MANUAL DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

Autor: Jos Antonio Ballesteros Caiza DOCENTE: Ing. Eudoro Carrillo V.

AMBATO ECUADOR 2012

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO INTRODUCCIN 1. RESEA HISTRICA 2. PLANIFICACION ESTRATEGICA DEL TALENTO HUMANO 2.1. ANLISIS SITUACIONAL

2.1.1. F.O.D.A.

2.1.2. DECLARACIN DE LA MISIN 2.1.3. DECLARACIN DE LA VISIN 3. OBJETIVOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO 3.1. 3.2. OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECFICOS

4. DISEO ORGANIZACIONAL 4.1. 4.2. 4.3. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ORGANIGRAMA FUNCIONAL COMPETENCIAS

5. SUBSISTEMA DE ADMISION 5.1. 5.2. 5.3. RECLUTAMIENTO SELECCIN CONTRATACION

5.4. INDUCCION

6. SUBSISTEMA DE VALORACION DE PUESTOS 7. SUSBSISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO 8. PLAN DE CAPACITACION 9. SEGURIDAD E HIGENE INDUSTRIAL 10. BIBLIOGRAFA

RESUMEN EJECUTIVO

El presente documento tiene la finalidad de dotar a la empresa THERMO TRAVEL CIA. LTDA. de un manual de gestin de talento humano apto para el mejor manejo administrativo de la empresa. El mismo que determinara los parmetros y condiciones que el director de talento humano debe seguir para un adecuado funcionamiento del departamento de recursos y talento humano. Adems permitir obtener un personal apto y altamente competente, para la obtencin de los objetivos que se plantee la empresa. Sin duda el talento humano es uno de los pilares importantes para conseguir el xito y sin duda en el sector turstico desempea la parte ms importante puesto que mantiene un contacto directo con el cliente. Tener un personal calificado y en constante capacitacin en cada departamento, determinar el xito o el fracaso de las empresas tursticas.

INTRODUCCIN

El presente trabajo de investigacin consiste en disear un manual de gestin del talento humano para la microempresa THERMO TRAVEL de la ciudad de Baos de agua santa, con el propsito de mejorar posicionamiento en el mercado, ofertas y por consiguiente la rentabilidad de la empresa. Por ello se ha considerado los aspectos siguientes:

La filosofa empresarial La declaracin de la Misin La declaracin de la Visin La declaracin de los valores empresariales La definicin del objetivo. La elaboracin de estrategias. La determinacin de polticas

Para ello, se ha partido del anlisis situacional, es decir, la elaboracin de un FODA, de cuyo resultado se ha obtenido una matriz estratgica.

FILOSOFA EMPRESARIAL:

Aspiramos a ser una empresa sustentada en valores ticos El cliente nos proporciona nuestro medio de vida Solo el mejor servicio es suficiente Creemos que las personas son importantes Miramos hacia el futuro

1. RESEA HISTRICA

THERMO TRAVEL Hacia el ao 2001, Marcelo Prez y Marco Lpez tuvieron la iniciativa de formar una empresa que se dedique al transporte turstico, puesto que baos de agua santa es el destino turstico ms visitado en el ecuador continental y adems por su ubicacin geogrfica seria el punto de partida ideal para cualquier viaje dentro de nuestro pas. A mediados de aquel ao comenzaron a operar, su flota inicial de vehculos comprenda una furgoneta y una buseta completamente nuevas. Sus ofertas fueron viajes a los destinos tursticos ms conocidos a costos bastante accesibles. Conforme fueron dndose a conocer tuvieron e apoyo de dos nuevos socios ngel Freire y Juan Flores los cuales adquirieron acciones dentro de esta compaa, todo esto para el ao 2005. En el 2007 la empresa pasa por momentos difciles debido al proceso eruptivo del volcn Tungurahua. Dos de los accionistas ceden sus acciones (Marcelo Prez y Juan Flores), posteriormente Marco Lpez realiza la compra de las acciones de los socios que renunciaron; con esto se convirti en el accionista mayoritario de la compaa. Hasta la presente fecha ThermoTravel cuenta con una flota de vehculos muy variada, la cual consta de una furgoneta, una buseta, una camioneta y un todo terreno, y por su puesto sigue ofreciendo sus servicios de transporte turstico hacia todos los rincones del Ecuador.

