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La gestione del cambiamento

IL FROG MANAGEMENT
La fine della rana bollita

LINNOVAZIONE
ogni intervento innovativo comporta modifiche organizzative anche quando ci non previsto espressamente

La persistenza e il cambiamento sono stati complementari

Il cambiamento non un problema da dovere spiegare

Sono espressioni del cambiamento


La rapidit dei cicli di vita dei prodotti Il trasferimento allesterno di funzioni e servizi Le realizzazioni innovative mediante tecnologie, modalit organizzative, formule finanziarie La privatizzazione delle imprese pubbliche La diffusione di network tra imprese La insoddisfazione nei confronti della pubblica amministrazione
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capacit imprenditoriali e innovative orientate alla flessibilit e alla innovazione Creazione di strutture organizzative snelle, meno piramidali e pi reticolari Individuazione di figure organizzative temporanee collegate a progetti Creazione di team interfunzionali Orientamento al risultato e non al tempo di lavoro Promozione di percorsi di sviluppo e crescita professionali interdisciplinari Introduzione di sistemi di valutazione
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Le risposte al cambiamento

Il cambiamento non consiste nella revisione delle persone, ma delle modalit operative e di relazione

La frenesia del cambiamento


inutile andare al massimo se si va nella direzione sbagliata

Gli ambiti del cambiamento


Il contesto in entrata Il contesto in uscita I meccanismi operativi Il sistema delle regole Le relazioni sociali

Perch cambiare ?
Per migliorare Per adeguarsi a Per insoddisfazione Per adempimento Per limpossibilit di continuare a fare come prima

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Cosa si mette in gioco ?


I modelli organizzativi Le persone I processi La tecnologia I valori

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disorganizzazione

disapprendimento

apprendimento

organizzazione
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Com fatta la mia disorganizzazione ?


Individuazione delle criticit e dei punti di debolezza che prevalgono fino a caratterizzare il contesto

Come dovrebbe essere lorganizzazione ?


Quali sono i punti di forza attuali e le caratteristiche ideali

Cosa si deve apprendere ?


Le caratteristiche del nuovo contesto esterno o interno Le nuove modalit di lavoro Le logiche dellinnovazione Le metodologie e I comportamenti richiesti

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Cosa si deve disapprendere ?


Il rispetto automatico della prassi Il rispetto acritico dellesperienza

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Prima di parlare di cambiamento...


Cosa cambiato nel mio ambiente di lavoro ? in quale ambiti si manifesta ? quali sono le strategie di adeguamento ? quali sono le resistenze ? Quali sono i benefici attesi ?

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Cambiamento & Competenze


Formazione di base Esperienze di lavoro Capacit tecniche Capacit relazionali Capacit amministrative e gestionali

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Chi governa il cambiamento ?

innovazione gestionale e organizzativa


finalit: sensibilizzazione ai grandi fenomeni che coinvolgono lorganizzazione e il suo ambiente specifico al fine di sostenere la tensione delle persone coinvolte nellinnovazione condizione di successo: creazione di presupposti culturali e alimentazione di fiducia nel processo di cambiamento

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NEW ECONOMY
Realizzazione di produttivit mediante lutilizzo delle nuove tecnologie, con le nuove metodologie organizzative e con un impegno creativo e non gerarchico delle persone

(Edward Deming - out of the crisis)

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Gli americani sono tenaci: quando le cose vanno male chinano la testa, si chiedono dove hanno sbagliato e com possibile rimediare. Poi incominciano a farlo, ognuno nella propria sfera, spinti dalla stessa forza innovatrice che animava gli uomini e le donne che hanno fondato il Paese, lasciando la vecchia Europa (Hyman Minskey - to sell America short)

Le leve del cambiamento


Tipo di cultura in entrata sistemi di valutazione, retribuzione e progressione professionale superamento degli ostacoli causati dai soggetti portatori di una cultura non congruente

