PREGUNTAS DE REPASO

1. ,Por que el manejo del cambio es una p,lrle integral del1rabiljo de todo gerenle?
2. ,Que fuerzas in1erllas y externas crean 1.1 necesidad de Clue las organizaciones cam
bien?
3. iQulC/1es son ag(,111('s del cambio y que papel desempeii"ll en el proceso de cambio?
4. Describa el proceso de cambio de Lewin. lComo se rcl<leiona eOilla mclafor,l de las
"a9uas tranquilas", con la metiifora de 1,15 "aguils lurbulentas"?
5. ,Que es el DO y cualcs son algunas de 1,,5 teenicas que comprende?
6. ,Por quc pod ria una organizacion como Procter &: Gamble tener mas problemas
para cambiar su cultura que una pequef\a empresa de programas de computo?
7. ,Es consistente la ACT con la meta de introducir cam bios radicales en una organiza
cion? Discutalo.
8. ,Que tipos de cambios involucra la re-ingenieria en la organizacion?
9. lQue senales indicarian a un gerente que el nivel de estres de un empleado pod ria
ser demasiado alto?
10. Enumere las caracteristicas de lacultura organizacional que alientan la innovadon.
PREGUNTAS PARA DISCUSION
. . .
1. ,Considera usted que un empleadode bajo nivel podria actuar como un tatalizador
del cambio? Expliquelo.
2. Compare las practicas gerenciales en una tienda de aparatos electronicos al menudeo
en la que la gerencia s:guio el punto de vista de las "aguas tranquilas" para cambiar
a una en la que la gerencia siguio el punto de vista de las "aguas turbulentas";
3. LComo puede una cultura innovadora hacer mas efectiva a una organizaci6n? LPo
drla tal cultura innovadora hacer menos efectiva a una empresa? Expliguelo.
4. ,Considera que un programa de ACT podria desarrollarse y comprender un proce
50 de cambio revoluclonario continuo en oposici6n a cambio gradual continuo?
Discutalo.
5. Suponiendo que los empleados esten bien informados acerca de 105 trabajos que
desarrollan, Lconsidera que es responsabilidad del gerente tratar de aliviar el estres
relacionado con el trabajo en los empleados, 0 es este estres 5610 una parte normal
del trabajo que simplemente tendran que enfrentar 105 empleados? ExpJiquelo.
EJERCICIO DE AUTOEVALUACION
l Que tan Innovador es u5ted?
Las organizaciones necesitan personas innovadoras que marquen el paso para realizar
cambios. De hecho, gran parte del movimiento de ACT se refiere ala innovaci6n y al cambio.
Y sabemos que 105 cambios cuantitativos requieren personalidades innovadoras dis
puestas a asumir riesgos. LEs usted una de estas personas innovadoras? Este ejercicio de
autoevaluaci6n 10 ayudara a determinarlo.
Instrucciones: Para determinar que tan innovador es usted, responda a las siguientes
dieciocho declaraciones. Recuerde que no hay respuestas correctas 0 incorrectas. Mas
bien, nos in teresa el explorar sus actitudes. Conteste usando la siguiente escaa.
CAPiTULO 12 Administraci6n del cambio y Ia innovaci6n 451
Muy de acuerdo Acuerdo Indeciso En desacuerdo Muy en desacuerdo
(MA) (A) (7) (D) (MD)
1. Pongo en practica nuevas ideas y nuevos
enfoques a los problemas. (MA) (A) (?) (D) (MD)
2. Divido en partes las cosas 0 las situaciones para
encontrar un nuevo uso para 105 metod os
o equipo existentes. (MA) (A) (7) (D) (MD)
3. Mis amigos pueden contar conmigo para
encontrar un nuevo uso para metodos
o equipos (MA) (A) (7) (D) (MD)
4. Entre mis generalmente soy el primero
en proba'r una nueva idea 0 metodo. (MA) (A) (?) (D) (MD)
5. Demuestro originalidad. (MA) (A) (?) (D) (MD)
6. Me gusta trabajar en un problema que ha
causado a otros una gran dificultad. (MA) (A) (7) (D) (MD)
7. Planeo desarrollar contactos con expertos en
mi campo ubicados en diferentes companfas
o departamentos. (MA) (A) (?) (D)(MD)
8. Planeo la distribuci6n del tiempo y el dinero
en la busqueda de ideas novedosas. (MA) (A) (7) (D) (MD)
9. En reuniones hago comentarios sobre nuevas
formas de hacer las cosas. (MA) (A) (?) (D) (MD)
10. Si se preguntara a mis amigos, dirfan que soy
un genio. (MA) (A) (?) (D) (MD)
11. Pocas veces me ciAo a las reg las 0 sigo
el protocolo. (MA) (A) (?) (D) (MD)
12. No me satisfa'cen las reuniones'forma1es
para discutir ideas. (MA) (A) (7) (D) (MD)
13. Generalmente apoyo la sugerencia de un amigo
sobre nuevas formas de hacer las cosas. (MA) (A) (?) (D) (MD)
14. Probablemente no rechazarfa asignaciones
de trabajo ambiguas. (MA) (A) (?) (D) (MD)
15. Las personas que se apartan de la futina orga
nizacional aceptada no deberian ser castigadas. (MA) (A) (7) (D) (MD)
16. Espero ser reconocido por la cantidad de trabajo
mas que por la calidad del mismo cuando
empiezo un nuevo proyecto. (MA) (A) (1) (D) (MD)
17. Debo poder encontrar una variedad de
('xperiencias en mi trabajo, 0 10 defilre. (MA) (A) (?) (D) (MD)
18. Dejar6 un lrabajo que no represenlc un rete
p.lr1l mf. (MA) (!\) (7) (D) (MD)
PM;) instrucciones de calificdcion, vaya a 1<1 p5gind CC-l.
f!h'f1tt": I, L (nile- y R, D. O'Kn'fe, "lnnov.lt!VC AtUtl1d ... V.litH.:,) and OrV,ll)il,ltillH'>", b1urnu} til .\tlllltJY,'/JI('n!
!:illJliw:., 19, 1982/ 176.
452 PAR'fE -1
EJERCICIO DE DllEMA ETICO
Los esfuerzos de cambio organizacionales con frecuencia presentan delicados dilemas
eticos, en especial cuando la compaFifa pasa por un periodo de reestructuracion, mejo
ra de la productividad, puesta en pnktica de la ACT u otros camblos que impactan los
puestos de los empleados. Lea estos dos ejemplos y conteste las preguntas.
COMPANiA A
EI gerente de planta de una fabrica de recipientes de vidrio de Mobile, Alabama, temia
que los ejecutivos de la corporacion cerraran su anticuada planta, dejando sin trabajo a
el y a 300 empleados mas, as! que inflo el valor de ia produccion de su planta en un 33
por ciento,
PREGUNTAS
1, [Fue un error? [Por que sf 0 por que no?
2. [Que gufas eticas podrfa sugerir para una situacion como esta?
COMPANIA B
En una planta de ensamble de motores para camion en Fort Smith, Arkansas, dos ge
rentes insta1aron en secreta una caja de control oculta en la oficina de un supervisor de
linea. La caja les permitio acelerar la linea de ensamb!e para cump!ir con las nuevas
cuotas de producci6n estaolecidas por la gerencia, que estaban basad as en el mas
reciente programa de mejorfa en la productividad.
PREGUNTAS
1. zFue un error? zPor que sf a por que no?
2. LQue gufas eticas podrfa sugerir en una situacion como esta?
CApi 1ULO 12 Ad"''''',lr", iOIl del (,1111;);0 y I" irllH)VJ(icill 453
PERFORMANCE PROS
A: Tina Sanchez, especiaiista en Recursos Humanos
DE: Aaron Scott, Presidente
ASUNTO: Programa de manejo del est res de los empleados
Muy bien, Tina, hemos logrado pasarlas fases iniciales de nuestros esfuerzos de rees
tructuracion. Los cambio;:; no han sido faciles para nadie. Pero todavia tenemos un largo'
camino por delante y ahi es donde neces:to tu asistencia. Para ayudarme a reduc:r las
presiones en nuestros disenadores de programas de computo y personal de ventas, me
gustarfa que desarrolles un programa de mar,ejo del estres en los empleados que pudiera
mos poner en pr,ctlca de inmediato, Como sabes, no tenemos mucho dinero disponibie
para gastar en equipo de acondicionamiento fisico, as! que tendras que trabajar dentro de
esa restriccion. iPodrlas prepararme un esbozo breve (de no mas de 1 pagina) con 10 que
consideres que es'Ce programa debiera incluir'? Tambien, anota los beneficios que conside
ras que cada una de tus sugerencias producirfa. Me gustarfa tener tlempo para revisar
tus sugerencias este fin de semana, as! que hazme Itegar tu informe tan pronto como sea
posible.
Este es un caso fieticio de 10 que podrfa ser una s'tuaci6n real. Fue elaborado can proposilos
didacticos y su inteneion no es la de reflejar positiva 0 negativamenle las praclieas adminislrati
vas de Performance Pros.
454 PARTE 4 Organizacion
Sacudir al gigante-
No 5610 es un cuento de hadas en EDS
Electronic Data Systems (EDS) es un gigantc en servidos extemos de computo: termino
utilizado para describir cuando una compan!a entrega sus actividades de proccsamiento
de datos a una tercera empresa. Yusted pensarfa que un negocio con alta tecnolog!a que
trata con rcdes de computo y complejas actividades de procesamiento de datos estarfa
relativamente abierta al cambio y a la flexibilidad. Sin embargo, el cambia no ha sido
facil pam cl gigante.
EDS se fund6 en 1962 en Dallas por Ross Perot y fue vendida a General Motors en 1984.
Desde sus primeros dras, la compania ha crecicio hasta tener mas de 8.5 miles de millones de
d61ares en ingresos anuales y en la actualidad es lUla de las divisiones estrella de GtvL EDS
es experta en procesar datos para ouas comparuas y son los mejores del mundo. Pero
ocurrian cambios espectaculares en el mercado y EOS tuvo que transformar su
manera de hacer negocios para volverse mas orientada al cliente, Y esto requiri6
exarninar detenidamente en las estructuras mentales de los empleados.
La cultura de EOS, como la de muchas companias de servicio siempre
fue que el trabajo de un empleado era hacer cos as y realizar cambios como
respuesta a la solicitud de un cliente. Nada mas. Nada menos. La nueva
cultura enfocada al cliente requeriria algo mas que hacer ajustes para los
clientes. En lugar de ello, los empleados ahora tendrian que anticipar 10 que
los clientes querfan y buscar un impacto significativo en 10 que el cliente
trataba de hacer. En esencia, esto exigfa un cambio en los empleados de ser to
madores de 6rdenes, del nivel superior al inferior en una jerarquia corporativa
tradidonal, a convertirse en integrantes de un equipo que tenia una cantidad importante
de autoridad, responsabilidad, control y poder en la toma de decisiones para tratar can
los clientes. Entonces, lc6mo 10 hicieron, como se transform61a cultura del gigante?
Uno de los pasos mas importances que EOS realizo fue dedr a todos en la organiza
ci6n (no solo al personal de ventas, sino a ingenieros, diseftadores de producto y recep
cionistas) que tendrian que ser "seres humanos", Pero decir a los empleados que fueran
"algo" 0 "hacer alga" no fue suficiente. Como gerente usted debe poner el ejempl0 y eso
es exactamente 10 que los gerentes de EOS hideron. Trabajando en equipos, concertaron
reuniones con los c1ientes, los llevaron a cenar y dedicaron tiempo en un esfuerzo serio
para llegar a conocer a los clientes. Sus acdones mostraron la seriedad de la compaiHa
en su compromiso de enfocarse en los c1ientes. Ademas, los gerentes compartieron
informacion abiertamente con los empleados sobre la situaci6n financiera de la compa
nia, su condici6n, las condiciones del mercado y las tendencias de la industria. De esta
forma, los empleados estaban conscientes de las oportunidades y retos que enfrentaba la
compania. Finalmente, se les inform6 a los empleados que las evaluaciones de desempe
no y las retribuciones se basarfan en la fuerza de sus relaciones con sus clientes.
Cambiar la cultura de una organizaci6n nunca es fiicil. No obstante, EDS ha sido
capaz de transformarse en una compania mas sensible y de respuesta. jYel dominio
permanente de la compaflfa en su industria no es 5610 el final de un a.:tento de hadas!
PREGUNTAS
1. ,Considera que EDS podrfa haber seguido siendo una empresa redituable y de exito
si hubiera utilizado cambios incrementaJes mas conservadores? Explique.
2. ,C6mo impusieron el cambio cultural los gerentes de EDS?
3. ,Considera que la nueva cultura enfocada a clientes hara a los empleados de EDS mas
o menos innovadores? Oiscutalo.
Fumle: B.,.do en Alice Lusk, "r-lew Business From Old Clients", Working Womon, mayo de 1993, pags. 2628.
CAPITULO 12 Administraci6n del cambio y la innov;lci6n 455
las viejas tradiciones son dificiles de eliminar
lPuede superarse la resistencia at cambio?
Se trata de una organizaci6n en 1a que 1a conformidad es la regia y la disciplina es 10 mas
importante. Es una organizaci6n que venera la tradici6n, la disciplina, el dominio
masculino y el valor. Es una organizaci6n en la que estas viejas tradidones son diffci1es
de elimin!.lr y existe una fuerte resistencia al cambio. Es una organizaci6n que esta
siendo vuelta de cabeza por 1a simple presencia de una mujer. La Citadet fundada en
1842 en Charleston, Carolina del Sur, es mas que una escuela para sus estudiantes y
exalumnos. Es parte de 1a hlstoria y representa una forma de vida que quieren mantener
tal y como siempre ha existido. No obstante, fue esa aura de tradiciones {micas y la
extraordinaria red de oportunidades en la carrera 10 que atrajo en primer termino a
Shannon faulkner a la Citadel. Ambos lados de la batalla consideran que su punto
de vista es el correcto y esta situaci6n proporciona un punto de vista {mico de 10
dificil qU9uede ser el cambio organizacional.
Cuango Shannon Faulkner hizo su primera solicitud a la Citadet ya
habfa mediante una carta dirigida a un "senor" Shannon
Faulkner.ruando los oficiales de la Citadel descubrieron que el "senor" era
en realidaii una "senorita", enviaron otra carta a Shannon manifestando que
no era la aceptaci6n provisional ni elegible para 10's programas
diurnos uruversidad porque era un programa unicamente para varones.
Faulkner demandar a la Citadel exigiendo su admisi6n y su abogado
sostiene effie el"trato separado pero igual" no es igual. Esa es 121 base legal detras
de la pronibici6n de 121 discriminad6n racial como esta establecida por 121 decisi6n de
121 Suprema Corte de Estados Unidos en el caso Brown v. the Topeka, Kansas, Board of
Edllcation;-Y ese es el argumento que ha sido utilizado en este caso en particular con
respecto a.la discriminaci6n por genero. El abogado de Faulkner tambien sostiene que 121
Citadel eS"tma escuela estatal y como tal, recibe d61ares de impuestos estatales. Por
tanto, es ijegal discriminar contra las mujeres al rechazar admitirlas en la escuela. ,Por
que esta Faulkner tan decidida aver el cambio en 121 Citadel? Cita cuatro hechos sobre la
universici"ild que1a atrajeron en primer.ter:ril1no:la educaci6n s6lida que una persona
recibe alli, el alto prestigio de la escuela, el rigido entrenamiento militar ylas oportuni
dades detedes entre exalumnos. Obviamente, cada uno de estos elementos esuna parte
importan.tli y atractiva de la cultura longeva y fuerte de la organizaci6n de la Gtade..!:
Sin eB:ib.ilrgo, estos mismos elementos son los que la Citadel busca mantener como
siempre Ir<rn sido: para hombres. Uno de los oficiales de relaciones publicas de Ja escuela
estabJece/<' consideramos que el exito de nuestro programa es el resultado de nuestra
habilidad de propordonar una educaci6n para hombres j6venes, educarlos, entrenarlos y
ensenarlo'l; a ser hombres". La m<l)'oria de los 2,000 hombres en las fuerzas de cadetes de
la Citadel consideran que si se permitiera que las mujeres entren al programa, "va a
cambiar y y" no sera la Citadel. Equivaldria a cambiarle el nombre a la escuela, porque
ya no sera la misma instituci6n
ti
Apuntan al hecho de que el "sistema" establecido para
I
los cadetes ",n la aplicaci6n de normas y reglamentos no funcionaria si se permite que
ingresen mujeres. Hasta muchos residentes de Charleston no quieren ver que la Citadel
I
I
I
cambie. Dice un hombre: "me gustaria que la escuela permaneciera exclusiva para
hombres. No tengo nada en contra de las mujeres, pero creo que tradicionalmente ha
funcionado bien y me gustaria que perrnaneciera asi". Si no esta roto, no 10 arregles.
Sin embargo no todos los residentes estan de acuerdo. Una mujer, declara, "bueno, tal
vez esta roto y tal vez necesita arreglarse. Ya tiene mucho tiempo como esta. Nadie
est. diciendo que se destruya a la Citadel, pero hay que destruir 10 que es inequitativo
e injusto acerca de la Citadel".
PREGUNTAS
1. LCaracterizaria esta situaci6n mas como la metafora de "aguas tranquilas"
para el cambio, 0 como la metafora de "aguas turbulentas"? Expliquelo.
2. LEsta de acuerdo 0 no con la declaracion del cadete de que si se hace el
cambio "mas valdria tambien cambiar el nombre de la L'1stitucion porsue
no volvera a ser la misma"? Analfcelo.
3. LQue Ie cnsena esta situacion acerca del cambio de las culturas
organizacio-nales? -
Fuenle: "Shannon Faulkner Take, on the Citadel", ABC New, Nighlline, mayo 26, 1994_
CI\PiJULO 12 lid (.unbiD Y 1.11I1I1OV""l'" 457
_JESPUES DE lEER ESTE CAPiTULO.
, ~ E R A CAPAZ DE:
1 Deflnlr el enfoque y las metas
del comportamlento
organizacional
2 Explicar por que una
organlzacion es como
un Iceberg
3 Describir los tres componentes
de una actitud
4 ldentificar el papel que
desempefia la consistencia
en las actitudes
5 Explicar la relacion entre
satisfaccion y productividad
6 Describir el indicador de Upo de
personalidad Myers-Briggs y su
empleo en las organizaciones
7 Explicar la tearla de Holland
del ajuste de la personalidad
al puesto
B Describir la teo ria
de las atrlbuciones
9 Identificar los atajos que los
gerentes emplean para juzgar
a olros
10 Explicar como los gerentes
pueden modelar
el comportamiento
de los empleados
PARTE 5
Direcci6n
Fundamentos
del comportamiento
El dilema de un gerente
Un reto que enfrentan actualmente 105 es como hacer que las per
sonas que son diferentes entre sf se unan para ir en la misma direccion y
alcanzar las metas de la organizacion. Dirigir a una diversidad d:: empleados
y obtener de ellos un maximo desempeno exige una comprt;,.nsion basica de
como se comportan las personas y par 10 hacen. Y Dennis Longstreet,
presidente de Ortho Biotech, sabe por propia del reto de tratar
con problemas de comportamiento al administrar un grupo diverso.1
Longstreet trabajo para lohnson & Johnson, la empresa de productos
para la sa Iud, durante 24 ailos, cuando, en 1986, se Ie pidio que encabeza
ra la division fa;maceutica biotecnica de Ortho Pharmaceutical. Ortho
Biotech fabrica y vende productos para reemplazar la transfusiones de san
comportllmiento
las acciol1cs de las
pc:rsoflils.
comportllmlento
organlzlIclonllJ
"I clludio de I", JCCiOllC>
de las per::.oni.ls en s.u
trabajo.
gre 0 tratamientos de siete dfas para la leucemia de celulas pilosas. Para obtener utilida
des en este mercado, Longstreet reconoci6 que debia tener los mejores empleados con
las mentes mas brillantes y creativas. Sin embargo, relata, "10 primero que se aprende
es que no se puede iniciar una compania de biotecnologfa contratando a un grupo
de hombres blancos de Nueva Jersey. Si usted quiere el meior equipo en su area,
tendra que contratar personas de universidades y pequenas empresas de biotecnologfa:
mujeres, asiatic os, afroamericanos". Tambien, en este entorno industrial dinamico e
inseguro, Longstreet sabia que necesitaba empleados que mostraran una intensa in
clinaci6n por el trabajo en equipo, el compromiso y la flexibilidad para
promover el tipo de creatividad e innovaci6n que eran determinantes
_ para el exito de su empresa.
EI rete para Dennis Longstreet y otros gerentes de Ortho
Biotech es hacer que sus diversos grupos vayan mas alia de sus
prejuicios, estereotipos e ideas preconcebidas para conformar
un equipo efectivo. LC6mo podrfa ayudarlos la comprensi6n
del comportamiento individual?
"QUE HARiA USTED?
Tal vez ya este consciente del hecho de que las personas difie
ren en sus acciones 0 comportamiento. Por ejemplo, usted ha
tenido que tratar regularmente con personas que tienen dife
rentes tipos de personalidad. Y, lno ha visto a miembros de una
familia 0 amigos tener comportamientos que 10 han hecho pre
guntarse por que hicieron eso? Como nos presenta nuestro dilema
de apertura, los gerentes efectivos tienen que comprender el com
portamiento de sus empleados. En este capftulo revisaremos algunos
factores psicologicosque influyen en el comportamiento de los empleados y
luego consideraremos las implicaciones de cada uno en la practica gerencial.
HACIA UNA EXPLICACION Y PREDICCION .
DEL COMPORTAMIENTO
EI material en este y se basa en gran Qledida en el campo de
estudio que se conoce como comportamiento organizaciona/ (CO). bien se relaciona con
fel tema del comportamiento (las acciones de las personas), el comportamiento
Lorganizacional se ocupa mas espedficamente de las acciones de las personas en su trabajo.
Uno de los retos para comprender el compQrtamiento organizacional es saber que
hay diversos problemas que no son tan obvios.;Como un iceberg, gran parte del com
:-portamiento organizacional no es visible. (Vease la figura 13-1.) Lo que tendemos aver
al observar las organizaciones es su aspecto formal: estrategias, objetivos, politicas y
procedimientos, estructura, tecnologia, autoridad formal y cadenas de mando. Pero,
. bajo la superficie, existen (ierlos elementos informales que los gerentes neccsitan com
prender. Como demostraremos, el CO proporciona a los gerentes ideas valiosas en
I estos importantes, pero ocultos, aspectos de la organizacion.
Enfoque en el comportamiento organlzaclonal
Ei comportamiento organizacional basiCtllllentc hacc enfasis en dos areas principalcs.
En primer termino, cl CO esludia cl comportamienlo individual. Basado en gran mcdida
en las contribucioncs de pSic6logos, esla area comprende temas como aclitudcs, pcr
sonalidJd, perccpci6n, aprendizaje y molivacion. el CO se ocupa del compor
Figura 13-1 La metatora de "Ia organizad6n como un Iceberg"
Estrateglas
Objetlvos
Politlcas y procedlmlentos
Estructura
Tecnofogia
Autorldad formal
Cadenas de mando
tamiento de grupo, que comprende normas, papeies, integracion de equipos y conflic
.t"QI"l\ltiestro conocimiento sobre los gruposproviene basicamentedel trabajo de soci6
logos y psicologos sociales. Lamentablemente, de un grupo cieem
Qieados no puede comprenderse con solo sumar las individu9, por
queroTrnaTVTaUoseii-un arribientede-grupo se comportan de manera diferente a los
individuos que actuan solos. Usted observa esta caracterlstica en situaciones extremas,
por ejemplo, cuando una pandilla callejera acosa a ciudadanos inocentes. Si los inte
grantes de la pandilla actuaran de manera individual, tal vez nunca adoptarfan un com
portamiento como ese, pero al estar juntos, se comportan de manera diferente. Por
tanto, ya que los empleados de una organizacion son tanto individuos como miembros
de grupos, necesitamos estudiarlos ados niveies. En este capitulo, proporcionaremos la
base para comprender el comportamiento individual. En el siguiente, introduciremos
los conceptos basicos relacionados con la comprension del comportamiento en grupo.
Metas del comportamlento organlzacional
del precJi!!.cirel.<;9.mpgrtamiento, LPor que necesitan esta
habilidad los gerentes? Simplemente para poder administrar el comportamiento de sus
empleados.. Sabemos que el exito de un gerente depende de hacer las cosas por medio
de las personas. Para lograrlo, el gerente necesita ser capaz de explicar por que los
!=mpleados adoptan ciertas conductas y predecir como responderan a diversas acciones
pudiera emprender.
lQue comportamientos de los empleados son los que nos interesa explicar y prede
cir? Haremos enfasis en laproductividad, el ausentismo y la rotacion de empleados.
Tambien, analizaremos la satisfaccion en el empleo. Si bien la satisfaccion en el empleo
es mas una actitud que un comportamiento, se trata de un resultado que preocupa a
muchos gerentes.
En paginas siguientes, veremos como la comprension de actitudes, personalidad,
percepciones y aprendizaje del empleado pod ran ayudarnos a predecir y explicar la pro
ductividad, el ausentismo y los indices de rotaci6n de los emplcados asi como Ja satisfac
cion en eJ puesto.
CAPITULO 13 furl(j"nlt':llm del cunlporl.Hllll'nto 461
-
I1ctltudes
Afirnlaclones de valor
I.lliv3S a objcl05, pcrlolH5
o aconlccimicntos.
componente
cognosdtlvo
de una actltud
Las creencias, opiniones,
conocimientos 0 informa
ci6n que una persona
tiene.
componente IIfectlvo
de una actltud
EI segmento emocional
ode sentimiento de una
actitud,
componente de
comportamlento
de una IIctltud
Urla intension de compar
tarse de cierta forma
hacia alguien a algo,
satlsfacc!on
en el empteo
La actitud general
de una persona hacia
su trabaja,
partlc!paclon
en el puesto
EI grado en el cual
un empleado se ident!fica
con su trabaja, participa
activamente en el y con
sidera su desempefia
en el trabajo como impor
tante para su autoestima,
compromlso
organlzadonal
La orientacion
de un emp!eado hacia
la organizaci6n en terrni
nos de su lea!tad,
identificaci6n y participa
cion en 13 organizaci6n.'
,:(61710 il1lcrprcloria wld!o
ocliWd dc cHos l'c'rsOI1Ol IWeID
el problnna por cJ que
proleslQn?
ACTITUDES
rLas actitudes son afirmaciones de valor (favorab1es 0 desfavorables), relativas a objetos,
\'personas 0 acontecimientos. Reflejan los sentimientos de un individuo hacia algo. Cuando
una persona dice "me gusta mi puesto", se trata de una actitud acerca de su trabajo.
Para comprender mejor el concepto de actitud, debemos contemplar una actitucLC<2r:n.o
compo
una actityd integra creencias, opiniones, conocimiento 0 informa
)sion que una persona gene. La creencia en que la Itdiscriminacion es mala" ilustra el com
ponente cognoscitivo.1E1 componenteafectivo de una es la parte emocional 0 de
sentimiento de una actitudNolviendo a nuestro ejemplo, este componente se reflejarfa por
la declaracion "John no meagrada porque discrin;!Jna a las minorfas". Finalmente, el afecto
puede conducir a resultados de comportamiento de
u!1a as!itw;l se refiere a la intencion de comportarse de cierta manera hacia alguien 0 algo]
Para seguir con .nuestro ejemplo, podrfa elegir evitar a John par mis sentimientos hacia el.
Considerar las actitudes como integradas por tres componentes (cognici6n, afecto
y comportamiento) nos ayuda a mostrar la complejidad de las actitudes. Pero con pro
p6sitos de c1aridad, tenga en mente que el terminG actitudJ2.?Ll?,general 5610
_al
Naturalmente no estan interesados en todas las actitudes que pudiera
mostrar t:n empleado. Especfficamente
jQ.,., Las mas populares son la satisfaccion en el y el
rCOmp!9mi?oorgani:Zllcj9n3!I.' La en t:1 empleo es la actitud general de un
I empleado hacia su trabajo_ las personas hablan de las actitudes de 105 empleados
normalmente se refieren a la satisfaccion en el puesto. La participacion en el puesto es el
I
! grado en el que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en el y
considera su desempeiio en el trabajo importante para su autoestima. Por ultimo, el com
r promiso organizacional representa la orientacion de un em::Jleado hacia la organizaci6n
l en terminos de su lealtad, identificaci6n y partcipacion en la organizacion. En anos recien
tes, estos temas han sido materia de estudio comun para los investigadores organizacionales,4
462 PARTE 5 Direcci6n
Actltudes y conslstencla J
[Alguna vez ha observado c6mo cambian las personas 10 que dicen para no contradecir
10 que hacen? Tal vez alguna de sus amistades siempre ha 50stenido que los aulos estado
unidenses estiin mal hechos y que nunca tendria nada mas que un coche extranjero. Pero
su padre Ie regala un automovil, ultimo modelo, estadounidense y de pronto ya no son
Lan malos. 0 al pasar por la iniciaci6n en las hermandades universitarias, una estudiante
de reciente ingreso considera que las hermandades son buenas y que pertenecer a una de
elias es importanLe. Sin embargo, 5i no se Ie pide que ingrese a una, puede decir que la
vida en las hermandades despues de todo no es algo extraordinario.
La investigacion casi siempre lIega a la de que
sus actitudes y entre sus actitudes que los
individuos tratan de reconciliar actitudes divergentes yalinean esas actituaes'y compo-rta
para que parezcan racionales y consistentes. C;:l,lando los indi:
vidyos 'adoptanln medidas para corregirlas. Esto puede hacerse, modificando ya sea las
actitudes 0 el comportamiento, 0 desarrollando una racionalilaci6n para la inconsistencia.
Por ejemplo, un reclutador de empleados de ta empresa Ontario Electronics Ltd.
(OEL) que visite instalaciones universitarias, tal vel identifique candidatos calificados y
luego trate de venderles las ventajas de OEL como un buen lugar para trabajar, estarfa
en conflicto si en 10 personal creyese que OEL tiene malas condiciones de trabajo y
pocas oportunidades para un universitario recien graduado. Este reclutador pod ria, con
el tiempo, encontrar que sus actitudes hacia OEL se vuelven mas positivas. De hecho
puede convencerse a sf mismo al enunciar una y otra vez los meritos de trabajar para la
compania. Otra alternativa pod ria ser que el reclutador se vuelva abiertamente negativo
acerca de OEL y las oportunidades dentro de la empresa para los posibles candidatos. EI
entusiasmo original que pudo haber mostrado, se irla apagando para ser tal vel reempla
lado por un cinismo abierto hacia la companla. Finalmente, el reclutador podria recono
cer que OEL es un lugar lndeseable para trabajar, pero como rec!utador profesional su
obligacion esla de presentar los aspectos positivos de trabajar para la compania. Podrfa
inc!uso racionalizar que ningun lugar de trabajo es perfecto; por tanto su trabajo no es el
de pre5entar ambas caras del problema 5i no una imagen favorable de la empresa.
Teoria de la disonancla cognoscltlva_J
[POdem05 asumir, a partir de este principio de la consistencia, que el comportamiento de
un individuo siempre puede anticiparse si conocemos su actitud sobre un tema? La res
puesta a la pregunta, lamentablemente, es mucho mas compleja que responder sf 0 no.
A finales. de la decada de los la teoria de la
E9gnoscitiva.6 Esta teoria entr:i
La disonancia en este caso significa inconsistencia. EI termino disonancio
cognoscitivo se refiere a cualquier incQJ:I;;.!.s1encia que alguien pOOria percibir
mas de sus actitudes, 0 entre su comportamientoysus actLtudes. Festinger sostenla que
cuaTquier forma de y que las personas trataYan de reducir la
dlsQQancia y en consecuencia laincomodjdad. En otras
un estado estable con un minimo de disonancia.
5uDuesto, nacli.e puede evitar Usted sabe que
falsear su declaracion de impuestos esta mal, pero puede "jugar" con 105 numeros un
poco cada ano y confiar en que no Ie hagan una auditorfa. 0 Ie dice a sus hijos que se
laven los dientes despues de cada com ida, pero usted mismo no 10 hace. LeOmO hacen
frente las personas a estas situaciones? Festinger propone que _eLdeseo de redu<;lr.lsi""
esta determinadp por la importOl]cio que crean la disonancia,
que el individuo tlene sobre esos facto res y las recompensQs que
puec!en oarticipar_en la disonancia.
disonancla
cognoscltlva
UCla incornpatibi'idad
entre dos 0 mas acliludcs
o entre el cor.portamiEn.
to y las
CAPITULO 13 Fundarnentos del comportamiento 463
r 5i los facto res que crean la disonancia carecen de importancia, la presion para corre
encuest"s de "ctltud
Oblencr rcspuestas de los
empleados medianle
[ucsLionari05 scbre (61110
Ie co') respcc[o a
sus t[abojos, grupo; de
trabajOJ supervisores y/o
la organizilc16n.
L9ir el desequilibrio sera poca. Sin embargo, digamos que una gerente corporativa (Eliana
Lopez) cree firmemente que ninguna compania deberia contaminar. Desafortunadamente,
debido a los requisitos del puesto, Lopez esUi en una posicion de tener que tomar dedsio
nes en las que tendria que intercambiar la redituabilidad de su compania por su actitud
sobre la contaminacion. Sabe que arrojar las aguas residuales de la compania a un rio
cercano es en el mejor interes de su compania (y para este ejemplo asumamos que fuera
legal). LQue hara ella? Es evidente que L6pez estara experimentando un alto grado de
disonancia cognoscitiva. Dada la importancia de los elementos de este ejemplo, no pode
mos esperar que Lopez ignore la inconsistencia. Pero hay vadas rutas que puede seguir
para hacer frente su dilema. Puede cambiar su comportamiento (valerse de su autori
dad para evitar que las aguas negras se sigan tirando al rio) 0 puede reducir la dlsonancia
al concluir que el comportamiento disonante no tiene tanta importancia despues de todo
("tengo que conservar mi trabajo y, en mi papel de tomadora de decisiones, con frecuen
cia tengo que poner el bienestar de la empresa por encima del medio ambiente 0 de la
sociedad"). Una tercera alternativa serra que L6pez cambiase su actitud ("no hay nada
malo en arrojar las aguas residuales al rio"). Una eleccion mas serra que identificara facto
res compatibles que tuvieran mayor peso que los disonantes ("los beneficios a la sociedad
por la manufactura de nuestro producto compensan con creces el costo a la sociedad por
Ja resultante contaminacion del agua").
, EI grado de influencia que los individuos creen tener sobre los factores tendra un efecto
I en la forma en la que reaccionaran a la disonancia. Si perciben que la disonancia es un
- resultado incontrolabie (algo sobre 10 cual no tienen eleccion) es menos probable que sean
receptivos a un cambio de actitud. Si, por ejemplo, fa disonancia que produce un compor
tamiento surgio como resultado de la orden de un jefe, la presion para reducir la disonancia
_serfa menor que si el comportamiento fuese un acto voluntario.$i bien la disQrl.ancia existe,
LPuede racionalizarse y justificarse por la falta de eleccion y control individualJ
r Las recompensas tambien influyen en el grado en el que las personas se motivan en
l.leducir la disonancia. Cuando una gran disonancia va acompafiada de grandes recom
pensas, se tiende a reducir la tension inherente en la disonancia/Las recompensas ac
"'/ tuan para re<;iucir la disonancia alincrementar la creencia del individuo de que hay