2. PLANIFICACION ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO

2.1.

ANLISIS SITUACIONAL

2.1.1. F.O.D.A. 2.1.1.1. Fortalezas

Conocimiento del mercado turstico Personal con experiencia en transporte Ubicacin estratgica para la actividad turstica Clientela fija Reconocimiento a nivel local

2.1.1.2.

Oportunidades

Apoyo gubernamental en materia turstica Planes de renovacin de la flota vehicular por instituciones financieras Mayor afluencia de turistas al pas Mejoramiento de salarios Aumento de turismo interno

2.1.1.3.

Debilidades

No poseer infraestructura propia Flota de vehculos no muy moderna No tener un adecuado plan de marketing Falta de tecnologa de punta para la empresa Personal no calificado en el rea administrativa de la empresa

2.1.1.4.

Amenazas

Alta competitividad en el mercado de transporte turstico Competencia desleal por parte unidades ilegales Alza de precios en insumos para el transporte Cambios en el proceso eruptivo del volcn Tungurahua Inseguridad en las carreteras del pas

2.1.2. DECLARACIN DE LA MISIN

Ofrecer un servicio de calidad, confort y seguridad a nuestros clientes a travs de la constante capacitacin de nuestro personal y permanente renovacin de nuestros vehculos.

2.1.3. DECLARACIN DE LA VISIN

Convertirnos en la empresa lder de transporte turstico en la zona central del pas con representantes en la mayora de ciudades. Poseer la flota de vehculos tursticos mejor equipados y personal altamente capacitado para ofrecer una calidad de servicio que sobre pase las expectativas del cliente.

3. OBETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

3.1.

OBJETIVO GENERAL

OBTENER UN PERSONAL IDONEO Y EFECTIVO PARA CONSEGUIR LAS METAS PLANTEADAS POR LA EMPRESA.

3.2.

OBJETIVOS ESPECFICO

GENERAR UN AMBIENTE DE TRABAJO AMIGABLE E IDEAL PARA OBTENER EL MAXIMO POTENCIAL DE CADA UNO DE NUESTROS COLABORADORES Y UNA ACTITUD DE COMPROMISO CON LA EMPRESA.

DESARROLLAR LA COLABORACION INTERNA ENTRE CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA.

CAPACITAR DE MANERA CONTINUA EN TEMAS QUE SE CREAN CONVENIENTES TANTO PARA EL BENEFICIO LABORAL Y PERSONAL DE NUESTROS COLABORADORES.

4. DISEADOR ORGANIZACIONAL 4.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

GERENTE

SECRETARIA

DIRECTOR FINANCIERO

DIRECTOR DE OPERACIONES

DIRECTOR DE MARKETING

CAJERA

DIRECTOR DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

CONDUCTORES

GUIAS TURISTICOS

CONSERJE

GUARDIA

4.2.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

GERENTE Disear el plan de negocio Aprobar el presupuesto anual Controlar el trabajo de los directores SECRETARIA Realizar escritos o documentos Receptar llamadas Encargada del archivo

DIRECTOR FINANCIERO Elaborar los informes econmicos Estudiar los presupuestos departamentales Autorizar gastos de caja chica

DIRECTOR DE OPERACIONES Designar el conductor y gua Controlar las actividades de conductores, guas, conserje y guardia Comprobar el buen estado de las unidades

DIRECTOR DE MARKETING Disear plan de marketing Participar en las ferias tursticas con el stand de la empresa Crear la pgina web y perfil de la empresa en redes sociales

DIRECTOR DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO Elaborar evaluaciones de desempeo laboral Desarrollar programas de carcter social Contestar las sugerencias, comentarios y quejas

CAJERA Receptar cobros Realizar pagos

CONDUCTOR Colaborar con el gua en caso que lo solicite Mantener la unidad limpia y en buen estado Conducir de manera profesional

GUA TURSTICO Recibir a los clientes Realizar de manera profesional su trabajo Informar sobre variaciones del tour