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valutare e distribuire le risorse necessarie per un effettivo conseguimento degli obiettivi organizzare prendere decisioni leadership

portare lazione delle persone verso gli obiettivi da raggiungere guidare comunicare

analizzare problemi pianificare controllare assicurare il progresso verso gli obiettivi secondo il piano stabilito
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predeterminare lo svolgimento di unazione

Organizzazioni del passato


Relazione autoritaria pochi livelli di autorit funzioni semplici e indifferenziate

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Organizzazioni moderne
Attenzione per la dignit dellindividuo aumento delle capacit e competenze molteplicit di obiettivi (del sistema, degli individui e dellorganizzazione)

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Lorganizzazione del futuro (*)


Dovr essere riprogettata allinsegna dellinterfunzionalit e interdisciplinariet attraverso una trasformazione: Di tipo culturale (soft) Di tipo strutturale organizzativo (hard paradigm shift)
(*) F. DEgidio lorganizzazione del futuro Franco Angeli
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Il percorso del cambiamento


Conoscenza della situazione di partenza Conoscenza delle potenzialit e delle criticit Percezione delle possibilit di sviluppo Conoscenza degli obiettivi da perseguire e dei miglioramenti attesi

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Le resistenze al cambiamento
Timore generalizzato di innovazione Affezione verso le consuetudini Eventualit di un nuovo o diverso impegno intellettuale Perdita di posizione Diverso equilibrio ambientale

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Driver del cambiamento


Consenso legato alla funzionalit dellamministrazione Esposizione della P.A. a sistemi di competizione Imposizione di vincoli di bilancio Cambiamento culturale Flessibilit del lavoro Nuove tecnologie Sistema premiante
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Il vecchio capo
Si ritiene un manager e unautorit ama lo status quo segue e rispetta la catena del comando e ama la gerarchia si rif ai modelli che ha sempre utilizzato privilegia la struttura e la difende prende le decisioni senza interpellare nessuno gestisce le informazioni come uno strumento di potere privilegia la specializzazione e si focalizza su pochi sistemi di informazione
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Il nuovo capo
Vuole essere uno sponsor, un team leader, uno steward, un consulente Ha capito che deve essere il principale agente di cambiamento Interagisce con chiunque pur di accelerare i processi portato ad attivare cambiamenti bilanciando gli aspetti hard e quelli soft Prende le decisioni dopo aver consultato i collaboratori distribuisce le informazioni ha una visione sistemica

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il mandato organizzativo
Stabilisce il contributo atteso e lambito della responsabilit definisce il grado di coinvolgimento consente di passare dalla gestione per emergenze alla programmazione delle attivit e degli obiettivi consente di attivare un sistema oggettivo di valutazione
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Il raggiungimento del risultato


presuppone la definizione a priori dellobiettivo da raggiungere si riscontra soltanto a seguito di unattivit di verifica in rapporto alle aspettative lambito dellefficacia dellazione amministrativa
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i percorsi dellinnovazione
conoscenza delle norme ricerca delle logiche attivazione delle modalit operative gestione e monitoraggio del cambiamento

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cosa cambia
per i poteri dellente (sistema formale) per le modalit di lavoro (sistema operativo) per le persone (sistema relazionale) per le conoscenze (sistema informativo) Per i valori di riferimento

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per i poteri dellente


definizione pi precisa degli ambiti attribuzione di ruoli specifici attribuzione di responsabilit

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per le modalit di lavoro


dallattivit per urgenze alla pianificazione delle priorit dalla produzione in base alle risorse alla responsabilizzazione sui risultati dal consuntivo al monitoraggio introduzione della valutazione
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per le persone
sono fattori produttivi (hanno un costo e rappresentano una potenzialit) dalle mansioni agli incarichi Possono esprimere potenzialit e capacit

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Per le conoscenze
In ampiezza: accresciuto il numero degli utenti delle informazioni in profondit: sono richieste maggiori specializzazioni allinterno: non c sempre coincidenza tra livelli di ruolo e livelli di conoscenze
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Il percorso

