52

Ponto de vista

53

BALANCED SCORECARD UMA METODOLOGIA DE GESTO

Vrios indicadores de desempenho, financeiros e no-finanEm entrevista HSM Management, da qual reproduzimos alguns trechos, Robert Kaplan, professor da Harvard Business School, explica o BSC (Balanced Scorecard), metodologia criada por ele e por David Norton para medir o desempenho de empresas, com base em indicadores financeiros e no-financeiros.
n

O que o Balanced Scorecard e quais as suas vantagens?

Robert Kaplan - O BSC um sistema de avaliao de desempenho empresarial. Seu principal diferencial reconhecer que os indicadores financeiros, por si ss, no so suficientes para isso, uma vez que s mostram os resultados dos investimentos e das atividades, no contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo. O BSC complementa as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitao que podero mudar substancialmente todas as atividades.
n

funcionava bem nas organizaes verticais tradicionais, nas quais todo o conhecimento parecia estar no ponto mais alto da pirmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as instrues estabelecidas pelos dirigentes da empresa. Atualmente, ao contrrio, necessrio que a organizao conte com pessoas de grande capacidade intelectual. Conseqentemente, o processo de feedback estratgico, que faz parte do BSC, representa um avano em relao ao sistema de planejamento e controle descendente. Ainda que as metas continuem sendo determinadas pelos nveis hierrquicos superiores, devem ser transmitidas para que cada um dos membros da organizao as compreenda j que todos estaro capacitados para contribuir com idias. Assim, ao entender os objetivos que a empresa pretende alcanar, os gerentes de nvel mdio, os funcionrios de nveis hierrquicos inferiores e o pessoal de linha de frente tero os conhecimentos necessrios para fazer sugestes sobre como implementar as estratgias traadas pela alta gerncia. O grande desafio, alis, est em obter um comprometimento maior da gerncia mdia e dos funcionrios de linha de frente.
n

ceiros, como lucro, participao de mercado e satisfao do cliente, formam uma cadeia de relaes de causa e efeito,
Kaplan: reavaliao permanente

funcionando como fatores impulsionadores uns dos outros. Essa a concepo bsica do Balanced Scorecard, metodologia de gesto j adotada por vrias empresas.

O senhor j assinalou que, entre todos os aspectos, se destacam o processo de aprendizado e as possibilidades de crescimento. Qual a razo disso?

Ento, a finalidade do sistema de feedback ...

Robert Kaplan - O aprendizado e o crescimento so aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovao. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relaes com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantar. Quero dizer com isso que no se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatrio. importante que os executivos entendam que no sero superados pelos concorrentes se mudarem e se aperfeioarem sua atuao contnua e mais rapidamente do que eles. Mas convm dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado so os funcionrios da empresa somente graas a eles possvel continuar melhorando as operaes.
n

Robert Kaplan - A finalidade do sistema de feedback estratgico verificar se a estratgia realmente corresponde s expectativas existentes no momento em que foi fixada. Ele indicar se a participao de mercado aumentou em relao aos clientes-alvo, se a empresa est oferecendo mais valor para esses clientes especiais, se est melhorando seus processos internos, se est criando novos produtos e servios, se os funcionrios esto sendo treinados de forma contnua e se esto sendo usadas novas tecnologias.
n

porque especifica concretamente em que posio queremos estar dentro de trs ou cinco anos e formula uma hiptese de como ser a trajetria para chegar at l. E, a cada trs meses, os gerentes podem obter feedback sobre o ponto do percurso a que se propuseram chegar e aquele em que se encontram. Esse o primeiro passo. Em segundo lugar, preciso coletar dados. fundamental ter um fluxo de informaes constante, para saber como est indo a empresa. Em terceiro, necessrio ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado est sendo seguido. Por ltimo, existe algo que pode nos desviar da direo escolhida: a estratgia no ter sido implementada da maneira proposta. Quer dizer, os processos no foram melhorados, no foram criados novos produtos ou servios ou no se treinaram adequadamente os funcionrios. Nesse caso, aparecer a sombra dos concorrentes, novos ou j existentes, que atuam de forma diferente da que se esperava. possvel, alm disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanas. Em funo delas, preciso saber se a estratgia que se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback estratgico uma ferramenta til porque trata de incorporar o conhecimento que todo o pessoal da empresa tem sobre as mudanas no ambiente competitivo.
n

Robert Kaplan - O aprendizado de um s ciclo pressupe que os objetivos fixados inicialmente continuam vlidos e tambm que, para alcan-los, basta corrigir as aes que se desviam dele. O aprendizado de ciclo duplo, ao contrrio, considera que as suposies iniciais no eram obrigatoriamente corretas ou talvez que tudo tenha mudado em relao ao comeo. Esse tipo de aprendizado obriga a questionar as suposies sobre a prpria capacidade da empresa, seus concorrentes, clientes, mercado e, em funo de tudo isso, a determinar se a estratgia que est sendo usada continua vlida.

