necesidades de McClelland Teora motivador higiene de Herzberg Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow Segn Maslow, el hombre est motivado por 5 tipos de necesidades: Autorrealizacin Estima Afiliacin Seguridad Fisiolgicas Necesidades de: Autorrealizacin: desarrollar trabajos desafiantes con mayor responsabilidad, mayor poder... Estima: necesidad de reconocimiento, de promocin, de sentirse valorado... Afiliacin: necesidad de relacionarse con otras personas. Seguridad: necesidad de trabajo estable... Fisiolgicas: necesidades bsicas como alimentacin, vestimenta... Esta jerarqua est ordenada segn su importancia: las necesidades fisiolgicas son las ms importantes y hasta que no estn cubiertas, no se pasa al escaln superior. Se trata de una jerarqua en funcin del poder para motivar la conducta. Maslow seala que una necesidad es importante hasta que es satisfecha, cuando esto sucede, la siguiente ms alta se convierte en la predominante, pero las personas pueden recorrer la jerarqua de forma ascendente o descendente. As, cuando un individuo pierde la satisfaccin de una necesidad de orden inferior se vuelve a reactivar y se manifiesta menor inters por las necesidades superiores. Criticas: No considera excepciones en el comportamiento humano, y no hay evidencia emprica de que las necesidades se activen en el orden propuesto, una vez satisfecha las de orden inferior. No es posible conocer las prioridades del individuo, por lo que no se puede articular un sistema de incentivos estndar. Teora ERG Clayton Aldefer ha reformulado la teora anterior, para adecuarla a los ltimos resultados obtenidos en las investigaciones recientes. Afirma que hay 3 grupos de necesidades bsicas: 10

 Necesidades de existencia: satisfacen las necesidades materiales bsicas de la existencia (fisiolgicas y las de seguridad). Necesidades de relacin: deseo de mantener importantes relaciones interpersonales. Son deseos sociales y de status que exigen la interaccin con otras personas para quedar satisfecho. Engloba las necesidades de estima y de afiliacin. Necesidades de crecimiento: deseo intrnseco de alcanzar el desarrollo personal (necesidades de autorrealizacin) Sustituye las necesidades de Maslow por 3 grupos de necesidades primordiales. No es partidario de una rgida progresin gradual en las necesidades, porque propone que una persona puede encontrarse en la etapa de crecimiento an cuando no satisfaga las necesidades de existencia y de relacin. Adems es posible que al mismo tiempo estn operativas ms de 1 necesidad. La teora ERG contiene una dimensin frustracin regresin, en el sentido de que puede ocurrir que cuando quede frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una de orden inferior. Hay estudios que corroboran los planteamientos de esta teora, en general se acepta que es ms vlida que la de Maslow, pero se sabe que no es aplicable a algunas organizaciones (no tiene validez general). Teora de las necesidades de McClelland Estudia 3 tipos de necesidades: Necesidad de logro: es el impulso por sobresalir y de luchar para triunfar. Las personas motivadas por el logro tienen 3 caractersticas comunes: Tienen preferencia por trabajar en tareas de dificultad moderada, porque si son muy dificultosas, existe una elevada probabilidad de fracaso y si son muy fciles, todos pueden acceder a ellas, sin poder entonces sobresalir. Les gusta las situaciones en las que el resultado es fruto de su propio esfuerzo. Desean un feedback rpido de sus xitos y fracasos. Necesidad de afiliacin: las personas que presentan este tipo de necesidad en alto grado, prefieren pasar ms tiempo manteniendo relaciones sociales y unindose al grupo. Se dice que estas personas no son los directivos ms eficientes, debido a que les cuesta tomar decisiones difciles por su preocupacin excesiva de no disgustar a los dems. Necesidad de poder: deseo de influir, ensear y animar a los dems para conseguir objetivos. Tipos: Necesidad de poder personal: genera comportamientos abusivos y arbitrarios. Necesidad de poder institucional: origina comportamientos en beneficio de los dems. Teora motivador higiene (Herzberg) Las conclusiones de esta teora se derivan de investigaciones empricas a travs de entrevistas realizadas a contables e ingenieros para detectar los factores de motivacin. Existen 2 grupos de factores: Factores de motivacin: son las que realmente motivan y estn relacionados con el trabajo. Son elementos intrnsecos al trabajo. Ejemplos: logros, responsabilidad, autorrealizacin... Se equipara a las necesidades de orden superior de Maslow. Si estos factores son positivos generarn satisfaccin y si no se dan, no generan satisfaccin (pero no provocan insatisfaccin). No satisfaccin Satisfaccin 11

+ Factores higinicos o de mantenimiento: son factores relacionados con el entorno del trabajo. Son elementos intrnsecos a la tarea en s. Ejemplos: retribucin, normas de procedimiento, relaciones con el superior... De mantener estos factores un sentido positivo, evitan descontento, y en un sentido negativo, generan insatisfaccin. Insatisfaccin No insatisfaccin + Esta teora permite conocer sobre qu factores hay que actuar para conseguir motivacinsatisfaccin y sobre qu factores para que no haya insatisfaccin. Crticas: Ms que hablar de motivacin (de estmulo para actuar), habla de satisfaccin en el puesto de trabajo. No existe una distincin tan clara entre factores de higiene y factores de motivacin (lo que para unos es factor de higiene, para otros es factor de motivacin). El hombre tiende a atribuir su satisfaccin a los propios logros y esfuerzo personal (factores de motivacin) y su insatisfaccin o fracaso a causas ajenas (factores extrnsecos o de higiene). DISEO DE PUESTOS Y ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO DEFINICIN DE DISEO DE PUESTOS Definir el contenido y el proceso de un trabajo concreto provoca el aumento de la satisfaccin laboral y del resultado. Existen 2 posturas bsicas en cuanto al diseo: Postura tradicional: trata de encajar las personas en los puestos. Este enfoque se basa en la creencia de que las personas se ajustan y se adaptan gradualmente a cada situacin de trabajo, de forma que los puestos se disean para alcanzar la mxima eficiencia. Postura moderna: trata de encajar los puestos a las personas. Este enfoque asume que las personas estn infrautilizadas en el trabajo y que desean responsabilidad y retos. El primer enfoque conecta con los supuestos bsicos de la escuela de administracin cientfica de Taylor, que trataban de determinar la forma ms eficiente de realizar los trabajos. Para ello es necesario una mayor especializacin y estandarizacin, lo que conlleva una serie de desventajas como son: insatisfaccin de los empleados, bajo sentido de realizacin. La tendencia actual aboga por disear trabajos que produzcan satisfaccin, lo que se puede lograr con la ampliacin del trabajo y por el enriquecimiento vertical: Enriquecimiento horizontal (ampliacin del trabajo): incluir tareas del mismo nivel jerrquico, con el mismo nivel de responsabilidad. Enriquecimiento vertical: implica introducir en el trabajo tareas propias de la planificacin organizativa. Aumenta la responsabilidad, de manera que el empleado aumente su sensacin de logros, de reconocimiento, autorrealizacin... En este caso, en lugar de asignarles tareas adicionales de dificultad similar, se encomiendan tareas que normalmente realizan los supervisores.