Estos facto res de moderacion sug:eren que no 5610 porque las personas experimen
tan disonancia, necesariamente se moveran directamente hacia la consistenc/a, es de
cir, a reducir la disonancia.rSi los elementos que contribuyen a la disonancia son de
Jmportancia mfnima, si un individuo percibe que la disonancia Ie es impuesta desde
ifuera y que es sustancialmente incontrolab
l
e para el, 0 si las recompensas tienen un
[significado suficiente como para nivelar la disonancia, la persona no estara bajo gran
ltension de reducir la disonancia.
Encuestas de actltud
creciente numero de organizaciones estan encuestando regularmente a sus em
,pieados sobre sus La ligura 13-2 nos muestra 10 que pod ria ser una encuesta
_de actitud. Por 10 encuestas de actitud presentan al empleado una serie de
afirmaciones 0 preguntas.\ Idealmente, los reactivos se han disei'lado para obtener la
especffica que la gercncia quiere. Un puntaje de actitud se obtiene suman
do JilS respuestas de los reactivas de los cuestionarios individu.:lles. Estas calificaciones
pod ran entonces promediarse para grupos de puestos, departamentos, divisiones 0
para !a organizacion como un todo. Por ejemplo, en el First Union Bank en Cnarlollc,
Carolina del Norte, las encuestas de personal se consideran como una bOieta de calili
caciones sobre la compania por parte de los empleados. En Tenneco de Houston, se
464 PARTE 5 Dirl'cci<'in
50siener reuniones de
empJeodos puede ser una
buena forma de comprender
que problemas enfren[an.
Form abiertos coma este, no
pueden reempJazor las
encuestos de oelitud del
personal, pero Sl ser una
herramiento de comunica
cion uti!.
realizaron tres encuestas de actitud entre 1992 y 1994 para proporcionar a la gerencia
informaci6n sobre cam bios en las actitudes de los empleados.
7
La controversia entre satisfacclon y productlvldad
Qesde la decada de los treinta hasta mediados de la de los sesenta
l
se
productivos: Como resultado de los estudLQs
I:trtYthorne (analizados en el capftulo 2)1 los gerentes generalizaron que si sus
dos e:staban satisfechos con su trabajo, traducirfan esa satisfaccion en una aJta RLOdu_<;.
tiYid.9d. Mucl1as acciones paternalistas de los gerentes en las decadas de los treinta
l
cuarenta y cincuenta (como formar equipos de boliche, uniones de credito, dfas de
campo familiares y que los supervisores fueran entrenados para ser sensibles a las in
quietudes de sus subordinados dentro de la empresa) se suponfa que generarian traba
jadores felices
l
pero la creencia en la idea del trabajador feliz se basaba mas en buenos
deseos que en evidencia irrefutable. -
Un cuidadoso de la investigaci6n nos indica que si la satisfacci6n tiene un
en la produciividad, es muy peque-r;o.8 Sin emoargo,
variablesJ:le contingencia situacional se puede obtene-r una mejor relaci6n.
9
Por ejem:-
I
plo, la relacion es mas fuerte cuando el comportamiento del empleado no esta restrin-,
gido 0 controlado porfactores externos. Por ejemplo, la productividad de un empleado
en un puesto cuyos tiempos son marcados por una maquina, tendra mas influencia de
la velocidad de la maquina que de la satisfacci6n del individuo. ptra con tin
gencia importante parece ser el c!el puestg. las correlaciones satisfacci6n-desem
peno son mas fuertes para empleados de mas alto nivel. De esta manera, podrfamos
esperar que fuese mas para individuos en posiciones profesionales,
y gerenciales. '. .-._-
lamentablemente, en la mayor parte de los estudios sobre la relacion entre satisfac
cion y productividad se utilizo disenos de irwestigacion que no pudieron probar causa y
ereclo. los estudios que controlaron esta posibilidad indican que una \;onc;lusi6n mas
vtlJida es que Ii! productividad IlevilllJa.satisfilcci6n mas. que 10 contrario.
'O
Si usted
hace un buen intrlnsecamente se siente mejor por ello. Ademas, suponiendo
que la orgilllizacion recompense la productividad, su produclividad mas alta debe
incrementar el reconocimienlo verbal, su nivel de sueldo y las oportunidades pJrJ una
promoci6n. EstJS recompensas, a su vez incrementan 5U nivel de satisfacci6n COil el
puC'sto.
(,WilUlO 13 fund,lIl1l'Il'''' drl (0I11111H<ilmil'lllo 465
Figura 13-2 Muestra de una encuesta de actltud
'Por favor d. la. ",ul.nt enrmiclonea utlllziindo Ie Irgulente
,t.cale _i, . ,
.. Muy de aetiardo
.. De acuerdo
a.. Indeclso
2 .. Eo dasacuerdo', ,
1 .. Muy en desacuerdo,.:
&eclaraclcin . Callflcilcion '
.Esta compaiilaes un luger bastante bueno pal'l3 trebajar. . '
: 2+";" sl hago un < '-.:
':3. Los Indices' de;ueldo este son competltiv'O$ con los, de otres ,"
" compafHas: " ., ' . " . . , , .
'4. Las declsiones de promocl6n de empieados se manejan con equldad: ..
5. Comprendo los dlversos beneficlos extralegales que la compaiifa ofrece.
6. Mi puesto obtlene el maYor de mls habilidades. '
7. Mi carga de trabajo es un desaffo pero no es excesiva.
8. Tengo confianza en mi Jefe.
9. Me siento en libertad de dec"lr a mi Que'
10. Sa 10 que mi jefe espers de mr.
Fuente: Ba,ado en Ten Lammers, "The E>,entlal Employee Survey", INC., diciembre de 1992. pagl, 159161,
Implicaciones para los gerentes
fSabemos que los empleados trataran de reducir la disonancia. Y no es de sorprender que
! exista evidencia considerable de que los empleados comprometidos y satisfechos tienen
I menores tasas de rotaci6n y ausentismo. 11 Dado la mayorfa de los gerentes trata de
mantener al minima el numero de renuncias y de asistencia (en especial, entre sus
empleados mas productivos) debe hacer algo que actitudes positivas en el traba
r
lio. Por ejemplo, !Edisonancia se pide a los empleados que hagan
cosas aparentemente inconsistentes para elios 0 que se contraponen a sus actitudes, los
gerentes deben recordar que la presi6n para reducir la disonancia disminuye cuando el
empleado percibe que la disonancia es incontrolable y Ie es impuesta desde fuera. La
presi6n tambien disminuye si las recompensas son 10 suficientemente importantes como
para compensar la disonancia?Lo que esto significa es que el gerente pod ria seFialar hacia
!\fuerzas extern as como los competidores, los clientes y otros factores al explicar la necesi
I dad de desempenar alguna actividad de trabajo sobre la que el individuo puede tener
disonancia. 0 el puede proporcionar recompensas anheladas por el indi
tiduo con el fin de disminuir sus intentos de eliminar la disonancia.
Los descubrimientos acerca de las relaciones entre satisfacci6n y productividad tie
nen serias implicaciones para los gerentes. Sugieren que la meta para que los emplea
dos esten contentos en la suposici6n de que esto conducira a una alta productividad tal
vez este mal dirigida. Los gerentes que siguen esta estrategia podrian terminar con un
grupo de muy felices pero muy improductivos,tbos gerentes obtendrfan mejo
"res resultados al dirigir su atenci6n en termino a 10 que ayuda a los empleados a ser
:mas productivos. De esta manera, un desempeno satisfactorio en el puesto debe Ilevar a
sentimientos de algo bien realizado, incrementos en sueldos, promociones y otras recom
pensas (todos, resultados que entonces Ileven a una satisfacci6n en el puesto.
466 PAin E 5 Direcci6n
PERSONALIDAD
Algunas personas son tranquilas y pasivas, en tanto que otras son bulliciosas yagresivas.
Cuando describimos a personas con terminos como tranquiias, pasivas, bulliciosas, agres!
vas, ambiciosas, exlrovertidas, leales, temas 0 sociables, los estamos clasificando en lerminos
de caracterlsticas de la personolidod. La personalidad de un individuo es la combinaci6n
unica de las caracterfsticas psicol6gicas que cmpleamos para descrlbir a esa persona.-
Predlcclon del comportamlento a I
de los rasgos de personalldad
Existen, literalmente, docenas de de No obstante, seis han .i
recibido la mayor parte de la atencion en la busqueda por vincular las caracteristicas de
personalidad con el comportamiento en las organizaciones. Estas son, locus de control, ,
autaritarismo, maquiavelismo, outoestimo, odaptobiJidady propemi6n a asumir riesgos.
.-l
Locu!ci.e. control jupropio destin,:>,
otros se contemplan como peones del destino, que 10 que les ocurre en sus
vidis.?e aebe a la suerte 0 la casualidad. E! locus de control en el primer caso es intern0;
Jl.I"rsonas creen que controlan su En el segundo caso, es extemo; estas
per2.0_fl'!? creen que sus vidas estan controladas por tuerzas de
investigaciones indica que que tienen. unalto estan
con sus trabajos, miU}'1Qlestos pOl' el ambiente en el trabajo.y menQ.s
invj)rucra.2<?s en su puesto un interno.13 Un gerente .
podrfa tambien esperar encontrar que los de orie.ntacion externa cui pen poruna mala
evaluacion de desempefio a los prejuicios de su jete, sus compafieros de trabajo y otros
acontecimientos fuera de su control; en tanto que los de caracter interno, explican la
misma evaluacion en terminos de sus propias acciones.
Autoritari.smo autoritarismo _se
diferencias d-e-posicion y poder entre las personas en las organizaciones.
14
La personali
dad autorltaria, demasiado intensa es intelEctualmente rigid a, tendiente a juzgar a los
demas, deferente de los que estan en posiciones superiores, explotadores de ios que
estan en posiciones inferiores, desconfiados y resistentes al cambio. Puesto que jJocas
personas son autoritarias en extremo, necesitamos tener cautela al sacar
Nos parece- razo-nable esp-erar,sin embargo, que autoritar.ia
No hay das personas que
compartan las mismas
caraClerislicos de persona/i
persona lid ad
dad. Algunas personas son
Una cOf:'binacion de ca
/ranquilas otras demoslrati
racteristicas psicol6gicas
vas; las diferencias pueden
que clasiLcan a una
ser sutiles a ma(codomenle
persona.
aparentes.
autoritarlsmo
Una medida de la creen
cia de una persona de que
debE haber diferencias de
posicion y de poder entre
las den:'Q de iuS

CAPiTULO 13 i=undamentos del comportaf:'iento 461
I alta se relacionaria negativamente con el desempeno en un puesto que exija sensibili
I dad por los sentimientos de los demas, tacto y la capacidad de adaptarse a situaciones
i complejas y dinamicasY En contraste, en un puesto altamente estructurado en el que
I el exito depende de una estrecha conformidad con las normas y reglamentos, el em
\. pleado con autoritarismo intense debe desempefiarse bastante bien.
i'
.--Maquiavelismo esta la caracteristica,
denominada maquiavelismo ("Maq"), nombre dado en honor de Nicolas Maquiavelo,
quien en el siglo XVI escribio como adquirir y manipular el poder. Un individuo que tiene
unmaquiavelismo elevado (en contraste con alguien que 10 tiene bajo) es pragmatico,
fines pueden justificar losmedios.
16
La
frase /lsi funciona, usalo" es consistente con una perspeetiva elevaOade maquiavelismo.
LUn elevado maquiavelismo genera buenos empleados? La respuesta depende del tipo
. de puesto y si-usted considera las implicaciones eticas al evaluar el desempeiio. En pues
;tos que requieren habilidades de negociacion (como un negociador laboral 0 un gerente
i de compras) 0 que tienen recompensas importantes (como un vendedor a comision), las
\ personas con elevado maquiavelismo son productivas. En puestos en los que los fines no
\ justifican los medios 0 que carecen de medidas de desempeiio absolutas, es dificil antici
Ii?ar el desempeiio de una persona con elevado maquiavelismo.
r.Autoestima Las personas difieren en el grado en que se agradan 0 desagradan a sf mis
Lmas; Esa caracterfstiea se llama autoestimaY La investigacion de la autoestima (AE) nos
presenta algunas percepciones interesantes del comportamiento organizacional. Por ejem
plo, la autoestima relacionada con las exp!:;ctativas Personas
con alta AE creen que poseen mas que la capacidad necesaria para tener exito en el trabajo.
con correran mas ries.9.9.s en la selecci6n de puestos y es mas
probable que elijan puestos no convencionales en comparaci6n con personas con baja AE.
EI descubrimiento mas comLin sobre la autoestima es que los individuos con 9:&a
susceptibLes a las influencias..e.)\t,ernils que los de AE eJevada. Los de AE
baja dependen de recibir opiniones positivas de los demas. Como resultado, es muy proba
ble que busquen la aprobaci6n de los demas y esten mas propensos a conformarse con las
creencias y comportamientos de aquellos a quienes respetan, en comparacl6n con los de AE
elevada. En posieiones gerenciales, los de AEbajatenderan a preocuparse por complacer a
otros y, por tanto, es menDs probable que adopten posiclones impopulares que los de alta AE.
maqulavellsmo No es de sorprender que la tam bien se haya determinado co 1110 relacio
Una medida del grado en cQada con la satisfacci6n en el puesto-tAlgunos estudios confirmao que los individuos de
el cuallas personas son
AE estan mas satisfechos con sus puestos que los de baja AE. \
pragmatic3S, mantienen
5U distancia emocionai y AdaPlabll[c1acJ. Otra caracteristica de personalidad que ha recibido mas atencion es
(Teen que 105 fines pue
la Ilamada Se ref/ere a para ajustar su
den justificar !os mediol.
comportamiento a factores .
Los individuos con elevada adaptabilidad muestran gran adaptabilidad para ajustar
autoe.tlma
su comportamiento a factores situacionales extern os. Son muy sensibles a indicaciones
EI nivel de "grado 0 de
externas y pueden comportarse de diferentes maneras en situaciones distintas.c tos de
sagrado de un individuo
ladaptabilidad alta son de presentar marcadas contradicciones entre su persona
por " miS!l1O.
Ipublica y su persona privada. adAfltabili.ciad no pueden desviar su comporta
adaptabllldad
miento. Tienden a desplegar sus disposiciones y actitudes verdaderas en cada situacion y
Una caracterlstica de 10 tienen una son y 10 que hacen.
pcrsonaliri,;d que midr 1.1 La investigacion sobre la adaptabilidad esta en su infanciai por ella, las predicciones
capacidari de un indivi son diffciles de elaborar. Sin embargo, la evidencia preliminar sugiere que ias personas
duo de a;Us.t;Jf su co:npor
con elevada adaptabilidad tienden a prestar mas atenci6n al comportamienlo de otros
lam)cnto .J
y son mas capaces de conformarse que los de adaptabilidad baja.
19
PodrfarTlOS lambien
siluacionalcs exlern05.
elaborar la hipotesis de que .los individuos de eievada adaptabilida.cl.sendran mas C'xilo
468 PARTE 5 Direcd6n
RICHARD ABDOO, DIRECTOR EJECUTIVO
DE WISCONSIN ENERGY
El entomo de movimiento nlpido y complejo que enfrentan las organizadones de
todo tipo y tamano esta creando la necesidad de una nueva raza de gerentes de
exito con una caracteristica de personalidad desacostumbrada: la capacidad de
autorreflexi6n. La capacidad de dar un paso atras y contemplar dedsiones y
acciones se vuelve cada vez mas importante para hacer frente a las exigencias
competitivas y con frecuencia contradictorias de los diversos gropos de interes. Y
Richard Abdoo, director ejecutivo de Wisconsin Energy, es un fume creyente en los
beneficios que provienen de tal reflexi6n.
20
Bajo la capaz direcci6n de Abdoo, Wisconsin
Energy ha alcanzado margenes de utilidad de casi el12 por dento y ha incrementado su
valor en el mercado cada ano a partir de 1990.
Aun siendo el atareado director ejecutivo de una
compania de servicio con ingresos de 1.6 miles de
millones de d61ares anuaIes, Abdoo se las ingenia para
asignar al menos ocho horas a la semana a una reflexi6n
solitaria. Durante este tiempo, camina, trabaja en su
taller casero 0 maneja su motodcJeta Harley. Dice, "hay
que obligarse a dedicar algLin tiempo a estar lejos del
bullicio del trabajo para volver a la realidad. Si no se Ie
dedica el tiempo 5uficiente, puede perderse el control de
las riendas y meterse en todo tipo de problemas". Al
dedicar ese tiempo a la introspecci6n, Abdoo ha encon
trado una forma de equilibrar los requerimientos para
administrar un negocio grande, permaneciendo leal a
sus fuertes valores y creencias religiosas personales.
.. las.pe,rso.na.s desempenen.pap,:!es
muJtiples y hasta contradictorios. La persona de elevada adaptabilidad es capaz ae
"facetas" para diferentes publicos. .
Asup1ir riesgos Las personas difieren en su disposicion a asumir riesgos. =.::::..c,-,-=-=:..:=.::.:
i'aceptar 0' eyitaJ un riesg()hil.delT)ostrado tener un fuerte efec,t:9. en ",I tiempo Cjue toma a
adoptar una decision y la cantidad de informacion que requieren antes de
hacer su eleccion. Por ejemplo, en un estudio, un grupo de gerentes trabaj6 en ejercicios
simulados de personal que res exigfa tomar decisiones de contratacion.
21
Los gerentes, que
tendfan a asumir riesgos en Mo grado, tomaban decisiones mas rapidas y requerfan menos
informaci6n al hacer suselecciones que los gerentes con baja disposici6n a tomar riesgos. Es
interesante senalar que la exaclilud en las decisiones fue la misma para ambos grupos.
Para Cjue sea mas provechoso a la efectividad
compaginar 121 tendencia a asumir riesgos de los empleados con las exigencias
del puesloY Por ejemplo, una mayor lendenciJ a tomar riesgos pucde lIevar
a un desempeno mas aficiente para un comerciante en una ofieina eorredora de bolsa,
yil que cste tipo de exigcncias en el pueslo requiere de decisiones rapidas. No obstanle,
esta cilfacterfslica de personalid ad podrfa demostrar ser un obsUiculo imporlanle ai
elaborar reportes de auditoria y financieros por un contador. Este ultimo puesto "ueda
rfa mejor cubierto par una persona con baja propemi6n a asumir rie;gos.
QUE HACEN LA
DIFERENCIA
CAPi I CLO 13 I tllld.II1H'lllm lit'! (0:1\1'0:1 .lInil''';o 469
. Pruebas de evaluaclon de la personalldad
LC6mo describiria usted su personalidad? LAlguna vez ha efectuado una prueba de
personalidad para ver cuales son sus caraclcrislicas de personalidad? Las pruebas de evalua
ci6n de la personalidad se emplean generalmente'para revelar las caracleristiG1S de
personalidad de un individuoJ Una de las pruebas de'-'-personalidad mas populares (mas
de 2 millones de personas ra' efectuaron en un ana recienle) es el indicador de tipo
Myers:!lr:lg91 (0 MBTI, como se conoce por sus siglas en ingles).
r 1:1 MBTI es una prueba de personalidad que presenta a las personas mas de 100 pregur1
Itas acerca de como actuan 0 se sienten bajo distintas situaciones.
1l
La forma en la que usted
jresponda a estas preguntas 10 coloca en un extremo u otro de cuatro
;1': Interaccion social: extrovertido 0 introvertido(E 0 I). Un individuo extroverlido es
y que qu'iere el mun
do. EI extrovertido necesita un entorno de trabajo variado orientado a la accion,
que Ie permita estar rodeado y en contacto con otros y leampliavariedad
de experiencias. Un individuo timido y retrafdo y concentrado en comprender al
mundo, se describe como lln .indiYlduo introverttdo. UnTiifrovertido traba
jar en llD_m.edio que sea tcanguilgy que Ie permite estar solo y Ie de
la oportunidad de explorar a profundidad una serie limitada de experiencias.
2. PJ(;fgcgru:iQ{J.orrgcopilQ! i[lformaci6n: 0 intuitivo (S 0 N). A los individuos de
tipo s.erulbleJes.de.sagra.daI1Jos menos de que existan formas
estandar de resolverlos; lei-9\JjtiLhilJa rutiDi!. establecida, generalmente tienen que
recorrer todo el camino para lIegar a una conclusion, con deta
lies rutinarios y tienden a ser buenos en trabajos precisos. En contraste, los de tipo
mJ:lJitivo son individuos a los les agrada resolver nuevos problemas, les desagra
da hacer 10 mismo una y otra vez, concJusiones;son'Tmpacientes con los
detalles rutinarios y les desagrada tomar tiempo en busca dela precisi6n.
3. Prgfren0J2QrLa to.!!J.fUie (E 0 P). Los Individuos del
tipo emocionalestanconscientes de otras personas y sus sentimientos, les gusta la
unaalabanza oca510nal; iesdesagraciil-tener que decir a las perso- .
nas cosas desagradables y tienden a ser simpaticos y a relacionarse bien con la mayo
ria de la gente. Los emociones no les interesanlos
y ponerlas'cosas logico,
son capaces de reprender a las personas y despedirlas cuando es necesario, pueden
parecer de coraz6n duro y tienden a relacionarse bien con otros tipos pensantes.
4. Estilo de pc!ceptivos 0 juiciosos (P 0 D. Los individuos de tipo
f:lerceptivo son Se concen
unatarea,pospollE:1l decislones y quieren enterarse de todo acerca
. Jp5.JI Id,?s,.bue'nos
c:.ncgrnplE=.tar una ta rCEI..Jo mar
rapLdasys6Jo quierenlainfQrl11ilci<i,n para realizarsu Jabor.
. La forma en que estas preferencias se combinan, proporcionan descripciones de
!. dieciseis diferentes tipos de personalldad. La tabla 13-1 ilustra cuatro ejemplos,
LC6mo puede el MBTI ayudar a los Los defensores de la prueba creen que
es importante canocer estos tipos de personalidad porque influyen en la forma en la
que las personas interactuan y resuelven problemas. Por ejemplo, si su jefe es una per
sona intuitiva y usted es una .:Jersona sensible, recopilaran informaci6n de maneras
dife:-entes. Un intuitivo las reacciones espontaneas en tarlto que un sensible
prefiere los hechcs. Para trabajar bien con su jefe, tendria que presentarle alga mas que
solo los hechos acerca de una situacion y manifestarle como se siente usted al respecto,
Tambien se ha utilizado para ayudar a 105 a seleccionar que
410 e PARTE 5 Direcci6n
TABLA 131
EJEMPLOS DE EQUIPOS MSTI DE PERSONALIDAD
INFJ (lntrovertldo, Intultlvo,' sensible, Julcloso): Este tlpo de personalldad es calladamente '
,Imposltlvo, consclente y preocupado por los demas. Estas personas tlenen exlto por
su perseverancla, onginalldad y deseo de hacer 10 que sea necesario 0 deseado.
Con frecuencla son muy respetados por sus pnne/plos que no transgreden.
ESTP (extrovertldo, sensible, pensante, perceptlvo): Este tlpo de personalidad es
yean frecuencla Insensible. Estas personas van al grana y no se preocupan 0 se
dan prlsa. Disfrutan 10 que les Hegue. TrabaJan meJor con cosas realesque pueden
ser armadas 0 desarmadas.
ISFP (introvertido, senSible, sensitivo y Perceptlvo): Este tlpo de personalldad es
sensible, amable, modesto, tlmido y calladamente amlstoso: Personas como estas
slenten un fuerte desagrado por las dlscuslones y las evltaren. Son f1eles seguldo
res y con frecuencla toman las c.osas cbn calma acerca de 10' que se debe hacer. "
ENTJ (exirovertido, Intuitivo, pensante, julcloso): Este tipo de personalldad es calldo,
amistoso, y decislvo. Ademes casl slempre tlenen habilidad para cualquler
cosa que requlere razonamlento y una charla Inteligente. Sin embargo, en ocasio
nes pueden ser demasiado optimlstas respecto a 10 que son capaces de hacer.
Fuente: Basado en Isabel BriggsMyers, introduction 10 Type (Palo Alta, CA: Cor;;ulting PsychOlogists Press, 1980). pags. 7.8,
se ajusten a cierto tipo de puestos. En suma, el util
para comprender la personalidad y '.
en dlstlntas culturas naclonales
..' .
Sabemos gue J:!()_ x}sg,1J
Puede usted, por ejemplo, encontrar quienes asumen grandes riesgos y quienes los
evitan en casi cualquier cultura. Sin embargo, la en las
de personalidad dominante'sdggJ.pueQiQJDdemos iii exami:
nar dos caracteristicas de personalidad: ellocusde cOEltrol y 121 autoritarismo.
culturas nacionales difieren en terminos del grado en el que las personas creen
que controlan su medio. Por ejemplo, los estadounidenses pi ens an que pueden domi
nar su entorno en tanto que otras sociedades, como las de paises del Medio Oriente,
creen que la vida esta esencialmente preordenada 0 predeterminada. Observe (uan
estrecha y paraleiamente va est a distincion con el concepto del locus de control interne
y externo. Basados en esta caracteristica cuitural en particular, esperariamos una mayor
proporcion de personas con locus de control interno en las fuerzas de trabajo estado
unidenses y canadienses que en las fuerzas de trabajo de Arabia Saudita 0 de Iran.
Otra caracteristica de personalidad que podemos examinar en relacion con la cui
tura de cad a nacion es el.auttlritarisfTlP, la cual esta .. ..s:1
cons.epto de distancia de poder. {n sociedaqes con ..gran ,de.p()der como Mexico
o Ve nemela, el..(;tE:SSP eril,rs.e.l,ln_a.9 ri? .. r::s2.Q
en especial entre la En contraste, ya que Estados linidos
ocupa una posicion abajo del promedio en est a dimension, esperariamos que las perso
nalidades autoritarias fueran menos dominantes que en 105 con gran dlstancia
del poder.
Como hemos visto en esta secciorl, las caracteristicas de personaiidad influyen en 121
comportamiento de los comprender como difle
faracterfsticas de personalidad tiene Uf' valor agrefiac{oaicorltemplarI6oesc{e-ra
de la cultura de una nacion.
CAPiTUcO 13 Fundamentcs del co.-.porlamier:lc CJ 471
Ajuste de personalldades y puestos
Aun en culturas diferentes
encontromos dilerentes tip05
de persona/ldad. (Cortesla
de Domino Pizza.)
Las personalidades individuales difieren unas de otras. Pero los puestos. Si
.9uiendo esta 16gica,CSe han hecho esfuerzos por ajustar las personalidades adecuadas
(con los puestos indicado'il
'. La teorfa de ajuste personalidad-puesto mejor documentada la desarrol16 el psrcologo
John Holland,24 teorfa establece que la satisfaccion de un empleado con su trabajo, asi
;como la posibilidad de que 10 abandone, dependendel grado en que la personalidad del
(lndividuo se ajuste a su entorno ocupacional. Holland identific6 seis tipos de personalidad
basicos que pueden mostrar los empleados de una organizaci6n. La tabla 13-2 describe
cada uno de estos seis tipos, sus caracterfsticas de personalidad y ocupaciones modelo.
La investigaci6n de Holland apoya el diagrama hexagonal de la figura 13_3.
25
Esta
figura ilustra que cuanto mas cerca esten dos campos u orientaciones en el hexagono,
mas compatibles son. Las categorias adjuntas son bastante similares, en tanto que las
que estan opuestas diagonalmente, son muy diferentes.
[Que significa todo esto? La teo ria propone que la satisfaccion es mayor y la rotaci6n
de personal menor cuando la personalidad y la ocupaci6n son compatibles. Las personas
sociables deben de estar en trabajos en los que se trate con "gente", Una persona operativa
en un puesto operativo esta en una situaci6n mas congruente de que 10 que estarfa una
persona operativa en un puesto de investigaci6n. Una p"ersona operativa en un puesto
social es la mas incongruente de las situaciones posibles.ilos puntos clave de este modelo
ron que (1) parece haber diferencias intrfnsecas en la personalidad entre individuos,
I hay diferentes tipos de puestos y (3) las per'sonas en entornos de lrabajo compa
i tibles con los tipos de personalidad deben estar mas satisfechas y es menos probJble que
\renUnCien voluntariamente que las personas que se encuentran en trabajos incongruenles. I
Implicaciones para los gerentes
E1 valor mas imporlanle de comprcnder las diferencias de persona;idad para los 9"rclllcs
probablemenle eslc en la selecci6n de empleados. {s probable que los gerenles ten9iln
empleados de mayor dcsempei10 y mas 51 se presta alencion al iljll'>te de tipos I
personalidad can puestos comp,llibles. Aoei;15s, puede haber oUOS benciicios. eLl,lIlLio
un rcconoce que lilS personas sc Cl1lrenlan de diferenle l11ancril il lil soil/cion de
probleJ1lilS, lorna de decisloncs y lainteracc'6n en el pU(')lO, puedc cOn1!Jrenoer meior
I
como, por ejemplo, un subordinado no cst,) il gusto con la [Ol11il de decisioflCS
.. PARTE 5 Direcci6n
I
TABLA 13-2
TIPOLOGiA DE LA PERSONALIDAD YOCUPACIONES MPDELO DE +lOLLAND ,
.
TIPO
Reallsta-Prefiere actividades ffsi
cas que requieran habilidad, forta
leza y coordinaci6n
Investlgador-Prefiere actividades
que requieran pensar, organizar y
comprender
Soclal-Prefiere actividades que
comprenden evaluar y desarrollar a
otros
Convenclonal-Prefiere actlvidades
reguladas por reglas, ordenadas y
no ambiguas
Emprendedor-Prefiere actividades
verbaies en las que existan oportu
nidades para influir en otros y
obtener poder
Artistlco-Prefiere actividad es no
definidas ni sistematizadas que
permitan una expresi6n creativa
CARACTERisTICAS
DE PERSONALIDAD
Timido, autentico, persistente,
estable, conformista, practico
Analftico, original, curioso, inde
pendiente
Sociable, amistoso,
comprensivo
Conformista, eficiente, prcktico,
poco imaginativo, inflexible
Confiado, ambicioso, energico, do
minante
Imaginativo, desordenado, idealista,
emocional, poco pnktico
'.' ,
OCUPACIONES MODELO
Mecanico, operador de prensa 0 torno,
trabajador de Ifnea de ensamble,
granjero
B!6logo, economista, mate matico,
reportero de prensa
Trabajador social, maestro, consejero,
psic61ogo cllnico
Contador, gerente corporativo, emplea
do bancano, empleado de oncina
Abogado, corredor de bienes ralces,
especialista en relaciones publicas,
gerente de negocio pequeno
Pintor, musico, escritor, decorador de
interiores
Fuente: Ba,ado en john L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory af Vocational PersonaliUes and Work Environments, 2a. ed. (Englewood. Cliffs, Nj:
Prentice-Hall, 1985.
Figura 13-3 Relaciones entre los tlpos de personalldad ocupaclonal
: lit'tlf(': 1_ L IloH,l!)cl, Aiaki!l9 \'{lltiliOfltll C A ili!,,;f}' of VOl ilfio!)uf 1
1
crsrmaliife5 Cllld WorA ftwiruflllJr}){S, l?d.
{! !lulewOtld CLlh.. NJ; Ptl'lltkeli.lll, 19t:lS), Lmpkl\du con ,;I!:ol!lLl:c16n, moddo ,Jp':fCtio ur:qinJllllL'lik en J. L
HuUJl1u;- ulro!>! "An E'npific.J! O(Cup.liion.l: O{,liy('(1 fmrn illhcory ui and Intended for
Pr,\u;ct? ,mti R('H'JfCh", ACT RL'H',jf(h Rt'port >Jo. 29 (lDW,J City: The I\:mNk.::;) College 'h.'}ting Program, 1969).
CAPi lUlO 13 fund"",,,ntm dd e 413
o por que un empleado insisle en hacer acopio de cuanla informacion Ie sea posible antes
de enfrentar un problema. 0, por ejemplo, los gerenlc:s pueden esperar que las personas
con un locus de control externo esten menos salisfechas con sus pueslos que las personas
con un locus de control interno y tambien que pueden estar menos dispuestas a aceptar
la responsabilidad de sus acciones.
PERCEPCION
l
rLa percepcion es un proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus
impresiones sensoriales con el proposito de dar significado a su entorno. La investigacion
sobre la percepcion demuestra consistentemente que las personas pueden ver el mismo
objeto y, sin embargo, percibirlo de manera diferente. Un gerente, por ejemplo, puede
interpretar el hecho de que su asistente normalmente necesita varios dfas para tomar deci
siones importantes como evidencia de que el asistente es lento, desorganizado y temeroso
de tomar decisiones. Sin embargo, otro gerente, con el mismo asistente, podrfa interpretar
esa acci6n como evidencia de que el asistente es analizador, cuidadoso y reflexivo. EI primer
gerente tal vez evaluarfa a su asistente negativamente, en tanto que el segundo quiza darla
a la misma persona una evaluaci6n positiva. EI punto es que ninguno de nosotros ve la
10 que vemos y 10 Ilamamos realidad y, por supuesto, como nos
[muestra el ejemplo anterior, actuamos conforme a nuestras percepciones.
que Influyen_en
LComo expllcamos el hecho de que las personas pueden percibir 10 mismo de manera
diferente? Varios facto res influyen para conformar y en ocasiones distorsionar la percep
factores pueden residir en el observador, en el objeto 0 en el objetivo que se
iJ)ercibe; 0 en el contexto de la situaci6n en la que ocurre la percepcion.
i Cuando un individuo observa un objetivo e intenta interpretar 10 que ve, las carac
; terfsticas individuales del individuo tendran gran influencia en la interpretasi6n. Estas
percepcl6n
caracterlstiCas personales com prenderiqC!itudes;p-ersorialidad, motivcis; ;Qtereses, ex
EI proceso de organizar e
periencias pasadas yexpectativas.
interpretar impresiones
sensoriaies con el fin de
r Las caracterlsticas del objetivo que se observa tambien afectar 10 que se
dar un significado al I percibe. Es mas probable que las personas expresivas se noten en un grupo que las per
entorno. -sonas tranquilas. Lo mismo ocurre con personas atractivas 0 poco atractivas. Ya que los
Figura 73-4 Retos de percepc:i6n: i.. Que ve usted?
- :'}'. : ,-" " - .. ,* <.
LUna anC!21la C rnujer joven? ,',D05 r05:r05 0 una vasija? GUn caballero en su caballo?
4') 4 1:'1 PARTE 5 Direcci6n
LA PERSONALIDAD DEL EMPRESARIO
Uno de los temas mas investigados en cl medio empresarial ha sido la busqueda para
determinar que caracteristicas psicologicas, si existen, tienen en comun los empresa
rios.26 Se han identificado algunas de estas caraderfsticas. Comprenden el trabajo
duro, la confianza en 51 mismo, e1 optimismo, Ia determinaci6n y un alto nivel de
energia. Pero tres adores se encuentran regularmente en la dma de la mayor parte de
las listas que definen la personalidad del empresario. Los empresari05 tienen una alta
necesidad de obtener logros, creen firmemente que pueden controlar sus propios
destinos y s610 asumen riesgos moderados.
La investigad6n nos permite llegar a una descripci6n general del empresario.
Tienden a ser personas independientes que prefieren ser responsables de resolver
problemas, establecer metas y de alcanzar dichas metas par su propio esfuerzo.
Valoran la independencia y no les agrada estar controlados por otros. Aunque no
temen tomar rjesgos, no 10 hac en impulsivamente. Prefieren tomar riesgos caIculados
cuando consideran que pueden controlar el resultado.
La evidencia sobre las personalidades empresariales nos lleva ados conclusiones
evidentes:En primer lugar, las personas con esta personalidad no son tidIes de
satisfacer, y ser productivas en las corporadones grandes 0 agendas gubernamenta
les. Las normas, reglamentos y controles que estas burocracias imponen a sus miem
bros frustran a los empresarios. En segundo termino, los retos y condiciones inheren
tes para empezar un negodo propio se combinan bien con la personalidad del empre
sario. Iniciar una nueva aventura que elios controlen les atrae por su disposici6n a
tomar riesgos y determinar sus propios destinos. Pero ya que los empresarios creen
que su futuro esta totaImente en sus manos, el riesgo que perciben como moderado
con frecuenda se considera muy elevado por personas no empresarias.
objetivos no son vistas aisladamente, [a relacinAe un con su entorno tambien
influye_en (vease la figura 13-4 como ejemplo) como oc'urre con nuestra
tendencia a agrupar cosas pr6ximas y cosas similares.
E.I contexto en el que vemos los objetos 0 los acontecimientos es tambjen impor
tante. EI m.omento en el que un objeto 0 acontecimiento es vista, puede influir en la
atencion, como ocurre con la ubicacion, la luz, el calor, el color y cualquier otro tipo de
facto res situacionales.
Teoria de las atrlbuclones
Gran parte de la investigacion sObrela percepci6n esta dirigida a objetos inanimados.
Sin embargo, los gerentes esUin mas preocupados por las personas. Asi que nuestra
discus:on de la percepcion debe centrarse en la percepcion de las perso.nas.
N\J"stras percepciones de las personas difieren de de objetos
in.2QimAPQs. como escritorios, maquinas 0 edificios,
las diferentes a las que hacemos sobre los objetos. Los objetos
no tienen creencias, motivos a intenciones; las personas sf. EI resultado es que, cuandoJ
a las personas, tratamos. eXplicaciones.d.<:porque se com-I
portan de cierta manera. Nuestra percepcion y juicio de las acciones de una persona, I
par tanto, se ven'in fuertemente influidos par las suposiciones que hagamos sabre el J
estado interno de la persona. '
La teorfa de las.atrJbuclQ.!1t::2se ha desarrolJado para expllcar como juzgarnos alas
de significado que atribuiiTlos.a.un com
teorfa de las
atrlbuclones
Una learla utilizada para
desarrollar xpi:caciones
aCfrca de como
a personas de manera
diferer.te dependiendo
del significado que
atdbuyamos a :.In
corr.portamienlo dado.
CAPITULO 13 Fundamentos del comportam;er.:o f' 475
-r
,portamiento determinadoY Basicamen:e, :a teorfa sugiere que, cuando observamos
lei comportamiento de un individuol intentamos determinar si fue provocado por
I causas internas 0 externas. Los comportamientos por causas internas son 105 que se
i cree que estan bajo el control personal del individuo. EI comportamiento externo es
l-resultado de factores externosj es decir, la persona se ve obligada a lIevar a cabo un
comportamiento debido a la situacion. Esa determina<;j6D, sin embargo, depende de
(1) caracter distintivo, (2) consenso y (3)
I EI termino distintivo serefiere a si un indivfduo manifiesta un comportamiento en mu
Lchas situaciones 0 si es particular de una situacion especffica.lEI empleado que lIega tarde
hoy tambien la fuente de quejas por parte de sus companeros de trabajo por ser un
"jrresponsable!'? Lo que queremos saber es si este comportamiento es desacostumbrado 0
no. Si es desacostumbrado, es probable que el observador atribuya el comportamiento a
externa? Sin embargo, ac<:iqrl_.no.es unica, tal vez sera juzgada como
I Si todo el que se enfrenta a una situaci6n similar responde de la misma manera,
podemos decir que el comportamiento muestra consenso. EI comportamiento de retra
'--so por parte de un empleado recibiria este criterio si todos los empleados que siguen el
mismo camino para Ilegar ala oficina tam bien lIegan tarde. Desde la perspectiva de la
atribucion, si el consenso resulta elevad9, es probable que otorgue una atribu.<:i.6n
Jerna al retardo del empleadoj pero si otros empleados que siguen el mlsmo camino
lIegan a tiempo, su conclusion sobre la causa def retraso sera que es interna.
Finalmente, un obsrcrvador busca consistencia en las acciones de una persona. lLa
personaeri-c-u-esiio-n muesfraestos comportamientos regulary consistentemente? LRes
ponde la persona de la misma manera a 10 largo del tiempo? Llegar diez minutos tarde
al trabajo no se percibe de la misma manera si, para un empleado representa un caso
desacostumbrado (no ha lIegado tarde en varios meses) en tanto que para otros es
-parte de un patron rutinario (general mente lIega tarde dos 0 tres veces por semana).
I Cuanto mas consistente sea el comportamiento, mas inclinado se sentira el observador
i a atribuirlo a causas internas.
La figura 13-5 resume los elementos clave de la teorla de las atribuciones. Nos diria,
por ejemplo, que si un empleado (ilamemoslo el senor Luke) generalmente se desem
pen a .al mismo nivel en otras tareas relacionadas con 10 que hace en su tarea actual
(bajo caracter distintivo), siotros empleados frecuentemente se desempenan de mane
ra distinta (mejor 0 peor) de 10 que Luke realiza en esa tarea especffica (bajo consenso)
Figura 13-5 Teoria de las atrlbudones
Interpretacion . '-... 6
Observaci6n ______________ D,de
.,. -.. la causa
11---1;
,'tion
Ysi el desempeno de Luke en su tarea actual es consistente a 10 largo tiempo (alta
consistencia), su gerente 0 cualquiera que juzgue el trabajo de Luke probable mente 10
haga responsable de su desempefio en la tarea (atribucion interna).
Uno de los descubrimientos mas interesantes derivados de la teorfa de las atribucio
errores 9pre{uTclos'que'dfstorsionan fils atribuciones.Porefe'mplo,
hay evidencia sustancial que apoya el hecho de que, cuandQ.bacemos juicios acerca
de otras personas, tenemos una tendencia a subestimar la influencia
d..e.li'lctores externos y sobreestimar la de factores internos 0 personales.
L8
Esto se [lama
error de atribucion fundamental y puede explicar por que un gerente de ventast{en-
d;;;afrii)uirel maldesempeno de sus representantes de ventas ala pereza mas que a la
innovadora linea de productos introducida por un competidor. lambien existe una
tendencia a que los individuos atribuyan su propio exito a facto res internos como la
ha6.if@:ac[oeresfuerzo y culpen del fracaso personal a factores externos como la suerte.
EitQ's.e.mnoce como prejukto de convenienda propia y sugiere que la retroalimentacion
proporcionada a los empleados en evaluaciones de desempefio sera probablemente
distorsionada por los trabajadores, dependlendo de sl es positlva 0 negatrva. '
error de atrlbuclon
fundamental
Atajos usados con frecuencla para juzgar a otros

