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Cap.1 competenze e le risorse raggiunge ambiente esterno + vicino all' La strategia di successo: i suoi obiettivi.

. impresa per formare una implementazione efficace L' impresa crea valore in 2 modi: strategia: il settore. 1. Obiettivi a lungo termine Produzione e scambio Le influenza ambientali si semplici e coerenti (commercio e speculazione). classificano per fonti o grado di 2. Comprensione ambiente Il valore creato distribuito tra flessivit. Fondamentale competitivo dipedenti, finanziatori, prop. Beni distinguere quali sono gli 3. valutazioe risorse immobili, governo e proprietari dielementi importanti da quelli Strategia legame tra impresa impresa. molto pi importanti; derivano 3 (obiettivi e valori, ris. E comp., Ci sono 2 tipi di capitalismo: fonti: clienti, fornitori e strut. E sist. Organizz.) e azionisti (Asia) e dei portatori di concorrenti. ambiente e settore (concorrenti, interessi (UK). Uno schema utilizzato per clienti e fornitori) I proprietari cercano di analizzare questi fattori il SWOT(strenght, weaknesses, massimizzare i profitti calcolando modello delle 5 forze competitive opportunities and threats) i primi 4 fattori: di Porter. due sono interni e i secondi 1. concorrenza esterni. 2. mercato per il controllo Coerenza strat. delle imprese Strategia significa generalato e il 3. convergenza degli concetto ha avuto origine 500ac interessi dei stakeholders con l' arte della guerra di sun tzu. 4. semplicit. Differenza tra strategia (utilizza Profitto contabile risorse per raggiungere vantaggio reddito economico (calcoli EVA competitivo) e tattica (progetto di valutare prestazioni e azione specifica). performance Economic Value Lo schema ti consente di Pianificazione aziendale Added) e reddito contabile. determinare la potenziale documento durata 5 anni e I vantaggi del reddito economico redditivit di un settore ma non stabilisce prodotti attivit. dimostrano meglio la come possiamo suddividere il Problemi mercato esterno performance e gli obiettivi vantaggio competitivo e per impossibile fare previsioni e si raggiunti. questo si individuano i fattori passa a direzione strategica critici di successo (cosa vogliono (concorrenza). i clienti? Come affrontare la La strategia pianificare in concorrenza?) modo che un' organizzazione o un individuo possano raggiungere i loro obiettivi. Esistono 2 strategie (gruppo e business). Mintzberg: strategia deliberata, realizzata e emergente.

Cap.2 La strategia attraverso le

Cap.3 Essenziale analizzare anche l'