CONSERJE Mantener limpias las instalaciones Controlar la bodega

GUARDIA Vigilar las instalaciones y bienes Velar por la seguridad del personal

4.3.
GERENTE

COMPETENCAS

Liderazgo Empowerment tica Compromiso

SECRETARIA

Compromiso Fortaleza Tolerancia a la presin

DIRECTOR DE OPERACIONES

Responsabilidad Innovacin Direccin de equipos de trabajo

DIRECTOR DE MARKETING

Iniciativa Perseverancia Capacidad de planificacin y organizacin

DIRECTOR DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

Trabajo en equipo Integridad Justicia

DIRECTOR FINANCIERO

tica Compromiso Orientacin a los resultados

CONDUCTOR

Responsabilidad Adaptabilidad al cambio Comunicacin

GUIA TURISTICO

Temple Prudencia Orientacin al cliente

CONSERJE

Flexibilidad Dinamismo Colaboracin

GUARDIA

CAJERA

Sencillez Temple Responsabilidad

Orientacin al cliente Autocontrol Calidad del trabajo

5. SUBSISTEMA DE ADMISIN

5.1.

RECLUTAMIENTO

RECLUTAMIENTO INTERNO El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promocin. Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economa, tanto en tiempo como en dinero. Adems, el candidato seleccionado tendr un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutir en unos tiempos de adaptacin menores frente a la incorporacin de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, adems, la organizacin aprovechar las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversin realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivacin de los trabajadores.

Archivo de solicitudes Sindicato Recomendados Promociones internas

RECLUTAMIENTO EXTERNO El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, es decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovacin y cambio a la empresa, adems de aprovechar las inversiones de formacin que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, as como una desmotivacin del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas.

Agencias de colocacin Bolsa de trabajo Instituciones de enseanza Ferias del empleo Redes sociales profesionales: XING, LinkedIn, Netiner

RECLUTAMIENTO MIXTO El reclutamiento mixto es aquel que est formado por candidatos del exterior y tambin que pertenecen a la empresa es la mezcla de los candidatos internos y externos Opciones que se utilizan a travs de diferentes medios por la empresa para dar a conocer sus vacantes.

Prensa Radio Televisin Internet

5.2.

SELECCIN

RESPONSABL E INSTRUMENTOS

Recepcin de carpetas Preseleccin Entrevista director de RRHH y talento humano Seleccin

5.3.

CONTRATACION

QUE TIPOS DE CONTRATO

CONTRATO DE TRABAJO A PRUEBA Se entiende Contrato por Temporada, cuando el mismo se cumpla nicamente en determinadas pocas del ao y que las mismas se reiteran en cada ciclo de acuerdo a la naturaleza de la actividad. Es un Contrato por tiempo indeterminado pero con prestacin discontinua de servicios, por lo cual el trabajador goza de idnticos beneficios que el trabajador permanente cuando esta prestando servicios. Incluso se aplica el periodo de prueba. El trabajador tiene derecho a percibir las indemnizaciones legales por muerte del empleador o del trabajador. Falta de disminucin del trabajo o quiebra, e incapacidad derivada de enfermedad inculpable. En cuanto al despido sin causa que se produzca mientras dure la temporada generar el derecha a reclamar los daos y perjuicios emergentes al derecho comn, por el termino que resta para la finalizacin de la temporada. Respecto al sistema de preaviso, el empleador debe notificar al trabajador su voluntad de repetir la temporada con no menos de 30 das de anticipacin, si omite dicha notificacin responde como un despido sin causa; y en el caso que el trabajador no se presente o no responda se interpreta como abandono de trabajo. El trabajador esta obligado a confirmar su relacin laboral en un plazo de 5 das de notificado, por escrito o presentndose ante el empleador. Adems es necesario aclara que se deben realizar los exmenes mdicos de ingreso al inicio de la temporada y un examen clnico de egreso. Al finalizar la temporada el empleador debe comunicar la fecha exacta de culminacin de las tareas y abonar al trabajador los das u horas trabajados hasta ese momento, junto con: Sueldo Anual complementario (Aguinaldo proporcional de acuerdo a los das trabajados en el semestre) Indemnizacin vacaciones no gozadas proporcionales al tiempo trabajado a la temporada.

En cuanto a los aportes y contribuciones, de la misma forma que por el contrato a tiempo indeterminado.

Ejemplo de contrato a prueba de la Empresa THERMO TRAVEL CIA. LTDA.