SEM: ESTRATGIA VENCEDORA

O conjunto de funes e processos SAP SEM (Strategic Enterprise Management) capacita executivos e gerentes a implementar e operar processos de gerenciamento dentro de uma organizao. Ele ajuda os profissionais a simular, analisar, monitorar, otimizar e comunicar os aspectos estratgicos da empresa. Utilizando o SAP SEM, a empresa ser capaz de, baseada no conceito de Balanced Scorecard, por exemplo, transformar estratgias em aes mais rapidamente, proporcionando compartilhamento do conhecimento e aprendizado por toda a organizao. Como parte da soluo mySAP .com, o SAP SEM proporciona uma maior integrao da companhia com o mercado, disponibilizando fruns de discusso sobre assuntos especficos ao negcio, alm de atualizao a respeito de novas tendncias e o contato com especialistas.

E como se desenvolve esse sistema?

por essa razo que o senhor afirma que o planejamento linear no til para ambientes turbulentos?

E como levar os funcionrios a isso?

Robert Kaplan - At pouco tempo atrs, as empresas conseguiam fazer isso trabalhando com um sistema de planejamento e controle de cima para baixo, no qual a alta direo traava as estratgias e depois as divulgava para os outros nveis da empresa. Esse sistema

Robert Kaplan - Em primeiro lugar, preciso traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas especficos. Em outras palavras, aonde e como se quer chegar. como lanar um foguete para Marte. Sabemos o que queremos obter, mas tambm precisamos planejar a viagem, determinando, por exemplo, qual ser a trajetria dela. Isso nos permitir verificar, enquanto o foguete se dirige a Marte, se ele est no rumo certo ou se preciso fazer alguma correo. O sistema de feedback estratgico funciona de forma muito parecida,

Robert Kaplan - isso mesmo. O planejamento deve ser transformado em um processo contnuo. preciso avaliar permanentemente o que se est fazendo, luz das informaes obtidas sobre a concorrncia, as novas tecnologias e os clientes.
n

O que o senhor quer dizer quando afirma em seu livro que o aprendizado deve acontecer em dois ciclos (double loop)?

Divulgao

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Ponto de vista

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BALANCED SCORECARD UMA METODOLOGIA DE GESTO

Vrios indicadores de desempenho, financeiros e no-finanEm entrevista HSM Management, da qual reproduzimos alguns trechos, Robert Kaplan, professor da Harvard Business School, explica o BSC (Balanced Scorecard), metodologia criada por ele e por David Norton para medir o desempenho de empresas, com base em indicadores financeiros e no-financeiros.
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O que o Balanced Scorecard e quais as suas vantagens?

Robert Kaplan - O BSC um sistema de avaliao de desempenho empresarial. Seu principal diferencial reconhecer que os indicadores financeiros, por si ss, no so suficientes para isso, uma vez que s mostram os resultados dos investimentos e das atividades, no contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo. O BSC complementa as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitao que podero mudar substancialmente todas as atividades.
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funcionava bem nas organizaes verticais tradicionais, nas quais todo o conhecimento parecia estar no ponto mais alto da pirmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as instrues estabelecidas pelos dirigentes da empresa. Atualmente, ao contrrio, necessrio que a organizao conte com pessoas de grande capacidade intelectual. Conseqentemente, o processo de feedback estratgico, que faz parte do BSC, representa um avano em relao ao sistema de planejamento e controle descendente. Ainda que as metas continuem sendo determinadas pelos nveis hierrquicos superiores, devem ser transmitidas para que cada um dos membros da organizao as compreenda j que todos estaro capacitados para contribuir com idias. Assim, ao entender os objetivos que a empresa pretende alcanar, os gerentes de nvel mdio, os funcionrios de nveis hierrquicos inferiores e o pessoal de linha de frente tero os conhecimentos necessrios para fazer sugestes sobre como implementar as estratgias traadas pela alta gerncia. O grande desafio, alis, est em obter um comprometimento maior da gerncia mdia e dos funcionrios de linha de frente.
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ceiros, como lucro, participao de mercado e satisfao do cliente, formam uma cadeia de relaes de causa e efeito,
Kaplan: reavaliao permanente

funcionando como fatores impulsionadores uns dos outros. Essa a concepo bsica do Balanced Scorecard, metodologia de gesto j adotada por vrias empresas.

O senhor j assinalou que, entre todos os aspectos, se destacam o processo de aprendizado e as possibilidades de crescimento. Qual a razo disso?

