La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes

situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

Situaciones o contextos de decisin

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables. [editar]Ambiente

de certeza

Vase tambin certidumbre. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales. [editar]Ambiente

de incertidumbre

Vase tambin incertidumbre. Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar

Interpretacin de Certeza, Incertidumbre y Riesgo

CERTEZA: Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos nuestro objetivo y tenemos informacin exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas que consideremos. INCERTIDUMBRE: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de las alternativas o de sus resultados. RIESGO: Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversos. Se entiende tambin como la medida de la posibilidad y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro, y est en relacin con la frecuencia con que se presente el evento. Se produce el riesgo siempre que no somos capaces de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente informacin como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado. Turbulencia: Bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, el objetivo final esta siempre claro, pero bajo condiciones de turbulencia incluso el objetivo puede ser poco claro. La turbulencia tambin tiene lugar cuando el ambiente mismo cambia con velocidad o es de hecho incierto. En Anlisis de Riesgo prcticamente cada decisin se basa en la interaccin de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de varias variables crticas: el costo de producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total. Ejemplo: Los gerentes pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisin que conduzca a los resultados deseados.

Toma de decisiones bajo condiciones de Certeza

Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los cuales cada acto disponible para quien toma la decisin tiene consecuencias que pueden ser conocidas previamente con certeza. A tales problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de certeza. La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisin bajo certidumbre (identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto) involucra el uso de la teora de la programacin lineal. La certeza o certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisin. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condicin significa el debido conocimiento y clara definicin tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisin es relativamente fcil. El responsable de tomar la decisin sencillamente elige la solucin con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estndar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso. La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la mayora de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera lnea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de produccin puede obligar a un administrador de primera lnea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certeza. Tambin puede prever con alto grado de certidumbre el nmero de las unidades adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

Toma de decisiones bajo condiciones de Incertidumbre

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no estn bajo el control de un competidor

racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna informacin sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en trminos de su distribucin de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.

Toma de decisiones bajo condiciones de Riesgo

El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena informacin y definicin y el carcter inusual y ambiguo. La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrira un resultado especfico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin. El monto y calidad de la informacin disponible para un individuo sobre la condicin pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimacin del resultado. Probabilidad Objetiva La posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos consumados y nmeros concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisin examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compaas de seguros de vida no pueden determinar el ao en que morir cada tenedor de plizas, pueden calcular las probabilidades objetivas basados en la expectativa de que los ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro. Probabilidad Subjetiva. A la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado especfico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varan de un individuo a otro, dependiendo de su intuicin, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asuncin o por la elusin de riesgos). Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan con informacin acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan con certeza el estado del resultado real. La toma de decisiones cuando existe cierto nmero de estados de resultados posibles, para los cuales se conoce la distribucin de probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo. En los problemas que involucran incertidumbre y riesgo, el estado de resultado era una contingencia acerca de la cual quien toma las decisiones en el peor de los casos se encontraba por completo en la oscuridad y en el mejor de los casos contaba con informacin sobre probabilidades.

Nivel de toma de decisiones

Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias (alto, medio y de primera lnea), mas los empleados operativos. En trminos generales, las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se manejan mejor a niveles bajos de la administracin. Por el contrario, las decisiones no recurrentes y nicas (decisiones no programadas) son mejor manejadas por la alta direccin. De manera semejante, la alta direccin esta mejor calificada para tomar decisiones estratgicas a largo plazo, tales como determinar cul es el negocio de la organizacin, la direccin y los objetivos globales estratgicos de la misma y donde distribuir los recursos clave de capital y personal. Los gerentes de nivel medio estn mejor equipados para coordinar decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes deprimera lnea deberan enfocarse en decisiones departamentales ms rutinarias. Por ltimo los empleados operativos estn mejor capacitados para tomar decisiones relacionadas con el trabajo.

Importancia de la toma de decisiones

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: - Elaboracin de premisas. - Identificacin de alternativas. - Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. - Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. - Maximizar: es tomar la mejor decisin posible - Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. - Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Conclusiones
I. Toda empresa eficientemente bien manejada debe contar con una plana gerencial plenamente capacitada en la toma de decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, pues su importancia es capital para la eficacia y eficiencia de la correcta toma de decisiones. II. Un gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. III. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin tomada bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo. IV. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de la informacin a efectos de una rpida y efectiva toma de decisiones bajo cualquiera de los tres parmetros estudiados. V. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr

xito como gerente y/o administrador de una empresa. VI. Un gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