Cap.4 Porter identifica i prodotti

sostitutivi ma oltre a quelli e le competenze erano cruciali esistono quelli complementari e considerate fondamentali nella 2. la valutazione delle essi sono a differenza degli altri strategia (Resource-Based View risorse e delle positivi, per questo vengono of the Firm) perch quando l' competenze. create delle reti di valore per ambiente circostante in 3. Sviluppo delle introduzione dei complementari. continuo mutuamento le risorse e implicazioni strategiche Fornitori di prodotti sostitutivi e le competenze sono una base pi Importante l' analisi dei divari, complementari=Concorrenza solida dove definire le identit di cio l' individuazione dei divari I complementari vengono impresa. Le risorse sono difficili tra la situazione attuale e la aggiunti nel modello di Porter da stabilire perch il bilanncio ne situazione futura desiderata. come la 6 forza. fornisce solo alcune, abbiamo 3 La conversione di conoscenza L' impresa pu modificare la tipi di risorse: tangibili (le uniche Generazione e applicazione di struttura del suo settore per che compaiono in bilancio), conoscenza sono simili. Nonaka aumentare la redditivit grazie ad intangibili (sono maggiori sottolinea che i processi della alleanze e accordi con i rispetto alle tangibili ma non conversione di conoscenza tra concorrenti; possibile bloccare compaiono in bilancio) e umane tacita e esplicita e tra individuale anche le minacce di entrata. (competenze e conoscenze e non e dell' organizzazione. Nonaka La teoria dei giochi fornisce figurano in bilancio perch non specifica 4 tipi di conv. Di delle concorrenze per analizzare i sono possedute dall' azienda). conoscenza. concorrenti: 1. Raccogliere Le competenze organizzative si informazioni per i concorrenti riferiscono alla capacit di un' 2.Schema per prevedere il impresa di intraprendere una comportamento dei concorrenti. particolare attivit produttiva. La competenza distintiva Previsioni Strategia, obiettivi, definisce un' organizzazione che valutazioni e risorse e svogle con particolare abilit un competenze. determinarta attivit rispetto alla La segmentazione utile per concorrenza. fare un' analisi pi dettagliata La competenza di base indica le della concorrenza ed capacit essenziali alla particolarmente importante nelle performance e alla strategia di situazioni competitive. Lo scopo impresa. individuare i settori pi Per individuare le competenze attraenti. L' analisi si sviluppa vengono impiegati due approcci: attraverso 5 fasi: 1. l' analisi funzionale identifica in identificazione delle variabili relazione alle principali aree chiave del segmento funzionali di impresa; 2. costruire la matrice di Analisi di catena di valore: Porter segmentazione distingue tra attivit primarie e di 3. analizzare l' attrattivit delsupporto. segmento I profitti che derivano dalle 4. identificare i fattori critici risorse e competenze dipendono di successo da 3 fattori: coseguire, mantenere 5. selezione il segmento e sfruttare a pieno il vantaggio obiettivo competitivo. Non tutti applicano il principio delle attivit delle analisi delle risorse e competenze e vediamo come possono essere utilizzate per la formazione di strategia: Cap.5 1. individuazione delle Cap.7 Nel corso degli anni '90 le risorse risorse e competenze Difficile definire vantaggio

competitivo. Esso nasce da competitivo. Questa enfasi deriva cambiamento e ne esistono 2 dall' importanza che gli fonti: esterno e interno. economisti danno al prezzo Cambiamenti esterni determinano definito principale strumento di vantaggio competitivo quando concorrenza. Lo studio dei hanno un impatto differente sulle vantaggi di costo risale al 1968 imprese rispetto alle loro risorse, presso il Boston Consoulting competenze e posizionamenti. La Group dando vita alla curva di misura in cui il cambiamento esperienza che ha generalizzato il genera vantaggio e svantaggio progetto di economia ed dipende dalla portata del apprendimento fornendo la legge cambiamento e dalle differenze di esperienza (il costo unitario del strategiche. Importante anche la valore aggiunto di un prodotto capacit di reazione che pu standardizzato si produce diventare un vantaggio secondo una percentuale costante competitivo; per determinarla ogni volta che la produzione essenziale l' informazione. cumulata raddoppia). Il cambiamento interno invece Aspetto importante dell' analisi generato dall' innovazione che dei costi il superamento della oltre a creare vantaggio rovescia curva di esperienza; essa combina il vantaggio delle altre. L' 4 fattori di riduzione di costo: innovazione strategica pi economie di scala, economie di importante della sola innovazione apprendimento, tecniche di di prodotto. Il vantaggio produzione e progettazione di competitivo soggetto a prodotto. A questi si aggiungono imitazione e innovazione per altri 3 fattori che influenzano la questo necessario un produzione di costo rispetto ai meccanismo di isolamento. Per concorrenti. imitare una strategia abbiamo Costo degli approviggionamenti bisogno di: identificazione, Utilizzo della capacit produttiva incentivo, diagnosi e acquisizione e efficienza residuale. di risorse. Per analizzare i costi ogni Esistono 2 tipi di vantaggio impresa pu essere considerata competitivo: costo (se vende un una catena di attivit. Per prodotto simile a un prezzo effettuare un' analisi necessario inferiore e il suo obiettivo disaggregare la catena di valore diventare leader di costo nel suo per: 1. vedere l' importanza di settore) e di diversificazione ciascuna attivit rispetto al totale (vende prodotti unici a prezzi 2. le determinanti di costo elevati e l' obiettivo fornire 3. le attivit da svolgere all' qualcosa di unico che ha valore al interno dell' impresa e di l del prezzo). fuori Catena dei valori Forniture e materiali acquisti livello scorte progettazione produzione dei componenti assemblaggio collaudo Cap.9 scorte prodotti finiti venidita e Il vantaggio di differenziazione si marketing distribuzione realizza quando l' impresa riesce Cap.8 servizi di assistenza a conseguire grazie alla Il vantaggio di costo la differenziazione un premio sul principale fonte di vantaggio prezzo che eccede il costo