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MTODO PARA ENRIQUECER LOS PUESTOS DE TRABAJO Combinar tareas que aumente las habilidades necesarias. Crear unidades naturales de trabajo, de manera que las tareas formen un todo significativo, as el empleado tiene una visin del conjunto de principio a fin. Esto le har sentirse una parte importante de la organizacin. Establecer relaciones con los clientes, lo que aumenta la variedad de habilidades necesarias obteniendo una retroalimentacin ms rpida sobre el resultado. Aumentar las responsabilidades. Aumentar la retroalimentacin, es decir, ir comunicando a los empleados el resultado de su trabajo y si est mejorando su desempeo. SATISFACCIN EN EL TRABAJO. ROTACIN LABORAL Y ABSENTISMO DEFINICIN DE SATISFACCIN LABORAL Es una respuesta afectiva o emocional hacia el trabajo, aunque lo cierto es que se puede estar satisfecho con algunos puestos de trabajos e insatisfechos con otros. Causas que generan la satisfaccin del trabajo: Cumplimiento de las necesidades: un individuo queda satisfecho si a travs de su puesto cumple sus necesidades. Necesidades que pueden ser de distintas ndoles como el logro, afiliacin, poder... Expectativas cumplidas: cuando el individuo obtiene del trabajo lo que espera se encontrar satisfecho. Puede esperar del trabajo sueldo, oportunidades de promocin... Equidad: la satisfaccin estar es funcin de la justicia con que se trata al empleado. Este desea un sistema de salario y promocin justa. Si las recompensas estn acordes con las habilidades y con los niveles de sueldo en el sector, la satisfaccin aumenta. Condiciones de trabajo: hay que evitar entornos peligrosos e incmodos, para lo cual hay que cuidar aspectos como la luz, el ruido, la temperatura... Ajuste personalidad/ puesto: estar satisfecho cuanto ms ajustado est a la personalidad de cada uno, el trabajo. Rasgos genticos: CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIN LABORAL Productividad : Motivacin intrnseca Recompensas externas (econmicas...) Absentismo: existe una relacin negativa fuerte entre satisfaccin y absentismo. ste se ve influido adems por otros factores como las caractersticas biogrficas (edad, sexo, estado civil...) La rotacin: la satisfaccin tambin se relaciona negativamente sobre la rotacin. Siendo esta correlacin negativa an es ms fuerte que con el absentismo, aunque existen otros factores que condicionan esta relacin como son el estado del mercado de trabajo, las expectativas de trabajo alternativo, las expectativas sobre la permanencia en la empresa... Adems la relacin satisfaccin rotacin est influido por el puesto desempeado. En los puestos ms importantes existe un menor porcentaje de rotacin, ya que reciben ms incrementos de sueldo, ms reconocimientos verbales, ms oportunidades de promocin... Compromiso organizativo: grado en que un individuo se siente identificado con la organizacin. En esta variable hay una relacin positiva. ESTRS OCUPACIONAL

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FACTORES ESTRESANTES Nivel individual Nivel grupal Nivel organizacional Nivel extraorganizacional

ESTRS DIFERENCIAS

RESULTADOS Conductuales Cognitivas Fisiolgicas

INDIVIDUALES El estrs es una respuesta conductual, fsica o psicolgica a los factores estresantes. La definicin de estrs se puede entender a travs de 3 dimensiones: Factores estresantes: son factores ambientales que producen estrs y se pueden encontrar 4 tipos importantes: Factores a nivel individual: son los que se relacionan directamente con las obligaciones laborales de una persona. Ejemplo: sobrecarga del rol, conflicto de roles, ambigedad de roles... Factores a nivel grupal: son los efectos generados por la dinmica de grupo. Principalmente tenemos: + La conducta directiva: ejemplo: que no apoya al grupo, no se preocupa lo suficiente, creando exigencias de alta productividad, prestando ms atencin a los fallos que a los logros... + Falta de cohesin: estando la cohesin influida por los logros anteriores, por el tamao del grupo, por el tiempo que pasan juntos y por el sexo de los miembros. Un grupo est ms cohesionado cuando han tenido xitos anteriores, cuando el tamao no es excesivamente grande ni excesivamente pequeo. Factores organizacionales: tambin llamado conflicto intergrupal: a nivel de organizacin, los factores estresantes son aspectos que afectan a la mayora de los empleados. Ejemplos: + El clima y la cultura. Un ambiente de alta presin y exigencia laborable alimenta el estrs. + Una direccin participativa puede disminuir el estrs. + El diseo de las oficinas tambin se debe cuidar. Una iluminacin deficiente, exceso de ruido, la colocacin inadecuada del mobiliario provoca estrs. Factores extraorganizacionales: aqu podemos distinguir: + Familia: en este sentido, se dice que par evitar el estrs, hay que lograr un equilibrio entre la carrera profesional y la vida familiar. + Status socio econmico: las personas con menos status son ms proclives al estrs. El status se deriva del nivel de renta, de la posicin laboral y de la educacin. Las respuestas adaptativas a dichos factores estresantes: el estrs tiene consecuencias o resultados sobre la conducta, sobre aspectos cognitivos y fisiolgicos: Sobre la conducta: puede producir un decremento de la satisfaccin, un decremento sobre el resultado, un incremento sobre el absentismo, la rotacin. Tambin aumenta el riesgo de accidentes laborales y el abuso de sustancias.

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 Sobre el aspecto cognitivo: puede tener como efecto que se tomen decisiones rpidas y de poca calidad, falta de concentracin y negligencia. Sobre el aspecto fisiolgico: hipertensin y riesgo de infarto. Las diferencias individuales: no todas las personas experimentan el mismo nivel de estrs ante los factores estresantes. Depende de los factores hereditarios y se dice que las mujeres tienen un mayor riesgo de estrs que los hombres. La rivalidad hace que las personas desconfen con lo que tienen ms probabilidades de tener estrs. INTRUMENTOS PARA COMBATIR EL ESTRS Apoyo social: cuando un individuo presenta estrs resulta beneficioso conversar con amigos y tener relaciones sociales. Se puede recibir de instituciones sociales (grupos religiosos, asociaciones empresariales...) Pueden proporcionarnos 4 tipos de apoyo: Apoyo de estima: que es dar a entender a la persona que es aceptada. Apoyo informativo: que ayuda a definir y a entender los problemas. Compaerismo social: para el descanso, la recreacin. Apoyo instrumental: proporcionar al individuo los recursos que necesite para solucionar el problema. Hacer frente: es el proceso desarrollado por un individuo para controlar el estrs. Este proceso para hacer frente consta de 3 componentes: Factores personales: el hacer frente al estrs depender de la personalidad del individuo. Tiene que tener: Locus de control interno Alta autoestima Autocontrol Valoraciones cognitivas que el individuo haga sobre los factores estresantes: cmo valora el individuo los factores estresantes, los cuales se pueden definir como: Nocivos: ya te han hecho un dao. Amenazadores: dao potencial Desafiantes: reto a superar para la persona Las estrategias para hacer frente: en funcin de la personalidad y los valores cognitivos del individuo, ste seguir una estrategia que bsicamente puede ser de 2 tipos: Estrategias de control: es afrontar y resolver directamente los problemas. Estrategias de evasin: es evitar e ignorar los factores estresantes y los problemas. La resistencia: es la capacidad de transformar los factores estresantes negativos en estmulos positivos. Esta capacidad depende del grado de compromiso del individuo con la organizacin, con su puesto de trabajo y de la presencia de un locos de control interno. Distincin entre la personalidad de tipo A y B: las de tipo A tienen ms fcilmente estrs. Las personas 15

de tipo B fcilmente podrn manejar el estrs. FIN TEMA 3. TEMA 4. MOTIVACIN Y DESARROLLO PERSONAL 4.1) MODELOS DE MOTIVACIN BASADOS EN LA EQUIDAD La T DE LA EQUIDAD, se define como un modelo de motivacin que explica las razones por las que las personas se esfuerzan por conseguir justicia y equidad, en los intercambios sociales y relaciones mutuas. Los componentes primarios que estn presentes en las relaciones de intercambio entre empleado y superior, son los insumos y los resultados. Insumos : son todas las aportaciones que el empleado realiza a la organizacin. Ejem : trabajo, conocimientos, experiencia, tiempo, habilidades, creatividad, apariencia personal, etc. Resultados : son las compensaciones que administra la organizacin tales como ; sueldo/incentivo, estatus, promocin, oportunidad de crecimiento, trabajo estimulante, poder, seguridad, etc. En una situacin de trabajo, los sentimientos de injusticia giran entorno a la valoracin que realiza una persona sobre si est recibiendo las compensaciones que merece a cambio de los insumos que aporta. Existe equidad, cuando la relacin que se percibe entre los resultados que se obtiene y los insumos que se aportan, es igual a la relacin insumoresultado de un compaero. Empleado Compaero Resultados = Resultados Insumos Insumos Existe sentido de equidad si los resultados relacionados que recibe otra persona, se deben a una mayor aportacin de insumos,. Falta de equidad negativa : la equidad negativa surge cuando las personas con las que se compara recibe mayores resultados aportando insumos similares. Falta de equidad positiva : surge cuando la relacin es superior a la de los compaeros. Los estudios demuestran que cuando a un empleado se le trata positivamente, muestra un mayor compromiso con la organizacin, menor absentismo y un menor grado de rotacin. APLICACIONES PRCTICAS DE ESTA TEORA : La Teora de la Equidad, pone de relieve las necesidades que tiene los directivos de prestar atencin a las percepciones de los empleados sobre lo justo y equitativo. b) Los empleados deberan tener la oportunidad de discutir las decisiones que afectan a su bienestar. 16

