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ideogramma SHIN = Fiducia

REGISTI DEL CAMBIAMENTO


di Jacopo Melloni

Con la linea IDEOGRAMMI Mida si propone di pubblicare le sue ricerche, intese come risultato di studi, pensieri, interpretazioni che gli autori traggono dalla diretta esperienza sul campo. Ma non solo. I contributi sono anche frutto del desiderio di raccontare lapproccio peculiare di Mida alla professione attraverso i suoi stessi protagonisti.

REGISTI DEL CAMBIAMENTO


Costruire le nostre metafore di Jacopo Melloni

La parola cambiamento oggi fra quelle maggiormente usate e abusate. Le organizzazioni che operano nel variegato mondo del lavoro si trovano costantemente al bivio fra promuovere cambiamenti o subire cambiamenti. La terza via dello stare alla finestra, nella migliore delle ipotesi, pu essere vista come una modalit di analisi del contesto di riferimento, analisi che, con i tempi di oggi, aspetta una decisione rapida il giorno successivo. Lesperienza che descrivo stata realizzata in unazienda che ha deciso di occuparsi del suo cambiamento e ha in corso una serie di iniziative, in una logica sistemica, per consolidare e crescere la sua posizione sul mercato. A mio modo di vedere, rappresenta un esempio positivo di come Mida capace di intervenire per potenziare le culture aziendali integrando il suo contributo attento al sistema delle relazioni con quello di altre leve organizzative considerate pi hard. In questo scritto illustro le logiche e i risultati di questo tipo di esperienza che pu essere riconfigurata in altre simili modalit e che, per me, ha rappresentato la grande soddisfazione di unire la vecchia passione per il teatro con la mia costante passione per il lavoro. La considero un esempio della straordinaria capacit delle persone e dei gruppi di rispondere al cambiamento creando valore.

Considerazioni sul contesto di riferimento

Perch unazienda o unorganizzazione devono occuparsi di cambiamento? La prima risposta naturale che qualsiasi azienda che si occupa di se stessa e del suo futuro dovrebbe avere in atto una strategia per costruire il cambiamento. Luso del condizionale, dovrebbe, nasce da una realt sotto gli occhi di tutti: oggi una gran parte del mondo del lavoro tragicamente povera di strategie per il futuro ed sempre pi carente di decisioni mirate a creare valore nel tempo. Il diffuso orientamento al risultato immediato e lossessione del tanto e adesso condizionano molte culture aziendali asservite al saving e ai profitti immediati. Negli ultimi decenni le mutate condizioni economiche globali hanno sempre pi spesso comportato che la parola cambiamento venga associata a tagli, scorpori, divisioni di aziende, fusioni, incorporazioni, esuberi, quasi dimenticando il valore della funzione sociale dellazienda e la possibilit di collegare benessere e guadagno. Ma non sempre cos, il contesto dellintervento che descrivo rappresenta una piacevole controtendenza, e riguarda un buon numero di piccole e medie aziende, nel settore dei servizi, che ha mantenuto viva una cultura legata alla tradizione della famiglia imprenditoriale italiana e che

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continua a fare quello che da sempre crea ricchezza e valore: investire in idee e progetti per un benessere futuro. Conosciamo altri limiti delle aziende familiari, ma rimane vero che per molte culture familiari costruire un futuro migliore una priorit, per fortuna, ancora diffusa. Idee e progetti di persone che vogliono costruire valore nel tempo sono gli alleati ideali che Mida vuole avere per creare un intervento sul cambiamento che, rispettando la cultura esistente, delinea nuove realt organizzative e usa modelli, metodi e tecnologie per migliorare i margini e la redditivit. Dal punto di vista dei valori comuni, elemento chiave delle culture aziendali condividere che lutile non il fine ma il mezzo per continuare a costruire valore e benessere, condividere che la ricerca delleccellenza sul lavoro si crea con le persone e per le persone. Per questo, mettere o rimettere la persona al centro del sistema e ridare potere alla risposta individuale e dei gruppi, unoperazione indispensabile per passare dal cos detto cambiamento dovere e/o cambiamento emergenza a quello desiderato, costruito e guidato.