'\
La tendencia a 5ubestimar
la influencia de factores
ciertos atajos cuandq juzgamos a los demas. Percibir e'lnterpretar 10 que
externos y sobreestimar la
otros haeen implica mueho trabajo. Como resultado, los individuos desarrollan
influenda de lactores il1
mas facH la tarea. Estas teenicas con frecuencia son valiosas: nos permiten
ternos al hacer juicios del
realizar percepeiones aeertadas con rapidez y proporcionan informacion valida para
comportamiento de otros.
hacer predicdones. Sin embargo, no estarl aprueba de error. Pueden y nos meten en
problemas. Una comprension de estos atajos puede ser util para reconocer wando
preJuldo de
pueden dar como resultado distorsiones signtficativas.
convenlencla propla
..los individuos no asimilan todo 10 que observan, as! que emplean una selectivJc:!.aq. La tendencia de los indi
TOf!lan ff1lgmentos y piezas de las enormes c-antidades viduos a atribuir su propio
senti<'fos. Estos fragmentos no se eligen al azar, sino selectivamente, dependiendo de los exito a 105 lactares inter,
lnterese's, los antecedentes, la experiencia y las actitudes del observador.
nos y culpar de los fraca,
50S a factores externos.
permite hacer una "Iectura rapidan de los demas, pero no el riesgo
,9 :.form...9.rnos un.a Lmagen inexacta.
selectlvldad
.J:s juzgar a los demas SI suponemos que son similares a nosotros. En la similitud
EI proceso mediante el
asul1J,d,ap el efecto"como yo", la percepci6n de los demas por parte del observador se ve
eual las personas asimiian
.. infui.da mas por las caracterfsticas propias del observador que por las de la persona observa
dertos fragmentos de 10
da. Por ejemplo, si usted desea desaffos y responsabilidad en su trabajo, asumira que los
que observan dependien.
demas quieren 10 mismo. Las personas que asumen que otros son como elias pueden, por
do de sus il1lereSes, ante
supuesto, estar en 10 cierto, pero la mayor parte de las veces estan equivocadas. cedentes y aclitudes.
Cuar)do juzgamos a alguien sobre la base de nuestra percepcion del grupo al que
pertenece, estamos utilizando el atajo lIamado estereotip9. "Las personas casadas son slmllltud asumlda
empleados mas estables que las personas solteras" y "las personas sindicalizadas espe- .
La cree/Kia de que los dc,
ran recibir algo sin dar nada a camb'O" son ejemplos de los estereotipos. ,grado en el
m55 son como lJ!10 mfsn10.
_.qlll:_.lloestereotipo se basa en hechos, puede producir juicios acertados. Sin embargo,
estereotlpo
muchos estereotipos no tienen ningun fundamento en hechos. En tales casas los este
a U'hl persona 50
reotipos distorsionan los juicios.
29
bre IJ base de I1l1Cllr,];
Cuando nos formamos una impres;on general aeerca de una persona, basandonos en
pcrccpciorH.'s dl: un gruiJo
unacaracteristica (lilica como la inleligencia, la sociabilidad 0 la apariencia, nos dejamos
por el efecto de halo. Este erecto con frecuencia OClJrre cuando los estudianles
pL'llCIlC(l'.
a su profesor de ciase. Los esludiantes pueden alslar una sola caracteristica
como el enlusiasmo y permilen que loda su eVilluacion se desvie por su percepcion de efecto de halo
esla caraclerisliGl unica. Un profesor puede ser cilliado, seguro, canocedar Y illtamente Ll tiP un
calificado, pero si su metodo de ensenanLa carece de chispa, podra ser calificado mas
:'Ildividuo ca Ui1d
bajo en alras cMacterislicas.