Si el directivo permite dicha relacin, fomentar la creencia de que la direccin trata con justicia a los empleados. 4.2) TEORA DE LAS EXPECTATIVAS Tiene como objetivo, analizar las decisiones de un individuo acerca del esfuerzo a ejercer en una tarea especfica. Esta decisin la toma en base a una secuencia de 2 etapas e expectativas : Sobre el rendimiento que va a obtener a partir de un determinado esfuerzo. Esfuerzorendimiento (Resultado de primer orden). Sobre el resultado que obtendra a partir de ese rendimiento. RendimientoResultado (Resultado de 2 orden). Conceptos fundamentales de esta Teora : 1) Resultado son las consecuencias derivadas del trabajo de una persona. Se clasifica en : Resultado de primer nivel : Ejem. : output medio en cantidad y calidad. b) Resultado de 2 nivel : Ejem. : recompensas o penalizaciones consecuencia del Resultado de primer nivel. stas pueden ser : b.1) Intrnsecas : son las autoadministradas por el trabajador. Ejem. ; Sentimiento de responsabilidad, de dominio, etc. b.2) Extrnsecas : son las proporcionadas por el entorno como los salarios, prestigios, ascensos, etc. 2) Valencia Es el deseo sentido a priori por el trabajador hacia un resultado. Es el deseo previo al desempeo de una actividad. Con respecto al desempeo, un individuo puede sentir indiferencia, gran aversin o gran deseo. Gran aversin Indiferencia Gran deseo 1 0 1 3) Instrumentalidad es la percepcin de un individuo de la correlacin que existe entre el Resultado de primer nivel y el Resultado de 2 nivel. Ejem : rentabilidad aumenta el sueldo un 8%, un 5% o nada. 4) Expectativa el trabajador no tiene la certeza de que un determinado exfuerzo le conduce hacia un determinado Resultado de primer orden debido a factores continegentes.

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La expectativa es la probabilidad de que exista relacin entre el nivel de esfuerzo aplicado y el nivel de ejecucin conseguido. 5) Valencias de Resultado de primer orden es una funcin de la suma de los productos de las valencias de los resultado de 2 orden por la Instrumentalidad. 1 = (2 x Instrumentalidad) Deseo. Resultado primer orden Cuando me conduzca a recompensa :2(+) ; I(+) Cuando me evite penalizaciones : 2() ;I() No deseo. Resultado de 2 orden Cuando me evite recompensa : 2(+) ; I() Cuando me conduzca a penalizaciones :2() ; I(+)

Fuerza o motivacin es la inclinacin de una persona para realizar un nivel de esfuerzo, y esta motivacin depende de : De que desee un Resultado de 2 nivel (dinero, recompensa, etc.) []. De la correlacin en entre un Resultado de primer nivel y de 2 nivel [I]. De la expectativa que tenga de que ese esfuerzo le conduzca a un buen resultado en la ejecucin. Partiendo de esto, el trabajador desarrollar un esfuerzo mximo, cuando las 2 y las I sean positivas, expectativas altas. CRTICAS A LA TEORIA : 1.) Escasa aplicabilidad por los profesionales de direccin de Recursos Humanos. Teora muy compleja. 2.) No es fcil de probar y las medidas que se utilizan para evaluar la expectativa, la instrumentalidad y la valencia son subjetivas y por tanto de dudosa validez. 4.3) MOTIVACIN MEDIANTE EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. (ESTABLECIMIENTO DE METAS) La Direccin por Objetivos (D.P.O.) es un sistema de gestin que incorpora la participacin en la toma de decisiones, en el establecimiento de objetivos y el feedback de los objetivos. El desafo de la D.P.O. (A.P.O.), es lograr una administracin eficaz y eficiente que logre compatibilizar los objetivos institucionales y personales, as la A.P.O. consiste en convertir los objetivos globales de la organizacin en objetivos especficos de las divisiones, departamentos y de los individuos.

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El proceso se disea de manera que los objetivos caen en cascada desde la cima hasta el nivel individual. Pero no se define solamente de manera descendente sino tambin ascendente, a travs de la participacin de los individuos. En cada escaln jerrquico, el jefe y subordinados toman las decisiones y fijan objetivos dentro del marco de los objetivos del orden inmediatamente superior. Existen estudios que indican que en empresas en las que estableci un sistema A.P.O. y feedback, consiguieron incrementar la productividad en un 56% de promedio. Por ello, la A.P.O. puede constituir una importante tcnica motivacional. Es posible sealar cinco perspectivas prcticas a la hora de aplicar la A.P.O como tcnica motivacional. : Los objetivos difciles conducen a unos rendimientos ms altos. Grficamente : Rendimiento Alto Medio Bajo Bajo Moderado Estimulante Imposible Dificultad del objetivo Recomendacin : se han de fijar objetivos difciles pero que sean estimulantes (ya que no se consigue el mximo aprovechamiento de Recursos Humanos). Cuanto ms concreto y especfico sea un objetivo, existe mayor posibilidad de obtener un alto rendimiento. El feedback incrementa el efecto de los objetivos concretos y difciles, el trabajador debe conocer en todo momento si est dirigiendo bien sus esfuerzos y si est alcanzando sus objetivos. La decisin en cuanto a la forma de fijar objetivos (que bsicamente son 3 : participativa, asignada y autoestablecida), tiene un carcter contingente, ya que se debe coger el modelo ms apropiado segn la tarea y los rasgos de la persona.

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5)Un individuo intensificar su esfuerzo cuanto mayor sea el grado de compromiso. Los objetivos difciles dan lugar a altos rendimientos solo cuando los empleados estn comprometidos. MODIFICACIN DE LA CONDUCTA Este planteamiento (planificacin de la modificacin de la conducta), usa la Teora del Reforzamiento, que es la contraparte de la T de Establecimiento de Metas. La T del Establecimiento de Metas, postula que los individuos condicionan ellos mismos sus conductas y actos hacia el logro de los objetivos. En cambio, la T del Reforzamiento, argumenta que los refuerzos condicionan el comportamiento, es decir, que la conducta es causada por el entorno, de manera que ignora el estado interno de los individuos y sus necesidades. TIPOS DE REFUERZO : Reforzamiento positivo : esfuerzo de reforzamiento de una conducta presentando contingencias favorables (agradables). Reforzamientos negativos : Proceso de fortalecimiento de una conducta retirando contingentemente alguna cosa desagradable, as que es algo distinto al castigo. c)Castigo : el castigo debilita la conducta, presentando situaciones desagradables retirando algo positivo. d)Extincin : debilita una conducta ignorndola, sin ejercer reforzamiento alguno. PROCESO DE MODIFICACIN DE LA CONDUCATA es un programa en el que los administradores identifican comportamiento del empleado relacionados con el desempeo. Despus implantan una estrategia de intervencin para fortalecer los comportamiento deseables y evitar los indeseables. Se compone de 5 etapas : Identificar los comportamientos relacionados con el desempeo ; se identifican aquellos 510% de comportamientos que explican el 80% de desempeos (hay 2030). 2) Medir el comportamiento ; determinar el n de veces que ocurre el comportamiento identificado. Realizar un anlisis funcional : conocer las contingencias de la conducta (anlisis de los antecedentes de la conducta). La persona acta porque en el pasado aprendi que ciertas conductas llevaban a un resultado favorable. Introducir las estrategias de intervencin ; que fortalezcan los 20

comportamiento deseables y debiliten los indeseables, a travs de los distintos tipos de refuerzos existentes. 5) Control ; evaluar si realmente el desempeo ha mejorado. AUTORRECONDUCCIN DE LA CONDUCTA Se trata de un proceso mediante el cual un individuo se modifica l mismo su propia conducta, reconduciendo sistemticamente las seales, los procesos cognitivos y las consecuencias contingentes. En un primer momento, se puede pensar que significa aplicarse uno mismo un proceso de modificacin de la conducta, pero adems, tambin se trata de modificar valores, actitudes y rasgos de la personalidad. Se dice que este autocontrol es ms defendible ticamente que las tcnicas de control de la conducta impuestas por el exterior (por ejemplo : modificacin de la conducta). Adems, enlaza bien con las ltimas tendencias en cuanto a la cesin de poder y equipos de autogestin. DE FORMA BREVE, ES PROCESO SERA EL SIGUIENTE : 1) Gestin de las seales situacionales : para poder cambiar un conducta, hay que reordenar las seales para poner en marcha la conducta alternativa (establecimiento de objetivos personales, bsqueda de seales positivas, evitar seales negativas, etc.) 2) Disponer de apoyos cognitivos ; cambiar la actitud necesaria y autoevaluarse constantemente. La autoevaluacin es como una profeca del autocumplimiento (hay que ser optimista). 3) Autorrefuerzo ; es autoadministrarse castigos y recompensas voluntaria o involuntariamente para fortalecer el comportamiento. fotocopias. Problemas de la prctica motivacional en la organizacin. CASO PRCTICO ; DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN. La propuesta puede tener algn efecto positivo, pues los trabajadores son de mediana edad y el problema de la jubilacin se encuentra relativamente cerca. Aunque tambin , al ser el trabajo que desempea bastante rutinario y adems ser personas que se encuentran en una fase muy estable, este incentivo puede favorecer (aunque al principio todos los empleados incrementasen su productividad) ya que con el paso de los das volvern a caer en la misma rutina de siempre, y aunque ellos no quieran, se veran en la misma situacin de partida. As que una buena forma de cambiar este panorama, sera intentar que las tareas que realizan fueran un poco ms dinmicas o que los incentivos se vallan viendo da a da. FIN TEMA 4. TEMA 5. COMPORTAMIENTO GRUPAL Y GESTIN DE EQUIPOS