sostenuto per realizzarlo. sviluppo (sviluppo sempre + costituito la base del diritto dei La differenziazione diversa rapido e i prezzi diminuiscono), brevetti ed stata estesa ad aree dalla segmentazione. La maturit (rallentamento delle della propriet intellettuale: differenza riguarda il modo in cui crescite, saturazione del mercato) brevetti, diritti d' autore, marchi l' impresa offre qualcosa di unico e declino (ingresso di nuovi registrati, segreti industriali. ai clienti ed una scelta prodotti tecnologicamente In assenza di tutela legale la strategica; la segmentazione superiori). misura con cui l' innovazione pu riguarda l' impresa dove compete I cambiamenti della struttura del essere imitata dipende dalla ed una caratteristica della settore hanno implicazioni facilit con cui essa pu essere struttura del mercato. Le 2 scelte importanti nelle principali fonti di comunicata e compresa; 2 sono legate. Il vantaggio di costo vantaggio competitivo in caratteristiche fondamentali: una fonte meno sicura rispetto ciascuna fase dell' evoluzione: 1. conoscenza codificata (che in alla differenziazione a causa della Innovazione di prodotto mancanza di una protezione concorrenza internazionale. Per essenziale per l' entrata nel settoreefficace la diffusione rapida e il differenziare con successo 2. crescere man mano che il vantaggio competitivo difficile da occorre capire i consumatori. La mercato si espande, sostenere) e complessit. ricerca di mercato ha sviluppato adeguare le caratteristiche Il lead time numerose tecniche per analizzare di prodotto alle esigenze La conoscenza tacita e la le preferenze dei consumatori di massa complessit non sono barriere come la conjoint analysis 3. continua ricerca delle permanenti ma danno tempo all' (analizza le intensit delle efficienze di costo innovatore. Il lead time il tempo preferenze). 4. concorrenza del prezzo di cui gode l' innovatore prima di Analisi dei prezzi edonistici distruttiva essere raggiunto dagli imitatori e studia le differenze dei prezzi tra Le tecnologie di rottura deve riuscire a consolidare la prodotti concorrenti. Un altro presentano caratteristiche diverse leadership del settore. problema sono i fattori sociali e da quelle esistenti; le imprese L' innovazione comporta l' entrata psicologici. leader delle vecchie tecnologie delle risorse complementari che I costi diretti per garantire devono trovare una soluzione per possono essere specializzate o maggiore qualit, la migliore avanzare le proprie tecnologie. generiche. formazione dei dipendenti, maggiore pubblicit e assistenza. I costi indiretti invece derivano dell' interazione delle variabili di differenziazione e di costo.