Toma de decisiones bajo certidumbre. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. Mediante este modelo de decisin si se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de accin, entonces se tienen una tarea de toma de decisiones bajo certidumbre. Otra manera de pensar en esto es que existe una relacin directa de causa y efecto entre cada acto y su consecuencia. Si esta lloviendo, deber llevarse un paraguas? Si hace fri, deber llevarse un abrigo? Ya sea que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles. Una buena parte de las decisiones que se toman a diario cae dentro de esta categora. En donde comer? En donde comprar el material de la oficina? Que modo de transporte usar para los productos? Conceptualmente, la tarea es bastante sencilla. Simplemente se evalan las consecuencias de cada accin alternativa y se selecciona la que se prefiere. Sin embargo, en la prctica, esto puede resultar lejos de ser fcil. El nmero de alternativas puede ser muy grande (o infinito) lo que hara muy laboriosa la enumeracin. Por ejemplo, si una empresa usa 10 000 kilogramos anuales de polvo limpiador, Cmo debe guardarse el inventario? Se tienen disponibles 10 000 alternativas (mas aun se permiten cantidades fraccionales). Toma de decisiones bajo riesgo. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales. Este modelo, incluye aquellas decisiones para las que las consecuencias de una accin dada dependen de algn evento probabilista. Toma de decisiones bajo incertidumbre. Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tienen ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. Esta es una categora muy comn para las decisiones aunque de nombre peculiar. Se parece a la toma de decisiones bajo riesgo, con una diferencia importante. Ahora no se tiene conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros, no se tiene idea de cuan posibles sean las diferentes consecuencias. Por ejemplo tratar de adivinar si al tirar una moneda al aire el resultado es cara o cruz sin saber si la moneda tiene dos caras, es legal, tiene dos cruces. Otro ejemplo seria tambin el de tratar de decidir si se debe aceptar una oferta de trabajo sin saber si despus se tendr una mejor. Esta categora es realmente como disparar en la obscuridad. Habr una manera ptima de disparar en la obscuridad? En realidad no. Aun as se pueden ofrecer varios mtodos para manejar problemas de este tipo. Primero debe tratarse de reducir la incertidumbre obteniendo informacin adicional sobre el problema. Con frecuencia esto basta para que la solucin sea evidente. Si esto falla, se tienen varios caminos abiertos. Una manera de manejar este tipo de situaciones es introduciendo abiertamente en el problema los sentimientos subjetivos de optimismo y pesimismo. Esto no es tan

malo como parece; en muchas ocasiones, los sentimientos subjetivos tienen una base razonable. Un ejemplo es la decisin de cuantos rboles de Navidad ordenar. Se puede tener razn al pensar que las ventas de rboles deben ser buenas: la congregacin de la iglesia es grande, habr buena publicidad y no hay competencia en rea. Si es una persona optimista, puede emplearse una estrategia maximax. Esto significa que se selecciona la accin que maximiza el pago mximo. Por otra parte si se es pesimista, se puede ser conservador y emplear una estrategia maximin. Aqu se selecciona la accin con el mayor de los pagos mnimos. Maximax y maximin son los dos extremos. Por supuesto, se podr seleccionar alguna accin intermedia. Una estrategia alternativa consiste en convertir el problema a uno de toma de decisiones bajo riesgo, para que pueda hacerse una seleccin optima. Primero pueden expresarse aquellos conocimientos o sentimientos que se tengan sobre los eventos en trminos de una distribucin de probabilidad. Si no se tienen bases para hacer estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razn insuficiente. Esto significa que puede suponerse que todos los eventos son igualmente probables. As para las ventas de Navidad se le asignara una probabilidad de 0.333 a cada evento. En muchas de las decisiones bajo incertidumbre se puede, de hecho, expresar el grado personal de optimismo, o convertir el problema a riesgo con una exactitud razonable. Llmese intuicin, experiencia, juicio, suerte o como se desee. El hacer esto mejorara la toma de decisiones en mayor medida que cuando simplemente hace un disparo en la obscuridad.

Evidentemente, tomar decisiones es tanto ms sencillo cuanto mayor es la informacin de la que se dispone. Por ejemplo, si se sabe el nivel que tendr la demanda de un producto, es ms sencillo decidir si construir una fbrica grande o pequea que si slo se sabe que puede ser de 150.000 unidades al ao con una cierta probabilidad, o de 75.000 con otra probabilidad. En ese ejemplo, los estados de la naturaleza son los distintos niveles que puede tomar la demanda. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los que depende la decisin y en los que no puede influir apenas el decisor. El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. Se distinguen, as, los siguientes ambientes de decisin: 1. Certeza. El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse (por ejemplo, sabe que la demanda ser de 75.000 unidades al ao, y que no tendr competencia). 2. Riesgo. Se denomina ambiente de riesgo a aquel en el que el decisor no sabe qu estados de la naturaleza se presentarn, pero s conoce cuales pueden presentarse y la probabilidad que tiene cada uno de ellos (por ejemplo, sabe que la demanda puede ser de 150.000 unidades al ao con una probabilidad del 25%, o de 75.000 con una probabilidad del 75%; y sabe que hay un 40% de probabilidades de que tenga competencia fuerte y un 60% de que no tenga competencia alguna). 3. Incertidumbre estructurada. El ambiente de incertidumbre estructurada es aquel en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos (por ejemplo, se sabe que la demanda anual puede ser de 150.000 unidades o de 75.000, pero no con qu probabilidades, y que puede haber competencia fuerte o ninguna competencia, pero tampoco se conocen las probabilidades de estos sucesos). 4. Incertidumbre no estructurada. El ambiente de incertidumbre no estructurada es aquel en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza (en el ejemplo, este ambiente se dara si la demanda pudiera ser de cualquier nivel y pudiera haber cualquier grado de competencia).

Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de informacin: cuanto mayor sea la informacin, menor ser la incertidumbre. En teora de la decisin, a ese proceso de consecucin de informacin, que, en algn caso, permite pasar de un ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje.

http://artigoo.com/curso-de-administracion-de-empresas-ambientes-de-decision http://pisis.unalmed.edu.co/cursos/material/3004604/1/2_%20Elementos.pdf http://www.librosintinta.in/biblioteca/verpdf/merkado.unex.es/operaciones/descargas/Material%20MCII/Programa.pdf.htx

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesotomadecisiones/ http://manuelgross.bligoo.com/content/view/666731/Toma-de-Decisiones-en-condiciones-deCerteza-Incertidumbre-y-Riesgo.html