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 DEFINICIN Y TIPOS DE GRUPOS Un grupo se define como 2 ms individuos que interactan para alcanzar determinados objetivos especficos. PODEMOS DISTINGUIR DIVERSOS TIPOS DE GRUPOS: Formales : son aquellos que vienen definidos por la estructura organizativa y que tiene que alcanzar una meta que est establecida por la organizacin. Se dividen a su vez en : Grupos de inters : se logran para conseguir un objetivo especfico, pero esta vez no est fijado por la organizacin sino por el propio grupo. 1.2) Grupos de amistad : no buscan el logro de un objetivo, sino que surgen de alianzas sociales por compartir inquietudes y va ms all de las relaciones meramente profesionales. Informales : son alianzas que no estn estructuradas ni han sido determinadas por la organizacin. Son grupos naturales que surgen por las necesidades de contacto social. Se dividen en : Grupos de mando : son los que estn formados por el organigrama de la empresa y hace referencia a los distintos niveles jerrquicos. Grupos de trabajo : estn determinados por la organizacin para realizar una determinada actividad, pero en este caso los grupos no estn restringido por un superior jerrquico inmediato, ni tampoco estn restringidos a un nico departamento. Los grupos de trabajo suelen ser interdisciplinares. PROCESO EVOLUTIVO DE LOS GRUPOS Trata de determinar como se crean y desarrollan los grupos. Se afirma que no existe un patrn estndar de modelo o desarrollo de los grupos. Nosotros veremos solamente 2. 1) MODELO DE LAS 5 ETAPAS parte de que los grupos evolucionan a los largo de las siguientes etapas : I. Formacin : es una etapa de gran incertidumbre respecto al propsito, estructura y liderazgo del grupo. Finaliza cuando los miembros tiene ya conciencia de grupo y se sienten parte del mismo. II. Tormenta : es una fase de conflicto grupal, aunque los miembros se sienten parte del grupo. stos se resisten a aceptar las restricciones que el grupo impone. III. Normalizacin : se caracteriza porque una vez definida la jerarqua, se empiezan a desarrollar las relaciones cercanas y el grupo empieza a mostrar cohesin. Hay un fuerte sentido de identidad. Esta etapa se completa cuando la estructura se solidifica y existen unas expectativas comunes acerca de cul es el comportamiento correcto de cada individuo. 22

IV. Desempeo : la estructura plenamente funcional y aceptada. Una vez que el grupo se conoce perfectamente, se genera una sinergia en el grupo que favorece el buen desempeo. V. Disolucin : una vez alcanzados los objetivos, el grupo se disuelve (grupo de trabajo temporal). 2) MODELO DE EQUILIBRIO INTERRUMPIDO : Desempeo Alto Transicin Terminacin Fase2 1 revisin Fase 1 Bajo Tiempo A A+B/2 B Este modelo consiste en una 1 reunin, en la que se establece la direccin del grupo y surge un modelo de patrones de comportamiento mediante los cuales el grupo, mediante los cuales, el grupo ya da inicio al desarrollo de su actividad (se entra en una 1 fase de inercia). Se llama inercia, porque en esta 1 fase es poco probable que se introduzcan cambios en la direccin y en las normas de comportamiento. A la mitad se dice que puede aparecer una crisis (transicin). Hay estudios que confirman que existe una gran coincidencia al producirse una crisis entre la 1 reunin y la fecha de terminacin del proyecto. Esta crisis surge por la aparicin de nuevas ideas que desafan los patrones iniciales tras la crisis, se entra en una 2 fase de inercia. Se produce una rfaga de ideas para acabar el trabajo. Los grupos no son estables. Resumen : Los grupos exhiben largos periodos de inercia, interrumpidos por cambios revolucionarios, fruto del conocimiento y de la experiencia que va adquiriendo el grupo a lo largo de su vida. VARIABLES DE CONTINGENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS Tratamos de analizar una serie de variables que afectan al xito de los grupos.. variables que pueden tener un carcter interno o externo. VARIABLES EXTERNAS : 23

 Recursos. Estrategia. Cultura (autonoma). Rivalidad otros grupos. VARIABLES INTERNAS : Compaerismo (cohesin). Comunicacin, experiencia, habilidades. Tamao de los grupos (7). Personalidad. CONDICIONES EXTERNAS : Estrategia organizacional es la estrategia que la organizacin sigue cada momento y puede afectar al poder que detentan los grupos y a los recursos asignados a los mismos para el desarrollo de su actividad. Estructura de autoridad se define quin toma las decisiones y el lugar jerrquico de cada grupo, de modo que la estructura, determina qu decisiones puede tomar cada grupo, quin va a ser el lder formal y cules van a ser las relaciones formales entre los grupos. Reglamento y cultura de la organizacin se seala que tambin juega un papel importante en el desarrollo de los grupos la cultura y el conjunto de normas y reglas que tratan de estandarizar el comportamiento de los empleados. Cuanto mayor sea el n de reglas y normas, menor ser el grado de libertad de los grupos. Sern mejores la culturas ms democrticas en las que prevalece la cooperacin y la participacin. Sistema de valoracin y recompensa del desempeo un grupo ser ms productivo, cuando la organizacin fije objetivos de desempeo desafiantes y especficos. Con esto se facilita la evolucin del desempeo. Adems, la recompensa debe premiar el comportamiento del grupo y no el comportamiento individual, as se evitan las rivalidades. Ambiente externo (fsico) se trata del diseo de la oficina, la distribucin fsica del espacio, el ruido, etc. CONDICIONES INTERNAS Recursos de los miembros : Habilidades el desempeo de los grupos est condicionado por las habilidades fsicas e intelectuales de los miembros. Se aconseja que las habilidades sean complementarias. Caractersticas de la personalidad hay estudios que evidencian que los atributos sociabilidad/confianza en si mismo/independencia, hacen incrementar la productividad. En cambio, los atributos de autoritarismo/prepotencia/despreocupacin, merman la productividad de los grupos. Estructura de los grupos : Lder formal tiene un papel importante en el desempeo y xito de los grupos. 24

 Roles (papeles) es un conjunto de patrones de comportamiento esperados atribuidos a alguien que ocupa una posicin determinada unidad social como es el grupo. Conceptos : Percepcin del papel : visin que tiene un individuo respecto a como se supone que debe actuar en una situacin dada. Expectativas del papel : es la forma en que otras personas creen que un individuo debe actuar. Contrato psicolgico : (rene a los anteriores). Compromiso entre dos partes. Es un acuerdo no escrito que existe entre los empleados y la organizacin. Hace referencia a la expectativa. Lo que la organizacin espera de los trabajadores y viceversa. Si no se cumple esta expectativa por parte de la administracin, se producen efectos negativos en el desempeo y la satisfaccin del empleado. Si la expectativa la incumple el trabajador, la organizacin tomar medidas disciplinarias. Conflicto de resultados : surge cuando un individuo ejerce roles contradictorios, lo que genera tensin y frustracin. Normas los mismos grupos desarrollan normas de comportamiento que comparten todos sus miembros. Entre estas, un tipo particular son las normas de desempeo, que hacen referencia a la intensidad con la que hay que trabajar, como realizar el trabajo, el nivel de produccin, etc. Estas normas de desempeo juegan un papel fundamental en la productividad de los miembros. Estatus Los miembros de un grupo desean que se cree una jerarqua de estatus justa, y que se reciban compensaciones justas en funcin del desempeo y de dicha jerarqua. Tamao del grupo la evidencia demuestra que los grupos de menor tamao terminan ms rpidamente las tareas. Por otra parte, los grupos de mayor tamao pueden llegar a mejores situaciones, ya que pueden buscar ms informacin. Se dice que aquellos grupos cuyo tamao sea de 7 miembros tienden a ser ms eficaces. Holgazanera social : tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo cuando trabajan de manera colectiva que cuando lo hacen de manera individual. El tamao de un grupo est inversamente relacionado con el desempeo individual D.O. D.I. D.O. D.I. 7 N de miembros Composicin para realizar cualquier actividad, se requieren distintos conocimientos y habilidades, por lo que los grupos heterognos compuestos por individuos de distintas habilidades e informaciones tienden a ser ms eficaces. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