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Il lancio dellesperienza

La mattinata era stata piuttosto impegnativa, i top manager dellazienda, i direttori delle varie filiali, consulenti e partner in affari a vario titolo erano tutti presenti nella grande sala della villa scelta per il congresso annuale. I vari direttori e i consulenti organizzativi avevano presentato le nuove piattaforme del controllo, i numeri si incrociavano infinite volte e potevano fornire informazioni di dettaglio su costi e benefici di ogni singola filiale e quasi di ogni singola attivit. Banche dati piene di informazioni erano accessibili con password personalizzate, ma limpegno dellimprenditore era ben pi di questo: fusioni, acquisizioni strategiche, nuovi immobili e, meraviglioso a dirsi di questi tempi, investimenti per un futuro di maggiore successo. I partecipanti al congresso erano frastornati da queste molte novit, come sempre interessati a capire per loro cosa sarebbe cambiato. Alcuni si chiedevano, per esempio, se cos tante informazioni avrebbero reso le decisioni pi semplici o pi complesse, se il controllo sarebbe servito per tagliare i rami secchi o per dare pi energia alle piante pi deboli, tutte domande legittime ma destinate inevitabilmente a restare senza precise risposte.

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Dopo il pranzo, leggero e piacevole, tutti nuovamente in sala congressi; la tensione alta, nessuno al corrente di cosa accadr nel pomeriggio: sanno che verr gestito da quelli di Mida e in particolare ho il grande vantaggio di avere avuto come miei partecipanti, ai corsi manageriali, la gran parte dei congressisti presenti e di godere di una certa fiducia, a priori. Durante il pranzo, quelli pi in confidenza, mi si erano raccomandati di non ammorbarli con discorsi teorici sul cambiamento. Eccoli accontentati, due vignette ironiche sullinevitabilit del cambiamento come dato di fatto e poi la lettura e la proiezione sul grande schermo dellobiettivo: Predisporre, suddivisi in sottogruppi, una rappresentazione collegabile al tema del costruire il cambiamento. Tempo a disposizione unora e trenta. Durata della rappresentazione: minimo 5 minuti, massimo 10. C stato un attimo di sorpresa e di gelo: le persone non si aspettavano di essere loro i protagonisti della nuova esercitazione e senza dar loro il tempo di riorganizzare le idee, ecco lasso nella manica: una testimone di eccezione, Daria Anfelli, regista professionista che da pi di 20 anni lavora per il teatro e il cinema di autore. Con Daria Anfelli avevamo organizzato una breve intervista dove le avrei chiesto cosa avrebbe fatto se lo stesso obiettivo fosse

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assegnato a lei: Hai 9 persone, che di mestiere non fanno gli attori, e solamente unora e trenta per realizzare un breve spettacolo. Cosa faresti?. Il fatto che, anche per una persona che di professione fa la regista la cosa sarebbe stata assai difficile, ha stimolato la voglia di sfida e limpegno dei partecipanti che, anche grazie alle prime spiegazioni e suggerimenti forniti dalla regista, si sono suddivisi nei gruppi e hanno iniziato a produrre ipotesi. I pi timorosi e diffidenti sono stati presto contagiati dallentusiasmo di molti e i gruppi hanno dimostrato una capacit creativa e realizzativa ottima, oltre le migliori previsioni, che ha finito per sorprendere positivamente anche la regista vera. Ecco in breve le cinque metafore del cambiamento rappresentate con laggiunta di qualche commento mio per sottolineare quanto queste storie e questa modalit di autonarrazione siano utili a creare condivisione e partecipazione. La nostra storia narrata riconosce valore al nostro impegno e alla nostra esperienza di vita e, come vedrete, i vari gruppi sono stati davvero capaci di essere registi di se stessi e di testimoniare il loro cambiamento.