Cap.12 Cap.11 Vantaggi nei settori maturi Cap.10 L' innovazione determina la L' analisi del ciclo di vita dei Il ciclo di vita di un settore nascita dei settori e se ha settori maturi ha 2 implicazioni (=prodotto) diviso un 4 fasi: successo crea vantaggio fondamentali per il vantaggio introduzione (vendite limitate, competitivo. Nel 1623 il competitivo: 1. riduce oppurtunit tasso di mercato basso, prodotti parlamento inglese determina lo di stabilire un vantaggio poco noti e clienti limitati), statuto dei monopoli che ha 2. la natura del vantaggio

tecnologica, numero di condotta di un' azienda all' concorrenti in nozione, et media interno di un particolare mercato. delle risorse fisiche umane Nell' economia di mercato elevata e concorrenza di prezzo esistono 2 tipi di organizzazione Le poche possibilit di aggressiva. Per salvare un' delle attivit di economiche: 1. raggiungere vantaggio sono impresa in un settore in uno stato meccanimo di mercato (decisioni dipese da minore vantaggio di di declino c' il prese dagli individui e dalle differenziazione, minore ridimensionamento della imprese sono guidate e coordinate vantaggio tecnologico, minore domanda e la facilit con cui si dai prezzi che si formano nei vari sicurezza nelle nicchie strategichepu attuare dipende da: la mercati e viene definito da Smith e vulnerabilit del vantaggio di previdibilit del declino, le mano invisibile perch il costo. barriere all' uscita e le strategie coordinamento non richiede Efficienza di costo si ottiene delle imprese superstiti che a sua interventi attivi) tramite 3 determinanti: 1. volta sono: leadership (quando 2. meccanismo economie di scala un' impresa si pone in posizione organizzativo (produzione 2. accesso agli input a basso di assoluto vantaggio rispetto ai offerta e costo concorrenti), nicchia (individuare approvvigionamenti sono 3. bassi costi generali un inserimento di mercato prese dai manager e viene Il deterioramento delle tendenzialmente stabile e definito da Chandler performance tra le imprese perseguire al suo interno la come mano visibile mature porta all' adozione di strategia di leadership), la perch il coordinamento strategie di svolta e ce ne sono 3: mietitura (cerca un settore dove si dipende da un proscesso 1. riduzione dei costi degli possono avere profitti + di pianificazione). investimenti facilmente senza preoccuparsi I mercati non sono privi di costi, 2. scrematura dei prodotti della soddisfazione) e il ad esempio se vuoi effettuare una dei mercati disinvestimento (uscire fuori dal vendita o un acquisto comporta 3. aggiustamenti settore prima che fallisca). costi in termini di ricerca di incrementali della fornitori e costi di contratto, produttivit questi sono costi di transizione. Il settore maturo un settore nel I costi di transizione + quale il tasso di innovazione coordinamento del mercato se tecnologica relativamente sono maggiori dei costi basso. amministrativi del coordinamento L' innovazione strategica viene interno di impresa ci sar un applicata non appena l' processo di integrazione di questa innovazione di prodotto o di attivit all' interno dell' impresa processo perdono importanza stessa. acquisendo cos nuovi gruppi di 20 anni fa si considerava l' clienti e ampliamento della integrazione verticale lo gamma di prodotti. strumento migliore per l' L' economia esperenziale vanta integramento dell' attivit; oggi in maniera differente le opinioni invece si passati alla di clienti (l' emotivit). specializzazione verticale che Le strategia dei settori in Cap.13 favorisce lo sviluppo delle declino Strategia di gruppo riguarda le competenze distintive. Il passaggio dalla maturit al decisioni relative alla L' integrazione verticale si declino provoca mutamenti nelle diversificazione della attivit di riferisce all' internalizzazione di preferenze dei consumatori e impresa: diversificazione dalla una serie di attivit verticalmente demografici. Le caratteristiche produzione, ampiezza di mercato correlate e quanto maggiore il findamentali di un settore in di riferimento, grado di controllo di un' impresa sulle fasi declino sono eccesso di capacit, integrazione verticale. successive della catena di valore assenza di innovazione Strategia di business riguarda la pi maggiore il grado di

pu essere legata pi al costo che alla differenziazione

integrazione verticale; abbiamo quindi l' integrazione a monte dove l' impresa assume il controllo della produzione degli input, invece a valle il controllo dei clienti. L' integrazione completa quando ci sono 2 stadi di produzione e la produzione dal primo si trasferisce al secondo senza terzi.