THERMO TRAVEL CIA. LTDA. En la ciudad de nombre de la ciudad, a los Fecha de hoy, se acuerda entre la Empresa xxxx S.A. representada por el Lic. Apellido y nombres en su carcter de Apoderado, de aqu en mas la Empresa, con domicilio en la calle Domicilio legal, Piso, nmero departamento, localidad y el Sr. Apellido y Nombre con domicilio en Calle, Nmero, Localidad, Cdigo Postal, de aqu en ms el Empleado, celebrar el presente contrato de TRABAJO POR TEMPORADA, de acuerdo a la normativa vigente de los artculos 96, 97, 98 de la Ley de Contrato de Trabajo N 20.744 y los art. XXXX, del Convenio colectivo de Trabajo N XXXX y concordantes que regulan la actividad. El Sr. Apellido y Nombre ingresa el da Fecha de Ingreso en calidad de categora profesional, para desarrollar tareas de por el periodo de temporada Describir tareas que realizar hasta la fecha de finalizacin de la temporada que se fija para el da Fecha Fin de Temporada. El horario a cumplir ser de Horario y la remuneracin convenida es de Remuneracin en nmeros y letras por todo concepto. Se deja expresa constancia que al trmino de la temporada habr cesado la Necesidad de prestacin de servicios, pero no la relacin de dependencia que se extiende por tiempo indeterminado y que el Empleado en el mismo acto, se compromete a reincorporarse al comienzo de la temporada entrante, previa comunicacin de la Empresa. De no presentarse a prestar servicios se entender que no tiene intencin de continuar la relacin laboral la cual extinguir unilateralmente la relacin laboral, no hacindose acreedor a ninguna indemnizacin. En el caso que el Empleado no cumpliera fielmente sus obligaciones o incurriera en faltas, actitudes o conductas perjudiciales a la empresa est podr declarar rescindido el presente contrato antes de la fecha estipulada sin ninguna obligacin indemnizatoria. En prueba de conformidad a las clusulas anteriores se firman dos ejemplares del mismo tenor y a un solo efecto, en el lugar y fecha indicados en el encabezamiento.

Empleado

Empleador

5.4.

INDUCCION

Es informar a todos los nuevos colaboradores, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la empresa.

Induccin en el Departamento de Personal. Induccin en el puesto. Ayudas Tcnicas.

Pasos a seguir:

Presentacin y bienvenida con el gerente Bienvenida por parte del jefe inmediato superior Dar a conocer la misin, visin de la empresa y actividades que va a desempear (departamento recursos y talento humano) Presentacin hacia los compaeros de departamento en el que va a laborar el nuevo colaborador

6. SUSBSISTEMA DE VALORACIN DE PUESTOS

GERENTE: 900 USD DIRECTOR DE OPERACIONES: 700 USD DIRECTOR FINANCIERO: 650 USD DIRECTOR DE RRHH Y TALENTO HUMANO: 625 USD DIRECTOR DE MARKETING: 625 USD CONDUCTOR: 500 USD GUIA TURISTICO: 450 USD CAJERA: 320 USD SECRETARIA: 310 USD CONSERJE: 300 USD GUARDIA: 300 USD

Se cancelara dichos valores debido al promedio mensual de ingresos que tiene la empresa de 11000 USD, los mismos que a futuro se pueden aumentar con la buena administracin de la empresa debido a la alta capacidad de su talento humano. Se ha estipulado dichos pagos debido a cada una de las competencias y obligaciones que tiene cada colaborador dentro de la empresa. (Observar competencias y organigrama funcional)

7. SUSBSISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO TEST DE 360 GRADOS CADA SEIS MESES

Mtodos para la Evaluacin del Desempeo: 1) Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, as como su rendimiento. 2) Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se comprometan ms con los objetivos. 3) Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento. 4) Evaluacin por parte de los subordinados: esla que realizan los empleados a sus jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su efecto sobre los subordinados.

Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos Pasos para lograr evaluaciones vlidas Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones tiles de desempeo: Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo. 2) Determinar quin efectuar la evaluacin. 3) Decidir sobre una filosofa de valuacin. 4) Superar deficiencias de valuacin. 5) Diseo de un instrumento de evaluacin. 6) Retroalimentacin de informacin a los empleados

8. PLAN DE CAPACITACIN

Participacin: Colaboradores de todos los departamentos de la empresa excepto el gerente Duracin:

1 hora dentro del horario de trabajo (ultima hora) 1 hora luego del horario de trabajo sin remuneracin Durante cinco das

Frecuencia: Cada tres meses Costos:

Capacitador: 100 USD Remuneraciones (hora laboral): 430 USD Certificados: 30 USD

Programa de capacitacin TEMA: Servicio y atencin al cliente

PRIMER DA: Basado en las obras de John Tschohl, reconocido como el principal experto mundial en servicio, asegura que lograr que los clientes regresen una y otra vez (y no se vayan con la competencia) es el talento gerencial ms codiciado del mundo. La buena noticia, dice Tschohl, es que orientar una empresa hacia el servicio al cliente no es un privilegio de los grandes corporativos. Todo lo contrario, sostiene: "Las empresas en crecimiento pueden marcar realmente una diferencia frente a sus competidores, si aprenden a brindar una atencin de excelencia". Cmo seleccionar empleados que aprecien a los clientes? Ms interesante an: cmo saber cundo una persona en realidad estima a los clientes? Necesitas fijarte en la actitud, las sonrisas y la energa positiva de cada persona. En Estados Unidos, Commerce Bank no permite que haya un segundo encuentro si la

persona no sonre durante la entrevista. En SouthwestAirlines se pide a los aspirantes que realicen una presentacin ante sus compaeros (tambin candidatos). Cuando un compaero no aplaude a los presentadores es eliminado. Realiza preguntas y escucha la respuesta con atencin. Haz que varios lderes de servicio tambin entrevisten a la persona. El secreto es fijarse en las actitudes. No digas que ests buscando a alguien que aprecie a los clientes, porque el 100% de los solicitantes te dir que as lo siente con tal de conseguir el empleo.

SEGUNDO DA: En esta lnea, qu trucos podran implementarse a fin de motivar a los empleados y guiarlos hacia una cultura totalmente orientada al cliente? Para empezar, capacita a todo tu equipo en los conceptos bsicos del servicio al cliente, incentivando la autoestima y confianza en s mismo. Cada cuatro o 10 aos, la mayora de las empresas invierten hasta cuatro horas para mejorar el servicio de atencin al cliente. La conducta de la mayora de los empleados es tal que pareciera sienten muy poco respeto por el cliente. Por qu? Porque nadie les ha enseado a atenderlos. Reconcelos en todo lo que hagan. El dinero NO funciona. La realidad es que muy pocos empleados reciben un reconocimiento de manera consistente. Qu acciones concretas y sistemticas puede ejecutar un emprendedor para convertirse en un diestro lder que dirige una compaa orientada hacia la excelencia en el servicio? Primero, dirige la formacin de tus equipos con base en algn programa de capacitacin amigable con el usuario. Esto les demostrar a los empleados que la empresa se preocupa por ellos y por los clientes. Adems, le proporciona a toda la organizacin un libreto que le permite impulsar una cultura de servicio. Lee todo libro acerca de servicio al cliente y liderazgo que encuentres. De forma ideal, lee un nuevo libro cada mes por el resto de tu vida.

TERCER DA: Cules son los errores ms comunes que una compaa, especialmente si est en pleno crecimiento, comete al tratar con sus clientes? Aqu va una lista de errores clsicos: - Creer que el cliente est equivocado. - Pensar que los empleados van a "regalar toda la tienda" para arreglar un problema. - Decir: "slo yo puedo tomar esta decisin". - Nunca capacitar a todo el personal en las destrezas de servicio al cliente. - No integrar constantemente nuevos programas de capacitacin. - Asumir que el empleado se ir de la empresa, por lo que no puedes darte el lujo de

capacitarlo. - Soar que tienes un nmero ilimitado de clientes. En qu consiste el famoso "toque personal" del servicio? Los empleados nunca usan las destrezas finas. Creo que el uso del nombre del cliente es muy poderoso. Est lleno de magia. La mayora de las empresas se concentran en la tecnologa o en otros atributos y nunca ensean las destrezas finas. El resultado es que toda la organizacin evita a los clientes y no comunica su oferta de valor. Hace poco viaj por NorthwestAirlines a Londres con un boleto de US$1,200. Y ni una sola vez los empleados de primera clase usaron mi nombre. Todos lo tenan. Al nuevo personal en las lneas areas le ensean seguridad. Cuando el avin se cae, a quin le importan los dos ltimos minutos de su vida? Qu hay de las siete horas que viaja en el avin o de las dos horas que toma el registro? El toque personal sera que una aeromoza se presentara conmigo y me llamara por mi nombre. Una extraordinaria aeromoza me dira: "Sr. Tschohl, es maravilloso que viaje con nosotros. Podra ofrecerle algo para beber o un peridico, Sr. Tschohl?". Esto ltimo slo me ocurri dos veces en 10 aos (en cualquier aerolnea), y eso que viajo mucho. Ninguna universidad o preparatoria ensear el toque personal. Esto depende totalmente del emprendedor.