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Metafore di cambiamento: i risultati dei gruppi

1. Parole nuove Le nove persone del gruppo sono ferme con le braccia incrociate, nella classica posizione di chiusura, alcune fissano il pubblico, altre tengono gli occhi bassi. Passa un lunghissimo minuto, il pubblico fa piccole risatine nervose, poi rimane in silenzio pure lui, sale la tensione. Improvvisamente, con un camminare lento, uno degli attori, che poi scopriremo interpretare il capo, si muove e va a scuotere i vari colleghi che malgrado il primo scossone riprendono la loro posizione chiusa con gli occhi bassi. Il responsabile non molla. Secondo giro per scuotere le persone. I colleghi iniziano a muoversi, prima allungano le braccia lungo il corpo e poi, a uno a uno, cominciano a dare segni di vita e poco dopo iniziano a ripetere una parola, altri un articolo, altri ancora una congiunzione. Vediamo sul palco 9 persone che camminano ognuno in direzione diversa, si incrociano, a volte si seguono, ogni persona sembra avere una diversa storia e ripete la sua parola in maniera quasi ossessiva. Le parole sono non cambiamento mai perfino

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Nello spazio si incrociano parole e persone: il tutto non produce senso e raramente ho visto meglio rappresentata la fase di caos che genera il cambiamento. A un certo punto la persona che interpreta il capo ferma larticolo, ferma il nome, ferma la congiunzione le persone tacciono e si guardano. Ognuno ha trovato un suo posto e finalmente le parole sparse si materializzano in una frase dal senso compiuto, uno alla volta in ordine i partecipanti declamano: I cambiamenti non avvengono mai senza - difficolt perfino dal peggio al meglio. Questa prima metafora coglie, in maniera creativa e coinvolgente, un aspetto di comunicazione fondamentale: il cambiamento fatto di parole nuove che non hanno senso se slegate. In ogni cambiamento arrivano nuove parole, arrivano novit che le persone non conoscono e la cui utilit tutta da provare. Non chiaro come nuove parole possano integrarsi con le parole che conosciamo, con quelle che abbiamo sempre usato. Il nuovo porta le sue parole, le sue idee, e il vecchio ripete le sue parole, quelle che ha sempre usato per trovare le sue soluzioni. Un aneddoto di molti anni fa: un dirigente della Regione Toscana a fronte della parola leadership mi disse: Se lei la mi parla in inglese, io vo via . Oggi pacifica per tutti lassociazione fra apprendere e cambiare: apprendere nel

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cambiamento, apprendere il cambiamento, la parola dordine della learning organization risale agli anni ottanta. Gi allora il mio amico Giulio, meccanico allisola dElba, con un grande libro di circuiti elettrici un giorno mi disse: Non ho scelta: o da ora riparo solo vecchie automobili o devo imparare questo nuovo linguaggio. Saggezza manageriale e saggezza elbana portano alla stessa direzione, apprendere. 2. Traghettare la squadra Un altro gruppo si presenta con dei cartelli dove vengono rappresentati i personaggi di un antico indovinello: la storia del lupo, della pecora e del cavolo che con una barca dovevano attraversare un fiume. Nella storia c pure il contadino che doveva traghettare tutti senza che un animale si mangiasse laltro. Lio narrante racconta: In unisola lontana viveva un contadino con i suoi animali. Da sempre vedeva in lontananza unisola che era bella e attraente, ma non osava andarci perch era lonatana e perch non poteva portare con s le cose pi care . Finalmente prese la decisone del cambiamento, ma come portare lupo, pecora e cavolo se nella piccola barca costruita vi era spazio solo per lui e un solo animale? Il lupo non poteva restare con la pecora, la pecora non poteva restare con il cavolo e cos via. Il contadino / imprenditore fa pi ipotesi e tentativi, e poi finalmente lidea

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giusta: il primo viaggio con la pecora, il secondo con il lupo, ritorno con la pecora e nuovo viaggio con il cavolo. Le persone che rappresentano i personaggi e gli animali convolti attraversano sulla barca virtuale il pezzo di mare che li separa dallisola attraente e infine lio narrante conclude con la morale: Quando lobiettivo del cambiamento chiaro e desiderabile, il manager prova fino a quando trova la giusta soluzione. Cosa serve per cambiare? Qual il motore del cambiamento di questa nuova metafora? Una partecipante, con tanto di cartello e disegno, rappresenta lisola nuova, bella, attraente, quella che oggi viene definita come la vision. Le nove persone del gruppo si dividono i ruoli, alcuni animali non possono restare soli con gli altri: alcuni reparti, divisioni, uffici proprio non ne vogliono sapere di collaborare, e chi guida il cambiamento deve essere presente e attivo per trovare una soluzione che salvi tutti i suoi averi/saperi e li traghetti nel nuovo contesto migliore. Questa rappresentazione evidenzia come il regista del cambiamento deve avere il suo desiderio ben chiaro e come le soluzioni vanno cercate con tenacia perch non sempre sono facili ed evidenti. E compito del regista conservare le cose preziose e spostarle nella nuova isola/realt. Partire dalla realt e dal rispetto di quello che c e con lattenzione di non abbandonare nessuno nella vecchia isola. Intraprendere il cambiamento come un