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La creencia de que 2 mentes son mejor que una, es cada vez ms acertada, hasta el punto que grupos y equipos toman muchas decisiones en las organizaciones. Son siempre preferibles las decisiones grupales frente a las individuales ? VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO : La informacin y los conocimientos son ms completos al haber ms individuos, hay ms insumos. Mayor diversidad de puntos de vista los grupos aportan ms heterogeneidad al proceso de decisin a travs de distintas alternativas. Mayor aceptacin de una solucin muchas decisiones fracasan porque los empleados no aceptan la decisin, sin embargo, cuando stos se ven implicados en el proceso de toma de decisiones y son elementos vitales en su implantacin, es ms probable que acepten las decisiones y adviertan a otras personas para que tambin las acepten. Mayor legitimidad el proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democrticos, y por tanto, se puede percibir como algo legtimo que la decisin tomada individualmente. INCONVENIENTES DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Consumen ms tiempo ya que se necesita tiempo para ensamblar a un grupo y adems los grupos tardan ms tiempo en llegar a una decisin que un individuo solo. Presiones para conformarse (pensamiento de grupo) el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y de ser considerados importantes en la organizacin global, provoca que busquen rpidamente la conformidad, eliminando cualquier desacuerdo abierto, lo cual limita la aportacin de alternativas que puedan tener una mayor calidad. Dominio de pocas personas puede existir la tendencia de que uno o pocos miembros del grupo quieran dominar, y si encima stos son de poca o media habilidad, la eficacia global del grupo se ve afectada. Responsabilidad ambigua en una decisin individual, est claro quin es el responsable, en un grupo sin embargo, la responsabilidad est diluida entre sus miembros. VER CONTINGENCIAS ? ?. EFICACIA Y EFICIENCIA El que los grupos sean ms eficaces que los individuos depende de los criterios que se utilicen para definir la eficacia. La evidencia indica que en promedio, los grupos toman decisiones de ms calidad. Si el criterio es, por ejemplo, velocidad, la decisin individual es ms eficaz. Si el criterio es creatividad, los grupos son ms eficaces. Si el criterio es la aceptacin, las decisiones en grupo son ms eficaces. Eficiencia los grupos est en un 2 lugar con respecto a las decisiones individsuales, dado que la toma de decisiones en grupo consumen ms tiempo. FIN TEMA 5. TEMA 6. PODER, POLTICA Y CONFLICTO BASES Y FUENTES DE PODER El poder se refiere a la capacidad que tiene un individuo para influir en el comportamiento de otro.

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PARA QUE EXISTA PODER, DEBEN ESTAR PRESENTES ALGUNOS DE LOS SIGUIENTES ELEMENTOS : Potencial no necesita realizarse para ser eficaz, es decir, puede existir poder aunque no se utilice. Dependencia relacin de dependencia. El individuo dominado posea discrecionalidad (distintas opciones de comportamiento) en su comportamiento. BASES Y FUENTES DEL PODER : Poder coercitivo se basa en el temor. Un individuo reacciona ante este tipo de poder porque tema a los resultados negativos que pueda sufrir. Esta base descansa en amenazas, sanciones fsicas y generacin de frustracin. Poder de recompensa la gente cumple los deseos de otra persona porque producen beneficios positivos. A nivel organizacional, un ejemplo de stos beneficio son las subidas salariales, promociones, asignacin de trabajos desafiantes. Poder legtimo hace referencia al poder derivado de la posicin que ocupa un individuo en la estructura jerrquica formal. Poder experto Es la influencia que una persona puede ejercer sobre otra como resultado de la capacidad, habilidades especiales, o conocimientos. Se afirma que sta es la fuente de poder ms poderosa A medida que los puestos de trabajo est ms especializados, se necesitan ms expertos y ste tipo de poder se hace predominante. Poder de referencia es la influencia basada en la posesin de recursos o caractersticas personales deseables por parte de un individuo. Se desarrolla por la admiracin que se siente por otra persona y el deseo de ser como sta. Es sinnimo de carisma. En cuanto a la relacin de dependencia, sta es general y surge por la posesin de ciertos recursos. CARACTERSTICAS DE STOS RECURSOS : Escasez si algn recurso est disponible en abundancia, su posesin no incrementa el poder del que lo tiene. Importancia para crear dependencia, los recursos que el individuo posee, han de percibirse importantes. Insustituibilidad cuanto menos sustitutos tiene un recurso, mayor ser el poder de quienes lo controlan. Aqu aparece el concepto de elasticidad de poder (respuestas relativas del poder ante cambios en las alternativas disponibles). Alternativas percibidas XY X1 B Y1 A Potencial de crecimiento PB PX P1 PB Bajo Alto PB PB > P1 P1 27

A curva inelstica (muchas alternativas empleadas) B pocas alternativas empleadas (e incrementan mucho el poder del jefe). Una mayor sustituibilidad de empleo, implica menores incrementos de poder del jefe ante distintas amenazas de despido. TCTICAS DE PODER Son los modos a travs de los cuales se transforman las bases del poder en actuaciones especficas. A travs de estudios, se ha llegado a determinar un total de 370 tcticas distintas, pero se han identificado o detectado 7 DIMENSIONES O ESTRATEGIAS BSICAS : Razn usar datos y datos para presentar de manera lgica las ideas que uno tiene. Amistas uso de la adulacin, crear buena voluntad, desarrollar una actitud de humildad y ser amistoso a la hora de realizar una peticin. Coalicin obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para respaldar la peticin. Negociacin intercambio de favores. Asertividad ser directo y agresivo dando continuas rdenes de cumplimiento, amenazas, etc. Autoridad superior obtener apoyo de superiores jerrquicos para respaldar solicitudes. Sanciones/recompensas utilizar recompensas y sanciones para conseguir lo que se quiere. COALICIONES Y GRUPOS DE PODER Hay personas que desean . Cuando aprecian que no pueden poseer poder individual, tienen como alternativa formar una coalicin. Ejem ; los sindicatos surgen porque los trabajadores perciben que no tienen poder individual. De la observacin del comportamiento de las coaliciones en las organizaciones, se pueden extraer 3 CONCLUSIONES : Siempre intentan maximizar su tamao para as aumentar el poder necesario para obtener sus objetivos. En las organizaciones, es ms probable que se creen mayor n de coaliciones, si existe una gran independencia entre tareas o recursos. Todo esto, porque ello supone que los intereses y objetivos de los empleados sean comunes. Cuanto ms autosuficiente sea el trabajo y cuanto mayor abundancia de recursos existan, menor ser el desarrollo de coaliciones en la empresa. Las coaliciones tambin se ven influidas por el tipo de actividad que desarrollan los empleados. Se afirma que cuanto mayor es la posibilidad de formacin de coaliciones. rutinario sustituibilidad relacin de dependencia. La mayora de los sindicatos se forman con los trabajadores menos cualificados. POLTICA Y COMPORTAMIENTO POLTICO EN LAS ORGANIZACIONES Cuando las personas convierten el poder en accin, son personas involucradas en la poltica. Qu es comportamiento poltico ? son aquellas actividades que no se requieren como parte del papel formal de un individuo en la organizacin, pero tratan de influir en la distribucin de perjuicios y beneficios dentro de la organizacin.