Ento, a finalidade do sistema de feedback ...

Robert Kaplan - O aprendizado e o crescimento so aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovao. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relaes com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantar. Quero dizer com isso que no se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatrio. importante que os executivos entendam que no sero superados pelos concorrentes se mudarem e se aperfeioarem sua atuao contnua e mais rapidamente do que eles. Mas convm dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado so os funcionrios da empresa somente graas a eles possvel continuar melhorando as operaes.
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Robert Kaplan - A finalidade do sistema de feedback estratgico verificar se a estratgia realmente corresponde s expectativas existentes no momento em que foi fixada. Ele indicar se a participao de mercado aumentou em relao aos clientes-alvo, se a empresa est oferecendo mais valor para esses clientes especiais, se est melhorando seus processos internos, se est criando novos produtos e servios, se os funcionrios esto sendo treinados de forma contnua e se esto sendo usadas novas tecnologias.
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porque especifica concretamente em que posio queremos estar dentro de trs ou cinco anos e formula uma hiptese de como ser a trajetria para chegar at l. E, a cada trs meses, os gerentes podem obter feedback sobre o ponto do percurso a que se propuseram chegar e aquele em que se encontram. Esse o primeiro passo. Em segundo lugar, preciso coletar dados. fundamental ter um fluxo de informaes constante, para saber como est indo a empresa. Em terceiro, necessrio ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado est sendo seguido. Por ltimo, existe algo que pode nos desviar da direo escolhida: a estratgia no ter sido implementada da maneira proposta. Quer dizer, os processos no foram melhorados, no foram criados novos produtos ou servios ou no se treinaram adequadamente os funcionrios. Nesse caso, aparecer a sombra dos concorrentes, novos ou j existentes, que atuam de forma diferente da que se esperava. possvel, alm disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanas. Em funo delas, preciso saber se a estratgia que se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback estratgico uma ferramenta til porque trata de incorporar o conhecimento que todo o pessoal da empresa tem sobre as mudanas no ambiente competitivo.
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Robert Kaplan - O aprendizado de um s ciclo pressupe que os objetivos fixados inicialmente continuam vlidos e tambm que, para alcan-los, basta corrigir as aes que se desviam dele. O aprendizado de ciclo duplo, ao contrrio, considera que as suposies iniciais no eram obrigatoriamente corretas ou talvez que tudo tenha mudado em relao ao comeo. Esse tipo de aprendizado obriga a questionar as suposies sobre a prpria capacidade da empresa, seus concorrentes, clientes, mercado e, em funo de tudo isso, a determinar se a estratgia que est sendo usada continua vlida.

SEM: ESTRATGIA VENCEDORA

O conjunto de funes e processos SAP SEM (Strategic Enterprise Management) capacita executivos e gerentes a implementar e operar processos de gerenciamento dentro de uma organizao. Ele ajuda os profissionais a simular, analisar, monitorar, otimizar e comunicar os aspectos estratgicos da empresa. Utilizando o SAP SEM, a empresa ser capaz de, baseada no conceito de Balanced Scorecard, por exemplo, transformar estratgias em aes mais rapidamente, proporcionando compartilhamento do conhecimento e aprendizado por toda a organizao. Como parte da soluo mySAP .com, o SAP SEM proporciona uma maior integrao da companhia com o mercado, disponibilizando fruns de discusso sobre assuntos especficos ao negcio, alm de atualizao a respeito de novas tendncias e o contato com especialistas.

E como se desenvolve esse sistema?

por essa razo que o senhor afirma que o planejamento linear no til para ambientes turbulentos?

E como levar os funcionrios a isso?

Robert Kaplan - At pouco tempo atrs, as empresas conseguiam fazer isso trabalhando com um sistema de planejamento e controle de cima para baixo, no qual a alta direo traava as estratgias e depois as divulgava para os outros nveis da empresa. Esse sistema

Robert Kaplan - Em primeiro lugar, preciso traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas especficos. Em outras palavras, aonde e como se quer chegar. como lanar um foguete para Marte. Sabemos o que queremos obter, mas tambm precisamos planejar a viagem, determinando, por exemplo, qual ser a trajetria dela. Isso nos permitir verificar, enquanto o foguete se dirige a Marte, se ele est no rumo certo ou se preciso fazer alguma correo. O sistema de feedback estratgico funciona de forma muito parecida,

Robert Kaplan - isso mesmo. O planejamento deve ser transformado em um processo contnuo. preciso avaliar permanentemente o que se est fazendo, luz das informaes obtidas sobre a concorrncia, as novas tecnologias e os clientes.
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O que o senhor quer dizer quando afirma em seu livro que o aprendizado deve acontecer em dois ciclos (double loop)?

Divulgao