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viaggio, viaggio dove la chiarezza della meta unita alla giusta scelta dei passeggeri assicura il successo della traversata. 3. Lo spazio limitato e le riconfigurazioni possibili Due persone sono sedute tranquille su un divano piazzato nel centro del palcoscenico, sembra una scenografia da comdie franaise classica, parlano dellazienda, di quello che pu succedere. A un certo punto dal fondo del teatro appare una terza persona, attraversa la sala e si va a sedere pure lei sul divano. Le due persone si spostano leggermente: dove c posto per due ci si sta anche in tre. Poco dopo appare una nuova persona, pure lei attraversa la sala, saluta i presenti e si siede sul divano, che a questo punto diventa un po stretto. Altre persone continuano ad arrivare, portando le loro novit e limitando sempre di pi lo spazio del divano. Ormai il divano non basta pi, sono occupati i braccioli e una persona seduta di sbieco sullo schienale del divano. Le persone si parlano, ma si percepisce il fastidio di essere davvero in troppi per quello spazio ristretto. Finalmente arriva anche la nona persona, gli altri la guardano con un po di preoccupazione: non c davvero pi posto! Questa volta per la nuova persona porta con s una sedia che usa per mettersi al fianco del divano. Si capisce che le cose stanno cambiando davvero. A turno altri

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partecipanti del gruppo si alzano dal divano e vanno a prendere delle nuove sedie e si forma un nuovo gruppo dove la differenza fra i vecchi e i nuovi non ha pi senso. Il gruppo cresciuto e nuovamente esistono delle persone che lavorano, sembra bene, assieme. Il forte aspetto visivo di questa rappresentazione richiede poche parole di spiegazione: questo gruppo ha saputo evidenziare, in pochi minuti, sia la perplessit e la diffidenza che si creano quando arrivano i nuovi, sia come esista un momento della crescita in cui sembra che lo spazio non sia pi sufficiente. Le persone che gi ci sono guardano quelle che arrivano con timore: il cambiamento rappresenta, nella sua prima fase, una minaccia per i vecchi, spesso una perdita di ruolo e di spazio, spesso mette in crisi il processo identificatorio: Allora io che ci sto a fare?. E solo in una seconda fase che le nuove energie si integrano e sviluppano grazie alle diverse combinazioni possibili e il cambiamento diventa loccasione di crescere insieme, di creare nuove possibilit, di apprendere nuovi saperi (nella metafora, le sedie) che possono essere aggiunte, non si sostituiscono, ad arricchire la precedente realt. 4. Il delicato equilibrio privato lavoro La scena si apre con lincontro del protagonsita con un collega nel rulo del capo: Sante, go da dirte una cosa,

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(lintera commedia si svolge in dialetto veneto e ricorda lintramontabile Goldoni, ma per non incorrere in errori di battitura la riporto in italiano) abbiamo pensato di mandarti ad aprire la filiale di Reggio Calabria, lazienda ha molta fiducia in te e siamo sicuri che non avrai difficolt a questo nuovo spostamento. Il pubblico ride di gusto, evidente che di trasferimenti in azienda ce ne sono stati tanti e che la cosa molto sentita. Seconda scena, appare una moglie veneta, nella caricatura con tanto di scopa e figlio videodipendente. Rientro del padre a casa, nel suo ruolo (presunto) di capo famiglia: Sandra, devo darti una notizia importante per il lavoro . Sandra, che la sa lunga, guarda minacciosa: Sia chiaro che io da qui non mi nuovo, n io, n nostro figlio abbiamo intenzione di muoverci ancora; intuito femminile e nuova risata del pubblico. Le fa eco il figlio, che per loccasione si distrae dal video dove sembrava immerso senza pi connessione con il mondo reale: La mamma ha ragione, non ne vogliamo sapere di viaggiare ancora, noi stiamo qui e non ci muoviamo di sicuro!. La figura del capo famiglia sembra seriamente minacciata, ma con una strana alchimia e qualche battuta si arriva, dopo alcuni giorni di trattative, alla decisione di partire. La moglie pone le condizioni del cambiamento e la famiglia