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ES POSIBLE DISTINGUIR 2 TIPOS DE COMPORTAMIENTO POLTICO : Legtimo se refiere a la poltica normal de todos los das, como quejarse al superior, formar coaliciones, obstruir decisiones a travs de la inactividad, etc. Ilegtimo es aquel que viola las reglas implcitas del juego (sobornos, comisiones, acusaciones, etc.) No todas las organizaciones tienen polticas iguales. En algunas, hay polticas abiertas y desenfrenadas y en otras la poltica tiene una escasa incidencia en los resultados. Por qu se da esta diferencia ? investigaciones recientes han identificado varios factores que parecen estimular el comportamiento poltico. Los agrupan en 2 tipos : Factores individuales son aquellos que se derivan de ciertos rasgos de la personalidad y necesitan que estn relacionados con el comportamiento poltico. Rasgos de personalidad : Control interno : porque el individuo, al creer que puede controlar su ambiente, intentar manipular la situacin a su favor. Grandes necesidades de poder. Personalidad maquiavlica : ya que utiliza el poder para promover sus propios intereses. Adems de los rasgos de la personalidad, OTROS ASPECTOS QUE AFECTAN AL COMPORTAMIENTO POLTICO SON : Inversin el individuo tiende a desarrollar un mayor comportamiento poltico cuanto menos involucrado est en la empresa. Alternativas cuanta ms alternativas perciba, mayor comportamiento poltico. 3)Expectativas de xito cuantas ms expectativas de xito tenga, ms comportamiento poltico. FACTORES ORGANIZACIONALES QUE AFECTAN AL COMPORTAMIENTO POLTICO :se afirma que la actividad poltica probablemente est ms en funcin de las caractersticas de la organizacin que de las diferencias individuales. Oportunidades de ascenso. Culturas caracterizadas por la poca confianza. Ambigedades en los puestos. Sistemas oscuros de valoracin del desempeo. Prcticas de asignaciones de recompensas de suma cero (la recompensa de uno, implica perjuicio o castigo a otro). CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES Conflicto es el proceso en el cual, un individuo A realiza un esfuerzo deliberado para desviar los intentos de B, mediante alguna forma de bloqueo que dar como resultado la frustracin de la consecucin de las metas de B. Entre las diversas definiciones que se dan de conflicto, se encuentran 2 elementos comunes : 29

 Percepcin el conflicto debe ser percibido. Si nadie es consciente de la situacin conflictiva, no existir conflicto. Escasez y obstruccin de recursos los recursos como el dinero, el prestigio, el trabajo, etc., son limitados y su escasez aumenta los comportamientos de .........de otros, provocando la oposicin de los empleados. PRINCIPALES CORRIENTES EN CUANTO AL CONFLICTO: Postura tradicional asuma que los conflictos eran negativos y empleaban el trmino como sinnimo de destruccin e irracionalidad (hasta 1.940). Postura relaciones humanas (1.9401.970). Los conflictos son incidentes naturales en todas las organizaciones y grupos. Ya que son inevitables, hay que aceptar y racionalizar su existencia. Se opina que los conflictos no pueden ser eliminados, e incluso, a veces, son beneficiosos para el desempeo del grupo. Postura interrelacionista mientras que la anterior escuela acepta los conflictos, la interrelacionista los estimula con el argumento de que los grupos armoniosos, pacficos y cooperadores tienden a volverse estticos, apticos e insensibles a las necesidades de cambio e innovacin. Segn esta escuela, las rdenes deben mantener un nivel mnimo y constante de conflicto para que el grupo siga vivo, autocrtico y creativo. No se puede afirmar que todos los conflictos sean negativos o positivos. Habr conflictos funcionales y otros disfuncionales. Conflicto funcional aquel constructivo que fomenta la creatividad. Conflicto disfuncional el que obstaculiza el desempeo grupal. Por tanto, el criterio importante para distinguir entre conflicto funcional y disfuncional, es el desempeo del grupo PROCESO DE LOS CONFLICTOS: es posible distinguir 4 etapas en el proceso del conflicto : 1) OPOSICIN MATERIAL hace referencia a que deben existir condiciones que creen la posibilidad de que ocurra un conflicto. Estas condiciones son : Comunicacin s afirma que la mala comunicacin es fuente de conflictos. El conflicto aumenta cuando existe mala o poca comunicacin. Estructura se afirma que el conflicto aumenta cuando: Aumenta el tamao de la organizacin: mayor especializacin. Aumenta el liderazgo autoritario. Hay una participacin excesiva. Hay recompensas suma cero. Hay jvenes y su tarea es excesiva. Variables personales las diferencias en el sistema de valoracin de individuos, es la mayor causa de conflictos. Diferencias o valores que puedan causar conflicto, son las relacionadas con la obediencia, el respeto, la libertad, etc. 2) COGNICIN Y PERSONALIDAD:el conflicto requiere la percepcin, por lo tanto, esta etapa hace referencia a que una de las partes es consciente de tales situaciones. Adems de percibir ese conflicto, debe ser personalizado, es decir, debe provocar al individuo ansiedad, frustracin y tensin. 3) COMPORTAMIENTO :es cuando el individuo emprende una accin deliberada que frustra los intentos 30

de otros por conseguir sus metas. En estos casos, es posible desarrollar diversas tcticas para manejar el conflicto : Competencia una parte competir por alcanzar ciertas matas. Colaboracin el objetivo es buscar una relacin mutuamente beneficiosa. Evitacin puede que alguna de las partes se mantenga indiferente para evadir el conflicto. Acuerdo uno trata de apaciguar a su oponente, siendo capaz de interponer incluso los intereses del otro sobre los de uno mismo. 4) CONSECUENCIAS : pueden ser funcionales o disfuncionales. Funcionales hace incrementar el desempeo del grupo . por ejemplo, mejorar la calidad de las decisiones, liberar tensiones, fomentar ambiente de autoevaluacin, etc. disfuncionales disminuye el desempeo del grupo. Es mala comunicacin, mala cohesin grupal, amenaza a la supervivencia del grupo. PROCESO DE LOS CONFLICTOS Oposicin cognicin y comportamiento Consecuencias potencial personalizacin CASO PRCTICO TEMA 6 : JEFE INSOPORTABLE Tipo de problema. C) Componentes del poder. El jefe utiliza un poder coercitivo (de castigos y sanciones), poder legtimo por el nivel que ocupa. Este jefe abusa porque puede carecer de carisma (poder de referencia). Tambin carece de poder de recompensa (no sabe premiar). A su vez tambin carece de poder de experto (no sabe como hacer su trabajo). No posee ningn atractivo para el personal. No sern capaces de dirigirse a una instancia superior. Que se trate de empresas burocrticas, grandes empresas, ya que estas organizaciones no tienen en cuenta la capacidad directiva apropiada para cada nivel. Carecen de sistemas efectivos de enlace del rendimiento. TEMA 7: GESTIN DE LA CREATIVIDAD 7.1) LA CREATIVIDAD Y EL PENSAMIENTO CREATIVO CREATIVIDAD: es la capacidad para crear, y crear es algo de la nada, es tener o mostrar imaginacin e inventiva artstica e intelectual. Podemos considerar que la creatividad es la creacin de la actividad mental y de la curiosidad en un cierto rea con el descubrimiento de algo nuevo como resultado que puede ser un producto, un proceso, un nuevo mtodo de trabajo, una nueva teora. Para que pueda desarrollarse la creatividad, son necesarios dos tipos de pensamiento: Pensamiento analtico (pensamiento convergente) es la aplicacin del mtodo cientfico de investigacin a 31

la solucin de problemas. Ayuda a convertir en familiar lo desconocido, a crear orden del desorden y es estructurado, lgico y disciplinado. Es caracterstico del rea administrativa y conduce a la racionalizacin y a la eficiencia. Se le llama tambin convergente porque cuando el individuo llega a una posible bifurcacin, deshecha la idea y que por el camino que le da la solucin no se hacen relaciones con las decisiones. Pensamiento creativo (pensamiento divergente) se caracteriza por ser relativamente no estructurado, indisciplinado y con frecuencia ilgico, pero capaz de proporcionar nuevos conceptos necesarios para el progreso y la innovacin. Se llama tambin divergente porque en este tipo de pensamiento se producen abundantes ideas mediante un proceso de apreciaciones amplias. Con l se examinan todos los problemas desde todos los ngulos sin descartar ninguna posibilidad. PROCESO CREATIVO INDIVIDUAL: El proceso creativo individual consta de una serie de fases a travs de las cuales pasan los distintos individuos para dar como resultado una idea creativa. Las fases son: a)Identificacin del problema: La persona selecciona un problema que est sin resolver a lo que es ms probable se percata de la existencia de un problema. b)Preparacin: es una fase de anlisis inconsciente que requiere la concentracin en el problema que podra estar vagamente definido en la mente (firstinsight). El sujeto se sumerge en el problema, recordando y reuniendo la informacin que le parece relevante e inventando hiptesis pero sin evaluarlas. Es semejante a un rompecabezas mental que produce la impresin de incomprensin, deseos de abandono y de curiosidad. c)Incubacin: Despus de reunir la informacin disponible, el individuo se relaja y deja que su subconsciente considere el material. Se realizan deducciones e hiptesis consistentes y todo ello apoyado de las actividades: Imaginacin: se crean nuevas asociaciones Lgica: nos permite conocer las ventajas e inconvenientes de las hiptesis realizadas. d)Iluminacin: Es cuando aparece la idea clara en la mente y generalmente suele venir de improviso. Por ello, se trata de un proceso no relacional. La comprensin sbita es fruto de un trabajo intenso. e)Evaluacin : Consiste en probar con lgica experimentacin que la idea es capaz de resolver el problema y es susceptible de ser implantada. 7.2 Proceso innovador INPUTS PROCESO OUTPUT CIENCIA Producto TECNOLOGA Funcin Proceso Innovadora Mtodo Proceso creativo Fuentes de Funcin Ideas Creadora 32