CUARTO DA Cules son los pasos necesarios para implantar eficazmente una verdadera "cultura de servicio"? Debes introducir un nuevo programa de capacitacin cuando menos cada cuatro a seis meses. Y ojo: debe ser nuevo. El mismo programa sera un desperdicio de recursos. La mayora de las empresas adquieren un programa y lo usan durante ms de cinco aos. Es como si Coca Cola creara un solo comercial y lo pasara por televisin durante cinco aos. No son tan tontos. En lo que toca a la capacitacin, la mayora de las compaas cree que empresas como la nuestra tienen un programa mgico que pueden insertar en sus empleados, entonces ellos sern perfectos de por vida. Eso es una locura. Es clave que tengan cuando menos 20 a 40 horas de capacitacin en servicio al cliente cada ao. El Director General debe ensear con el ejemplo. Una vez que el Director General se olvida de la cultura de servicio, toma menos de seis meses para que sta muera en la empresa. Algn truco puntual para llevar esto a la prctica? Si deseas crear una cultura de servicio debes decirlo en 20 formas diferentes, esperando que todos absorban los conceptos bsicos para, desde ah, comenzar a construirla.

Los hroes del servicio no nacen, se educan. Ms vale que cada empleado sea bueno en lo que hace. Muy bueno. Dar "buen servicio" ya no garantiza el xito. Apenas alcanza para entrar al juego. La regla de oro en el mercado de hoy es crear PASIN por su marca. Muy al estilo de Apple Computer, Amazon.com, Commerce Bank y SouthwestAirlines, cuyos clientes estn, desde el punto de vista estadstico, muy poco inclinados a cambiarse a la competencia. Pero hay un error fundamental al interpretar la lealtad del consumidor. El "producto" NO es la clave. De nuevo, un gran producto es slo el pase de entrada, pero no un certificado para el xito. Nada ms comn que ver naufragar buenos productos. La clave de la lealtad del cliente radica en la EXPERIENCIA de tratar con una empresa o consumir una marca. Una experiencia que incluye, claro est, al producto o servicio como centro de la atencin, pero que depende de la GENTE que lo representa. Son las personas [sus empleados], nos guste o no, quienes construyen o destruyen la experiencia de tratar con su empresa o consumir su marca.El tpico plan de mercadeo luce de maravilla en su computadora o en la reunin de junta directiva....

QUINTO DA: Qu historias de xito y sus resultados concretos pueden alentar a un emprendedor a tomar el camino del servicio? Lo principal es buscar e identificar a los lderes en el servicio. Y, si ya tienes un plan, debes ser constante. La mayora de las empresas se concentran en el servicio durante unos cuantos meses y despus olvidan el asunto. Busquen verdaderos modelos de funcin. Hay unos cuantos "casos" ideales como Commerce Bank, de Nueva Jersey, Dell, Amazon, Federal Express, Costco, LL Bean, General Electric. En Mxico, tienen varios modelos de funcin como El Pollo Pepe, en Guadalajara, y Cinpolis. Hay muy pocos lderes de servicio. Quienes lo son, ganan las carretadas de dinero. Concretamente, cmo medir los resultados de un mejor servicio al cliente? Tenemos 16 diferentes reas que puedes medir con total certeza. Entre ellas estn las ventas, la participacin de mercado, la utilidad y las reclamaciones.