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nuovamente in viaggio. In periodi di mobilit questa metafora molto attuale. Passano gli anni, il narratore racconta le fatiche di Sante che per, grazie al suo impegno e alla sua competenza, riesce a rilanciare/sistemare la situazione di Reggio Calabria che diventa un caso di successo. La scena finale rivede il ritorno del nostro eroe che riuscito a convincere la moglie a partire, partito, ha lavorato con successo, ha tenuto alta la bandiera dellazienda. Forte delle sue imprese, viene accolto e premiato, nellamato Veneto, dalla riconoscenza e dalla rinnovata fiducia della famiglia lavorativa. Questa rappresentazione coglie un aspetto importante del cambiamento. Un aspetto semplice, ma imprescindibile: la disponbilit a cambiare. Partire spesso con lincognita sia del viaggio che della situazione nella quale andremo ad operare. Abbandonare il conosciuto, rinunciare ad un mondo di relazioni note, cambiare tempi ed equilibri della nostra vita privata, chiedere alla propria famiglia dei sacrifici per accettare le nuove sfide. Pensando agli avventurosi viaggi nellepoca delle grandi scoperte, viene in mente Cristoforo Colombo, una persona che con il suo coraggio visionario ha cambiato la storia. Balza agli occhi lelemento del rischio, la paura legittima che deriva dal non conoscere come sar la nuova terra, come

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sar il nuovo mercato, il nuovo mondo e in che maniera saremo accolti. Come riusciremo ad imporre e/o far accettare le nostre metodologie di lavoro? Queste saranno efficaci anche nel nuovo mondo? Daranno risultati per noi, per la nostra azienda? Ecco un altro elemento del cambiamento ben rappresentato: il desiderio del nuovo e nello stesso momento la capacit di affrontare il rischio. E questo coraggio che porta allabbandono dei porti sicuri del conosciuto e che da sempre ha da un lato attratto luomo e dallaltro lo ha reso in perenne tensione, quella tensione che tipica dellimprenditore e dellintraprendere in generale, tensione che muove il mondo e continuamente lo fa cambiare. 5. Dalla paura della perdita al vantaggio delle nuove competenze Questo gruppo si presenta seduto attorno a un tavolo e le persone evidentemente si conoscono e collaborano da tempo. Si avvicinano nuovi personaggi con le loro sedie, sono seduti accanto al gruppo di partenza, che quasi istintivamente si chiude. Si notano espressioni di disagio e disorientamento nei vecchi, il flusso dei documenti rallenta, la metafora dei fogli come portatori di informazioni e di novit molto efficace: i nuovi portano i loro

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documenti, le loro metodologie, che vengono a fatica accolti dal gruppo e si fermano quasi subito. E evidente il senso di minaccia che rappresenta il nuovo e il tentativo di difesa dei ruoli precedenti. Lentrata nel gruppo delle nuove figure professionali e delle nuove informazioni porta ad un progressivo isolamento, nella rappresentazione le sedie si girano e si allontanano, c chi volta le spalle, il momento dellindividualismo, ognuno si concentra sulle propre competenze e sulla propria specificit, la diversit percepita come minaccia. E un momento molto reale di qualsiasi cambiamento: linsicurezza rispetto a ruoli nuovi e non ancora definiti porta le persone a ritornare ai comportamenti pi sicuri, quelli pi conosciuti, porta i manager a dedicare tempo a spiegare quello che fanno, a giustificare le loro rare e prudenti scelte. Da questo momento di stallo organizzativo importante uscire rapidamente. Nella rappresentazione teatrale questo gruppo ha ipotizzato un intervento forte, deciso, rappresentato dalla voce fuori campo dellimprenditore. Una voce chiara che indica la nuova direzione, parla dellimportanza degli obiettivi condivisi, sottolinea come deve esserci una nuova e diversa collaborazione e la spinta al cambiamento arriva agli attori seduti di spalla. Queste persone, prima un po lontane e concentrate su loro stesse, si muovono, avvicinano le sedie