Empleados Seleccin de ideas Invencin Obstculos Clientes Modelo inicial administrativos Proveedores Correciones Competencia Modelo final Bajo un enfoque de sistema podemos considerar que la creatividad constituye un proceso sistemtico, la creatividad est compuesta por una serie de elementos: INPUTS, cuya transformacin dan los OUTPUTS. Adems es un sistema abierto por encontrarse en continua interaccin dual con el ambiente. Como INPUTS tenemos las fuentes de ideas creativas que seran: Los clientes: a travs de estudios de mercado. Los proveedores: en ocasiones las empresas pueden demandar la colaboracin de stos para que aporten ideas capaces de solucionar un determinado problema que afecte a ambos. (p.ej. frmulas de pedidos) Otras instituciones: colaboracin con la Universidad. La competencia: se trata de tomar modelos de referencia para fijar el rumbo y producir la suficiente tensin creativa dentro de la organizacin para mejorar la gestin existente (benchmarking acuerdos de cooperacin horizontal) . Los distribuidores: tienen una visin ms real y cercana sobre los gustos de los consumidores. Los empleados de la empresa: a travs de grupos adhoc (a medida) y con la estructura de apoyo a los empleados necesaria. Estos grupos pueden constituir una fuente fundamental de ideas. Una vez identificadas las fuentes de ideas , las fases del proceso creativo seran: 1.) Seleccin de ideas. 2.) Recogida de ms informacin. 3.) Elaboracin del modelo inicial o varios modelos iniciales. 4.) Evaluacin y verificacin: consiste en probar que el concepto desarrollado es capaz de resolver un problema y es susceptible de implantacin, siendo los pasos bsicos de la evaluacin los siguientes: Realizacin de pruebas para conocer las reacciones del mercado y de la empresa. Si se cometen errores, stos constituyen una informacin muy valiosa para la mejora del modelo. Determinacin de la viabilidad tcnica y financiera del modelo. Evaluacin de los conocimientos y habilidades necesarios

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para llevar a cabo la innovacin. d) Comprobar si la puesta en prctica de dicha innovacin se adecua a la estructura de nuestra empresa. El resultado de estas fases es la generacin del OUTPUT o invencin. La creatividad puede contribuir poco o nada a la consecucin de los objetivos de la empresa si las nuevas ideas no se implantan. La creatividad es un nuevo INPUT del proceso de innovacin. 7.3) FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CREATIVIDAD La creatividad se ve afectada por DOS GRANDES GRUPOS DE FACTORES:: Factores internos: representan las caractersticas propias de un individuo que denotan su capacidad creativa intrnseca (inteligencia, educacin). Factores externos: determinan si la capacidad creativa de un individuo se canaliza y se aprovecha adecuadamente (ambiente actual de trabajo, cultura creativa e imaginacin). Esta distincin de factores est realizada en funcin del grado de control que ejerce la empresa, ya que sobre los factores internos no podr ejercer ningn tipo de control. Por el contrario, s tiene un gran control sobre los factores externos, por lo que la empresa procurar un diseo adecuado de la organizacin para favorecer un clima creativo. CALES SON LOS FACTORES INTERNOS? a) Inteligencia: es un factor que influye en la habilidad creadora pero no se puede decir que exista una correlacin exacta entre altas dosis de creatividad y altas dosis de inteligencia. La inteligencia es necesaria para la creatividad. b) Experiencia y juicio crtico: en general favorecen la generacin de ideas, en el sentido de que la persona, al enfrentarse a situaciones parecidas, puede llegar antes a soluciones debido a ese saber adquirido. Se afirma que la experiencia puede tener un efecto dual, porque a medida que asa el tiempo, siempre se aplican las mismas soluciones, por lo que se va cortando la libre imaginacin, inhibiendo la creatividad. c) Los condicionantes previos de carcter educativo, familiar y social son tambin significativos. El ambiente en el que el sujeto se cri y la educacin recibida (escolar y familiar) determinan sobre todo, la presencia del miedo al fracaso y la aversin al riesgo, lo que puede paralizar la accin creativa. d) Motivacin: se trata de la motivacin intrnseca, como son ala necesidad de logro, de autorrealizacin, que lleva a la bsqueda del xito y del trabajo bien hecho. e) Excesiva familiaridad con el problema: dificulta la aceptacin de nuevos puntos de vista. Por ello, las personas ajenas al entorno del problema pueden ser de gran utilidad en el proceso creativo. CULES SON LOS FACTORES EXTERNOS? 1.Ambiente de trabajo 2.Cultura creativa 34

3.Liderazgo 4.Estructura de la organizacin 5.Estilo de comunicacin. 7.4) LA ORGANIZACIN CREATIVA (EVOLUCIN CREATIVA) 1Etapa Enfoque individual: solo determinados individuos son excepcionales creativos, mientras que el grueso del personal no posee esta cualidad. As, la preocupacin principal era la identificacin de los empleados creativos y el desarrollo y utilizacin de tcnicas especficas para obtener de los mismos mejores resultados. Sin embargo, la conviccin de que la creatividad no es una cualidad, cada vez es ms aceptada. La gestin de la creatividad ha pasado de un enfoque individual a uno funcional/estructural. 2Etapa Enfoque funcional/estructural: slo ciertas tareas o departamentos tienen la consideracin de creativos, como son: I+D, publicidad, el trabajo directivo Tanto un enfoque como otro representan una visin errnea que encierra una concepcin restrictiva del ser humano y conduce a un tratamiento mecanicista del mismo. Estos enfoques olvidan que la creatividad es una capacidad intrnseca del ser humano y olvida la consideracin del elemento humano como factor dispositivo (capacidad de resolver problemas y toma de decisiones). Olvida por tanto que la inteligencia humana es esencialmente creadora. As, es necesario construir una organizacin creativa que posibilita la expulsin y utilizacin a nivel ptimo de las capacidades creativas de todos sus miembros. La construccin de una organizacin creativa es un proceso complejo que no consiste en reclutar personas creativas, sino ms bien generar unas condiciones organizativas capaces de promover la creatividad de todos sus miembros. Tales condiciones son: PLANIFICACIN: se tienen que fijar objetivos estratgicos a L/P, planteando la innovacin como objetivo explcito, prestando atencin constante al entorno y a su estructura. ORGANIZACIN: nfasis en la coordinacin mediante comunicacin informal, presencia de elementos estructurales adhoc orgnicas y flexibles, aplanamiento de la estructura, fomento de equipos de trabajo, diseo de puesto orientados al enriquecimiento, delegacin, descentralizacin, fomento de la tecnologa. DIRECCIN: Fomentar la direccin participativa (crculos de creatividad), autoridad basada en el poder de expertos, liderazgo orientado a las personas (integrador), comunicacin fluida tanto ascendente como descendente (tambin informal) , tolerancia con el fracaso, aceptacin hacia el riesgo, sistemas de recompensa variados tanto monetarios como no monetarios (se premie el esfuerzo, la participacin, ocurrencia de ideas). CONTROL: debe predominar el autocontrol, predominio del control por resultados (no por procesos), retroalimentacin rpida, supervisin de apoyos y asistencia y no fiscalizadora. La gestin creativa debe ser un proceso integral cultura de la empresa. 7.5) TCNICAS PARA EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD (CRETICA)