rf,!J!t' 11 n 1)
"prendlz"Je
Cualouier cambio relati
vamente oermanente
en el comportamiento que
ocurre comO resultado
de la experiencia.
condldonamlento
operante
Un tipo de condiciona
miento en el un com
portarn
1
ento vol'Jntario
deseado induce
a una
o irr[plde un casUgo.
Implicaciones para los gerentes
)LOS gerentes dC'bcn rcconoccr que SUS cmple;ldos rcaccionan a las percepciones, no J las
Dc mancra que, si la evaluaci6n de un gercnte sobre un ernpleado e$ rea/mell
e te objetiva y sin prejuicios, 0 si iOs niveles de sueldo de 'a organizaci6n estan realmcr)(e
entre los mas <litos de su ramo, es menos importante que 10 que los emplcados perciiJen.
Si los individuos percibcn que las evaluaciolles estan prejuiciadas 0 los niveles de slleldo
son b,ljos, se comporlaran como si estas condiciones cxistieran en realidad, Los emp'ca
dos organizan e interpretan 10 que yen y csto crea el potencial de dislorsi6n perceplual.
r EI mensaje 11 105 gerentes debe ser claro: hay que preslar mucha alenci6n a la manera
Len la que los empleados perciben sus pueslos y las practicas gerenciales. Recuerde que el
empleado valioso que renuncia por una percepcion erronea es una perdida tan grande
para la organizacion como que el empleado valioso renuncie por una razan vel/ida.
EI ultimo concepto del comportamiento individual que queremos analizar en este capi
tulo es el aprendizaje. Lo incluimos por el motivo evidente de que casi todos los com
portamientos complejos son aprendidos . .?I..queremos exp!icar yaQ!icipar el comporta
miento! necesitamos comprender como aprende.l1.tas__
iQue es el aprendizaje? La definicion de un psic610go es considerablemente mas
amplia que el punto de vista de la persona promedio sobre "10 que hicimos cuando
fuimos ala escuela". En realidad, cada uno de nosotros continua yendo "a la escuela". EI
!aprerrc;jizaje ocurre todo el tiempo. Continuamente, aprendemos de nuestras experien
i cias. Una definici6n util del aprendizaje es, por tanto, cualquier cambio relativamente
Tpermanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia.
t:>
... __
( EI condidonamiento operante sostiene que el comportamiento va en funci6n de sus
! consecuencias. Las personas aprenden a comportarse para obtener algo que quieren 0
, evitar algo que no quieren. EI comportamiento operante
"voluOOJios e_n contraste con el.<:.gmportamientQ.Igflejo 0 "nO aprendi.
do':. La tendencra--a-'repetir tal-cOiTlporfamiento se ve influida por elreforiamiento-6
-}alta de reforzamiento que ocurre como resultado del comportamiento. EI refuerzo, por
Ltanto, ,fortalece un comportamiento e incrementa la posibilidad de que se rep ita.
Partiendo de trabajos antedores sobre ei tema,_6.,.L y su investigacion han
ampliado nuestros conocimientos del condicionamiento operante.
30
Hasta sus mas de
clarados crlticos, que representan un grupo numeroso, admiten que sus conceptos
operantes funcionan.
EI comportamiento se supone que esta determinado desde "fuera" (esto es, apren
dido) mas que desde "dentro" (reflejo 0 no aprendido). Skinner sostlene que, algenerarse
consecuencias agradables y deseables, como resu!tado de formas de comportamiento
especifico, la frecuencia de que ese comportamiento se presente se incrementa. Las
personas probablemente rnanifestaran comportamientos deseados sl se les refuerza
_positivamente por hacerlolY las recompensas son mas efectivas si vienen inmediata
. mente despues de la respuesta deseada. Ademas, el comportamiento que no es recom
pensado 0 que es castigado es men05 probable que se repita.
Usted puede encontrar ejemplos de condicionamiento operante en todas partes. Por
ejemplo, cualquier sitClacl6n en la que este explicitamente establecido 0 implfcitamente
sugerido que ios refuerzos (recompensas) son contingentes sobre alguna acci6n de su
parte es un condicionamiento operante. Su instructor Ie dice que 5; quiere obtener una
aita ca;ificacion en el curso, deber<l dar las respuestas correctas en los examenes. Un
agente de ventas que trabaja a comisi6n y que quiere obtener un buen ingreso determina
478 PARTE 5 Direcci6n
DESAFfo A LOS ESTEREOTIPOS SOBRE
MUJERES Y TRABAJADORES DE MAYOR EDAD
",eua! es su percepci6n de las mujeres y los trabajadores de mayor edad? LEs flcaso
algo como esto? Las mujeres muestran en eJ trabajo menos iniciativa que los hombres.
Estan menos compromeHdas con su carrera y la organizaci6n. Y si se les pide que
cambien de residencia, olvfdelo. Generalmente se negaran a hacerlo, en especial si
Henen nmos. jY los trabajadores de mayor edad! Los empleados de mayor edad tienen
mayores indices de ausentismo ya que se enferman can frecuencia. Eso sucede con la
edad, como es sabido. son 'mAs lentos, mAs propensos a acddentes y tienden
a quejarse mAs que los empleados mAs j6venes.
Bueno, si eso se ajusta a su percepci6n, jesta equivocadoPl Sin embargo, si este
tipo de percepciones prevalece, perjudica a las mujeres y a los trabajadores de mayor
edad y tarnbien a la compania que sus habilidades.
El estereotipo que clasifica a las mujeres como empleadas sin compromiso que no
permanecen en la organizacion 0 que no estan dispuestas a reubicarse, simplemente
no es cierto. La razon principal por la que las mujeres profesionales renuncian a sus
trabajos no es el hogar 0 la responsabilidad de ver por sus hijos. Es la frustraci6n por
e1 progreso en su carrera. De hecho, e1 73 por ciento de las mujeres que renuncia en
companias mAs 0 menos gran des fue a trabajar a otra empresa, en tanto que 5610 el 7
por ciento renuncio para quedarse en casa.
Las percepciones de much as personas jovenes acerca de los empleados de mayor
edad tambien estan muy equivocadas. Forman un estereotipo aI describir a los trabajado
res mM de 55 anos en terminos de incompetencia, anticuados, 0 lentos para responder.
La evidencia sugiere que son, en realidad, confiables, entrenados y experimentados. Los
hechos confirman que los trabajadores de mayor edad casi inevitablemente muestran un
menor ausentismo que los j6venes, que tienen aproximadamente la mitad del fndice de
accidentes que los j6venes y consistentemente poseen una calificaci6n mas alta en la
satisfaccion en el empleo. Ademas, no existe evidencia de investigacion en cuanto a. que la
edad afecte negativarnente la productividad en e1 trabajo.
Estereotipos negativos de genero y edad no solo afec!an a las mujeres y a los
trabajadores de mayor edad sino que puede]:1 ser un impedimento importante para las
organizadones en el futuro. La escasez proyec!ada de trabajadores con experiencia en
America del Norte y la.mayor parte de Europa Occidental a partir de los primeros
anos de la proxima decada, indica que las organizaciones tendran una gra". .. necesidad
de empleados con habilidades y experienda. Las organizaciones que se rueguen a re
conocer que tanto las mujeres como los empleados de mayor edad son un valioso
recurso laboral perderan gran parte de una cada vez mas redudda fuente de talento.
que esto es contingente al generar altas ventas en su territorio. Por sUpuesto, !a
entre. el comportamiento y el reforzamiento tam bien pueden funcio.nar para ensefiar a!
individuo a emprender comportamientos que vayan en contra de los mejores de
la organizaci6n. Supongamos que su Ie dice que, Sl trabaja tiempo extra durante las
pr6ximas tres semanas de temporada alta, sera compensado en la siguiente eva!uacion
de desempefio. Sin embargo, cuando Ilega el momento de fa evaluaci6n de desernpefio,
usted encuentra que no recibe ningun reforzamiento positivo (como una a!abanza por
esforzarse y ayudar cuando fue necesario). hara usted la pr6xima vez que su jde Ie
pida que trabaje tiempo extra? Tal vez no 10 haga. Su comportamiento puede explicarse
por un condicionamiento 5i un comportamiento no es reforzado con UCla
cion la probabilidad de que vuelva a presentarse declina.
DE LA
DIVERSIDAD DE
LA FUER2A
DE TRABAJO
CAPiTULO 13 Funcarnento5 de! cornporta:T;ifnto 479
La relocion con un mentor
que onoJizamos en copilulos
onteriores es un buen
ejemplo del popel que el
oprendizaje social desempeiio
en uno 0(90ni10ciol1.
teoda del llprendlzaJe
sod,,1
Las p,JerJen
aprr:nde:f
!a
13 expericnci" d;rcctJ.
Aprendlzaje social
r
ILos individuos tam bien pueden aprender al observar 10 que ocurre a otras personas y
LPor solo enterarse de algo, as! como por experiencia directa. De esta manera, por
ejemplo, mucho de 10 que hemos aprendido proviene de observar modelos: padres,
maestros, companeros, actores de television y cine, jefes, etc. Este punto de vista de
rque podemos aprender tanto mediante la observacion como de la experiencia directa
Lse ha "amado la teorfa del aprendizaje social.
, En tanto la teo ria del aprendizaje social es una extension del condicionamiento
operante (es decir, supone que el comportamiento esta en funcion de las consecuen
cias) tambien reconoce la existencia del aprendizaje por observacion y la importancia
de la percepcion en el aprendizaje. Las personas responden a la manera en la que
perciben y definen consecuencias, no a las consecuencias en si mismas.
La es importante para el enfoque aprendizaje social. La
fllodelo tendra sobre un individuo se determina por cuatro proceso's:
&oces05,deatendon. aprenden de un modelo 5610 cuando reconocen
1l.. im'portanfes: Tendemos a estar mas influi
dos por modelos que son atractivos, que continuamente estan disponibles, que
consideramos que son importantes 0 que vemos como parecidos a nosolros.
2. retenci6
r1
,. La influencia de un modelo dependera de que tan biew re
modelo, aun deSpUe5 de que el modelo ya no
este disponible. .
3. P[Q..ce.SS2,de__ [f;p.CO.9.Y(s:.ifJtlJ!JQt9!Q. Despues de que una persona ha visto un nuevo
c.Qmportamientomediante la observacion del modelo, la observacion debe convCf
tirse en hechos: Este entonces que el individuo puede desempe
nor las actividades modeladas.
4.TProcesos de reforzamiento. Los individuos estaran motivados Cl exhibir el comportJ
I mien to modelJdo 5i se les ::Jro::lOrcionan incentivos 0 recompel1Sils posilivos. Los
i comportamientos re'cibir,lll 1ll5s atcllCion, se aprenderiln ll1ejor y se des..
el1lpei'iaran COil mayor frecuencia,
una herramlenta gerendal
Ya que cI aprendiLiljc se da en cllrabajo i1si como Jntes que el, los gcreilies 50 p'OOCU
oaran de como pueden ensenar a sus emplcados a comportiHse de 1<1 nuncrJ que
,;
APRENDA A CONVIVIR
CON PERSONAS DIFICILES
Q ~ ~
Todos hemos estado cerca de personas con las que, por decirlo con suavldad, resulta
dificilllevarse. Estas personas pueden ser de las que se quejan de manera cr6nica, de C)
las que se creen unas "sabelotodo" y que conocen el trabajo de todos los demas y no f
titubean en dedrselo, 0 pueden exhibir otras caracterlsticas interpersonales desagra
dables. Y pueden hacer muy diffdl su trabajo como gerente y su jornada de trabajo
muy tensa SI no sabe como tratarlas. Estar rodeado de personas diffciles tiende a sacar
10 peor de nosotros. Entonces, ,que puede hacer, como aprender a llevarse bien con
esas "personas dificiJes"?34
Convivir con personas difkiles requiere paciencia, planificad6n y preparad6n. Lo
que usted necesita es un enfoque que 10 ayude a diluir muchos de los aspectos negati
vos del trato con estos individuos. Por ejempl0, es de gran ayuda escribir Lma descrip
cion detallada del comportamiento de la persona. Describa que es 10 que esta persona
hace que Ie molesta. Luego trate de comprender su comportamiento. P6ngase en su
lugar y yea que es 10 que la persona percibe, yea las cos as desde la perspectiva de la
persona. Hacer esto inicialmente podda ayudarlo a comprender mejor y a predecir el
comportamiento.
Sin embargo, tratar de comprender a la persona no siempre es suficiente para
llevarse bien con ella. Tambien necesitara algunas estrategias especiales para hacer
frente a diferentes tipos de personalidad diffciles. Aquf tiene algunos de los tipos mas
comunes de personas que encontrara y las estrategias para tratarlas:
El tipo hosfil yagresivo. Can este tipo de personas, se necesita mantener una
posici6n firme; dar tiempo para que se desgasten; no se preocupe por ser cortes, solo
intervenga SI es necesario. Atralga su atenci6n can cuidado; hagalos sentarse; exprese
su punto de vista; evite un enfrentamiento directo y tenga la disposici6n de ser
amistoso.
Los quejosos. Con estas personas, necesita escuchar atentamente; reconocer sus
preocupaciones; estar preparado para interruillpir su letania de quejas; no este de
acuerdo con ellos pero reconozca 10 que ledicen; establezca hechos sin comentarios 0
disculpas; y hagalos cambiar a unn posici6n de solucion de problemas.
EI tipo callado y que no responde. Con este tipo usted necesita plantear preguntas
abiertas; emplear una mirada amistosa y silendosa; no Henar sus pausas en la conver
sadon; comentar 10 que ocurre; y ayudar a romper la tensi6n haciendo que se sientan
mas tranquil os.
Los "sabelotodo". La dave para tratar a estos elementos es mll.ntenerse adelante de
Jas cos as; escuchar y reconocer SLlS comentarios; cl.lestionar con firmeza pero no
enfrentar; evitar convertirse en un experto contrario; y trabajar con elJos para canali
zar Stl energfa en una direcd6n positiva.
DE SU
CARRERA
beneficie mas a la organizaci6n. Asi,rcon frecuencia 105 gerentes trataran de "modelar"
fa los individuos al guiar su con pasos graduales. Este proceso es Ilamado
Lmodelamlento del comportamlento.
Considere la situaci6n en la que el comportamiento de un empleado es significativa
mente diferente a la que busca la gerencia. 5i la gerencia s610 rdorz6 al individuo cuando
mostr6 respuestas deseables, pudo habcrse dado poco rcforzamienlo. En lal caso, cl mo
delamiento ofrece un enfoque 16gico hada ellogro del comportamicnto descado.
r Mode/amos el comportamiento al rdorzar sistemalicamente cad a paso sucesivo que
, lIeva al individuo mas cerca de la respuesta deseada. 5i un empleado que constante
l-mente Ilega media hora tarde al trabajo hace acto de presencia solo con un relardo de
20 minutos, podemos reforzar esta mejora. EI reforzamiento se incrementa ria confor
me las respuestas se acerquen mas al comportamiento deseado.
I
rr
Existen cuatro formas de modelar el comportamiento: reforzamiento positivo,
ii' negativo, castigo 0 extinci6n. Cuando un comportamiento viene segui
') do de algo agradable, como cuando un gerente alaba a un empleado por un trabajo
It,_bien hecho, se llama reforzamiento positivo. Recompensar una respuesta, eliminando 0
I
/
retirando algo desagradable, se llama reforzamiento negativo. Los gerentes que, por
\. nabito, critican a sus subordinados por prolongar sus descansos para tomar el cafe
estan utilizando reforzamiento negativo. La unica forma en la que estos empleados
fdetendran las criticas es al acortar sus CQstigo penaliza un comportamien
1to indeseable:. Suspender a un empleado durante dos dias sin sueldo por presentarse al
trabajo en estadode ebriedad es un ejemplo de castigo. reforzamiento
mantiene un Cuando un
es gradl!e'llfTlente, En las reuniones, los gerentes que quieren
desalentar a sus empleados a hacer preguntas irrelevantes 0 que distraen, pueden eli
minar este comportamiento al ignorar a estas empleados cuando levanten la mana
,...ridiendo la palabra. Rapidamente este comportamiento desaparecera.
modelamlentc
del ccmportllmJento
EI refofzamiento sis:emati
co de cada paso suces;vo
que acerca a un ind;viduo
a la respuesta deseada,
, Tanto el reforzamienta positivo como el negativo dan como resultado un aprendi-
Fortalecen una deseada e incrementan la probabilidad de que un com
portamiento se repita. castigo y la extincion tambien dan como resultado un apren
dizaje. Sin embargo, debilitan el comportamiento y tienden a reducir su frecuencia.
L
Implicaciones para los gerentes
1..05 empleados van a aprender en el puesto, Ei unieo punto es sl los gerentes van a
Imanejarlo mediante las recompensas que asignen y los ejemplos que establezcan 0
Jgermitiran que ocurra al azar. 51 los empleados con un mal desempeno son recom
pensados con incrementos de sueldo y promoclones, tend ran poca raz6n para cam
biar su comportamiento. De hecho, otros empleados productivos podran observarlo
y cambia, su comportamlento. 51 los gerentes buscan un comportamiento A, pero
recompensan el comportamlento B, no debe sorprenderse.de que sus empleados
;aprendan" a seguir e! comportamiento B. De Igual manera,lios gerentes tienen que
que los empleados los yean como sus modelos. Los gerentes que siempre
lIegan tarde a trabajar, se toman dos horas para el almuerzo 0 se apoderan de las
artfculos de oficina para su uso personalj deben esperar que los empleados lean ei
mensaje que ellos les envfan y modelen su comportamiento.
482 PARTE 5 Di'eccion
LOS GERENTES RESPONDEN A "EL DILEMA DE UN GERENTE"
Gereute 1
Ante todo, me alegra que 10. parte mas importante de 10. tarea yo. se haya realiza
do. Ahora que cuento con las mejores personas disponibles, puedo concentrar
me en permitir que este grupo de t1llento desarrolle todo su potencial.
E1 primer paso para integrar mi cquipo es garantizar que todos los
participantes en el mismo comprendan las metas del grupo y que cada
individuo entienda su papel dentro de el. Empezaria por com partir con el
equipo 10. dedaraci6n de misi6n de 10. compo.fila y emplearlo como punto
de partida para que el equipo elabore su propiadeclaraci6n de misi6n. Lo
que yo buscarfa lograr con esto es que los miembros del equipo conside
ren que compo.rten algo que es much,o mas para elios que sus
diferencias.
Para reforzar el principio de que el equipo y sus inetas son mas importan
tes que cualquier otra cosa, proporcionarfa suficiente retroalimentaci6n a los
miembros respecto a sus contribuciones para el exito. Ala terminaci6n del primer
proyecto importante, me aseguraria de que se lleve a cabo una cena 0 fiesta con el
grupo para celebrar sus logros. 5i_un miembro del equipo causara problemas por
"cuestiones personales", me reunirfa con el en persona para tratar de determinar cual
es el problema. Creo que es importante escuchar con cuidado 10 que esta persona
tenga que decir, puede ser la primera indicaci6n de algo de mayor importancia que
necesito atender. Habiendo considerado cutil es el problema con este individuo, no
debo olvidar que tengo una responsabilidad con el equipo. Ortho Biotech ha tenido
exito para reu;1ir a los mejores individuos disponibles, pero una colecci6n de "estre
110.5" siempre perdera ante un eqllipo talentoso.
En sumo., si yo {uese el gerente, primero definirfa las metas del equipo y los papeles
que los miembros individuales desempefiarani dada trna retroalimentaci6n positiva y
recompensas orientadas al grupo en las primeras etapa,si y no temeria retirar a trn
lJ1iembro del equip 0 que cause que el grupo se desempefie con una eficiencia menor
que la esperada (despues de explorar medidas para canalizar las energfas de este
miembro en una direccion mas productiva). Cuando la tarea se convierte en el ptrnto
principal, las'diferencias individuales tienden a perder importancia.
Ian Stewart
Director Ejecutivo
Princeton Review of NW, Inc.
Seattle, Washington
-..
. ;
!
CAPiTULO 13 Funoamento5 del comportamiento 483
LOS GERENTES RESPONDEN A "EL DILEMA DE UN GERENTE"
Gerente 2
Uno de los gran des retos y oportunidades de ser un gerente a finales del siglo
xx es la posibilidad de que usted 0 yo estaremos trabajando con un grupo de
empleados que sea mucho mas diverse que antes. La noci6n de una fuerza
de trabajo de hombres blaneos cristianos que trabajan juntos en perfecta
armonfa es tan inexacta como anticuada.
4 diversidad puede comprender genero, raza, religi6n, origen
nadonal, preferenda sexual, discapacidades y edad entre otras. Ignorar
los-problemas de la diversidad dentro de su fuerza de trabajo es ilegal
y puede sembrar las semillas de la diseordia entre el grupo e impedirle
aprovechar las ventajas de una multitud de fuerzas que la diversidad
puede traer a su organizaci6n.
En esta situaci6n en particular, hay que dar creruto a Longstreet que ha
reconocido que un equipo de empleados divers os servira mejor a su companfa
y que este grupo va a necesitar cierto "proceso" para convertirse en el equipo que el
desea. Las habilidades necesarias para dar solidez a este grupo no son habilidades
que el gerente promedio pueda tener. Enfrentar el prejuicio es muy arriesgado y
puede ser desastroso si esta mal manejado. La ruta mas facil y segura que yo escoge
ria seria traer ayuda profesional externa y organizar un retiro para el personal que
permitiera conformar el equipo. No tendda que ser tan obvio como para decir "todos
somos diferentes, lcomo podemos trabajar juntos?", sino deberia estar mas orientado
hacia el desarrollo de una visi6n comful de las metas de la organizaci6n y las estrate
gias con las que el grupo considera que pueden alcanzarse. E1 resto del entrenamiento
Ruede centrarse mas en el grupo y abarcar una interpretaci6n de papeles y ejercicios
para que los integrantes se conozcan mejor. Este primer taller de trabajo es un buen
momenta para adarar articuladamente el c6digo moral interne de la organizad6n en
cuanto a reconocer la diversidad y no tener toleranda alguna para cualquier acto de
racismo, sexismo, homofobia, etc. Este comportamiento deseado tamblen debe ser
model ado continuamente por todos en la admmistraci6n.
Si mi presupuesto no fuese adecuado para contratar este tipo de ayuda exterior,
de todos modos intentada realizar el esfuerzo. Creo que esta es una inversi6n en mis
humanos y que debe producir grandes recompensas. Si se emplean consul to
res externos, es absoluta.'11ente esendal que sean de 1a mejor calidad. Tambien, la
oHcina corporativa podria tener a una persona centro del area de recursos humanos
para apoyar en el proyecto.
Siempre es mas fAdl como gerente Hesperar,t que todos se 1Jeven bien y hagan su
trabajo al maximo de sus capacidades, Ciertamente, toear temas tan delicados como
los prejuicios y desYiaciones, y sus comportamient05 y actitudes resultantes es
atemorizante. De nuevo, a menos de que se tenga un entrenamiento especial en e1
proceso, trate de obtener ayuda profesional.
Debomh Frandsen
Ejecutiva
Planned Parenthood de Missoula
Missoula, Montana
RESUMEN
Este resumen esta organizado conforme a los objetivos de aprendizaje presentados en
la pagina 458.
1. EI campo del comportamiento organizacional se ocupa de las acciones de las perso
nas (tanto gerentescomo persor'lalopeYa1iVO) en las organizaciones.
SISen conceptos a nivel individual y de grupo,-eT co busca explicar y
comportamiento. Ya que se hacen las cosas por medio de otras personas, los geren
tesserarlifderes mas efectivos si tlenen una comprension del comportamiento.
2. Una organizacion es como un iceberg, porque muchos de los problemas del com
portamiento no son obvios. Lo que tendemos aver al observar las organizaciones
son sus aspectos formales como estrategias, objetivos, politicas, reg las, etc. No
obstante, tam bien existen ciertos aspectos "ocultosil que los gerentes necesitan
comprender como las actitudes y las percepciones.
3. Los tres ufla actitud son el cognoscitivo, el afectivo y el de compor
tamiento. EI componente cognoscitivo comprende las creencias, opin/ones, conoci
mientos 0 informacion que una persona tiene. EI componente afectivo es el segmento
emocional 0 de sentimientode una actitud. Finalmente, elc6mponente del compor
tamiento es una intencion de comportarse de cierta forma hacia alguien 0 algo.
4. Las personas buscan consistencia entre sus actitudes y su comportamiento. Buscan
reconciliar actitudes divergentesjalinearlas con el comportamiento para que pa
rezcan racionales y consistentes.
5. La correlaci6n entre satisfacci6n y productividad tiende a ser baja,..La evidencia sugiere
que la productividad Ileva ala satisfaccion en lugar de 10 contrario, como antes se crefa.
6, Ellndicador de Tipo Myers-Briggs (MBTI) es una prueba de evaluacion de la. perso
nalidad que pregunta a los participantes como actuan 0 se sienten general mente
en diferentes situaciones. La forma en la que una persona responde a las preguntas
se combina para integrarla a una de dieciseis caracterfsticas de personalidad dife
rentes. EI M.BTlpuede ayudar a los gerentes a comprender y predecir el comporta
miento de las personas. . .
7. Holland identifico seis tipos de personalidad basica y seis series de ocupaciones
congruentes. Descubri6 que, cuando los individuos estan debidamente ajustados
en ocupaciones consistentes con su tipo de personalidad, experimentan una alta
satisfacci6n en el empleo y exhiben tasas de rotaci6n mas bajas.
8. La teorfa de las atribuciones puede ayudar a explicar la manera en la que juzga
mos a las personas, dependiendo de que significado atribuimos a un comporta
miento determinado. Cuando observamos el comportamiento de un individuo
buscamos determinar si su causa es interna 0 externa. Esa determinacion se basa
en tres factorcs: caracter disLintivo, consenso y consistencia.
9. Los gerentes emplean cuatro atajos para, juzgar a los demas. La selectividad es'el
proceso mediante el cual las personas ilsimilan fragmentos se:eclivos de 10 que
observan, dependiendo de sus intereses, antecedentes y aclitudes, La simi!ilud asu
mida cs la crecilcia dc Clue los demas son como lIIlO. Estereotipar es juzgar a una
persona sobre la bClse dcl gfupO ,11 que pcrleilccc. EI declo del halo es una ill1pre
,>iOll general de lIll individLo bas'ldo en una cMClclerfst'ca uilicil.
10. Los gerenles purden 1l10deiM el comporlamiento de los ell1plcildos al reforlar
sistelll5ticarilente Cildel pilSO succsivo Clue Ilcva ill cmple,](lo mas cerCi] del compor
Llinicnto dese'ldo.
(APi IULO Il I Ulld,lllH'Il,'" del col11pOnamiell[o 485
PREGUNTAS DE REPASO
1. lPor que se parece una organizacion a un lempano de hielo? Emplee 13 "metafora
de! iceberg" para describir el campo del comportamienlo organizacional.
2. lCuiiles son los tres componentes de una actitud?
3. Explique como reconcilian los individuos inconsistencias entre acLitudes y compor
tamientos.
4. LQue son las encuestas de actitud y como pueden ayudar a 105 gerenlCs?
5. lQUe predlcciones de comportamlento pod ria hacer sl supiera que un empleado
tiene (a) un locus de control externo? (b) luna baja calificacion Maq? (c) Luna baja
autoestima? (d) Ltendencias altas de adaptabilidad?
6. LQue beneficios obtiene un gerente al emplear una prueba de evaluaci6n de perso
nalidad como la MBTI? lCuales son sus desventajas?
7. LComo podemos emplear nuestro conocimiento de la personalidad para ajustar a
las personas con los puestos?
8. Mencione cuatro atajos distintos para juzgar a los demas. lQue efecto tiene cada
uno en la percepci6n7
9. lComo podrfa el condicionamiento operante ayudar a un gerente a comprender y
predecir el comportamiento?
10. LQue es la teoda del aprendizaje social? LCuales son sus implicaciones para manejar
a las personas en el trabajo?
PREGUNTAS PARA DISCUSION
1. LComo puede emplear las caracterlsticas de personalidad para mejorar la selecci6n
de empleados?
2. Dado que la percepci6n afecta el comportamiento, lconsidera que hay algo que
pueda hacer la gerencia para reducir la dlstorsion perceptual del emplead07
3. LComo pueden reduclr al minimo los gerentes su tendencia a estereotipar a los
individuos?
4. "Los gerentes nunca deben emplear la disciplina con un empleado problematico".
lEsta usted de acuerdo 0 en desacuerdo con esa afirmacion? Discutalo.
5. LQue tan importante considera que es el conocimiento del CO para gerentes de bajo,
mediano 0 alto nivel? LQue tipo de conocifl'.liento del CO considera que es mas lm
portante para cada uno de ellos? lPor que?
EJERCICIO DE AUTOEVAlUACION
l Cuill es su estllo para resolver problemas?
Presentamos una version breve y modificada del MBTI. Marque sus respuestas del cues
tionc.rio en una hoja por separado. Tenga en mente que no hay respuestas correctas 0
incorrectas para cualquiera de estos temas.
436 .. PARTE 5 Direcci6n
PMtc l. Encicrrc en un circulo I" respuesta Clue mas se ace rca a c6mo se siente 0 actua
mted generalmente.
1. Tengo mas cuidado de
a. Los sentimientos de las personas.
b. Sus derechos.
2. Generalmente me Ilevo mejor con
a. Personas imaginativas.
b. Personas realistas.
3. Es un gran cumplido ser lIamado
a. Una persona de verdaderos sentimientos.
b. Una persona consistentemente razonable.
4. AI hacer algo con muchas personas, me atrae mas
a. Hacerlo de la manera aceptada,
b. Inventar una forma propia.
5. Me molestan mas
a. Las teorfas fantasticas.
b. Las personas a las que no les gustan las teorlas.
6. Es mejor lIamar a alguien
a. Una persona con visi6n.
b. Una persona con sentido comLin.
7. Con frecuencia permito
a. Que mi coraz6n domine ml mente.
b. Que mi mente regule a mi coraz6n.
8. Creo que es una falta grave
a. Mostrar demasiado afecto
b. No mostrar simpatia.
9. 5i yo fuese un maestro, preferirfa enseiiar
a. Cursos te6ricos.
b. Cursos de hechos concretos.
Parte II. lQUe palabra de las siguientes parejas Ie describe mejor? Encierre en un cTrculo
a 0 b.
10. a. Compasi6n b. Prudencia
11. a. jU5ticia b. Clemencia
12. a. Producci6n b. Diseiio
13. a. Gentil b. Firme
14. a. No critieo b. Critico
15. a. Literal b. Figurativo
16. a. Imaginativo b. Realista
Fuente: Adaptcoo e'el indicado r de Tipo.; Myers-Briggs, 1. MYers, The Myers-Bri99s Type Indicator (Princeton, NJ:
Ecucc.tional T e s ~ i n g Service, -: 962), citado cr, D. HEliriegcl, J. \V, SloCum, Jr., yR. \V. \h/oodman, Orgonizo1ional Belwvior,
3a. ed. (SL Paul f.l,N: West. 1983), pags. 128143.
CAPITULO 13 Fundamentos del cOMportamiento 481
EJERCICIO DE DILEMA ETICO
LMod lar el comportamiento es una forma de control manipulativo? Los entrenadores
de animales emplean recompensas (para hacer que perros, delfines y ballenas desarro
lien suertes extraordinarias). Los del comportamiento han sometido a rato
nes a miles de experimentos al manipular su provision de alimentos. Estos entrenadores
e investigadores han modelado el comportamiento de estos ani males al controlar las
consecuencias. Tales tecn1cas de aprendizaje pueden ser apropiadas para los animales
que presentan espectaculos en zool6gicos, circos 0 laboratorios, pero, Lson apropiados
para manejar el comportamiento de las personas en el trabajo?
Los critkos sostienen que los seres humanos no son ratones de experimentacion.
Los seres human65 deben ser tratados con respeto y dignidad. Emp1ear las recompen
sas explfcitamente como un instrumento de aprendizaje (fomentando la repetici6n de
comportamien'tos deseados) es una forma de manipulaci6n. Los individuos de las orga
nizaciones deben actuar por voiuntad propia y no ser sometidos a tecnicas de control
manipulativas por parte de sus jefes. Y ningun cientffico del comportamiento que se
precie de serlo, sostendria que modelar no es una herramienta pod eros a para controlar
el comportamiento.
PREGUNTAS
1, Cuando los gerentes emplean el modelamiento, Lse trata de una forma de manipu
laci6n? Explique su posici6n.
2. 5i un empleado adopta comportamientos que la organizaci6n considera mas ade
lante "equivocados", pero que fueron motivados por el control de recompensas
por parte de un gerente, Lese empleado es menos responsable de sus acciones que
sl no hubieran intervenido tales recompensas? Explique su posicion,
488 e PARTE 5 Direcci6n
A: Wes Halver50n, Director de Recursos Humanos
DE Micheile DePriest, Directora de Ventas
Me emociona 11.1 decision reciente del comite ejecutivo de establecer nuestra propia fuerza
de ventas global!, Durante nllestros tres primeros anos de operacion, con nuestros recur
50S financiero5 limitados, tenia sentido que contrataramo5 a Paramount Publishing para
emplear su fuerza de ventas y vender nuestros titulos. Pero ahora l1uestras ventas se
aproximan a 10::; 15 millones de dolare::; anuales y necesitamos nuestra propia organizacion
deventas,
Mi inten,cion es contratar de seis a diez estudiantes universitario::; recien graduados
en la primavera para owpar estas nueva::; posicione::; de ventas. AI unir::;e a nue::;tracom
pania. o,uiero someterlos a un programa de entrenamiento intensivo en venta::; de cuatro
dias. Tengo una buena idea de 10 que el contenido del programa deberfa tener. Donde neee
sito apoyo es en el di::;eno del formato: como presentar el material. Por eso e::; que neceslto
tu ayuda.
Basado en tus eonocimiento::; de las teorias del aprendizaje, ipodrias proporcionarme
un informe breve (de no m.ls de dOS paglnas). en el D,ue me presente::; sugerencias especf
ficas sobre c6mo disenar mejor un programa de entrenamiento de ventas de treinta horas.
Por ejemplo. iseria mae; efectivo el aprendizaje sl empleara un formato exclu::;ivo de confe
renciae;, (; deberfa valerme de dle;eue;lones en grupo 0 de algun tlpo de ejerclcio de desel11::>e
no de pape!e::;? ane;io::;a twe; e;ugerencias.
I';(e cs un CilSO ficlicio de 10 que podrfa ser un" si(uacion reill. Fue claborildo COil propo;itos
did5elicos y III illlellci6n 110 ('5 ref/rjar positiva 0 I1cg,)(ivamCnle las pr.1ctiCils ildrninislrativJs de
Prescolt Publishers.
CAP[lULO l3 drl comporLm,jC'rlto 0 469
Nuevas trucos para el perro viejo-
Una historia de exito de Europa Oriental
Fn Kl'cbkt'md, Hungrfn, l'l1 In Cnmpni'ii.l Pt'tofi de Printing & 1',1ck,lging, los pmpll\l'
dns cs[,in ill'rcndil'ndu 10 qlH:!ie requierl' P,ll\l compelir en linn l'conomi" glob,l!. Y no
l'S comt) Sil'mpl'L' Sl' h.1cl,1l1 1.1s COS,lS en l'l P,lS,ldo. til'; comP,1i'l 1,1'; tk Europ,l Orien[,,1
h,m dl'scubiertll qUl' Iii mab cnlid"d de L1 m('r(".'IKla que trildicin!1,lhllC'nlp prnducf"n
nl' tl'l1dr,i ,1L'l'pL1c1t1n en un mercado gld),,1 es muy l'xigentc l'!1 1,1S norm as de
(,,)idad del prodllctO. Lo que hizo qUl' los empkildos de 1,1 pl,lnt,' Pdofi prndujl'mn
Clln una Cillidild de trabajo a los nuevo,; nivcles rcqueridos, nos proporcion,l tlnil
lecci6n intncsante en el comportamicnto organizilcionaL
La Compai1ia Pelofi Printing & Packaging elabora cajas de cMt6n, empaques y
otro tipo de contenedores. Hast" hace tlnos cuantos aClOS la linea de produccion
de Petofi no veia nada en ingerir bebidas alcoholicns durante la
jornada de trabajo. De hecho, los abrian las botellas por la mai'lana y
generalmente piH'llas once, segll11 una fuente, "todos estaban enla lona". No
es de sorprender que la calidad del producto fuese tiln mala. Las 1110scas
entraban por las ventanas abiertas y se qucdaban pegadas en la pintura del
carton. Los contenedores se entregaban a los clicntes en los colores y tama
ii.os equivocados. 5i un diente entregaba una caja de muestra para emplearla
como prototipo para un pedido, los empleados harlan algo parecido a ella,
pero no habia un esfuerzo conjunto para cUll1plir cori las especificaciones del
cliente. Los trabajadores tenian un alto indice de ausentismo y los gerentes in5is
Han en "no desperdiciar materiales" aunque ello significara entregar productos de
calidad. Le6mo fue que esta compaNa dio un giro tan radical al grade de
ganar reconocimientos de la A50ciaci6n Mundial de Empaques y alcanzar niveles de
calidad que igualan las mas altas normas globales?
Lo primero que ocurri6 en Petoii iue que se trajeron nuevos directores para
administrar la compania. Despues, con 35 millones de dolares en flujos de capital
adicionales proporcionados par varios inversiorustas, se instal6 nuevo equipo de la
mas alta tecnologia. La empresa ahora cuenta con cuarenta maquinas nuevas, indu
yendo equipo laser controlado por computadora para elaborar prototipos, impresoras
de offset analizadores de color computarizados, barnizado ultravioleta y camaras
para detectar imperfecciones en la impresi6n. Sin embargo, operar este complejo
equipo una fuerza de trabajo sobria que se enorgullezca de producir un
producto caiidad. Y esto fue el cambio mas difkil para PetofL
La fuerza de trabajo se confonn6 con una combinacion de incentivos y amenazas.
Los nuevos gerentes ofrecieron a los trabajadores incentivos enormes para mejorar su
desempeno: un incremento de sueldo del 40 por ciento (hasta un promedio de 600
dolares mensuales), bonos de fin de ano y mejores condiciones de trabajo. Tambil?n
lie varon a los clientes al area de trabajo misma y a los empleados a erias comerciales
para ensenarles la importancia de la calidad. Si los empleados todavfa no captaban el
mensaje de los gerentes se encargaban de recordarselo. Si un cliente rechaza
ha un embarque de productos, el error era rastreado hasta los trabajadores responsa
bles y las perdidas se descontaban de sus i.T1gresos. Si un empleado era sorprendido
'::le'::liendo alcohol en horas de trabajo, se deducfa una tercera parte de su salario
mensuaL Y si eI delito era 10 bastante serio, el trabajador era despedido, 10 cual es un
serio disuasivo en una ciudad con tasas de desempleo de dos digitos. No esta
de:mlS dedr que los trabajadores querfan conservar sus y hacer su
bien, s610 unos cua.:1tos han side penalizados.
490 Col ?ARTE 5 D,reccion
I La tcktica ha funcionado. La mayor p;1rte de los prodllctas de Pelofi uhorn se
l'xport,). Algunos de !'us dienles induyen empresas lraJ1snactonales conocidas como
Unilcyl'l' NV de los Pulses Bajos, 1<1 unidad Douwe Egbert;:; de la corporaci6n Sara Lee
C'n I3udupest y las empn::sas Gener,)l Electric y Philip Morris en Estados Unidos.
Apilrcntemcnle, los "perros" viejo;; puedon aprender nuevos trucas, pew se requicre
una vcrdadem comprensi6n del comportamiento de los cmpleados para hacerlo
funcionar.
PRECUNTAS
1. GQue considera que ocasion6 el mal comportamiento original que se descri
bi6'de Petofi?
2. ,C6mo han empleado los gerentes de PetoH eI proceso de modelar el com
portamiento?
3. ,Puede observar aIglm empleo de Ia tcorla del aprendizaje social en este
caso? DisC1.Halo.
4. ,Esperarfaque los empleados exhibieran mayor 0 menor satisfacci6n en el
trabajo que antes,luego de los cambios?
Fuente: Ba5adc en Dana Milbank, "East Europe's Industry Is Ral5ing Its Quality and Taking on West", Wall Street Journal, 21
de sepUembre de 1994, pags. A1+,
CAPITULO 13 Fundamentos del comportarr,iento 491
Edad y aqtitudes
lSabfa usted que las leyes federales estadounidenses consideran a cualquiera de 40
mos de edad 0 mas como un trabajador de mayor edad? Esto significa que, debido a
las leyes en contra, runguna organizacion tiene el derecho a discriminar a esos indivi
duos por su edad. No obstante, conforme mas y mas companias siguen reduciendo su
tamano y millones de trabajadores de edad media buscan empleo con desesperadon,
se presentan diariamente casos de discriminacion por edad en todas las profesiones
en el pais entero. Las estadisticas demuestran que a las personas de mayor edad les
toma un 64 por dento mas encontrar trabajo que a los jovenes. Aunque la discrimina
don por edad es ilegal, parece ser algoJan enraizado en esa cultura, que tal vez ni
siquiera se den cuenta de que 10 esta haciendo.
Piense en Sll percepcion de las personas mayores. ,Dirfa usted que se enferman con
mayor frecuencia, que no pueden trabajar con la misma energia y que no tienden a
permanecer en una empresa tanto como un trabajador joven? iPues si piensa usted
as!, esta muy equivocado! Un estudio realizado por Days Inn Corporation, que
con toda intendon recluta empleados de edad madura, ha encontrado que este
tipo de personal permanecemas tiernpo en laempresa, se enferma menos y es
tan como sus contrapartes de menor edad. De hecho, el presidente
de Days Inn dice que los trabajadores de mayor edad en realidad Ie resultan
menos costosos que el empleado promedio.
lComo pueden afectar nuestro comportamiento estas actitudes que tal vez
tengamos inconscientemente acerca de las personas mayores? Encontramos que
estas actitudes con frecuencia tienen influencias sutiles en la forma en la que
perdbimos a las personas mayores. Por ejemplo, en entrevistas de trabajo, pueden
verse diferencias en el trato a solicitantes jovenes 0 de edad madura. En varias entre
vistas programadas con parejas de solicitantes, uno de mayor edad y otro mas joven,
las mujeres jovenes eran aceptadas mejor por el entrevistador. Las mujeres mayores
eran sutilmente desalentadas. De hecho, en una tercera parte de estas "entrevistas"
programadas, se presento una sorprendente diferencia en la fOJ;m_a en la que eran
lrafadas las solicitantes masjo\renes y las maduras. En otro caso,la misrria persona
fue maquillada para parecer mas joven en una ocasion yde mayor edad en otra, y
encontro una vacante que ofrecio una firma corredora de bolsa al "personaje" mas
"joven" aun cuando esa "persona" tenia menos experiencia en el trabajo y no conti
nuola entrevista con una carta 0 una Hamada posterior. Aunque los entrevistadores
no paredan discriminar intencionalmente (despues de todo es ilegal) a los solicitantes
de mayor edad, podian verse las diferencias en su forma de actuar y las preguntas
que hadan. Las actitudes que tenemos acerca de las personas de mayor edad en
general y los obreros de mayor edad en particular parecen Wluir en la forma en la
que reaccionamos y actuamos.
492 ., PARTE 5 D!rccci6n
PREGUNTAS
1. Describa los tres componentes de una actitud (cognoscitivo, afectivo y de comporta
miento) con relaci6n a las actitudes que con frecuenda se Henen acerca de los trabaja
dores de mayor edad como se presenta en este ejercicio.
2. ,Qu.? papel cree que desempefi.a la percepcion en la forma en la que sutihnente nos
comportamos hacia las personas de mayor edad?
3. ,Los estereotipos son parte del problema respecto a las actitudes acerca de la edad?
Expliquelo.
Fuente: "Age and Attitudes", ABC News Primetime, 9 de junio de 1994.
Ci\PI1ULO 13 de; (OmporL'lfnil'!lto 493
7
DE LEER ESTE CAPiTULO,
CAPAZ DE:
C;omparar los grupos formales y
,as intormales
C:xplicar par que las personas
-se unen a grupos
las cinco eta pas del
de un grupo
.apentificar de que manera
'fluyen los papeles y las
.ormas en el comportamiento

tlie un empleado
J gescribir los componentes
en el modelo de
de un grupo
-I=.xplicar la creciente
-popularidad de los equipos en
_J:s organizaciones
",escribir los diferentes tipos de
que existen en la
organizacion
numerar las caracteristicas de
los equipos efectivos
1entificar como los gerentes
nueden generar la confianza
. - escribir que actividades se
asocian con la administraci6n
equipos
el papel de los equipos
"-M 1 la ACT
0