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in un significativo semicerchio e finalmente guardano nella stessa direzione, i fogli cominciano a girare e anche qualche sorriso segnala che lorganizzazione si muove nuovamente coesa verso obietti condivisi. Anche questo gruppo ha ben rappresentato un tema centrale del cambiamento: la perdita dei ruoli conosciuti. Linevitabile sconvolgimento del sistema delle aspettative e la domanda che tutti si fanno: in un nuovo contesto, in una nuova azienda le mie competenze saranno ancora utili, attuali? E una domanda legittima a fronte della quale ha senso cercare alleati e consensi ed molto pericoloso chiudersi a difendere mondi ed esperienze mie che invece possono diventare il terreno fertile di nuovi mondi e nuove esperienze.

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Conclusioni sullesperienza

In sostanza, la rappresentazione teatrale delle metafore del cambiamento ha toccato alcuni temi centrali di qualsiasi processo di cambiamento. Sono state rappresentate le convinzioni, le abitudini, le paure e i desideri delle persone che vivono i cambiamenti. In particolare emerso nella sua forza il punto di vista della persona: le molte e complesse emozioni individuali hanno trovato spazio sulla scena teatrale evidenziando un bisogno di raccontarsi e di aprirsi. La spontaneit dei gruppi, il loro desiderio di essere protagonisti, la loro capacit di appropriarsi del cambiamento e di interpretarlo in prima persona rappresenta un bisogno diffuso anche nelle aziende e nelle organizzazioni che oggi pi che mai condividono il tema del cambiamento. E stato un bellesempio del bisogno umano di rappresentarsi, di dare senso e valore da un lato alla propria appartenenza a un gruppo e dallaltro alla propria individualit. Sono emersi alcuni passaggi delicati e determinanti in un processo di cambiamento: il bisogno di una vision chiara che deve essere spiegata e desiderabile;

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le inevitabili resistenze e paure delle persone che rappresentano la vecchia cultura; lesigenza di apprendere nuovi saperi e linguaggi; la creazione di un nuovo spazio comune di desiderio attuativo dove costruire valore. Paure e desideri nel cambiamento

Come avremo successo insieme?

Cosa impariamo?

Cosa perdiamo?

Dove andiamo?

Certamente questi aspetti emotivi e relazionali del cambiamento hanno bisogno di essere guidati e governati. Chi guida un cambiamento deve essere consapevole che per far evolvere una cultura fondamentale, oltre al desiderio di una nuova cultura, il rispetto di quella precedente. Al regista spetta la responsabilit di riconoscere il valore della persona, vero attore del cambiamento, e limpegno per favorire una rinnovata fiducia nella capacit umana di creare il nuovo e di migliorare, con altri, lesistente.

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Jacopo Melloni
Consulente, formatore, master counsellor Analitico Transazionale. Dopo una giovane esperienza d'Azienda, da pi di venti anni lavoro con passione e interesse per il benessere e lo sviluppo delle persone nelle organizzazioni. Ho conosciuto e studiato centinaia di realt lavorative, con queste e per loro ho ideato, progettato e realizzato interventi di formazione, consulenze individuali e organizzative: in particolare nell'area dell'HR, MKT e Commerciale. Ho approfondito e sviluppato i temi legati alla leadership, alla gestione dei collaboratori, alla negoziazione, alla conoscenza del cliente, al team-building, alla valutazione del potenziale, allinterfunzionalit organizzativa, alla creativit e alla formazione formatori. Negli ultimi anni ho messo a punto nuovi interventi legati alla centralit della persona sul lavoro e al tema del benessere e del potenziamento. Ho pubblicato un libro ironico sul management e l'organizzazione aziendale: "Lo zen e l'arte di tirare sera" edito da Demetra. Ho scritto e pubblicato articoli sui temi della leadership, sulla gestione del gruppo in apprendimento e sul counselling.

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In copertina
L'ideogramma di persona posto a lato di un altro ideogramma, diventa il radicale , per esempio quando si trova davanti all'ideogramma di bocca [Kuchi] o all'ideogramma dire (ovvero linee, parole che escono dalla bocca). L'ideogramma SHIN, ovvero fiducia, vuole cos dire: le parole che escono dalla bocca di una persona .