imprese specializzate sono limitata, allocazione del processo diminuite e aumentate quelle decisionale, minimizzazione dei diversificate soprattutto negli costi di coordinamento ed anni 60-70 dove si formano ancheottimizzazione globale anzich nuove entit aziendali come l' locale. Queste caratteristiche impresa conglomerata. offrono la possibilit di risolvere Importante tra le evoluzioni la 2 problemi fondamentali che sono struttura multidivisionale che l' allocazione di risorse e la permette di aggiungere nuove soluzione dei problemi di divisioni senza sovraccaricare il agenzia. La struttura divisionale top management. ha 2 rigidit fondamentali: i limiti Nei primi anni '80 ci fu una al decentramento e la brusca inversione nell' utilizzo standardizzazione della decisione della diversificazione; molte a livello divisionale. I vertici di imprese sono state vittima dell' gruppo vengono definiti tutorato averaged buyouts. Questa di corporate e a capo di ogni tendenza alla specializzazione singola divisione c' un tutor. La dovuta a 3 fattori: creazione di creazione di valore si pu valore per azionisti invece che verificare in 3 modi: gestione di crescita, turbolenza nell' ambienteportafoglio, gestione delle competitivo per teorie su strategie interdipendenze e funzione di di gruppo, concetto stesso di guida e controllo. impresa. La diversificazione ha 3 Gestione di portafoglio obiettivi: la crescita (privilegia la Gi dagli anni '60 la GE era crescita a discapito della costituita da 46 divisioni e 190 redditivit), la riduzione del aree d' affari e iniziavano ad rischio (realizzare una essere usati i primi modelli di ripartizione di rischio per isolare pianificazione del portafoglio e gli effetti della diversificazione) e nasce anche l' area strategica d' la ricerca della redditivit (Porter affari. I risultati pi famosi di propone 3 test essenziali (test di pianificazione strategica derivano attrattivit, test di costo di entrata dall' utilizzo delle matrici e better off) per decidere se la McKenzie e della BCG. diversificazione creer valore per McKenzie: abbiamo 4 campi di azionisti). applicazione: allocazione delle risorse, formulazione della strategia di business, analisi del bilanciamento di portafoglio e la definizione degli obiettivi di performance. L' attrattivit del settore calcolata su: dimensione Cap.16 del mercato, tasso di crescita del Cap.15 Tutte le imprese diversificate mercato, redditivit del settore, Decidere il settore in cui sono organizzate in strutture ciclicit e reattivit all' inflazione. competere il punto di partenza multidivisionali le cui decisioni a La posizione competitiva si della strategia dell' impresa. Le livello di business sono prese a calcola in base a: posizione di definizioni che l' impresa da del livello di aree d' affari. Fu mercato, posizione competitiva e proprio ambito di attivit pu Chandler a documentare l' origine ROS (redditivit delle vendite). cambiare nel corso del tempo e e la diffusione della struttura Matrice crescita quota di per capire le decisioni di multidivisionale e fu Williamson mercato della BCG diversificazione si analizzano le ad identificarne le caratteristiche: L' attrattivit del settore strategie passate. Nel tempo le adattamento alla razionalit misurata attraverso il tasso di

crescita del mercato, invece la posizione competitiva con la quota di mercato relativa. Negli anni '80 l' uso delle matrici diminuito per via di 3 debolezze: grossolana semplificazione dei fattori che determinano l' attrattivit del settore e il vantaggio competitivo, il posizionamento di una attivit all' interno di una matrice soggetto a limitazioni e poi presuppone che ogni area di attivit sia completamente indipendente dalle altre.