Estudio de grupos

yequlpos
El dilema de un gerente
Las personas que disenan el producto de una campania son un grupo poco
comLin. Generalmente son personas creativas e independientes. Para po
der dirigir la creatividad individual y los procesos de innovaci6n en una
organizaci6n que conduzcan a productos de exito, 105 gerentes deben en
contrar la forma de sacar provecho de las fortalezas y capacidades Linicas
de cad a miembro de un equipo de diseno. Mimi Vandermolen, una
tiva de diseno de Ford Motor Company, sabe de primera m a n ~ de 105 retos
de trabajar con equipos de diseno de producto.
1
Vandermolen dirigio el equipo que produjo un diseno mejorado para
el Ford Probe. Se Ie pidi6 que coordinara e cambio de diseno del ?robe,
tcniendo en mente a conductoras femeninas. Puesto que las estadisticas de
mercado muestran que las mujeres adquieren aproximadamente el49 por
ciento de todos los automoviles e inrluyen en casi el 80 por ciento de las
grupo
J(): 0 n:,)<,

Inl r;ractt-;dll y que
r[::U:1cn p.n,) .llcar:zcr
or.. ;c:Uvcs p,irticu!arc:..
decisiones de adquisici6n de un auto, parece logico que los disefiadores de autos com
prendieran a la conductora 0 cliente femenina. Sin embargo, poner en practica este
importante cambio de diseno del producto fue toda una prueba para las habilidades
gerenciales de Vandermolen.
Una de las primeras cosas que Vandermolen hizo fue reunir los equipos de disefio
de interiores y exteriores para que trabajaran conjuntamente en el proyecto. Esto era
algo que hacfa mucho no se intentaba en Ford. Por tradicion, al disefiar nuevos mode
los de autos, los dos departamentos funcionan como entidades separadas. Por
ejemplo, las personas que disenan el cofre, los parachoques, las puertas y
los parabrisas trabajan en un sitio, mientras que el equipo que disefia los
asientos, el volante, el tabiero, el compartimiento de guantes y el
espejo retrovisor trabaja en otro. Pero Vandermolen rompio la
tradicion e hizo trabajar juntos a ambos grupos. Y no solo eso,
el equipo ahora combinado era predominantemente masculi
no. Ya que el auto serra redisefiado para las mujeres, tenia
que hacer que el equipo pensase como una mujer al propo
ner los cam bios de disefio que esperaban que fuesen atracti
vos para el mercado femenino.
Combinar dos grupos anteriormente autonomos en una
unidad coherente y que el equipo adoptara una perspectiva
distinta presento verdaderos retos. LComo podria la compren
sian del comportarr.,ento de grupo y la administracion efecti
va de equipos ser util para Mimi Vandermolen al dirigir sus es
fuerzos para el cambio de disefio del auto?
"QUE HARiA USTED?
Las responsabilidades que Mimi Vandermolen tenia para administrar el equipo de disefio
del Ford Probe no son inusuales para las organizac/ones. Miles de organizaciones han
heche) el calnbio para reestructurarel trabajo alrededor de grupos mas que en individuos.
i Por que ha ocurrido esto? L<;:omo son estos equipos? LComo pueden los gerentes inte
resados reunir equipos efectivos? Estas son algunas de las preguntas que contestaremos a
10 largo de este capitulo. Sin embargo, en primer termino empecemos por desarroi:ar
nuestra comprension del comportamiento de grupo.
ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO
EI comportamiento de los individuos en grupos no es simplemente la suma total de los
comportamientos de cad a individuo en ese grUpo. iPor que? Porque los individuos
actuan en grupos de manera diferente a como se comportan cuando cstan solos. Por
tanto, si queremos comprender el comportamienlo organizacionallllcls a fondo, ncce
sitamos estudiar los grupos.
i. Que es un grupo1
\jn grupo dos 0 mas individllos inlcrc/rpcndicnlcs que intcr,H:lu-,ln y
rClll1en para alcanzar Los grllpos f2..1JS'den scr forma1es 0 iilforllhl
son ilgrupacioncs de lrabajo establccld,ls por 1(1 org<ll1iL<1Cion y
que ftilrC,lS cspccfficas. En los grupos forl1l<1Ie5, IQs
comporlamicnlos 'lpropiados son definidos por y dirigirlos hac!'] l<ls melas de 1,1 orgJl1i
La tabla 141 nos proporciona cjcmplos dc diferenles lipos dc grupos formJlcs
cmple,ldo:, aclualmcnle en las orgilniLilcioncs.
TABLA 14-1
.. EJEMPLOS qE FORMALES,,',.::< . . .,;:. >,
I .. -.' - <.;
Grupos naturales Estos son los grupos de trabajo basicos tradicionales determina
dos par las relaciones de autoridad formales
e i1ustrados en el cuadro de organizacion de la empresa.
Generalmente comprenden a un gerente y a los subordinados
que se reportan directamente con el.
Equipos interfuncionales Estos reunen el conocimiento y habilidades de los individuos
de diversas areas de trE\bajo con el fin de generar soluciones
a problemas de operacion. Los equipos interfuncionales tambiEm
comprenden grupos cuyos miembros se han entrenado
para realizar el trabajo de otros.
Grupos autoadministrados son en esencia grupos Independientes que ademas
(0 autodirigidos) de hacer sus trabajos operativos, asumen responsabiJidades
gerenciales tradicionales como contratacion, planificacion,
programaclon y evalvadon de desempeiio.
Grupos comando-\ Se trata de grupos creados para realizar una tarea
(task forces) \ espedfica. Una vez que la tarea ha finalizado, el grupo se dlsuelve.

En contraste, informales son social. 8tos grupos se forman.
naty,ralmente en el la necesidad de un contacto social.
Los grupos informales tienden a formarse alrededor de amistades e inteieses"cofiYunes:
.
del desarrollo de grupo
EI desarrollo del grupo es un proceso dinamico. L?
un camOiO:f5ero aun cuando 105 grupos nunca lIegan a una estabi.
Iidad completa, que describe la forma en la que la mayorfa de
los grupos evoluciona. La investigacian sobre los grupos nos muestra que
por una secuencia definida de'cinco pasos.
2
Come se muestra en .Ia figuf-a 14 1, estas
ci nco eta pas com p renden ..efio'y' di!!?lucion.
La primera etapa, formaci6n, tiene dos as[lectos. En el primero, las personas se
unen al grupo ya sea por una aSignacian detr-aba]o"en el caso de un "grup"o'fo"rrTlalo por
Q!.(i5s5eneficios deseados' en el caso un informal. t:.il"Tl9ura-14:Tilustra los
moUvos por los que las personasse"unen a un grupo. . .
Una vez que la membresfa de.9.!1!QQ se ha la se9.l:J.nda
Qfoccso de formacion: la tarea de definir elQ.cQQasito del grupo, su estructuJ:il.Y liderazgo.
partj'se caracteriza por un '!Lto grado de incertidumbre..:, Los miembros estan "pro
.. ando las aguas" para detcrminar que tipos de comportamiento son aceptados. Esta
clapa pensar como parte de,lln gruoo.
La ctapa dc .cQ!lfusion es aquella cn la que conflictos dentro del grupo.
Los l1liclllbros Zlccplall la cxistencia del mismo, pero .hay .r.s;;;istcncia al control que
9[upo Ademas, existc <;,QQrliclo en cuanto a gllien COf]lc.0
:,1[i) ill 9rl:1po. Cll,lndo eslJ Clapa super<l, h0.bra.lIn1l iELil.rqlll<l relalivamcnte clilril ..illi
JiuS.G1.o:go dCl1lro del
La cs ,lquelb en Iii que s.e rcbciolles estrcci1ils
". ... Ahora, exisle un fuerle selltido de idenlidild tic grupo Y GlmMa
deri,\. Ell(;t:i C(,lp;; denor!J}ativ.idjld se completa Iii estructur,l de 9rupo yse solidifi,ca,
puesto que c! grupo hZl ClsimiiCldo una serie de comunes de 10 que define el
COlllportZimienlo corrcclo de sus miembros,
formaclon
Ei prlmer pi150 en el
desarro!lo de grupo
durante cl cual las
personas se uncn a cste y
luego defincil cl prop6sito
del grupo, Sll eslrllclura y
lidcr,ugo; 50 carLlcterizd
por I,) inccctidumOrc.
confusion
selJunda Clepo del
dC5"'rollo de un CJrupo
CjtH} Car,l( teri.?;\ por
(onll;( los (knlro ciel

I" ll'f"'f.lcl.,P'\ del
dl' UIj :]Ilqm
qlll' LH,H.lt'ri/;l pOl
;1..'J.,l( 10l1CS (,'\( rl'{ y
Figura 74- 7 Etapas del desarrollo de un gl'upo
,/
/ f

,. +"
Etapa Etapa I Etapa II
previa 1 Formadon Confusion
Etapa III Etapa V
Normatividad Disolucion
Figura 14-2 Por que las personas se unen a grupos
Etapa IV
Desempeno
desempeiio
La cuarta etapa en el
desarrollo de un grupc
cuando este se ha vuelto
totalmente funcionaL
dl50iudon
La ctapa final dentro el
desarrollo de un grupo
temporal, se cc:acterlza
par una por
lc:rminar las acUv;cacl2s
mas que por cJ dc:sempc
fio ce la larea.
498 e PARTE 5 Direccion
j
I
'I
La cuarta etapa escje desempeiio. La estructura del grupo en este momento es
tota imentefunclOna I aceptada. La energi a del grupo ha ido de conocerse y compren
derse unos a los otros al desempeno de ia tarea que les ha sido asignada.
de trabajo I2ff[llilJJ.eDt"s, el desempeno es la ultima etapa de su desa-
Sin embargo, 12Ma comites, grupos de trabajo temporales similares que
tienen una tarea Iimitada por desarrollar, una etapa de disolucion. En esta etapa,
el grupo se prepara para su desaparicion. Los a 1 tos-;:;J:,7e Iesde-desempen 0 de la tarea ya
no son la primera prioridad del grupo. En su lugar, la atencion esta dirigida a terminar
las actividades. Las respuestas de los miembros del grupo varian en esta etapa. A
nos les emocionan los logros del equipo. Otros pueden definirse por la perdida de 'a
carnaraderia y las amistades obtenidos durante la vida del grupo de trabajo.
lll.lyon,l oe uslcoes till VN ha experimclllildo (ad,] una oe est,15 etap,IS en Ull
proycclo de <)nJPo oe (ldSe, Los ll1iell1bros de <)rllpo son sciecciol1.]oo.1 y se r(,tirH'1l por
vez prin1l'ra, Se dol un,] ctapn de "tan leo" I'M,] evalliM 10 que el grupo va .1 h.1ccr y
(omo 10 I1M,i. Eslo pm 10 general vicnc ,cguioo rapid,llllCntC por Ima batalla por cl
(ontrol: jCJIlirll csl.lr,i .1 cargo? UI1il VCI (]ue esto ,Ie resllclve y se hil acord.ldo una
"jcrM!jlli,I", ('I grupo idclllifica ,lspeelos ('specific05 de 1,1 larc.l, como CJuicll 1.1 va a
rcalilM, y las {cchas en las (]ue 1,1 l,1red asigllild'l Liene (]tH' tcrmill.1r5e, Sc eS!.lhkccn y
aClIerdJIl lelS expcC'laliv,ls pMa caoa miembro, Eslo forma la base PM,] 10 que 5,' ('spera
(]ue sea lin grupo coordinado, euyo CSfUl'rlO eOl1cluira rn un lrall,lin bien hecho. UnJ
VCl que el proycclo del grupo ha concluioo y se hn C[1lrcg.1do, el grllpo sc disu,'lvc. Por
SllpuCStO, i.os grup()sen van !l1e)S al15 de Iii prim(;ra oscgunc!a
gcncralllllcntc da como resultado ealificaciones dccepcionall!es,
-Ztlelo-antcriofdcoc supo'nc-rse- quc un grupo sc vuelvc mas efeetivo conform' lIvan
za durante las primcras euatro ctapas? Algunos sostiencil que 19.. <;feqiv!QacJ.9t;:,los gru pas
de trabajo se incrementa en las etapas aVilnzadas, pero no es tan sencillo,l 5i bien esta
Sup0Slclon puede scr gcneralmcnte vifiida, 10 que haee cfectivo a lin grupo es una cues
Mn compleja. Bajo ciertas coiidTciones, los altos niveles de confiicto conduccll .1 altos
niveles de desempeno del grupo, P_odriallilos eneontrar situaciones en las que los grupos
de la etapa II tengan un mejor desellilpeno que los que estan en la etapa III 0 IV. De igual
manera, los grupos no siempre tr.1nsTtan"'claramente de ulla etapa a la siguiente. Algunas
veces, de hecho, pueden producirse varias etapas de manera simultiinea, como cuando
los grupos estein en estado de confusion y desempefiandose al mismo tiempo. Incluso en
grupos regresan a las e!apas Por tanto, no siempre debemos
asumir que todos los grupos siguen con precision estc proceso de desarrollo 0 que la
etapa IV siempre es la preferible. Es mejor pensar en en, un mar,<:o.
Recuerde que los grupos son entidades dinamicas, 10 cua
l
puede ayudarlo a
comprender mejor los problemas y cuestiones que muy probablemente surgiran durante
la vida de un grupd. LHabrfa podido Mimi Vandermolen, de nuestro dilema inicial, utilizar
su comprension de las etapas del desarrollo de un grupo para que comprendiera el
portamiento de su grupo de trabajo? La respuesta el., por supuesto, isi!
Conceptos baslcos de grupo '
En esta seccion introducimos algunos conceptos que 10 ayudaran a comprender el com
port,lmiento de un Se trata de conformidad,
U:Jmaff6-deJgrupo y del grupo.
1M
@H
ESle equipo de ejecurivos de
PageNet, 10 empresa de localiza
cion numero uno en ESlados
Unido5 etablece 5U e5lrategio
para ganor nuevas IICencios de
rastreo pues:as en subosta por ei
gobierno federal. E: equipo
trabaj6 desde una "5010 de
guerra" equipoda con una
copiodoro, m6c;uina de fox)
corr:pulo-JorGS personaJes
t
/,iruradora Ge pcpeJ y uno
cor:oslo de (jpura
cff\'io[ fa tensionl).
CAPITULO 11 ric y equipr;:; 499
PapefeJ Introdujimos el concepto de papeles en el capitulo 1 cuando analizamos 10
que hacen los gerentes. Por supuesto, los gerentes no son los unicos dentro de una
organizacion que desempefian papeles. EI concepto de papeles se aplica a todos los
empleados de las empresas y a su vida fuera de la empresa tambien.
papel
Un (ol1julllo de
de (ornp;"Jrtarniento
(:;.pc:rJ'1..,)s ric a!guicn
()CUpJ U:hl }Jo>icion
dr.:tc'nnllud.l e:l untl
L"!!dad
normilS

uAy:p.Htido\ por los
dc U:I
Un pape! se refiere a una serie esperada de patrones de comportamiento atribuidos
r
a alguien que ocupa una posicion determinada en una unidad social. Los individuos
, desempefian multiples papeles ajustando los mismos al grupo al que pertenecen en ese
i momento. En una organizacion, los empleados intentan determinar que comportamien
Ltos se esperan de ellos. Leeran su descripcion de puestoj..obtendran 5ugerencias de su jefe
y observaran 10 que sus compafieros de trabajo hacen.;Un individuo que enfrenta expec
tativas de papel divergentes, experlmenta un conflicto papelesJ Los empleados de las
.. .. _.
organizaciones con frecuencia enfrentan dichos conflictos de papeles. EI gerente de ere
dito espera que sus analistas procesen un minimo de 30 solicitudes por semana, pero el
grupo de trab'ajo presiona a los miembros a restringir la produccion a 20 solicitudes por
semana para que todos tengan trabajo que hacer y nadle sea despedido. Los colegas de
un joven profesor universitarlo quieren que otorgue muy pocas calificaciones altas con el
fin de mantener la reputaci6n de "normas dificiles" del departamento, en tanto que los
alum nos quieren que les otorgue calificaciones altas para mejorar sus promedios genera
les. EI grado en que el profesor busque sinceramente satisfacer las expectativas tanto de
sus colegas como de sus alum nos, enfrentara un conflicto de papeles.
- Lt;g!!formidad Todos los grupos tienen normas establecidas 0 estandares
aceptables que son compartidos por los integrantes del grupo. Las normas cues
tiones como niveles de producci6n, indices de ausentismo, puntualidad oretardos y ia
cantidad de social1zaci6n permitida en e! trabajo. .. .-
Las normas dictan, por ejemplo, el "ritual de liegada" entre los empleados de una
planta acerera. La jornada de trabajo se inicia a las 8 a.m. La mayoria de los empleados
generalmente Ilega unos minutos antes; deja sus objetos personales como chaquetas,
bolsos, cajas de almuerzo u otros artfculos en su silla 0 escritorio para demostrar que ya
esta en el"trabajo"; luego va a la cafeteria de la compafifa en busca de una taza de cafe
y a charlar unos minutos. Los empleados que violan esta no:ma al empezar a trabajar
en punto las 8:00 son objeto de bromas y presiones hasta que su comportamiento S
integ,a a la norma del grupo. .
.51 bien cada grupo tendra su serie de normas linicas, hay clases de normas comunes
maY9I parte de.1as Se concentran en el esfuerzo
y desempefio, vestido y lealtad.
Tal vez las normas mas difundidas se refieren a los niveles de esfuerzo y desempe,
fio. Casi siempre los grupos de trabajo proporcionan a sus miembros c1aves muy
explfcitas de cuanto hay que trabajar, que nivel de producci6n tener, cuando mos
trarse ocupados, cuando es aceptable perder.el tiempo, etc. Estas normils ilfectan
poderosamente el desempefio de un empleado en particular. Son tan poderosas que
las predicciones de desempefio basad as exclusivamente en la capacidad y el nivel de
motivilci6n personal de un empleado, con frecuencia, demuestran estar equivocadas
Algunas organizaciones cuentan con c6digos formales de veslimenta. No obstante,
aun en su ausencia, las normas con frecuencia se desarrollan y diclan 121 tipo de ropa
que debe empleilrse en el centro de trabajo. Los estudiantes de (Jltimo ano en la univer,
sidad, que se entrevistan para su primer trabajo luego de graduafse, descubren e'll,l
normil rapidamente. Cada semestre en IJ5 instalaciones univcrsilarias, los quc sc entre,
vislan en busca de trabajo pueden delcclMsc: [ticilmente: son los qlle se rreseillan con
lraje gris oscuro 0 a rayas azulcs. EsUin poniendo en pr5CtiGl 1,15 110rillas de vC'stimcnLl
que han aprendido que SC' espc:ran en posiciones profesionalc:s. i'or supucolo, 10 que ('5
una vcslimenla Jceplab!c en una organiz<1ci6n pucde ser muy lHercnle en olril.
Pocos gerentes aprecian a los empleados que menosprecian la organizaci6n. De
yqulenes seencuentrari en los-nivelesejecutivos-reco
nocen que casi todo n()ve con.pue[1os ojos a los que bus<:an
estan trabajando para su organizacion. 5i esas personas estan descontentas,
saben como mantener su busqueda de empleo en secreto.
que las normas de lealtad estan ampliamente difundidas en las empresas. Esta preocu
pacion quHosindividuos ambiciosos
que aspiran a ocupar altos puestos de gerencia se encuentran dispuestos a lIevarse
trabajo a casa por fa noche, trabajar los fines de semana y aceptar transferencias a
ciudades en las que, de otra forma, preferirian no vivir.
.
susceptibles a presiones de conformidad. EI efecto que las presiones de grupo para
conformarse'p':Jecfen-t;ner-enlos Juicic;sy-actitudes de un miembro en particular qued6
demostrado en los estudios ciasicos desarrollados_J2.QiSo[omon Asch.
4
Asch form6 gru
pos de siete y ocho personas que estaban en un salon de ciase y se les pidio que compa
raran dos tarjetas mostradas por el experimentador. Una tarjeta tenia una linea y !a otra
tres de longitud variable. Como se muestra en la figura 14-3, una de las Ifneas en la tarjeta
de tres Ifneas era identica a fa linea de !a tarjeta con una sola marca. Tambien, como se
muestra en la figura 14-3, la diferencia en longitudes era bastante obvia. E! proposito
era anunciar en voz alta cuill de las tres Ifneas era igual a la de la tarjeta de una sola
linea. En condiciones normales, 105 partlcipantes cometieron menos de un i por dento
en error en identificar que Ifneas eran de la misma longitud, pero lque ocurre si todos
los miembros del grupo empiezan a dar respuestas incorrectas? lPodran las presiones
para conformarse, dar como resultado que un participante ingenuo alterara sus res
puestas para alinearse a los demas? Eso era 10 que Asch queria saber. Asi que dispuso al
grupo para que solo el sujeto no estuviera consciente de que el experimento
estaba "arreglado". La distribucion de asientos fue dispuesta de manera que ei sujeto
ingenuo fuese el ultimo en anunciar su decision.
EI experimento inici6 con varias series de ejercicios iguales en los que los participan
tes daban las respuestas correctas. En la tercera serie, sin embargo, el primer sujeta dio
una respuesta evidentemente equivocada; dijo, par ejemplo, que :a letra "C/' de 111
figura 14-3 era fa respuesta correcta. EI siguiente participante dio la misma respuesta
y 10 mismo hicieron los demas hasta que lIego el turno del sujeto ingenuo.
EI sabia que "B" era igual a "X" f pero todos habian mencionado "C" como la respuesta
correcta. La decision que enfrent6 el sujeto ingenuo fue esta: LO establece publica men
te una percepci6n que difiera con la posicion mencionada por todos los Integ rantes del
Figura 14-3 Ejemplos de tarjetas utll\zadas en el estudio de Asch
x A B c
grupo? LO emile lIllil rc,pue,la que csl<'ilirmemcnle convencido dc que es incorrecLl
con ci fin dc esLar de acucrdo COil los oLro; micmbros dei grupo?
Los resultados dellloslraron que en l11uchos experimenLos y much"s pruebas, los
sujetos se conformMon 31 grupo en aproximadamenle un 35 por ciento de las prucbas.
Es deeir que los sujelos dieron resplleslas que sabfan que eran crroneas pero
'lue iban en conformiddd con las rcsplleslas de los integranles del grupo.
[Que podemos coneiuir de eslc estudio? Los resultados sugicrcn que luy norma,
de grllpo que nos pr<:siolnll hacia I" conformidild. Deseilmos ser pdfle del grupo y
evitamos moslrar una opos/cion evidenle. Podemos generalilar mas ill decir qilC wan
do la opinion de Ull individuo >obre informaci6n no objeLiva difiere de manera signifiGI'
I liva de los olros integranles del grupo, este senlira una fuerle presion por alinearsc a las
i opiniones de los demas.
, .. EI est at us es un nivel de prestigio, posicion 0 rango dentro de
; un grupo. Hasta donde los investigadores han podido rilstrear a los grupos humanos, se
\ han eneontrado jerarqufas de posicion. Los sistemas de estatus son un factor importan
--te para comprender el comportamiento.{EI estatus es un motivador eseneial y tiene
Tconsecuencias de comportamiento cuando los individuos perciben una diserepancia
i entre 10 que perciben que es su posicion y como los demas la perciben.
( La posicion 0 el estatus puede conferirse informalmente par caracteristicas como la
: educacion, la edad, las habilidades 0 la experiencia. Cualquier cos a puede tener un
valor de posicion si otros integrantes del grupo ia evaluan de tal forma. Par supuesto,
que la posicion sea informal no significa que sea menos importante 0 que exista menos
acuerdo de quien la tiene 0 quien no. Los miembros de grupos no tienen problemas
para colocar a las personas en categorias de posicion y generalmente estan de acuerdo
en cuanto a quien esta en 10 alto, qUien abajo y quien al centro.
Es importante que los empleados crean que el sistema de estatus formal de la orga
nizacion es congruente. Esto eSt debe haber equidad entre la posicion percibida por el
individuo y los sfmbolos de estatus que la organizacion Ie concede. Por ejemplo, la
incongruencia de posici6n ocurre cuando un supervisor gana menos que sus subordi
nados, cuando una oficina codiciada es ocupada por alguien que tiene un puesto de
menor rango, 0 la membresfa a un club campestre por parte la empresa se propor
a los gerentes de divisi6n pero no a los vicepresidentes. !.los empleados esperan
\ que las "cosas" que un individuo tiene y recibe sean congruentes con su posiei6n,
i cuando no es asf, los empleados muy probable mente rechazaran la autoridad de sus
. superiores, disminuira la motivacion potencial de promociones y el patron general de
orden y consistencia de la organizacion quedara perturbado.
Tamaiiopel.9!PY.2 i.E1 tamano de un grupo afecta el comportamiento general del
mismo? La respuesta a esta pregunta es un sf pero el efecto depende de que
resultados son los que se enfoean.
5
La evidencia indica, por ejemplo, que los grupos pequenos son mas r<1pidos para
terminar tareas que los mas numerosos. Sin embargo, si el grupo esta dedicado a solu
cionar problemas, los grupR.s.gralldes obtienen mejores
Traducir estos resultados en cihas espedficas es mas cclmplicado,
pero podemos presentar algunas gulas. L.os gr[jP9s gran.ges (integrado?_poLdoce 0 mas
miembr05) son buenos para obtener informacion de diversas fuentes. Por ello, si las
metas del grupo son encontrar hechos, los grupos grandes son mas efectivos. Por otra
estatus
parte, lOS grupos pequenos son mejores para realizar algo productivo con esos hechos.
Una posici6n de presligio, siete miembros tienden a ser mas efectivos paratomar ae.cion.
ub:caci6n fango dentro U09._de los. descubrimientos mas relaeionado con el tamaFio del grupo
de un grupo.
es que, s;onforrT1..e los.-9!uQ()S_5," hacen.mayor:es, la contribuci6n individual de los miem
502 PARTE 5 D:recci6r.

los lra/Jai",jorrl d,' Heehlrl
(illl fW(lwllcia \OlJ lI111nodcH
fhJf() 11lC1l1!'jar
l"omplrj(J\ }' pcfigro,){H, como
dJlayor inct'fHfi{)\ dr' POIO\
1'1'1 rolc'rm Kuwait. l.a
tldfumlcltJ ICIIHJ de HIIW/}'
U!l{J(]rtoll([' tr(]lldjo Protnlll'\'e
Id/O\ c.\{{('(/J()\ ('nU!'
11I1('gmlll(,1 dd grupo.
(COrlelia dc (keilld.)
bros frecuentementetiende a disminuir.6 Es decir, si bien la productividad total de un
grupo de cuatro general mente mayor que la de un grupo de tres, la produc
tividad individual de cad a miembro del grupo declina conforme el grupo crece. As!, un
grupo de cuatro miembros tendera a producir a un nivel inferior que cuatro veces el
desempefio promedio individual. La mejor explicacion para esta reduccion en el esfuerzo
es un fenomeno conocido como la tendencia del viajero gratuito. La dispersion de la
responsabilidad dentro de un grupo alienta a los individuos a disminuir el esfuerzo. Cuan
do los resultados del grupo no pueden atribuirse a una persona en particular, la relacion
entre la aportacion del individuo y la produccion del grupo se oscurece. En tales situacio
nes, los individuos pueden tener la tentacion de convertirse en "viajeros gratuitos" y
navegar en los esfuerzos del grupo. En otras palabras, habra una reduccion en la
DO
e.YJ9.e..nte oeste descubrimiento emplean equiposde trabao.
j(),. tambien deben generar medios para identificar el esfuerzo individual.
Cohesion .rlel grupo Intuitivamente tiene sentido creer que los grupos en los que
exista mucha discrepancia interna y una falta de cooperacion son men os efectivos para
terminar sus tareas que los grupos en los que sus miembros casi siempre estan de acuer
do, cooperan y se agradan unos a otros. La investigacion en esta area se ha centrado en
la 0 el grado en el cuallos miembros se sieotenatraJQos los unos
por los otros y com parten las metas de la agrupacion. Mientras mayor sea la atraccion de
IClsmiembros del grupo y mas se conjunten las metas del grupo con las metas indivi
duales, mayor sera la cohesion.
La investigacion ha demostrado que los grupos con alta cohesion son mas efectivos
ql!.e Ta tienen en menor grado.1Pero la relacion entre la cohesion y Ia efectividad es
mas compleja. Una' variable de moderacion clave es el grado en el que la actitud del grupo
es acorde con sus metas formales 0 las de la organizacion de la que form'Lparte.
8
Mientras
mas cohesion haya en un grupo, con mayor facilidad sus miembros buscaran sus metas. Si
estas metas son deseables (por ejemplo, alta productividad, trabajo de calidad, coopera
cion con individuos fuera del grupo), un grupo cohesivo sera mas productivo que un grupo
que no 10 sea. Pero si la cohesion es alta y las actitudes son desfavorables, la productivid'ld
decrecera. Si la cohesion es baja y las metas son apoyadas, la productividad se incrementara,
pero no tanto como cuando la cohesion y el apoyo son elevados. Cuando la cohesion es
baja y las metas no son apoyadas, la cohesion no tiene un efecto significativo en la produc
lividad. Estas conclusiones se resumen en la figura 14-4.
tendencla
del vlaJero gratulto
la reduccion de la
contribucion del esfuerzo
individual de los m;em
bros conforme el grupo
crece en su tamarlo.
cohesion del grupo
EI graeo en el cual los
miembros sienten
atraccion entre ella, y
compartcil las metas del
grupo.
CAPITULO 14 Estudio de grupos y equipos 503
Figura 14-4 La relaclon entre la cohesion y la productlvldad
I Cohesion

Alta
Fuerte incremento
en la productividad
. .> .-:

... erfla
Baja
Decremento en la
productividad
Sin efecto importante
en la productividad
t!el.. del grupo de trabajo
LPor que algunos grupos tienen mas exito que otros? La respuesta a esta pregunta es
eompleja pero eomprende variables como las habilidades de los miembros del grupo, ei
tamafio del mlsmo, el nlvel de conflieto y las presiones internas sobre los miembros
para conformarse a las normas del grupo. La.. figura 14-5
prineip'l1es. del.. 9rt,JP.9xst,J_satis.faceion. 9 Puede ayudarlo
a definir las variables clave y sus interrelaeiones .
. impuestas en el grupo Para empezar a comprender el compor
tamiento de un grupo de trabajo formal necesltamos contemplarlo como el subsistema
de un sistema mayor.l0 Cuando aeeptamos que los grupos formales son subpartes de un
sistema mayor que es la organizaeion, podemos extraer parte de la explieacion del compor
tamiento del grupo por medio de una explicaei6n de la organizaeion de la que forma parte.
Por ejemplo, un equipo de control de calidad del producto en una planta de Kraft General
Foods en Missouri debe apegarse a las reg las y polfticas dictadaspor la sede de la division en
Chicago y las oficinas corporativas de Philip Morris en Richmond, Virginia. C;:9da grupQS!e
trabajo tiene [a influencia de condiciones externas. impuestas desde fuera.
LCuales son algunas de estas condiciones externas? <::QJllpren.d.en!a estrategia ge
ll.eJtl L.dg!tl.. I.as.es u.tori reg Ia. mento). f() rma les,..i.<'l dis
pon ibilidad 0 aus.encia de recursos en toda la organizacion, los criterios de selecci6n de
empleados, el sistema de evaluaci6n y reeompensas de la organizacion, la cultura de la
organizaei6n y la distribuci6n fisica general del espacio de trabajo del grupo estableci
do por los ingenieros industriales y disenadores de oficina de la organizaci6n.
_ ReCJIg_os_del!!5. '!!..i.f!!!!I:J!:.o.!..l!e.(grupo ( EI nivel potencial de descmpello dc un grupo
I depende en mayor grado de lOS recursos que sus mielllbros en 10 individual aportan ill
( grupo. Esto incluirfa las habilidades y earacterisLicas de personalidad de los miembros.
!. Parte del desempeno de un grupo puede antieipilrse al evaluar las capaciciacics inle
lectuJles pertinentes de sus miembros individuales pMa tare<l. En ocasiones leemos
acerea de un equipo deportivo integrado por jugadcrcs mediocrcs quc grilcias il lIlld
direcci6n exeelcntc, determinilcion y precision en el trilbajo de equipo, dcrrO[,l a lin
grupo de iugadorcs Illucho mas talentoso. Tales casos ,lparccen cn las notiei<ls prcci,a
mente porque parccen un extravio.TEI descmpeilo de un grupo 110 es 5610 la Sll!l1<1 de lilS
rcapacidades de 'us individuos. Sin imbargo, eslas habilidades estableccn pJr,\metros de
j.. 10 que los miembros pueden hJcer y cuan cfeclivos scran para dcscll1pcnime en grupo.
604 PARTE 5 Dlrt'celon
Figura 14-5 Modelo del comportamlento del grupo
Recursos
de los
{
} 1.'---_
'--___ ! Estructura
! del grupo
Se han realizado muchas investigaciones sobre la relacion entre las caracterlsticas
de personalidad, las actitudes y el comportamiento del grupo. La conclusion general es
que los atributos que tienden a tener una connotacion positiva en nuestra cultura bus
can estar relacionadas positivamente con la productividad y clima del grupo. Esto com
prende caracteristicas como sociabilidad, confianza en sf mismo e independencia, En
contraste, caracterfsticas negativas, como el autoritarismo, la dominacion y la informa
lidad, tienden a relacionarse negativamente con la productividad y el clima.
ll
Estas
caracteristicas de personalidad afectan el del grupo al ejercer una fuerte
influencia en como el individuo interactuara con otros mi2mbros del grupo.
l;.structura Los grupos de trabajo no son pandilias desorganizadas. Tienen
una estructura que moldea el comportamiento de sus miembros y hace posible explicar
predecir la mayor parte del comportamiento individual dentro del grupo as! como el
del grupo mismo. Estas variables de estructura incluyen papeles, normas,
estatus, tamafio de grupo y liderazgo. Ya hemos analizado los papeles, las normas, el
estatus y el tamaFio en este capitulo y e
l
se tratara en el capitulo 16, asi que
no necesitamos expiicar estas variables en este momento. Solo tenga en mente que
-=.:.c::...;;,;.:;;r. c de trabajo J)osee una
__n,orma51 el estatus
l
el tamafio del grupo y las p()siciones de liderazgo formal.
er.ocesos de,yrupo EI siguiente componente de nuestro modelo de comportamiento
se refiere a los procesos que dan delltr()de \jn grup?
empleados para que InJE'rc;:arTlqiE'n
grupo,co,mportamiento delliciE'r, dLnarnicas,d,e
etcetera.
LPor que son importantes los procesos para comprender el comportamiento de un
grupo de trabajo? Porque en los grupos, 1 y 1 no necesariamente suman 2. Cada grupo
inicia COil un potencial definido por las restricciones del grupo, sus recursos y estrllctu
ra, hay que agregar factares de proceso (perdid,lS y ganancias), creadosden
lro grupo mismo. Cuatro personas en lIll equipo de investigacion, por ejemplo,
SN capaces de generar mucho mas ideas como grupo de las los miembros
producir individualmeole. Esta posiLiva dJ como una g"n.1n
el proceso. Tambicn que restar pcrdidils en el proceso como los altos
de conflicto que pueden la efeclividad del grupo.
Pard delcrminM I" efe(liviciad rcol del e5 ne(esJrio 511rlWr las del (
1
proce)Q y rej{ur IJS jJcrdidas de la potencial del grupo,
EI cuadro final de nuestro 1l10cklo sen,lia que el declo de los proce
,m del grupo en ,u deselllpciio C0l110 lal y 1.1 )illi,faccion de los miembros,'dcpc::dc de,
ver a los equipos con base en
de un
-
1<1 tMe,l qlle elgrupo. _M,is especific,lrnente, la wmpft>jidad C
Jnfiuycil cn 1,1 dectiviridd del grupo.ll ;
En terminos generales, IJS tareas pliedell considerarse como simples 0
Las tareils simples son rutinarias y estalldarizildas. Las complcjas son I.ls que
liendcn a scr novedosas 0 no rutinarias. una hipolesi5 ill decir que mientr,lS
:inas complcia cs la tarca, 111<15 se bcneficiar,l {'I grupo de I,) discusi(')Il entre SU\ ll1icm
.bros sobre metodos de tr,lbajo alterncltivos. 5i 1,1 tarea es simplc, los micll1lJrm <1(,1
grupo no necesitan discutir tales alternalivas. Pucden confi.u en proc('(limientos til'
operaci6n estclndarizados. De manera similar, 5i cxiste un alto grado dt; inlC'rticpcllrit'IKi,)
entre las tareas que los miell1bros del grupo deben dcscillpenar, interact 1I,lr
mas. La comunicacian cfecliva y el control de los nivelcs de confiiclo debcll, par t,1I110,
ser illaS importantcs en el descmpeno del grupo cuando las lJrCilS son
CONVERSION DE LOS GRUPOS EN EQUIPOS EFECTIVOS
En una encuesta reciente, entre las 1,000 companfas de Forlune, se descubrio que el 68
por ciento utilizaba de una u otra forma equipos autoadministrados 0 de alto dcsempc
no para desarrollar las actividades de trabajo.ll Muchas organizaciones mas pequeilas
tamblen emplean equipos para desarrollar tareas organizacionales y resolver proble
mas. Los equipos son muy comunes y actualmente tienden a seguir as!. En esta seccion,
analizaremos 10 que un equipo de trabajo es, los diferentes tipos de equipos que las
organizaciones podrian emplear, par que las arganizaciones disenan cada vez mas su
trabajo en funcian de equipos mas que en individuos y como desarrollar y administrar
los equipos de trabajo.
lQue es un !!.!l!!!po?
La mayoria de nosotros ya esta familiarizado con la idea de un equipo, en especial si es que
alguna vez hemos participado u observado cualquler tipo de actividad deportiva organiza
da. Aunque un equipo deportivo tiene much as de las caracteristicas de un equipo de traba
los equipos de trabajo son dlferentes y tienen caracteristicas propias unicas. Y, lque son
las de trabajo? Son grupos formales integrados por individuos interdependientes,
I respansables de alcanzar una meta." De esta manera, tOd.. OS los equipos de trabajo son
Lgrupos, pero
Tlpos de equlpos
Si bien existen muchas formas de ciasificar a los equipos, una manera util de hacerlo es
s_u_proposito, duracian, membresia
(Vease la figura 1 estas caracterfsticas mas en detalle.
='-"';'l.:::,,=,=-tJ-"'.. o._l11eta. Un equipo podrfa participar en
en problemas (como parte de un esfuerzo
de re-ingenierfa) y en cualquier otra actividad relacionada con el trabajo. Por ejemplo,
en la planta de manufactura de Motorola en Austin, los equipos se emplean en proyec
tos de perfeccionamiento de procesos en toda la fabrica. Y en AT&T, los equipos de
trabajo de desarrollaron e
l
telefono inalambrico modelo 4200.
16
equlpo5 de trabaJo
Grupo$ form ales ;nlegfa
dos por individuos
ifltcrdependienles
responsables de aica';zar
una meta. estudiar un negocio 0 problema relacionado con el trabajo.
506 PARTE 5 Direcc:6n
les y otros que parte
de caracter permanente. Los e.quipos
mando (task forces), equipos de p;oyecto, equipos para la
cuaquier otro tipo de agrupaci6n de corta duraci6n creada para
Los
El RETO DE COORDINAR GRUPOS
HETEROGENEOS
Comprcnder y administrar grupos que son Rimilares en SlI niltumlezi.1 pucde sel' una tilrcil
d ifkiJ por yen sll1lisma. 5i agreg<1l11OS lit diversidad: pUl'de scr tad.win mas un relo.
Pero aunque pUNla :ser un rdn, los beneficins n obtencr de lils perspectivas diversas, sus
hilbilidadcs y cnpilcidadl's, compensan con creces el esfuer7.o extril requerido.
17
i.C6mo puede h.icer [rente al r"to de cOOl'dinar un gl'l1pO d" Irilb,ijo
helcrogenco (diversn)? Es importante al administrar un grupo diversl) haeer
en eUiltro comport<1l11ientos interpersonales fundamentales: comprension,
empatiil, tolerancia y COl11Unicilcion.
Usted sabe que Iils personas no son igllilles, sin embargo, dcben ser tratadns
con justiciil y equidad. Y las diferencias culturales pueden ocasionnr que las personas
se cOl11porten de diferente manera. lideres de un grupo necesitan comprender y
aceptar estns diferendas. Todos y cada uno de los intcgr,mtes de un grupo deben Ser
cllentados a hacer 10 misll1o.
La empatfa esta estrechamente rc!aciol1ada n la comprensi6n. Como dirigente de un
grupo, listed debe tratar de eompn:nder las perspectivas de los demas. P6ngase en ellugar del
otro. Y aliente a los miembros del grupo a actuar de igual forma. Por ejemplo, sllpongamos que
una mujer japonesa se une a un grupo integrado por hombres caucasicos e hispano:;. Pucdcll
hacer que se sienla aceptada y a gusto en el grupo al averiguar como se siente. ,Estii deeepciona
da 0 emocionada por su nueva asignacion de trabajo? lHa tenido algunil experiencia en trabajar
con hombres? Al ponerse en su posicion, los miembros deI'grupo pueden incrementar su capaci
dad de trabajar juntos como un gnlpo efectivo.
La toleranda es otro comportamiento interpersonal importante al coordinar grupos hetero
geneos. 5610 por el hecho de que usted comprenda que las personas son diferentes y simpatiza
con elIos, no significa que sera mas facH aceptar perspectivas diferentes 0 comportamientos
diferentes. Pero es importante ser tolerante al tratar con comportamientos diversos por edades,
genera, cultural 0 cualquier otra dimensi6n de divcrsidad: permitir que los miembros del grupo
tcngan la libertad de ser e1105 mismos. Parte del ser tolerante es tener una mente abierta a
valores, actitudes y comportamientos diferentes:
Finalmente, la comunicacion abierta es importante para coordinar un equipo diverso. Los
problemas de diversidad pueden intensificarse si las personas temen 0 no estan dispuestas a
discutir abiertamente sus problemas. Y para que la connmicaci6n trabaje dentro de un grupo
diverso, necesita ser en dos vias. Si una persona quiere saber si cierto comportamiento es of ens i
vo 0 no para alguien mas, 10 mejor es preguntarlo. De igual manera, si a1guien se of en de por un
cierto comportamiento de otra persona, el a ella debe expliear su inquietlld a esa persona y
pedirle que 10 evite. Si estos intercambios de comunieaci6n se manejan a un nive1 no amenaza
dor y en tono bajo y amistoso, generalmente tendran un resultado positiv o. Y ayuda tener un
ambiente de grupo que apoye y celebre la diversidad.
=o--,-"":=.cc=,,,,"-,-,,. pu.gde serfuncional 0
taf1]ental es funcional porque extrae il sus miembros de un area especifica. Sin embar
go, como ya hemos analizado en 121 capitulo 10, muchas organizaciones estan em
pleando los equipos interfuncionales como una forma de promover la innovacion, la
cooperacion y el compromiso, ,EI equipo interfuncional miembros
niveles organ;zaciqnill!=i.
CAPITULO 14 Estudio de grupo5 y equipas 507
DE LA
DIVERSIDAD
DE LA FUERZA
DE TRABAJO
Figura 14-6 Categorias de los equlpos
, PropOsiro'.
Desarrollo del producto
Soluci6n de problemas
Re.ingenierfa
Cualquier otro prop6sito
organizacional deseado
Funcional
Interfuncional
Dirigida
Autoadministrada
'-', ' Duracion .. "
. . ,
Permanente
Temporal
\.
equlpo fundonal
Un Upo de equipo de
lrabajo que esla com
pueslo de un gerenle y
su; subordinados de un
area [uncional especffica,
equlpo autodlrlgldo
o autoadmlnlstrado
Un :ipo de equipo de
trabajo que opera s:n un
gerente y que es respon
sable de un proceso de
tra;)a;o compieto 0 un
segmenlo que producir5
un articulo 0 scrvicio ,1 un
cli<:ntc t'xtCTPO 0 interno.
equlpo Interfundonl>l
Un Lipo de equipo de
tr.Jbojo l'fl (": ciue Uthl
iHJfUp.l( kH) Iliilrida til'
irHl'/idtlO) que )()r:
{'xp!:rto\ C'I
(0 rUIl{ il)
11{;;') trJh.ij., junlo
V(lriii; (..11'.'\1)
()rtj.j r;il.lt ilHidil.:).
r s)Jperyisados.o Un equipo
. supervisado estara re.sponsable dE: guiar al
para
evaluar el desempeno. En contraste, un equipo autoadministrado asume la responsabi.
L lidad de administrarse a sf mismo.
Dadas estas cuatro caracteristicas, son algunos de los tipos de eguipos mas comu
nes que se actualmente en las organizaciones? L.os trestipos son los
equipos funcionales, autodirigidos 0 autoadministrados y los equipos interfun.cionales.18
Los equip05 funcionales por un gerente y sus subordinados direc
tos de un area funcional especffica. Dentro de este equipo funcional problemas como la
autoridad, la toma de decisiones, elliderazgo y la interacci6n estan relativamente claros
. y son simples.
I
Estos equipos funcionales con frecuencia participan en esfuerzos por
mejorar actividades de trabajo 0 resolver problemas especificos dentro de esa area func
C
cional en particular. Por ejemplo, en la sede corporativa en California de Birkenstock
, Footprint Sandals, los empleados de ventas, credito, producci6n, almacen y otras areas
funcionales trabajan, actualmente, en equipos independientes para completar tareas y
resolver los problemas del cliente,19
Gtro tipo de equipo de uso comlin en las organizaciones es el autodirigido 0 autoad
ministrado. Un 0 autoadministrado es ungrupo formgl de em plea.
;dos que operan sin un gerente y so;'-responsat)!es p'or un proceso completo 0 un segmento
'del proceso que entregue un producto 0 servicio a un cliente externo 0 interno, EI equipo
tautodirigido es responsable de vcr que 121 trabajo se haga y de administrarse a sf mismo. Por
en ia division Diesel Systems de Stanadyne Automotive Corporation en Windsor,
Connecticut, los de producci6n estan divididos en equipos autodirigidos, asig.
nados.1 componentes automotriccs espccificos como el volante de direccion. Estos equipos
rrccibC';l_lT1Ctasd.e 10 responsabilidad paril dividirse d trobajo clltre
jlos iiltegri1ntes cquipo, vcr que lils met.ls se cumpli11l y la oblig.1(ioll de cOlltrol.l[ cos
/'IUIl ell comp.li1ias de servicio como Fede:-al Express e IDS Fin'-lI1ciill Services Cmpi(\lll
. ilutoadministrados para decidir como hacer mcjor el trabajo.
Ell;ltimo tipo de equipo que querenlOs anillizJr cs el que
prescntamos en el lOy dcfillilllos ilgrupamicnto hibrido de indivi
que son expertos en diversas espcciJiidadcs y que se reemen uu.{,lndo 1.15 lfllC',lS
p.lrll lrabCljM en vJr:as [;m'as organizacionales,;Muchas
I
508 PARTE 5 Dir{'ui6n
En 10 divisi6n Qutomotriz de
GM, su diseiiodor en jefe,
Charles Jordon trabaja
cercanomente con atTOs
miembro5 del equipo
interfuncional para desarro
liar un nuevo modelo de
corrocerfo.
nes estan empleando los equipos interfuncionales. Por ejemplo, en Modicon, Inc, sub
sidiaria con sede en Massachusetts de la Daimler-Benz alemana que fabrica equipo de
control automatico, la mayoria de los empleados participa en equipos que cubren va
rias funciones y departamentos. Estos equipos estan dedicados a diversas actividades
funciona:es que van desde ingenieria de produccion hasta mercadotecnia.
21
En Hallmark
Cards de Kansas City, editores, escr:tores, artistas y especialistas de producci6n se re
unen con empleados de manufactural artes grMicas, ventas y distribucion para trabajar
en cualquier actividad que va del desarrollo de nuevas ideas de producto a mejorar las
entregas a los ciientes.
22
Y nuestro "Dilema de un gerente" inicial presenta otro equipo
interfuncional: el equipo de disefio empleado para redisefiar el Ford Probe.
lPor que emplear los equlposl
No existe una explicaci6n unica para la reciente y creciente utilizacion de los equipos.
Proponem05 que existen
de grupo Los miembros del equipo esperan y exigen mucho de cada
sus integrari!ej .. el
IQLempleados. De esta manera encontramos que las normas del equipo tienden a fo
mentar que sus miembros alcancen la excelencia y al mismo tiempo crean un clima que
incrementa la satisfaccion en el empleo.
Per1!!!t.e que fa gerencia piense en terminas estrah?gicos. E! ",mpl!,:o de los equipos,
los gerentes paIaqu.epueda.r.uealizar rnaL._
planificacion estralegica. Cuando los puestos se disefian alrededor de los individuos, los
con frecuencia pas an una gran parte de su tiempo supervisando a su gente y
"apagando incendios". Estan demasiado ocupados pMa poder pensar en eslrategias, AI
emplear equipos de trabajo los gerentes pueden redirigir su energia hacia problemas
mayores como los planes a largo plazo.
declslones Mover la lomil de decisioncs en forma vertica: descendenlc hacia
los cquipos, permite J 10 organiLacion una mcl),or flexlbilidad para decisiones mas r5pidas.
Con frccllcncia los rnicmbr05 del equipo sabcn mas acerca de los problemas relacionJdos
con el lrabajo Clue sus gerentcs. Adem.ls, 105 miembros de los equipos estiln IllJS pr6xi
11105 a esos problemas, Como rcsullado, por 10 cO[l}uniils9ccisiones sc lom;:m masrapi
equipSls ql!c:: se han discilado .illreJedor
de individuos,
C APII III 0 11 blud,o lie ,JI"P'" Y ,'quipu, 509
rqllil'll\ pOlO l"r'\clll't"
pmh/l'f/hl), ('(lll/flO" 11.11,1
<I,'lorTOl/o elf' 1'lOcI", Inl,
equipt)\. (Ju{nddmini\{l'dtid' Y'
!'t/llil)d) "n/o I)dl
nornhnn nitlll{l<H. (In ,il'ii'nll'
<lJl(l!fi(J<'1 (IW' (1/ (1 ,II'
'
l'Qllllw \(l'(1JIHtu fllf'/IH {} uno
lon'u. hi!' f'!/uiIJO df'
pOll!' lii'llHfI'V() /H'O}'('((iJ panJ
cl (wi<ill 771, (e.luel,,!'
problem(1l ""'icadm (,lilt,' 1(11
micmbros (II! tJ(ros C[luipo).
10 Usted conoce el viejo adagio de que
dos cabezas piensan mas que una y esto tambien es valido en los equipos de trabajo.
Grupos integrados por individuos de antecedentes diferentes y can experiencias distintas
con frecuencia yen cos"s que los grupos homogeneos no captan, Por tanto, el uso de
requipos diversos puede dar como resultado mas ideas innovadoras y mejores decisiones
que las que pudiesen surgir Sl los individuos tomaran la decision en forma aislada.
Finalmente, todos los facto res precedentes pueden com
f binarse para elevar el nivel de desempeno mas alia del que podr[a alcanzarse por los
L-mismos individuos trabajando solos. Organizaciones tan distintas como Burlington
Northern, Knight-Ridder, Hewlett-Packard y las niFias exploradoras han encontrado que
los equipos eliminan desperdicios, reducen las cargas burocraticas, estimulan la genera
cion de ideas para mejoras y generan mas trabajo par que los disenos de
trabajo tradicionales enfocados en individuos.
23
DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE EQUIPOS EFECTIVOS
Los equipos no son promotores automaticos de la productividad. Tambien pueden
ser decepcionantes para la gerencia. Necesitamos examinar con mayor detenimiento
como los gerentes pueden desarrollar y adminlstrar equipos efectivos y como se em
plean los equipos en iniciativas de ACT. Pero en primer termino, veamos que caracte
riza a un equipo "efectivo".
Caracteristlcas de los equlpos efectlvos
La investigacion reciente nos proporciona una comprensi6n de las caracteristicas basi
cas asociadas con los equipos efectivos.
24
Veamos estas caracteristicas se resu
men en la figura 14-7.
Los equipos de alto desempeFio tienen una clara comprension de !a
I meta por alcanzar y una creencia de que la meta comprende un resultado digno 0
; importante. Ademas, la importancia de estas metas alienta a los individuos a cambiar el
rumba de sus preocupaciones persona!es par las metas de! equipo. En los equipos efee
tivos, los miembros estiin comprometidos con las metas del grupo, saben que se espera
que obtengan y comprenden como trabajaran juntos para aleanzar dichas metas.
510 PARTE 5 Dircccion
Figura 14-7 Caracteristlcas de los equlpos efectlvos
Habilidades pertinentes Los equipos efectivos estan integrados por ijJdividu05 com
petentes. Tienen los conocimientos y habilidades tecnicas necesarios para lograr las
metas deseadas y las caracleristicas personales requeridas para alcanzar la excelencia ai
trabajar bien con otros. Este segundo punto es importante y con frecuencia se ignora.
No todos los que t:enen competencia tecnica tienen las habilidades para trabajar bien
como miembros de un equipo. Los equipos de alto tienen miembros que
poseen tanto habilidades tecnicas como :nterpersonales. - - -------
Q;>1'Ifi..anza mutua .Jos equipos_ efectivos se caracterizan por una gran confLi!nza
miembros. Esto es, los miembros creen en la integridad, caracter y capa
cidad de cada uno. Pero como usted probabiemente sabe por sus relaciones persona
les, la confianza es fragil. Toma tiempo construirla y puede destruirse facilmente. Ade
mas, ya que la confianza exige confianza y la desconfianza crea desconfianza, mantener
la confianza requiere una cuidadosa atenci6n de parte de la gerencia.
EI clima de confianza dentro de un grupo tiende a tener fuertes tendencias de la
cultura de la organizaci6n y las acciones de la gerencia. Las organizaciones que valoran
ia franqueza, la sinceridad y el proceso de colaboraci6n y que aientan a los em?ieados
a participar con autonomia probablemente establezcan culturas de confianza. La tabla
14-2 enurnera seis acciones recomendables que pueden ayudar a los.gerentes a generar
y mantener la confianza.
C;omp.!omiso unificado Los miembros de un equipo efectivo deben mostrar al equi
po una lealtad y dedicacion intensos. Estan dispuestos a hacer todo que sea necesario
para ayudar a que su equipo salga adelante. L1amamos a esta lealtad y dedicac:6n
compromiso unificado.
Los estudios sob:-e equipos exitosos han encontrac'o que los miembros S2 identifi
can con sus equipos25 Los miembros cambian su definicion de_sf rnismos para ;ncluir la
membresfa en el equipo como un aspecco importante de su ser. ,El compromiso
CAPiTULO 14 ESlJdio dQ grupos y cqu:pos 511
TABLA 142
'. SEIS SUGERENCIAS PARA AYUDAR A LOS GERENTfS .' . '.
, .'" .' '. AGENERAR LA :CONFIANZA .. ' :. : : 2- ..
1. Comunicar. Mantenga informados a los miembros del equipo YSllS subordinados al
explicarles las decisiones y polfticas y proporcion1lndoles una retroalimentacion exacta.
Sea franco acerca de sus propios problemas y Iimitaciones.
2. De apoyo. Mantengase disponible y receptivo. Aliente y apoye las ideas de los miem
bros del equipo.
3. Sea respetuoso. Oelegue una autoridad real a los miembros del equipo y escuche
sus ideas.
4. Sea justo. -)13 el credito necesario cuando corresponda, sea objetivo e imparcial
en las evaluaciones de desempefio y sea generoso can sus alabanzas.
5. Sea previsible. Sea consistente en sus actividades diarias. Cumpla sus promesas
explfcitas e implfcitas.
6. Demuestre competencia. Desarrolle la admiracion y respeto de los miembros
equipo al demostrar habHidad tecnica y profesional y buen senti do de negociaci6n.
Fuente: Adapt.do de Fem.ndo Bartolome. "Nobody Trusts the Boss Completely- Now What?" HaNord Bu,ineSJ Review,
marzoabril de 1989. pags. 135142.
Jentonces, se caracteriza por una dedicaci6n a las metas del equipo y la disposiei6n de
cgediear cantidades extraordinarias de energ!a para lograrlo.
Buenl!c2.mygicac;iPI1 No es de sorprender que los equipos efectivos se caractericen
por una buena comunicacion. Los miembros son capaees de transmitir mensajes entre
ellos de forma rapida y claramente comprendida. Esto abarca mensajes no verbales y
verbales. La buena comunicaci6n tambien se caracteriza por una dosis saludable de
retroalimentaci6n entre los miembros del equipo Y de la gerencia. Esto ayuda a los
miembros del equipo a corregir malos entendidos. Como una pareja que Ileva muchos
anos junta, los miembros de equipos altamente productivos son capaces de compartir
ideas y sentimientos rapida y eficientemente.
Habilidades de negociacion Cuando los puestos se disenan alrededor de los indivi
duos, las descripciones de puesto, las reg las Ylos procedimientos, as! como otros tipos
de documentaci6n formal explicitan los papeles del empleado. Los equipos efectivos,
por otra parte, tien"cJ!=D.. YJE!ajg.arl. Esto requiere que los
miembros del equipo posean las habilidades de negociacion adecuadas. Los problemas
y las relaciones cambian de manera regular en los equipos pues exigen que sus miem
bros enfrenten y reconcilien diferencias,
;Ude!.az,9(L'!.eroI!Jado Los Ifderes efectivos pueden motivar a un equipo a que los siga
Leun en las situaciones mas diffciles. LComo? Ayudan a poner en claro las metas. Demues
tran que el cambio es posibleal sobreponerse a la inercia, e incrementan la de
los integrantes del equipo en sf mismos. ayudandolos a desarrollar su potencial a toda su
capacidad. Es importante senalar que los mejores Ifderes no son necesariamente directi
vos 0 controladores. Cada vez mas, los lideres de equipos electivos asumen el papel de
gufa y lacilitador. I\YLldan a guiary apoyan al equipo, pero no 10 conlrolan. Esto se
apliea evidenlemenle a los equipos auloadminislrados, pero tambien y cada veL miis a
grupos de lrabajo y a equipos interfuncion;)ies en los que los miembros miSl1los tienel)
acceso poder. Para algunos gcrentes tradicionales, cilJllbiar su papel de jde i.l facililador
(de dar ordenes a lrabajar para el equipo) es una transici6n difle!!. 5i bien 11lUCllOS
gerellles gozan de la iluloridad (om partida, rccien lograda, 0 lIegan a comprender sus
venlaj.,s med:anle el enlrenilll1iento en liderazgo. gerentes con inclinaciones
512 III PAR; [5 ["Tt'( (ion
EI enfoque en 105 equipos ho
sido una filosofra corporotivo
de Hewlett-PacKard desde
hace tiempo. De este modo,
105 gerentes comprenden que
su rol denim del equipo es de
apoyar y asistir mas que
dirigir. ((artesia de Hewlett
Packard Company)
dictatoriales simplemente no estan capacitados para participar en el concepto de equi
po y deben transferirse 0 reemplazarse.
A[!oyo intern0 yexterno La condicion necesaria final para un equipo efectivo es contar
con un clima de apoyo. ..d".bede contarcon una infraestructura
Lo cual comprende un entrenamiento adecuado, un sistema medici6n
comprensible que los miembros del equipo puedan utilizar para evaluar su desempeno .
general, un programa de incentivos que reconozca y recompense las actividades del
equipo y un sistema de apoyo de recursos humanos. La infraestructura correcta debe
apoyar a 105 miembros y reforzar comportamientos que conduzcan a altos niveles de
desempeno. En 10 externo,la gerencia debe al los recursos necesa
's'e
Admlnistraclon de equlpos
lQue comprende la administracion de un equipo? Bueno, podemos contemplar !a ta
rea de administraci6n de un equipo empleando las cuatro.. administrativas
basicas: iflca ci6n, Y,co ntrol,16
PlE..nlficaclon La definicion de metas es una parte importante del proceso de planifi
caci6n. Como senalamos anteriormente, los equipos efectivos tienen metas claras, Esl
importante que los miembros del equipo comprendan y acepten las metas del equi-/
pO,2? Ya sea que estas metas sean proporcionadas al equipo, como al equipo de'
diseFio presentado al principio del capitulo en nuestro "Dilema de un gerente" que
recibi6 la tarea de cambiar e
l
diseFio de un auto, 0 que el equipo desarrolle sus propias
metas, cada miembro del equipo necesita saber cuales son esas metas. Una forma rapi
da de verificar sl se comprenden las metas es pedir a cada miembro del equipo que
escriba las metas de su grupo, luego, analizar sus declaraciones en busca de exaclitud y
consistencia, Si existen malos enlendidos acerca de las metas del equipo, puede convo
carse a una reunion pura aclararlas.
C!.:!lE,,!/S;g,ciQu' Las tareas.georganizacion comprendidas en la adrninistri1cion de un
eouipQincluyen cI la autoridad y de problemas estruclUra'es, Una
de las preguntas clave para cualquier equipo es "Lcuallta aUloridad tenemos?" Si el
CAI'I! UI.O 11 I \Iud,o ell' C)rtlp,!\ Y c'qu,pm 513
514 PARTE 5
cquipo cs aulodirigido 0 tlUIO,ldminislr,ldo, y;) ticlle et pOdN de iluloriri,ld P,H,l (Olll.ll
cierlas decisiollcs Y dcscmpel1ilf Lareas especfficas. Sin embargo, ilunque cl cqllipo 110 :'(,,1
auLoadministrado, surgen con frecuencid preguntas re1ilcioTlildas con 10 que puedo 0 110
puede hacer. pi la cultura organizacion,11 [omenta la participacion y aulonomla de los
emPleadOS, es probable que los equipos de trabajo lendriln autorid,ld sobre 10 que
haccn y como 10 hacen. Pero es importante que estas cuestiones de ,1utorid,ld scall dC'li
i
nid,ls temprilnJmcnle para que el equipo sepa SllS panlmelros y rcslricciol1l's.
denlro del equipo mismo, necesiLan resolverse las cuesliollcs c,lrllcluralrs, (Se h,l Ot'511J'
nado a un Ifder a el equipo mismo 10 eligira? LQUe tareas necesiLan reali/ar:,c para ,1k,1Il
lar las metas del equipo? LCutiles son las formas mas eficicnles y dectiv,]) pilrd h,1('cr ('I
trabajo? LQuien sera asignado a las diversas tareas y como se realiz(lf,in 1,15 I11bll1as?
es el tipo de preguntas estructurales que los equipos deben responder.
Las cuestiones imporlantes en la direccion de lin equipo que el III is 111 0
debe enfocar comprenden, entre otras, que papel desempeiiaril el Ifder, como se ma
nejaran los conflictos y los procesos de comunicacion a utilizar. EI Hder del equipo
desempeiia un papel importante en la direccion de los esfucrzos. Sin embargo, C0l110
seiialamos en la secci6n relativa a los equipos efectivos, de un equipo cad a vel
se convierte mas en un facilitador y entrenador que en una "persona a cargo", Dirigir
un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento para compren
der las tareas de trabajo del equipo y tener las habilidades interpersona:cs suficienles
para facilitar la participacion individual, motivar un desempefio sobresaiiente, resolver
conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones clave. Tralar con la dinamica humana
frecuentemente es la parte mas diffcil de administrar a un equipo. La tabla 143 presen
ta algunas habilidades personales que son importantes para dirigir a un equipo.
Control La ultima funci6n que queremos examinar en relacion con la administracion
es el control. _ de las cuestiones mas importantes del control son: i.ComO
. se evaluara el desempefio del equipo y que tipo de recompensas habra de utilizarse?
TABLA 14-3
: , .. ,;t;:; ..:. . " '! ,. .,'
, TIPO DE HABILIDADES INTERPERSONAlES EMPLEADAS. "
r " EN LA ADMINISTRACI6N DE EQUIPOS . . ..;
Haeer las preguntas apropiadas para generar ideas y estimular la discusion,
Escuchar' con atencion las ideas y preocupaciones de los miembros.
Manejar las discusiones de grupo para alentar a los miembros timid os del equipo a
que participen.
Establecer un clima informal y no amenazador para que los miembros se sientan en
libertad de expresar sus ideas con sincericad.
Emplear el metodo de consenso para lIegar a decisiones sobre problemas clave del
equipo.
Hacer que los miembros del equipo participen en el establecimiento de metas.
Poner en pnlctica gUlas para las juntas para minimizar tiempos perdidos en las reunio
nes de! grupo.
Fomentar el respeto entre los miembros para que cad a cual sepa que sus contribucio
nes son tomaCas en cuenta.
Identificar y atender inmeoiatamente los comportamientos disfuncionales.
Celebrar el logro de puntos clave y otras realizaciones del equipo.
Emp'ear el reconocimiento, asignacion de tareas y atras tecnicas para motivar a los
miembros del equipo.
(verde: Bdsaclo en Glenn M, P:;rt:.CT, (San Francisco: losscy-Bas:., 1994), PJos. 57Sit
Dircccl6n
SARAH LEWIS, CONSULTORA SENIOR, EN
EDS MANAGEMENT CONSULTING SERVICES
Describa 10 que haec en ;ill pueslo,
Actuillmente soy una consultOl\1 ,C1/illr en EDS Managcml!nt Consulting Scr\'il'c5
(MCS) con sede en Froncia y espccializ,ld,1 en el sector de instituciones financier<ls.
MC5 es una divisi6n ffiundi<ll de EOS y esUI organizilda ('11 una estruclum
siguiendo lineas indllstrialc$ y geogrMicns, Lo que csto signlfica es que pOdri'l
tmbajar en cllalqllier asignac!l'm de consultorfa para EDS en Ia industria financ!era
en cualquier parte del mundll. Sin embargo, Iii mayor parte de ml tiempo apoyo las
unidades de negoc!o estrategicas europeas de ED5, Desde abril de 1994, he est,ldo HABlAN
trabajando en una gran asignaci6n de consultoria para un banco noruego con sede en
Oslo, He sido la gerente de EDS en el Proyecto de Modelo de Negodo en esta asignaci6n
espedfica. Nuestro equipo de proy-eero de ocho miembros se ha centrado en cambiar la forma
en que este banco emplea la tecnologia de informaci6n como una herramienta de negocios e
identlflcar procesos de negocios comuncs que los sistemas centrales deben apo)'ar. Soy respon
sable de participar como miembro del equipo y administrar al gmpo. Esto comprende el e;;table
cimiento de un plan detallado del proyecto, definir los aspectos a entregar al cliente, propordo
nar enlrenamiento sobre la metodologia del modelo, coordinar el proyecto con otros proyectos
en paralelo, comunicam1e con el cliente y asegurar la adl1esi6n al plan y Ia producci6n de
resultados finales.
lCual es su parte favorita de ser gerente?
Me agrada asegurarme de que mi equipo produzca el servicio de mas alta calidad que sea
poslble para los clientes. Esto requiere identificar cual debe ser la contribuci6n de cada miem
bro del equipo y ayudarlos a desarrollar su mejor esfuerzo. disfruto mucho el trabajar
con nuestros clientes para asegurarme de que sus expectativas sean cumplidas y que
miembros de mi equipo proporcionen un servicio que sea vaJioso para el cliente.
,Que es 10 que mas le desagrada de ser gerente?
Lo que menos me agrada seda el tener que tratar con las politicas de la organizaci6n como el
cabUdeo, posicionamiento y en ocasiones hasta conspirar.
lComo cree que su puesto cambiara dentro de cinco anos?'
5i bien nuestra compania avanza con paso firme hada esa situaci6n, creo que dentro de cinco
anos el concepto de un equipo virtual sera mas la regIa que Ia excepci6n. Basados en las
oportunidades de mercado, Jas expectativas y demandas del
cliente y las limitaciones econ6micas y geograicas, ya no .
podremos darnos ellujo de proporcionar todos los recursos a
nivellocal en una unidad de negocios determinada. Como
resultado de ello, tendremos que haeer un uso mas efectivo y
eficiente de los recursos dondeq.::iera que se encuentren.
zQue considera usted que es 10 mas importante que haee
un gerente? zPor que?
La tarea mas importante de un gerente es crear lill entomo
en el que cada miembro pueda aportar su valor :naximo y
asegurarse de que los objetivos del equipo Se Esto
significa apoyar a cada miembro para identificar sus pun:os
fuerles y d",biles y establecer objetivos <1justados a la medida
CAPiTULO 14 Estudio de 9'upoS y equipol 515
del potencial de cada persona. Esto tambien significa generar liderazgo para crear y
sostener el impulso hada la consecud6n de las metas del equipo y de la organizad6n.
lQue habilidades considera usted que necesita un gerente de exito?
Dos de las mis importantes son las habilidades de comunicaci6n y de liderazgo.
Dentro del equipo, el gerente es un punlo clave para el interca..'nbio de informa
ci6n entre los miembros. En el exterior, el gerente es para el equipo una de las
prindpales Fuentes de informaci6n que proviene de otras partes de la organiza
cion. Ser capaz de comunicar con efectividad es elemental. Y para los gerentes en
un entoma intemacional, la comunicaci6n es una cuesti6n de importancia decisiva.
HABLAN
Por extrmo que parezca, yo no creo que las habilidades multilingiies son un imperativo
(muy deseables, 51, pero no absolutaJPente esenciales). En las compmfas estadounidenses con
las que he trabajado en Europa, he vis to a muchos gerentes estadounidenses ir y venir. Los que
han tenido exito son aquellos qut:'estaban conscientes de sus propios patrones de comunicaci6n
y que pueden identificarse con los de sus contrapartes europeos aun cuando no pudieran
entenderse plenamente. Aprendieron a identificar y reconocer los patrones y diferencias y
trabajar con ellos. No gastaban grandes cantidades de tiempo profesional debatiendo 0 conven
ciendo a sus colegas de por que una tecnica es mejor que otra.
Elliderazgo tambien es una habilidad importante. Si bien EDS ha dedicado considerables
recursos considerables para definir y cultivar las habilidades delliderazgo entre sus empleados,
considero que se concentra en unas cuantas caracterlsticas basicas: creencia y adherencia a una
serie de valores personales, competencia reconocida en un area de experiencia, dedicaci6n a un
mayor desarrollo del nivel de conocimientos, capacidad de compartir (comunicar) ese conoci
miento a otros y la habilidad de inspirar confianza y espfritu de lagro en otras.
Conforme las organizaciones empiezan a emplear los equipos con mayor frecuencia,
los sistemas de evaluaci6n y recompensas de los empleados tendran que cambiar para
reflejarlo. LOue tipos de cambios podemos esperar?
Los criterios de desempeno deben modificarse para incorporar en las evaluaciones
de los emplead05 los comportamientos de trabajo en equipo.28 No debe evaluarse uni
camente el desempei'io individual, sino factores que indiquen 10 bien que trabaja el
individuo dentro del contexto del equipo. Por ejemplo, en Bull HN Information Systems,
la division estadounidense del Groupe Bull de Francia, algunos criterios importantes de
evaluacion de desempefio son que tan bien funcionan los individuos en equipo, lograr
que las cosas se hagan por medio de otras personas y form"lr equipos!9
- Pero los cambios en el proceso de evaluacion para incorporar los esfuerz05 del equipo
1
! es solo la mitad de la historia. Tambien necesitamos ver como son recompensados los
Lequipos por sus esfuerzos y niveles de desempei'io. Conforme las organizaciones emplean
los equipos con mayor frecuencia, se empieza a observar un uso creciente de los planes
de incentivos de grupo. Uno de los enfoques mas populares de los incentivos para grupo
res compartir utilidades, un programa de incentivos que distribuye las ganancias de los
Iesfuerzos de los empleados entre los mismos empleados. AI compartir utilidades, las re
icompensas se relacionan directamente con 01 desempeno. SI el equipo tiene exilo, los
\ miembros del equipo seran recompensados. Las organizaciones basad as en equipos tam
: bien emplcan rccompensas como bonos unicos, sistemas de incentivos par equipo, pro
corn partir utilldades
i.9ramas de reconoc;miento basados en los empleados y reconocimiento informal del equipo,
Un [,'og,,,'1'" de illccnli
\'D!> para que
En la oficina principClI de la compania de seguros Aid Associiltion for Lutherans (AAL), par
(Ornpi.HiC' utiJiUddcs de ejemplo, los miembros de los equipos recibcn incrementos de sueldo con forme adquie
10:' Q)fUt'ill)S lie los ren y ponen ell pr,ictica nueVi1S Ilabilidades. Pero en la Dial Corporation que emplea
del equipo (un
equipm regionales que cornprenden una persona de mercadotecnia, un especizdislil de