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La cretica hace referencia al conjunto de mtodos, tcnicas y estrategias para estimular la creatividad de las personas a travs de grupos o individualmente. TCNICAS: 1.Brainstroming: (tormenta de ideas). Busca vencer a la conformidad y permite que afloren ideas creativas por descabelladas que sean. Cmo se lleva a cabo? Se renen a varias personas, se les plantea un problema claro o disimulado por el director de la reunin y se les pide que lancen todo tipo de ideas en un lapso de tiempo y no se les permite ninguna crtica a lo que digan los participantes hasta una sesin posterior. (se utiliza en las primeras fases del proceso innovador) 2.Tcnica de grupo nominal: trata de aunar las ventajas de la toma de decisiones individual y en grupo. Consta de seis etapas. a)Se rene a un equipo para resolver un problema especfico que se plantea claramente a los participantes. En esta fase no se admite ninguna discusin. b)Cada miembro del grupo en silencio toma notas, reflexiona y elabora una nica respuesta (propuesta) , posteriormente se ofrecer en voz alta al resto de los miembros. Sin que se realice ningn tipo de valoracin o crtica a la misma. c)Las ideas ofrecidas se anotan en una pizarra. d)Se inicia el anlisis y discusin (cualquier miembro del grupo puede pedir aclaraciones, criticar, o apartar algo de las dems propuestas). e)Finalizado el debate, los miembros del grupo proceden a votar las propuestas mediante un sistema de asignacin de puntos que eviten empates. f)Consiste en aceptar la idea ms votada o si no hay acuerdo, reiniciar la cuarta etapa. 3.Tcnica Delphi: es la ms costosa y compleja, se utiliza para realizar previsiones a muy L/P. Puede usarse con grupos de expertos interdisciplinares, as como con grupos dispersos geogrficamente. Fases: a) Identificacin del problema y elaboracin de un cuestionario para el anlisis y propuesta de soluciones. Este cuestionario se remite a los participantes que deben devolverlo en un tiempo razonable. b) Cada miembro de forma individual cumplimenta los cuestionarios uno a uno. C) Se compilan y analizan los resultados del primer cuestionario, envindose copia de los mismos a los participantes a modo de retroalimentacin. d) Cada participante con la informacin recibida revisa su aportacin anterior y lo modifica si lo considera procedente. Cuando algn participante ofrece respuestas bastante alejadas de la media, se le pide que realice aclaraciones. e) Se repiten los pasos c y d tantas veces sea necesaria para poder llegar a una solucin de consenso. 4.Reuniones electrnicas: es una aplicacin de la tcnica de grupo nominal y Delphi, pero con apoyo informtico que puede hacerse en una misma sala o con gente dispersa geogrficamente que est conectada a la red informtica. Ventajas: 36

 Elimina. Asegura el anonimato. Elimina chismes. Estimula la sinceridad y la concentracin en el problema. FIN TEMA 7. TEMA 9 : ANLISIS TRANSACCIONAL (AT) Es una tcnica que analiza el autodiagnstico de las relaciones interpersonales (transacciones). El anlisis transaccional se basa en los siguientes aspectos: Los tres estados del yo Los tipos de interrelaciones Estmulos y caricias Posicin de vida 9.2 LOS TRES ESTADOS DEL YO El anlisis transaccional explica que las personas no tienen comportamientos inmutables, sino que presentan cambios en los sentimientos, las actitudes y en los pensamientos conforme las situaciones internasexternas varan. As, se puede afirmar que existen personas diferentes dentro de cada individuo, muchas veces con actitudes antagnicas. Esas personas son los estados del yo. Las tres posiciones en las que el ego se manifiesta en las relaciones con los dems son: El padre El nio El adulto Significa que a veces actuar como un padre: dominante, otras veces actuar como un nio: inseguro y tambin actuar racionalmente, lgicamente : adulto. La posicin de padre est influida por la observacin que un individuo realiza en la infancia sobre el comportamiento de los padres. El ego en la posicin de padre moraliza, aconseja, castiga y se impone. Es el ego protector o dominante. La posicin de nio se manifiesta por relaciones tpicas de la infancia, como llanto y la necesidad de proteccin frente a estmulos del mundo exterior. Es el ego inseguro y dependiente. La posicin adulta se manifiesta mediante razonamientos lgicos y clasificacin de los datos que le interesan. Esta posicin controla y frena las posiciones de nio y padre y establece relaciones constructivas de adulto con adulto en los contactos semejantes. P 37

Posicin racional y pensante A Posicin reactiva y emocionante. N 9.3 TIPOS DE INTERRELACIONES O TRANSACCIONES Transacciones paralelas: Se caracterizan por una prolongacin indefinida en las comunicaciones (sin conflictos). Los tipos son: Seor A Seor B 1) De Padre a Padre (PP): es cuando las contraargu mentaciones dificultan lograr acuerdos. P P 2) De padre a hijo y de hijo a padre (PN, NP): Es Paralela porque uno quiere dominar a otro que se deja dominar (no hay conflicto). Una es dominante y A A la otra es protegida o dominada. Relacin dominacin sumisin. N N 3) De adulto a adulto (AA, AA): Ambas partes , asumen comportamientos racionales, maduros, y l , gicos. La transaccin ms deseable. De nio a nio (NN): por ambas partes predomina el comportamiento emocional e inseguro. Transacciones bloqueadas o cruzadas: se caracteriza por un cruce o paralizacin de las comunicaciones. El bloqueo lleva a una imposibilidad de acuerdo entre las partes.

De padre a nio y de padre a nio ( ): cuando cada persona quiere en su posicin de padre dominar a la otra. Tambin llamado nio herido, porque el segundo puede reaccionar. De adulto a adulto y de padre(b) a nio ( ): es cuando una interrelacin madura es respondida por una actitud dominante. De adulto a adulto y de nio a padre ( ) : es cuando una interrelacin madura es respondida con una actitud insegura, insumisin y dependiente.

El anlisis transaccional permite al individuo autodiagnosticar sin interrelacin y modificarla oportunamente. El autodiagnstico consiste en que cada individuo analice la transaccin, que se compone del estmulo de una persona y la respuesta de otro. Transaccin estmulo

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AB respuesta En ese anlisis se debe determinar en qu estado del Yo , del ego, est operando l, as como las personas que lo rodean, de forma que el individuo tratar de reaccionar como padre, nio, adulto, para ajustarse al papel que ejerce la otra persona y lograr as una transaccin paralela. Lo ideal son transacciones paralelas de tipo AA. Su utilidad para la empresa es que se puede aplicar ste anlisis internamente para mejorar las relaciones entre los empleados y externamente para mejorar las relaciones con los clientes. Deste modo, se puede aumentar la calidad de prestacin de servicios y la imagen de la empresa. 9.4 ESTMULOS O CARICIAS El anlisis transaccional concede mucha importancia a las caricias (psicolgicas) de una persona a otra. Estas caricias son la versin psicolgica de reconocimiento, elogio y estmulo. Por ejemplo : felicitaciones, recompensas verbales, palmaditas ... son caricias importantes para mantener buenas relaciones. En cambio, las caricias negativas tales como advertencias, amenazas tienen el efecto contrario. El concepto de caricias tiene gran importancia para la motivacin del personal. 9.5 POSICIONES DE VIDA Las posiciones de vida son actitudes en las que las personas expresan su visin del mundo y estn presentes en sus interrrelaciones. Las cuatro posiciones de vida son: Yo no estoy bien, tu ests bien: es una situacin pesimista, que describe la actitud tpica de dependencia del nio en un mundo de adultos. Muchas personas, aunque maduren continan necesitando orientacin y autoseguridad. Yo estoy bien, t no ests bien: describe una actitud desconfiada de los dems, y deseo de dominio. Yo no estoy bien, t no ests bien: corresponde a situaciones depresivas y altamente negativas. Yo estoy bien, t ests bien: corresponde a la actitud racional y madura en la que puede haber discusin pero dentro de un respeto mutuo. Es la posicin ideal de la vida. FIN TEMA 9 51 1 51 Tema 1 Pgina MEDIO AMBIENTE NIVEL ORGANIZACIONAL NIVEL GRUPAL 39

NIVEL INDIVIDUAL ETAPA 4 ETAPA 3 ETAPA 1 ETAPA 2 Aumenta desempeo del grupo Conflicto abierto Conflicto percibido Condiciones antecedentes : Comunicacin Estructura Variable personal. Comportamiento de manejo de conflictos : Competencia Colaboracin Evitacin. Compromiso Conflicto sentido Disminuye desempeo del grupo.

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