Es curioso, pero la mayora de las empresas gastan recursos econmicos en medir la satisfaccin del cliente y pocas veces invierten en ensear las destrezas de servicio al cliente. Mi sugerencia: midan puntos concretos, como ventas o participacin de mercado. La realidad del servicio es bastante dura. Qu tcnicas utilizar, por ejemplo, para tratar con un cliente enojado? En mis libros presento seis pasos: 1. Escucha con cuidado e inters lo que el cliente tiene que decir. Ponte en sus zapatos. 2. Ofrece respuestas que demuestren que te importa su inquietud y que lo ests escuchando. 3. Haz preguntas de una manera preocupada y escucha activamente las respuestas del cliente. 4. Sugiere una o ms alternativas para responder a sus preocupaciones

ACTO DE CLAUSURA

9. SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

Las siguientes normas deben ser aplicadas para un adecuado desempeo laboral, las cuales brindaran a nuestros colaboradores y clientes un entorno seguro y confiable.

o Utilizar el uniforme en horas laborables todos los colaboradores excepto ejecutivos o Ejecutivos utilizar uniforme en actos y ferias de turismo o Conductores y guas tomar todas las medidas de seguridad antes y durante el tour o Programa de las 9s

Las 9S son: 1.- Seir (Ordenar O Clasificar) Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber ordenar por clases, tamaos, tipos, categoras e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio disponible (fsico o de procesos). Los beneficios de esta accin son muchos y muy variados ya que quedan reas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artculos y papelera obsoleta para hacer ms cmodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y prdidas de tiempo por no saber dnde se encuentra lo que se busca. Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones: IDENTIFICAR aquello que es o no necesario de acuerdo al EL QUE (artculo u objetos) y a su FRECUENCIA DE USO. SEPARAR lo que es INNECESARIO, EXCESIVO, ADICIONAL de lo que es til, adecuado y simple, y decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar, o enviar a la basura. REDUCIR los objetos utensilios y materiales de poca rotacin y uso por medio de la reubicacin en almacenes especficos, dejando libertad de movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.) Este punto nos invita a quedarnos slo con lo mnimo indispensable.

2. Seiton (Organizar O Limpiar) Significa eliminar todo aquello que est de ms y que no tiene importancia para el trabajo que desempeamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicacin para cada objeto. Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita en el menor tiempo posible. Identificar las diferentes clases de objetos. Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lgico y tratando de disminuir el tiempo de bsqueda. Ahorrar espacio 3. Seiso (Limpieza O Pulcritud) Significa desarrollar el hbito de observar y estar siempre pensando en el orden y la limpieza en el rea de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos. Es ms que barrer y trapear Limpiando se encuentran situaciones anormales Usar uniformes blancos, pintar de colores claros Mantener los manuales de operacin y/o programas de trabajo en buen estado Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y mobiliarios. 4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio) El emprender sistemticamente las primeras TRES S, brinda la posibilidad de pensar que stas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante tambin que la persona est en un estado ordenado, lo que significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cmo se siente la persona. 5. Shitsuke (Disciplina) Esta accin es la que quiz represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio de hbitos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos est acudiendo a la prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza. Continuidad y seguimiento hasta generar un hbito. Conocimiento que no se aplica, no sirve. Las 9 Ss deben ser prcticas y practicadas.

6. Shikari (Constancia) Preservar en los buenos hbitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente los buenos hbitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en accin y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propsito (eficacia). 7. Shitsukoku (Compromiso) Esta accin significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligacin contrada, sin voltear para atrs, el compromiso es el ltimo elemento de la triloga que conduce a la armona (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y nimo fulgurantes. 8. Seishoo (Coordinacin) Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual debe ser til para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y tambin no participamos en el ambiente de trabajo, as al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandimos y la hacemos mas intensa. Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propsito, armona en el ritmo y en los tiempos. 9. Seido (Estandarizacin) Para no perderse es necesario poner seales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad. Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo.

Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero tambin comprendemos que aquellos con los cuales competimos da a da y lo consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptacin de lo que esta por venir. Evita la localizacin y bsqueda mental de modo que nos lleve solo unos cuantos segundos. La idea de disminuir a cero el tiempo de localizacin y bsqueda de cada objeto. Clasificar todos los recursos que necesito. Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lgico y de fcil acceso. Pintar la silueta en el lugar donde se almacena. Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del supermercado. Control visual para puntos de reorden. Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza control visual. Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas palabras, colores).

10. BIBLIOGRAFA

http://es.scribd.com/doc/9675960/Diccionario-Competencias-Laborales-MarthaAlles

http://www.mailxmail.com/curso-analisis-organizacional-primeraparte/organigrama-funciones-organigrama-puestos

Trabajo de desarrollo organizacional / Autor: Ing. Eudoro Carrillo V.