finanlds, un rcprescl1tantc de servicio a ciienlcs y personas de venti1S, los indivicluos son
recompensados can base en su desempeno individual al medir los resultados con las
metas, y en los resultados del equlpo al medirles por volumen de ventas, exactitud en los
pronosticos de ventas e incrementos en la rentabilidad.
30
Cualquiera que sea el enfoque
empleado, sin embargo, el equipo mismo debe ser la fuerza primaria para decidir que
tipo de recompensas y reconocimientos son importantes.
los equlpos y la ACT
Una de las caracterfsticas centrales de la administracion por calidad total es el uso de los]
equipos. Pero, LPor que los equipos? La esencia de la ACT es la mejora de los procesos i
y la partieipacion de los empleados como la piedra angular de la mejora de los proce- i
50S. En otras palabras, la ACT requiere que la gerencia de a los empleados ei aliciente de I
compartir ideas y actuar sabre 10 que sugieren. Los equipos para la solucion de probJe-J
mas proporcionan el vehiculo natural para que los empleados compartan ideas y pon
gan en pr,ktica las mejoras. Como establecio Gil Mosard, especialista en ACT de
McDonnell-Douglas, "cuando su sistema de medicion Ie dice que su proceso esta fuera
de control, se necesita trabajo en equipo para encontrar una solucion estructurada del
problema. No todos necesitan saber como elaborar todo tipo de graficas de control
complejas para rastrear el desempeno, pero todos necesitan saber cual es la pOSicion de
su proceso para que puedan juzgar si esta mejorando".
31
Una aplicacio_n de los equipos a la ACT son los Se trata de grupo$l
de traoaJo-de ocho a diez empJeados y supervisores que comparten un area de respon- I
sabilidad. Se reunen regularmente (casi siempre una vez a la semana en horario de
trabajo y dentro de la compania) para discutir sus problemas de calidad, investigar las
causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar acciones correctlvas. Asumen
la resDonsabilidad de resolver problemas de calidad y generan y eva[uan su propia
Figura 14-8 Como funclona un circulo de cali dad caracteri"stlco
Identificacl6n
i del problema
Gerenda
Miembro, del equipo
del dn:ulo
Gcn::ncia y miembros
del "'1uipO del dn:ulo
\. ()n !l'q.i!,lnd,}d
P,II,l d:\( lltir, illVt'\!iq,n y
IJlul,JcI1L!\ dt'
(.,Iid.;c!
LOS GERENTES RESPONDEN A "EL DILEMA DE UN GERENTE"
Ge1'Cl1te 1
El reto de reunir dos grupos diferentes, cada uno con su propia cullum
c historia cs el primero que debe abordarse. Me preocup.1l'ia sobre l.J falla
de mujl>rcs en e1 grupo y tratada de traer lempranamenle a consumidoras
feml;ninas ill proceso de pl.:mificadon del producto pM.1 que p,lrticipen COil
los disci'ladores yI 0 los grupos de intcres.
Una parte csencial de Ia "formaci6n" es asignar til'mpo para ejercicios
estructurfldos de grupo, disei'iados para familiarizar alos micmbros con las
personalidades, hilbilidildes y dinnmica de interacci6n de los olros ll1iel11
bros del grupo. Considcro que ese tiempo esla bien invertido y pennite que
el trabajo cmpiece desde mucho antes. He dcscubicrto que los
equipos funcionan mejor cuando todos sus miembros se reconocen y aprecian
respecto a sus talentos y papeles individuales.
Gran parte de las "confusiones" pueden evitarse si todos los miembros del nuevo
equipo de diseno comprenden, eshln emocionados y unidos por la O1isi611. El reto de
.lviimi es articular esa meta en tm objetivo muy especifico y medible. Considero que
este equipo funcionara mejor si cada miembro "adquiere el compromiso" de fabricar un
producto que sea tan atractivo para las mujeres, que muchos mas vehiculos se vendan
en 19xx. Las tormentas de idea" sobre 10 que significaria para Ford Motor Company y
para cada individuo, incrementaria aun mas el compromiso del equipo. Grupos mas
pequenos integrados por lma combinaci6n de miembros, tanto de equipos de diseflO
como de consumidoras femeninas sedan mas productivos para la generaci6n de ideas
e investigaci6n del producto. EI reto es mantener al equipo de disefio estableciendo
"normas" y "desempeno" a 10 largo de todo el proceso. En la mayor parte de las ocasio
nes he encontrado que el papel de lider comprende dividir las metas en tareas mas
pequefias, con fechas de vencimiento cortas, ajustando necesidades con talentos y
recompensando el exito. Con los equipos que me ha tocado administrar, siempre hemos
celebradola "disoluci6n" con unacenay otorgando premios, porque LOG Rl\MOS !
Janet G. Strube
Presidenta y Copropietaria
Heartland Fragrance and Herb Company, Inc.
Springfield, Missouri
f retroalimentacion. No obstante, la gerencia por 10 comun toma la decision final acerca
[_de la puesta en practica de las 50luciones recomendadas. La figura 14-8 describe un
proceso de circulo de caidad caracteristico.
Finalmente, los ejemplos de la Ford Motor Company y Amana Refrigeration, Inc.
ilustran como se emplean los equipos en programas de ACT.33 Ford inicio sus esfuer
lOS de ACT a principlos de la decada de los ochenta con equipos como el mecanismo
primario de organization. "Puesto que este negocio es tan complejo, no puedeograrse
un efecto en el sin emplear un enfoque de equipo" -seAal6 un gerente de Ford. N
disenar sus equipos de solucion de problemas de calidad, la gerencia de Ford identifico
cinco metas. Los equipos deberian: (1) ser 10 bastante pequerios para ser eficientes y
efectivos; (2) tener el entrenamiento adecuado en las habilidades que neces:ten sus
miernbros; (3) que se res asigne el tiempo suficiente para trabajar en los problemas que
518 ?ARTE 5 D:rccci6n
lOS GERENTES RESPONDEN A "El DllEMA DE UN GERENTE"
Gerente 2
i\dministrnl' grl1pos puede ser muy diveltido y n Ia vez D1l1y desafi,1nte. Por
l11i experienci,1, he encontrado que es importante nsegurarse de que Ius
l11iembms dt'! grupo comprcndan daral1lcn[c pOl' que se reune cl grllpo y
que 125 Io quc se espc\",) logrilr.
Ya 5e,) que cl grupll estc integrado pm emplcndos, estudianteso clien
les, creo que ei eicl11cnto mas impmtnnte del desnrmlJo de grupo loS h1
clapa de fonnaci6n. Como gerenle, nhi es donde concentraria mls esfller
zos. En esle caso, explicaria en primer tcnnino pOl' que es In condllctora
femeninn nuestro objetivo e iria un pnso mas aila al mostrar al grupo estu
dios que nos digan 10 importantes que son ins l11ujeres en la decision de
compra de un auto.
A continuacion, convocaria a varias cofiductoras para que ('I grupo escuchara de
primera mana cwiles son las neccsidades y dcseos del grupo objetivo.
Habiendo establecido los objetivos con toda daridad, pediria que el grupo Se reunie
ra durante un tiempo. PodTta hacerse mediante reuniones form ales dentm del trabajo 0
actividades de tipo retiro inform,)l fuera del centro de trnbajo. Esto peTmitirfa que los
miembros conociernn los puntos fuertes de cada uno y vicran c6mo pueden contribuir al
exito del grupo. Tambien, he descubierto que durante el tiempo que el grupo est,l reunido,
casi siempre surge un Hder informal, preparando asi al grupo para la tarea que Ie espera.
Una vez que esta etapa ha finalizado, dejarfa que elliderazgo del grupo empezara
a rcunir sus estrategias y marco temporal. A partir de este momento, limitaria mi papel a
supervisar al grupo en oposid6n a una participaci6n dirccta en eL Contemplo mi
responsabilidad como la de estar ahf para alentar la creatividad del grupo y facilitar
su trabajo. Tambien es probable que tenga que hacerlos regresar al rumbo si los objetivos
no se estan cumpliendo.
El resultado final del esfuerzo de un grupo dectivo es un gran logro porque ofrece
10 mejor de cada uno de los micmbros del equipo, combinado en un solo paquete.
Tom Fischer
Gerente de Investigacion de Mercado
Silver Dollar City, Inc.
Branson, Missouri.
piensan atender; (4) otorgarles la autoridad para resolver los problemas y poner en
practica la accion correctiva; y (5) que cada uno tenga un "campeon" desiJnado cuyo
trabajo sea ayudar a que el equipo pueda salvar los obstaculos que seJe presenten.
En Amana, los grupos de trabajo integrados por personas de diferentes niveies den
tro de la compafifa se emplean para tratar problemas de ca!idad que cruzan varia, areas
funcionales. Cada uno de los diversos grupos de trabajo tiene una idea unica de la
responsabilidad para solucionar problemas. Por ejemplo, uno se encarga de 'os produc
tos dentro de la pianta, OtiO de cuestiones que surjan fUera de la filbrica y uno mas hace
enfasis especfficamente en problemas con Amana akma que el
de estos grupos de trabajo ha mejorado la comunicacion vertical y horizontal dentro de
la compania y ha reducido de manera sustancial el numeiO de unidades que no rEunfan
las especificaciones de la empresa y el numero de problemas de servicio en el Ci3fllpO.
CAPiTULO 14 btJdio de grupos y cquipos 519
RESUMEN
,Este resumen esta organizado conforme a 105 objetivos de aprendizaje presentados en
la pagina 494.
/1. Los grupos formales son definidos por la estructura de la organizaci6n con asigna
/ ciones de trabajo y tareas espedficas, Los grupos informales son alianzas sociales
que no estan estructuradas ni son determinadas por la organizacion.
2. Las personas se unen a grupos por sus necesidades de seguridad, estatus, autoestima,
, afillacion,
3. Las cinco del desarrollo de un grupo son formacion, confusion, normatividad,
desempeno y disolucion. La formacion comprende aperso-nasquese
para . 12i'Ta rea de definir su propos ito, estructura y liderazgo. La confusion es una
etapa del conflicto dentro del grupo sobre cuestiones de control. Durante la etapa
normativa, se establecen fuertes relaciones y el grupo demuestra cohesion. EI des
empeno es la etapa en la que el grupo realiza la tarea aSignada. Finalmente, la
disolucion es la etapa en la que los comites temporales, grupos comando y los
equipos con una tarea limitada a desarrollar, se preparan para su separacion.
4. Un .pap.el es un conjunto de patrones esperados .<:o_mportamiento de alguien
que ocupa una posicion dada en una unidad social. En cualquier momento, los
empleados ajustan sus papeles de comportamiento al grupo del que son parte. Las
normas son estandares compartidos por los miembros del grupo. Informalmente
transmiten a los empleados que comportamientos son aceptables y cuales no 10 son.
5. Existen cinco variables en el modelo de comportamiento de grupo que en suma
efaesempei'io y satisfacci6n del grupo. En primer lugar, un grupo recibe la
influenda de la organizacion de la que forma parte.,jS!gl,loQo, el nivel de desempeno
potencial depende en mayor grado de los recursos que cada uno los miembros
aporta al grupo. Tercero, existe una estructura de grupo que model a el comporta
miento de los miembros. Cuarto, __lrltecn9.sdentro del grupo que
fomentan 0 entorpecen la interacci6n y la habilidad de desempeno del grupo.
__ Por ultimo, el efecto de los procesos de grupo en el desempeno del equipoy la
satisfaccion de sus miembros depende de !a tarea que el grupo esta realizando.
6. Los equipos se han vuelto cada vez mas populares en las organizaciones porque
generan un espiritu de equipo, liberan a la gerencia para que pueda realizar mas
olanificacion estrategica, permiten tomar decisiones mas rapidas, facilitan la diver
sidad de la fuerza de trabajo y casi siempre incrementan el desempeno.
7. Los equipos pueden clasificarse en terminos de su proposito, duracion, membresia y
estructura. Cierto tipo de equipos que se emplean en las organizaciones comprenden
equipos funcionaies, autodirigidos 0 autoadministrados y equipos interfuncionales.
8.equipos de trabajo efeclivos se carJcterizan por metas claras, miembros Call
habilidades pertinentes, conlianza mutua entre los miembros, compromiso unifiCiJ
do, buena comunicacion, habilidades de negociaciol1 adecuadas y un lidcrJLgo
apropiJdo.
9. l..os l)C'rentes pueden generar I" confianz.l .1; comunicarse abicrlal11cntc; cl.1I1do ,1POYO
il IdS irlCilS de los miembros del equipo; sielldo respeluosos, ju)los Y Yill
ciCl110strar cOl11pClenciJ.
J O. Adl11inislrar,cquipos comprcnde IJS fUllc:oncs gerel1(i.11e5 de iOIl,
ZJcioi1, liderazgo'y co'ntrol. Ll planiflcacion para los LOl11prendc
!=Iaras. significa y los estructurales.
La 9iref,;clon indica que pape! desempenara el!ider, como se resolveran los contlic
J:5J5 y-Ios procesos .de comunicacion a utilizar. Los elementos de control compren
den sistemas de evaluacion y de recompensas.
11. Los equipos para resolver problemas proporcionan un vehfculo natural para que los
empleados compartan ideas y pongan en practica mejoras como parte del proceso
de ACT. Los equipos son especialmente efectivos para resolver problemas complejos.
PREGUNTAS DE REPASO
1. LComo es posible que al unirse a un grupo un individuo incremente su sensacion de
poder?
2. LPueden ser los grupos informales perjudiciales para una organizacion? Expllquelo.
3. (Cwiles son algunas clases comunes de normas organizacionales? LComo pueden
las normas ayudar y perjudicar a una organizacion?
4. LCuales son las implicaciones que se pueden obtener de los estudios sobre la con
formidad de Asch?
5. lCual es el tamano mas efectivo para un grupo?
6. LCual es fa relacion entre la cohesion de grupo y la efectividad?
7. LPor que algunos grupos tlenen mas exito que otros?
8. LComo pueden los gerentes generar la confianza dentro de ungrupo?
9. LQue tipos de problema deben ser atendidos al administrar un equipo?
10. LComo explica la creciente popularidad de los equipos de trabajo en Estados Uni
dos cuando ia cultura estadounidense otorga un valor tan alto al individualismo?
PREGUNTAS PARA DISCUSION
1. Piense en el grupo al que usted pertenece (0 pertenecia). Trace su desarrollo a
traves de las etapas del desarrollo de un Qrupo mostradas en la figura 14-1. Piense
en ejemplos especificos 0 circunstancias 'para cada una de las etapas.
2. ldentifique cinco papeles que usted desempena. LQUe comportamientos requie
ren? LAlgunos de estos papeles estan en conflieto? De ser as!, Len que forma? LComo
resuelve usted estos conflictos?
3. LComo cree que los teoricos de la administracion cientifiea reaccionarfan a la de
pendencia creciente de las organizaciones por los equipos? LY que hay de los teari
cos de las ciencias del comportamiento?
4. LCuando podrfan 105 individuos, actuando de manera independientc, sobrepasar el
desempeiio de los equipos en una organilacion?
5. En Estados Unidos, historiCllmente 5e hJn construido las orgilnizilCiones alrededor
de los individuos. lQue ocurrirfa si se utiliLaran los equipos como la piedra i1ll9ular
pJfJ una organiDlCi6n? lQue pilsarfa si seleccionaromos equipos mas que indivi
duos, entrenaramos equipos mils que individuos, pog6romo5 a equipos mas Clue J
indlviduos, promovieromos a los equipos mas que a los individuos y despiciil;IQm05
a los equipos m5s que il :os individuos, etcetera?
--- ---
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---
--- ---
EJERCICIO DE AUTOEVALUACI6N
lJuega usted en equlpo7
Este ejcrcicio de autoevaluaci6n Ie pide exam:nar su comportamiento como miembro
de un equipo. Para cada par de planteamienlos, coloque una marca en cl espacio de I"
columna que mejor defina su comportamienlo en proyectos de grupo en clase, clubi's
o grupos de estudianles y en grupos de lrabajo (si ('s que 10 ('sla haciendo).
Muy Un los dos Un tanto Muy
parecido parecido me parecido parecido
a Tn! am! describen a mf am!
1. Flexible con Muy firme en
mis propias mis propias
ideas ideas
2. Abierto a Evito las nuevas
nuevas ideas ideas
3. Escucho bien No escucho a los
a los demas demas
4. Confro en los
demas No confio en los
demas
5. Facilmente Me limito al con
contribuyo a tribuir en las
las reunlones reuniones
de grupo
6. Preocupado No me preocupa
por 10 que 10 que ocurre
ocurre a los a los demas
demas
7. Comprometido Tengo poco
plenamente a compromiso
las tareas con las ta reas
8. Comparto el Mantengo firme
liderazgo con control del
el grupo
---
grupo
9. Aliento a otros Espero que los
a participar demas participen
sin alentarlos
10. Las necesid ad es Mis necesidades
del grupo estan individuales
antes que mis vienen antes que
necesidades las necesidades
individuales del grupo
Para calificarse, vaya a la pagina CC-1.
Fuente: Adapt!ido de rr.ateriales de entrenam;ento para 5upervisores de mantenimtento, Special TopiCS Workshop:
"Motivation, Tearr.building , and E:"'lhancing fv'.orale", Professional Oeveloprr:ent Progran:, Rockefeller College of Public
Affa'rfS and Policy! Unjversity at AlbailY, State of New York. Err:pleado (on autorizaci6n.
522 PARTE 5 Direcci6n
EJERCICIO DE DILEMA ETICO
Como hemos visto en este capitulo, las normas de un grupo pueden afectar el compor
lamiento de un individuo, tanto positiva como negativamente. Esto puede Ilevar a
dilemas serios. Lea la siguiente siluacion y conteste las preguntas.
Usted ha sido contratado como inlerino en la seccion de auditoria de la firma
de contadores Big Six en Dallas. Despues de trabajar alii durante un mes ha
observado cua! es un comportamiento aceptable y cuill no. La actitud de las
personas en la oficina parece ser la de "todo se vale". Los empleados sa ben que
sus supervisores no los disciplinariln por ignorar las reg las de la compafHa. Por
ejemplo, aun cuando los empleados presentan cuentas de gastos, el proceso es
una broma. Nadie presenta comprobantes para verificar gastos y nadie dice
nada. De hecho, cuando usted trato de presentar sus comprobantes con su
informe de gastos, se Ie dijo que "nadie entrega comprobantes y ta tampoco
tienes por que hacerlo". Y tampoco se retuvo a nadie su cheque de reembolso
por no haber presentado sus comprobantes aunque eso es 10 que establece el
manual del empleado como el procedimiento correcto. Ademas, el personal de
la oficina utiliza los te!Monos de la empresa para Ilamadas de larga d:stancia
personales aunque esta prohibido en el manual del empleado. Y un empleado
de planta Ie dijo que Use sirviera" con papel, plumas 0 lapices que pudiera
necesitar en el centro de trabajo 0 en casa.
PREGUNTAS
1. Describa las normas de este grupo.
2. (Que haria si pudiera, sobre esta situacion, aparte de decir "renuncio"?
3. Supoogamos que usted fuera elsupervisor de esta area, Lque haria para cambiar l a . ~ .
normas? .
CAPiTULO 14 Estudio de gn;pos y equipos 523
."d The Ann Al'bol' News HeI'ald .,fa
A: Dana Zeynolds, Directora de Recursos Humanos
DE: John Savin, Editor en Jefe .
ASUNTO: Zeorganizacion de los departamentos
Parece que toda publicacion de negocios que ha pasado par mis manos
recientemente tiene un articulo sobre los equipos de trabajo. Tambien
acabo de regresar de una reunion de los Editores de Periodicos del Me
diE Oeste y encontr0_que e
l
problema de "emplear los equipos para me
jorar la productividad" fue el tema principal durante a charla en la hora
del coctel. Creo que es el momento de que consideremos sl pudleramos
beneficiarnos de la reorganizacionde nuestros departamentos(la mesa
de noticias nacionales y locales, la editorial, de deportes, de negocios,
de socia.es y publicfdad comercial, anuncios claslficados y operacio
nes) alrededor de equipas mas que en los individuos. Par favor presen
tame un resumen conciso de dos 0 tres paginas de las ventajas y des
ventajas que pudieran resultar de una reorganizacion como esta. Tam
bien debes tacar ei punta de sios equipos t:enen mas gentido en unas
departamentos o ~ u e en atros.
Eole ('I Ull caso liclicio de 10 que podrfJ lef 1I1H sitU,iCitin 1'['.11. Fuc el.1borado COil
did;lctic05 y III illlCllcion no cs !a de rcflcj.1f Pl1siliva 0 I1CC)<1liv.1fl1CnlC 1.11 pr.1etir,lS
vas del rinn Arbor Nei'.l tiemfd.
524 PARTE 5 L1irt'ccirin
lEsta loco este tipo 0 que?
Algunas personas podrlan dedr que Eric Gershman, presidente y fundador de
Published Image, esta un tanto chiflado. lPor que? Porque la meta de su carrera es
eliminar su puesto. Esa es la declaraci6n que hizo cuando organizo su pequena
compania en Boston con cuatro equipos autoadministrados.
Published Image, Inc. produce bole tines de noticias y otras publicaciones para los
accionistas de companias de fondos mutualistas. Los ingresos durante 199311egaron a
los 4 millones de dolares con un margen de utilidad del 20 par ciento. Gershman
senala can cierto orgullo que la mayor parte del margen de utilidad se dio durante el
cuarto trimestre despues de que puso en marcha a los equip os. Y la campania espera
llegar a ingresos de 6 millones de d6lares durante 1994. Sin embargo, antes de la
reorganizaci6n radical, la situaci6n estaba en tan serios problemas que la compania
se encontraba a punto de fracasar. La rotaci6n de empleados era elevada (alrede
dor del 50 por ciento anual), la caUdad del producto era patetica (los clientes se
quejaban de los numerosos errores en las pubUcaciones) y la compafiia estaba
perdiendo una tercer a parte de sus clientes cad a ana. Fue entonces cuando
Gershman decidi6 que tenia que hacer alga drastico.
Y10 hizo. La vieja compania fue "borrada" y en su lugar ahora existen
cuatro equipos de trabajo casi autonomos, cada uno con sus propios clientes
que son atendidos 'P0r personal de ventas, editorial y producci6n. Los equipos
establecen sus propios programas de trabajo, sus propios presupuestos y red
ben bonos con base en el desempeno de su equipo. Cada miembro del equipo se
especializa en un area, pero puede desempenar cualquier funci6n para cumplir
con las fechas de entrega diaria. Este estilo de com partir el trabajo ampHa las perspec
tivas de cad a integrante del equipo y mejora Ia planificaci6n.
Los gerentes ahara son conocidos como enirenadol'es y dan recomendaciones y
asistencia en lugar de emitir 6rdenes. Los gerentes tambien califican los equipos por
su oportunidad en tiempos y exactitud. Una calificacion mensual de 90 0 mas sobre
estas medidas de desempeno califica a los miembros del equipo para recibir bonos
semestrales que pueden ser iguales aIlS por dento del salado base de un empleado.
Deesta manera, aun cuando algunas personaspudieran pensar que ha econtrado
una mejor forma para administrar el crecimiento de su compania.
PREGUNTAS
1. LPodrla emplearse el modelo de comportamiento de grupo (figura 14-5) para admi
nistrar a estos equipos? Expllquelo.
2. lograron para Published Image, Inc. los equip os que no logro la estructura
anterior?
3. ,Para que tipo de problemas debe estar preparado a enfrentar Eric como resultado
de los cambios que ha realizado?
Fuente: 8a5ado en Michael Selz, "Testing Self. Managed Teams, EntrepreneGr Hope, \0 Lo,e Job", Wall S1ree1Journal, 11 de
cnero de 1994, pag5. B 1 +
bludio de lJlupm y equipD; .. 525
: Equipos en la linea de ensamble
La experiencia de una
Los equipos y el tr(lb(ljo en equipo se emplean enda vez mas en numerosas organiza-
ciones estadounidenses y globales. Square Des un fabrkante importante de equipo
el6ctrico estadounidense que ha decidido valerse de los equipos de empleados. En su
platlta de Lexington, Kentucky,.los equipos se establecieron en 1988 para mejorar la
calidad, agilizar las 6rdenes de los clientes e incrementar la productividad. ,Cua.! ha
sido su experiencia con este sistema?
2
Cada dla empieza con una reunion de equipo. Los 800 empleados se dividen en
equipos autodirigidos de veinte a treinta personas. Cada equipo funciona como si
fuese una pequena fabrica dentro de la fabrica. Los miembros de los equipos
controlan su propio trabajo y pueden tomar dedsiones sin tener que obtener la
aprobad6n previa de 1a gerencia. Los equipos de empleados son totalmente
responsables de sus productos desde el principio hasta el fin. Un empleado
describe en que consiste el papel de un miembro del equipo: "ahora, si veo
algo que no me detengo la linea de producdon. No solia ser asf.
Lo que el jefe deda, habra que hacerlo. Pero si algo no me gusta ahora,
detengo la linea" .
. La decision de los gerentes de Square D de introdudr los equip os no fue
tomadaa la ligera. La gerenda se dio cuenta de que los empleados necesitarian
entrenamiento para convertir efectivamente unsistema en el que los obreros
desarrollaban tareas limitadas y especializadas en una linea de ensamble y nunca
veian el producto terrninado en el que trabajaban, a ser parte de un equipo que es
totalmente responsable de sus propios productos de principio a fin. Parte de ese
entrenamiento ha comprendido ejerdcios para ayudar a los empleados a que apren
dan c6mo trabajar como parte de un equipo, aprender a resolver problemas, aprender
a utilizar nueva tecnologia y aprender a dar un mejor servicio a los clientes. La planta
de Lexington sigue gastando el4 por dento de su nomina en entrenamiento a los
empleados.
,Ha funcionado el cambio hacia equipos de empleados? Los resultados en
Lexington son impresionantes. Los empleados ya no tienen que esperar a que el
9
personal de mantenimiento venga a reparar una pieza de equipo deseompuesta. Han
sido entrenados en tecnicas de mantenimiento y pueden reparar sus propias maqui
nas. Los empleados se muestran orgullosos de su labor y tienen un mayor compromi
11)
so para haeer un buen trabajo. Y la gerenda esta eomplacida con la reduccion del 75
por dento en la tasa de rechazos de producto y la capaddad de poder procesar los
pedidos de los clientes ert un promedio de 3 dfas, comparado con las seis semanas que
11 requerfan antes, bajo el antiguo sistema.
526 PARTE 5 Direcci6n
PREGUNTAS
1. iror que consider" que los cmpleados necesitan entrcnarse para funcionar con efi
cada en equipos?
2. 2 . Q l U ~ caracteristicas de los equipos efectivos puede observar en este ejcmplo de
Square D?
3. No lodos los esfuerzos por introduclr equipos tienen exito ,Hay alga en el ejemplo
de Square D que suglera pOl' que funciona tan bien cste programa?
Fuente: "Assembly Line Teams Are Better Trained and More Efficient", ABC News World News Tonight, 24 de febrero
de 1993.
-..
CAPITULO 14 Estudio de grupo> y equipos 527
; '" 0' ~ ~ -_ ~ ~
~ OldEIIVOS DE APREIDIZAdE
DESPUES DE LEER ESTE CAPrTULO,
SERA CAPAZ DE:
1 Describir e\ proceso de
motivaci6n
2 Explicar la teorla de la jerarqufa
de las necesidades
3 Diferenciar Ja teorfaX de la
teorfa Y
4 Explicar [as implicaciones
motivacionales de !a teorfa de la
motivacion-higiene
5 Identificar las caracterfsticas
que las personas con gran
necesidad de logro buscan en
un trabajo
6 Explicar como las metas
motivan a las personas
7 Diferenciar la teorfa del
reforzamiento de la teoria del
establecimiento de metas
B Describir metodos para disenar
puestos motivantes
9 Describir las implicaciones
motivacionales de la teorfa de la
equidad
10 Explicar las relaciones clave de
la teorfa de las expectativas
11 Identificar las practicas
administrativas que pueden
conducir a empleados mas
motivados .
Como motivar a los empleados
El dilema de un gerente
LComo se mantiene motivado a un grupo de trabajadores brillantes, Ilenos
de energia y entusiasmo para sostener altos niveles de desempeno? Este
fue el problema que enfrentaron Vic Williams y Joyce Roberts, un equipo de
marido y mujer con base en Atlanta.' Su compania, Architectural Support
Services Inc. (ASSI) proporciona servicios de diseno asistidos por computado
ra (CAD, por sus iniciales en ingles) a ilrquileclos, ingenieros y diseFiadores.
Sus emp1eados son lecnicos en diseFio por compuladora que se ajustan a la
descripcion de 10 que un economista laboralll;lma los "nuevos trabajado
res tccnico;". btl' nuevo grupo de lccnicos son "cspeci;!listas CilPilCitildos
CUY;l identidild en ia Gmcra se dcrivJ de su OClIPilCioll y no de Sll leililad a
lin patron [mico". \Mlliilms y sabell Clue nl.llllcllCr molivados a sus
lillcnlosos empieados es lIll verd,ldero desario.
579
motlvaclon
La dis posicion de emplear
grandes niveles de
esfuerzo para alcanzar las
metas organizacionales,
cond!cionada por fa
capacidad del esfucrLO
para satisfacer alguna
necesidad individual.
Williams, un arquiLcclo, fundo ASSI en 1988 cuando la rrustracion con Sli patron,
una emprcsa conservadora de arquitcctura comercial y conslruccion, finalm<'nle choco
contra el muro proverbial. No s610 la progrcsion de su carrera era demasiado lenta, sino
que tam bien Ie asombraba que sus companeros arquitectos no lograran comprender
10 que las computadoras podrfan hacer en el proccso de diseno. Asi que renuncio y
empez6 a lrabajar por su cuenta. Su primer proyecto rue elaborar los planes de construc
cion para una firma de arquitectos local que disenaba nuevas Liendas para la crecicl1tc
Home Depot Corporation. Olras firmas de arquitectos pronto se cnteraron de los servi
dos de ASSI y antes que iniciar sus propios dcpartamentos de CAD, comenzaron a
encomendar sus trabajos a ASS!. Hoy la compania tiene treinta clientes y sus ingrcsas
superaron el millon de dolares en 1994. Joyce trabaja en la compania como jda de
operaciones, jefe financiero y directora de recursos humanos.
Para continuar con el exito de su companla, Joyce y Vic saben que necesilaran altos
niveles de desempeno de empleados motivados. LQue conceptos de motivaci6n po
drian emplear?
"QUE HARiA USTED?
Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades mas importantes y ala
vez mas desafiantes que lIeva a cabo un gerente. Los gerentes de exito comprenden
que 10 que los motiva en 10 personal puede tener poco 0 ningun efecto en los demas. El
simple hecho de que usied este motivado por formar parte de un equipo de trabajo
cohesivo, no supone que todos los demas 10 estan. Los gerentes efectivas que quieren
que sus empleados hagan su maximo esfuerzo, saben que necesitan ajustar sus practi
cas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de sus empleados
2
, ,
lQUE ES LA MOTIVACIONlj
Para comprender que es la motivacion, empecemos por senalar 10 que la motivaci6n no
es. lPor que? Porque muchas personas consideran err6neamente a la motivaci6n como
una caracteristica personal, es decir, algunos cuentan con ella y otros no. En la priktica,
esto caracterizaria al que etiqueta a cierto empleado como falto de motivacion.
Nuestro conoc1miento de la motivacion, sin embargo, nos dice que esto no es cierto. Lo
que sabemos es que la motivaci6n es el resultado de la interacci6n entre el individuo y
la situaci6n. Ciertamente, los individuos difieren en su impulso motivacional, pero la
motivjlci6n general varia de acuerdo a la situacion. AI analizar el concepto de motiva
cion, e
r1
mente que el nivel de motivacion varia tanto entre individuos como
de 105 mismosfndividuos en
i Definiremos la motivaci6n como la disposici6n de emplear grandes niveles de es
Ifuerzo para alcanzar las metas organizaclonales, a condlcion de que el esfuerzo satisfa
a!guna necesidad individual. SI bien la motivacion general se refiere al esfuerzo hacia
cualquier meta, aqui se referira a las metas organizadonales porque nuestro enfoque
esta en el comportamiento relacionado con .el trabajo. tres elementos cl.ave.-ge
nuestra definicion son esfu_erzo, metas organizacionales y necesidades.
irltensidad 0 impu Iso;
se __ Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo Ileven a un
desempeno en el trabajo favorable a menDs que el esfuerzo se canalice en una direccion
que beneficie a la organizacion.
3
Por tanto, debemos considerar tanto !a caiidad del
esfuerzo como Sil intensidad. l?ebemosbtJscar el esfuerzo este dirigido hacia, y sea
cpnsistente con las metas de la organizacion. Finalmente, abordil-remos la l1lotivacj6n
como IJfJ proceso Esto se iiustra en la figura 15-1.
530 PARTE 5 Direcci6n
FigIJra 15-1 EI proceso de motlvaclon
Una necesidad, en nuestra terminologia, significa algun estado interne que hace
que ciertos resultados nos parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha genera ten
sion que estimula impulsos dentro del individuo. Estos impulsos generan un comporta
miento de busqueda para encontrar metas particulares que si se log ran, satisfaran la !
necesidad y reduciran la tension. . i
Podemos decir que los empleadQs[l1otivac!Qs estado de tension. Pa@a.[viaresta
tension, ejercen un Mientras mayor sea la tension, mas alto sera el nivel deesfuerzo.
Se reduce la tension si este esfuerzo Ileva exitosamente a la satisfaccion de la necesidad. Ya que
estamos interesados en el comportamiento en la reduccion de tension
tambien debe dirigirse hacia las metas organlzacionales. Por tanto, unido a nuestra defini
cion de la-motlv<iCionesfa-errequislto de que las
la organizacion. Cuando esto no ocurre, los individuos pueden
ejercer altos niveles de esfuerzo que van en contra de los intereses de la organizacion, 10 cual
no es tan extrano. Algunos empleados regularmente dedican mucho tiempo a hablar con
amigos en el trabajo con el fin de satisfacer sus necesidades sociales. Existe un alto nivel de
esfuerzo, pero no esta dirigido hacia un fin productivo.
PRIMERAS TEORiAS SOBRE LA MOTIVACiON
"
La decada de los fue una epoca fructifera para el desarrollo de los conceptos
de motivacion. Se formularon durante este periodo lri=S teorfas especificas, que aunque
fuertemente atacadas y actualmente solo consideradas como cuestionablemente vaH
das, probablemente siguen siendo la mejor explicacion conocida para la motivaci6n de
los empleados. Estas tres teorias son la tes;fl.(].Jie lajgrgrqtJiqde Igs teorfos
cit' 10 motivocion-higiene. Si bien se han desarrollado explicaciones mas
validas sobre la motivacion, debem05 conocer estas teorias iniciales por al menos dos
razones: Ql.rejJreser:11anJabasE:' .. la. cual se desarro[laron las
y (2) los gerentes en ejercicio emplean regu1armente estas teorfas
para explicar fa motivacion de los empleados.
Teoria de 1a jer:lrquia de las necesidades .
...... _-_.... --.. " . - _. .,.
Probablemente, la teoria mas conocida d,e la motivaci6n es la dtla de
las EI la dentro de cada ser
e>;Iste Ul1a jerarquf a de cinco
1. Necesidades fisiologicas: comida, bebida, proteccion, satisfaccion sexual y otros .
reo1uerimientos flsicos. \
'.
necesldad
Un estado interno que
haee que clertos resulta
dos parezean atractivos.
teoria de la Jerarquia
de las nece5ldades
La teoria de Maslow de
que existe una jerarquia
de cinco necesidades
humanas: fisio:egicas. de
seguridad, soclales. de
estima y de
autorrealizaci6n. Confor
me cada necesidad queda
satistecha, la siguiente se
vuelve la dominante.
necesldades
flslologlcas
Basicame;te aiimentcs,
bebida, protecci6n y
necesidades: sexuales.
necesldades
de segurldad
Las necesidades ce una
persona de seguridad y
protecci6n contra danes
flsj(os y ernocicna!es.
necesldades soelales
2. Necesidades de seguridad: seguridad y protecci6n de danos ffsicos y emociona- i Las neccsidades de arecte,
les, asi como la seguridad de que las necesidades fisicas seguiran siendo satisfechas. I' pertEnencia, aCl'placion y
3. Necesidades sociales: afecto, pertenencia, aceptaci6:-: y amistad. arn:stad de una pco;\onJ.
y
CAPITULO 15 Cemo mctivar a ies emplcados 531
-
Figura 15-2 Uerarqufa de las necesldades de Maslow \
..... Estima
Social
Seguridad
RSiot6gicas
necesldades de estlma
Factores internos como el
respeto a sf mismo,
autonomia y logro; y
factores externos como
posicion, reconocimiento
y atencion.
necesld"de. de
autorreallzac!on
EI impu!;e) de una perlo"a
por COfwc:'Ursc en 10 qUe
':'1 0 ella cs capaz de sa,
Teor'" X
La supo>ieion de que J k);
t:mplt:adI..1) desagf,l,j.l
(:1 tri:lb,lj ..!, )on
(:vit(jn re!lpon3ar)i!1tt.l
tk, y debe obligilrscb "

14 Necesidades de estima: facto res internos de estima como el respeto por si mismo,
I . autonomia y logro; y los factores externos de estima como posici6n, reconocimiento
\ yatencion,
s. Necesidades de autorrealizacion: crecimiento, realizar nuestro potencial y
I
_ autosatisfacci6n; el impuiso para convertirse en 10 que uno es capaz de ser.
[ Conforme cad a necesidad se satisface plena mente, la siguiente necesidad se con
Lvierte en la dominante. De a cuerdo a la figura 15-2, el individuo asciende por la jerar
quia. Desde e! punto de vista de la motivaci6n, la teoria propone que aunque ninguna
necesidad queda satisfecha por completo,iUna necesidad suficientemente satisfecha ya
rno motivara aun individuci] 5i usted quiere motivar a alguien segun Maslow, necesita
Ideterminar en que nivel se encuentra esa persona en la jerarquia y concentrarse en
:. satisfacer necesidades a ese 0 un nivel superior.
" Maslow ennive.les. altos y b,ajos. Las neq:sidades flsiologicas
y de segu,ridad fueron descritas como necesidades de orden inferior, en tanto que las necesi
dades soc:iales, de
.Jior. La diferencia entre los dos niveles se estableci6 con base en la premisa de que las-neeesi
da,desdeordensuperior.se satisfacen en 10 inter!l() en tanto que las de bajo orden basicamen
te se desde el exterior. De hecho, la conclusion natural que proviene de la clasifica
,ci6n de Maslow es que tOn tiempos de erosperidad eeon6mica, casi todos los que tiellen un
;trabajo permanente tienen susneeesidade's de orden i'nrenor sustancialmente satisfechas.
, La teoria de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, ell
especi.ll entre los gerentes en ejercicio-:Efop'tJede iJ'hl5'u'irseaia 16gicainlui[iva de la
teoria y su facilidild de cOflJprensi6n. LamentablemeQJe, sin embargo, la invesligaci6n
no sieillpre apoya la leorla, Milslow no proporeion6 ninguna susleillaci6n empfrica pa[a
su leoria y varios esludios que vJlidaria no cncontraron suficiente apoyo.'
Teoria X Y teoria Y
Como ,lnalizamos en el capitulo 2, D..o.ugl,lS McGre9?! propuso dos punlos de vista dis
l!l:t()s Jcerca del.iI naluraleza de los Uno es basicaillenle un punto de visla
532 PARTE 5 Dirt'ccion
TABLA 151
. . DE LA TEORiA X Y LA'TEORiA Y. '.
, ".'
TEORIAX TEORIA Y
Los empleados generalmente sienten Los empleados contemplan el trabajo como
desagrado por el trabajo e intentarim algo tan natural como el descanso 0 el juego.
evitarlo hasta donde les sea posible.
Los empleados deben ser obllgados, Los empleados ejerceran autodirecci6n y
controlados 0 amenazados con castigos autocontrol sl estan comprometldos con
para alcanzar las metas deseadas. los objetivos.
Los empleados evitarim responsabilidades La persona promedio puede aprender a
y buscaran una direcci6n fonmal cuando aceptar y hasta buscar la responsabilidad.
sea posible.
La mayorfa de los trabaJadores colocan la La capacidad de tomar buenas decisiones esta
seguridad por encima de los demas ampliamente distribuida entre la poblaci6n y
factores asociados con el trabajo y no siempre es una habilidad (mica de los
demostraran poca ambici6n. gerentes.
negativo, denominado [a-ko.J:iaX$la otra es basicamente lll.LPJd.!J!Q_de__
llamado tl;.Qrfa Y.6 La tabla 15-1 presenta las premisas sobre la naturaleza humana de
cada una de estas perspectivas.
,Que implicaciones tiene el amllisis de McGregor respecto a la motivacion? La respuesta
se expresa mejor dentrodeLma[cq pqrMasI9,Yt, L..a lasnec!::
!nferior.dor:ninan a los individuos y la teorfa Ysuponeque las necesidades de
-Ofdeosuperior son las que dominan. EI mismo McGregor sostenfa la creencia de que las
s0f"1_rT19s Por tanto; propone que I,q
participacion en la toma de decisiones, en puestos de responsabilidad y desafiantes adema '
de las buenas relaciones de grupo incrementarfan al maximo la motivacion en el empleo.
J
Lamentablemente, no existe. evideflc,hl que confirme que cualquiera de las dos se
ries de hipotesis sea valida 0 que el aceptar la teorfa Y y modificar las acciones de
manera consecuente, hara que los empleados esten mas motivados. En el mundo real,
hay ejemplos de gerentes efectivos que apoyanlas hipotesis de 1a teorfaX. Por ejemplo,
I\ilrl-Iosef Neukirchen, director ejecutivo de la corporacion alemana de metales e inge
nierfa de 15.8 miTes -de millones de d61ares lIamada Metallgeseilschaft, en
lil teorfaJS., Su enfoque a la administracion es estricto, duro y eentrado en la obtencion
de resultados. Di<;.E!, "no se puede tener la meta de ser querido. La motivacion no es
darse besos y ser amistoso con todo el mundo. Es estabh;:cer obkiivos y log rarlos".7 Sin
embargo, su reputacion como el "salvador" mas destacado de empresas al borde de la
quiebra demuestra el poder de su estllo "de usar elliitigo".
Teorla de la motivaclon-hlgleneJ
Lilleorfa de la rue pore! psico!ogo frederick Herzbers;h8
Creyendo que la relacion de un individuo con su trabajo es basica y que su actitud h<lcia
el mismo bien puede determinar exilo 0 fraeaso, Herzberg investigola pregunta, "Lque
las personas quieren de sus trabajos?" Pidi6 a las personas que describieran en U
detalle situaciones en las cuales se sentfan excepcionalrnente bien 0 mal en relaciof1J
con sus empleos. Sus respuestas se lClbularon y clasifiGlron, los descubrimientos obleni
dos por Herzberg se presenlan en la figura 15-3.
Del analisis de estos hallazgos, Heuberg c:oncluy6que respuestas p'"rsonas
(yando se sientgn bien con respeclo a su lrab.ajo dificren. de manera signific_iltiva
respueslas que dan cuando se slenten mal. Como se rnuestra en la figura 15-3,
Teoria X
La 5Up05ici6n de que a 105
emplead05 les desagrada
el trabajo. son perezo50s,
evitan las responsabilida
de5 y debe obiigarseles a
trabai ar.
Teoria Y
La supo5lci6n de que 105
emplcados son crcalivos,
buscan res?onsabilidadcs
y pueden ejercer la
aUlodircccion.
teor!a
de la motlvaclon
hlglene
Ll lcoria de quc c!('[los
[,Jetoft\S intnns.ecos cstJn
rcl."i,ionlH.los con 1,1
\\ltbltI( [16n en cl CI11p!CO,
l'fl Lalito que clcrl0-'l
I.Kiores cxtefnos )('
,Isoci,lll (on Ll
d611
CAPilUlO 15 Como ,,105 t'111pll"ld", 533
Figura 15-3 La motlvacl6n-hlglene de Herzberg
Motlvadorea Factores de biglene
facto res hlglimlcos
Factores que elimlnon la
insatisfacci6n.
motlvadores
Factores que increme"tan
la satisfacci6n en el
trabajo.
ciertas caracteristicas se relacionan consistentemente con la satisfacci6n en el empleo
(factores a la izquierda de la figura) y otras con la insatisfacci6n en ei trabajo (a [a derecha
de la figura).fLos facto res intrinsecos como logro, reconocimiento y responsabilidad estan
rrelacionados con la satisfacci6n en el emp[eo. Cuando las personas entrevistadas se sen
ftian bien acerca de su trabajo, tendfan aatribuir estas estaban
tendfan a citar factores intrinsecos como la polftica de la compania y su
I administrad6n, la supervision, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
Segun Herzberg, la informaci6n sugiere que 10 opuesto a la satisfaccion no es la
insatisfacci6n como generalmente se creia.[!=liminar caracteristis:as insatisfactorias de
un trabajo no necesariamente hace que el puesto sea Como se muestra en
la figura 15-4, Herzberg propone que sus hallazgos indican la existencia de un continuo
opuesto y el opuesto de "insatisfac
ci6n" es "no insatisfacci6n". .
Dice que los factores que conducen a la satisfacci6n en el empleo esUin

separados y son distintos de los que conducen a la insatisfacci6n en el empleo.:Jor
los gerentes que buscan eliminar factores que crean insatisfacci6n en el trabajo
pueden generar una armonia en el centro de trabajo pero no necesariamente la moti
vaciOn. Estan pacificando a su fuerza de trabajo mas que motivandola. Puesto que no
rmotivan a los empleados, los factores que crean insatisfacci6n en el trabajo fueron
Idenominados por Herzberg como facto res higilSnicos. Cuando estos factores son ade
icuados, las personas no estaran insatisfechas; sin embargo, tampoco estaran satisfe
i chas. Para motivar a las personas en sus empleos, Herzberg sugiere concentrarse en los
!motivadores, los factores que incrementan la satisfacci6n en el trabajo.
La teorfa de la motivaci6n-higiene no deja de tener crfticos. Las_gjtjcas a la teorfa .
comprenden:
1. EI que Herzberg empleaba era Cuan
do las cosas van bien, es humane atribuirse el credito personal. Y cui par del fracaso
a factores externos.
2. de Jiil.metQgolQgia de Herzberg es Ya que los evaluadores
tenfan que hacer interpretaciones, bien pudieron contaminar sus descubrimientos al in
terpretar una respuesta de una manera y tratar una respuesta similar de manera diferente.
..gmp.J'"<LOing\Jlla Una persona puede tencr
desagrado por su puesto y sin embargo considerarlo como aceptab!e.
534 ?ARTE 5 Direcci6n
Figura 15-4 Puntos de vista contrastantes de slltlsfacclon-Insatlsfacdon
Punto de vista tradlclonal
Punto de vlata de Herzblrg
: .
. . de . .
. .
4. La es con investigaciones anteriores ya que ignora variables
.situacion ales.' , ' .. , ..
5. rI,,!zberg supone que existe unarelaci6n entre la satisfacci6n y la productividad,
emple6 s610 busco la satisfaccion,
.p[QQustividad. Para hacer pertinente esa invesligacion, debemos suponer una es
.J:recba xelaci6n entre Ja satisfijcci6n y,la productividad.
9
A pesar de estas criticas, la teoria de Herzberg ha tenido amplia aceptaci6n y pocos
gerentes igrf6rarBus recomendaciones. Gran parte del entusiasmo'por el enriqueomiento
del puesto/ analizado mas adelante capitulo, puede atri5uirse a iosdescubri
mientos yrecomendaciones de Herzberg.
ENFOQUES CONTEMPORANEOS SOBRE LA MOTIVACION
Sin bien las teOrlas anteriores son muy conocidas, lamentablemente pQ.gidQ.
..bajo un examen empirico estrecho. No obstante, no todo esta perdido.
Ciertas teorias contemporaneas tienen algo en comun: cada una de elias tiene un gra
do razonablede documentacion de apoyo valida. Las siguientes teorias representan "el
ultimo grito de la moda" para explicar la motivaci6n de los empleados.
Teoria de las tres necesldadcs
David McClelland y otros han propuesto la existen
tres motivos 0 necesidades principalesen los puestos de trabajo:
1. Necesidad de logro (nAch, por sus iniciales en ingles): el impulso de obtener la
excelencia, de lograr algo en relaci6n con una serie de estandares, esforzarse por
tener exito. '
2. Necesidad de poder (nPow, por su abreviatura en ingles): la de hacer
que otres se comporten de una manera en la que ellos no habrian ':!rctuado diferente. '
3. Necesidad de afiliaci6n (nAtf, por sus siglas en ingles): el deseo de relaciones'
interpersonales amistosas y estrechas.lO
Algunas el fuerte impulso por QfIO_l:Llls,Ca[llJlas.tl
109!(). personal que las galas y recompensas del exito. Tienen el deseo de hacer algo
mejor 0 con mayor eficiencia que como se hacia antes. de
i09io (nAch). De la 'nvestigaci6n relativa a la necesidad de !ogro, McCeland encontr6
que las personas con altos resultados se distinguen de los demas por su deseo de hacer
teor!a de las tres
necesldades
'las necesidades de lagro,
poder y afiliaci6n son
motives importantes en
un trabajo.
neces!dad de logro
(nAch)
EI impulso de obtener la
excelencia, de lograr algo
en relacion con una serie
de estandares, estorzarse
por tener exilo.
necesJdad de poder
(nPow)
La necesidad de haeer
que otros se comporten
de una manera en :a que
elias no habr'an actuado
dife:ente,
necesJdad de afliladon
(nAff)
Ei deseo de lener
re!aciones inter;Jcr$on,l!es
_ ar:1:stosas y (st'echas.
CAPITULO 15 Como molivar a los empeado5 535
Figura 155 Comparando personas con gran necesldad de logro a los puestos
los individuos con gran
necesidad de logro prefieren ""
puestos que ofrecen
las cosaslllejOJ.ll...Buscan situaciones en las cuales puedan perso
naJ;encontrar en los cuales puedan recibir retroalimentaci6n
rapida y clara sabre su desempefio can el fin de saber si estan mejorando a no, y en las
cuales pueden fijarse metas moderadamente desafiantes.(Vease la figura 155.) Las perso
nas can altos resultados no son apostadores; les molesta tener exito par cuestiones de
azar. el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabiJidad personal
fdel exito 0 fracas 0, mas que dejar el resultado al azar 0 a las acciones de otros. Un punta
!importante es que evitan 10 que elias perciben como demasiado fileil a demasiado diffci!'
'- Las personas con grandes logros funcionan mejor cuando perciben que su probabi
lidad de exito es al menos de un cincuenta por dento. Les desagrada apostar cuando las
posibilidades en contra son altas porque no obtienen ninguna satisfaccion allograr un
exito accidental. De igual manera, les desagradan las posibilidades bajas (alta probabi
lidadde exita) parque entonces no hay ningun desaflo a sus habilidades. Les agrada
fijar metas que les exijan esforzarse un poco. Cuando hay una oportunidad casi igual de
exito 0 fracaso, la contemplaci6n como la oportunidad optima para experimentar la
sensaci6n de rea
1
izad6n exitosa y la satisfacci6n por sus esfuerzos.

La necesidad de poder es el deseo de tener un impacto y ejercer influencia. Los

Lndividu-os'co-n' ilTt'a-necei;idaa-dep6der (riPo;:VTarsJrutande lliL.!'l cargo"; par
,en los demas y prefieren estar en situaciones competitivas y orientadas hacia la
posIcion 0 estatus.
La tercera necesidad aislada por McClelland es la de afiliaci6n, que es el deseo de
ser del agrado y aceptadopor los demas. Esta necesidad es la que menos atencion ha
recibido por parte de los investigadoresJLos individuos con alta necesidad de afiliaci6n
RnAff) buscan amistades, prefieren situaciones de cooperaci6n mas que las de compe
tencia y desean relaciones que impliquen un alto grado de comprension mutua. .
lC6mo considera que se encuentran sus niveles en cada una de estas tres necesida
des? Los tres motivos generalmente se miden por una prueba proyectiva en la que los
participantes reaccionan a una serie de fatograffas. Cada fotagrafia se muestra durante
unos instantes al sujelo, quien a su vez escribe una. historia basada en la fotografia. (Vease
la figura 156 para algunos ejemplos de estas fotografias.) Interpretes entrenados deter
minan a continuaci6n los niveles de nAch, nPow y nAff de las historias elaboradas.
Con base en un extenso numero de investigaciones, pueden elaborarse algllilas
predicciones razonablemente apoyadas entre la relaci6n de la necesidad de logro y el
desempefio en el trabajo. Si bien 5e ha realizado menDs investigaci6n sobre las necesi
dades de poder y de afiliaci6n, tam bien existen hallazgos consistentes en esti1 area. EIJ
primer lugar, lOS individuos COil una gran necesidad de logro preficren pliestos de [ril
Ibajo con responsabilidad personal, retroalimentaci6n y un nlvel de riesgo intermcdio.
jCuilndo eslas caracterfsticas prevalecen, los individllos can gran neccsidad deogro
[,cstan fuertemenle 1ll01ivados. La cvidcncia dcmueslra consistcntC'll1ente, par ejemp1o,
que 105 individuos COil gran nccesidad de lagro tiencn ell1prescHiil
les como adminislr,lr su propio l1egocio, adillinistrar aigulla 0
536 0 rE 5 SilL'clion