Presentare le ragioni che inducono a innovare Illustrare i benefici per i singoli e per lorganizzazione Indicare il percorso individuale e collettivo Definire i ruoli e le responsabilit Assistere la migrazione
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un buon inizio
Definire le aspettative Individuare un percorso Stabilire (congiuntamente) i momenti di verifica Verificare e valutare gli eventi aziendali in funzione della programmazione Allineare il sistema retributivo alla programmazione
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strategia programmazione pianificazione controllo valutazione Sistema premiante


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Quando linput critico


Lattivit lavorativa pi impegnativa Il processo non pu avere un andamento regolare Loutput corrisponder difficilmente alle attese

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Il processo pu essere critico perch


Le regole non sono chiare o non sono rispettate Le relazioni non funzionano o sono limitate a pochi o sono critiche I meccanismi operativi non sono adeguati Mancano le informazioni necessarie Non ci sono valori comuni di riferimento

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migrazione
Dai procedimenti ai processi Dagli adempimenti alle aspettative Dagli atti ai fatti Dalle urgenze alla priorit Dalla posizione alla responsabilit Dallinquadramento alla professionalit Dalla solitudine alla cooperazione
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IL PROJECT MANAGEMENT

Perch il Project Management -1


Gli inizi del PM risalgono agli anni 50, nei settori militare ed aerospaziale. Il progetto Apollo, il pi complesso
Allunare e tornare vivi entro il 70 Una determinazione ed un impegno organizzativo senza precedenti per quei tempi Uso di processi e tecnologie sconosciute o non ancora inventate
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Perch il Project Management -2


Negli anni 80 vi stata la diffusione delle tecniche formali di PM. Identificazione di un unico punto di responsabilit il Project Manager Decisioni prese verso lobiettivo globale del progetto e non a beneficio di un settore funzionale Coordinamento interfunzionale

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Gli imperativi della tecnologia di John K. Galbraith


Fattori di grande rilevanza che giustificano limportanza attribuita al PM
Maggior tempo tra linizio del progetto ed il suo completamento I capitali impiegati per il progetto prima delle applicazioni dei suoi risultati tendono a crescere Allaumentare della tecnologia, limpegno di tempo e denaro diventa sempre pi rigido La tecnologia richiede personale sempre pi specializzato Lorganizzazione la contropartita inevitabile della specializzazione Laumento della complessit richiede sistemi di pianificazione e controllo pi sofisticati
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Programmi e Progetti
Programma:
Iniziativa a lungo termine, implicante pi di un progetto

Progetto:
Uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore a tre anni, caratterizzato da compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, schedulazioni e budget ben definiti.

Compito:
Uno sforzo a breve termine (3-6 mesi) svolto da unorganizzazione, che unitamente ad altri compiti, costituisce un progetto.

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Cosa sono i progetti?


I progetti sono sforzi complessi, non ripetitivi, con inizio e fine Un progetto il processo di creazione di determinati risultati Il progetto ha una vita finita Il carattere del progetto cambia ad ogni fase Lincertezza per i tempi ed i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede

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Fasi di un progetto
Inizio Concezione Definizione Impostazione Costruzione Installazione Chiusura del progetto
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Categorie di Progetti
Fornitura di prodotti e/o servizi Ricerca, sviluppo e Engineering Costruzione dimpianti ed attrezzature Implementazione sistemi informativi Iniziative di Management Manutenzione sistemi complessi

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Logiche didentificazione di appalti per fornitura di prodotti e servizi


Richiedono un Project Management formalizzato, e la nomina di un Project Manager:
Complessit: tecnica, commerciale, produttiva Innovazione di prodotto:
ad alto grado innovativo o di rischio tecnico

Pluralit di organizzazioni Rischio economico:


10% o pi del fatturato dipendono dal progetto, Esposizione a forti penali Elevate garanzie di performance

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Organizzazioni per il Project Management


Tre tipologie di organizzazione:

per funzioni a matrice (per funzioni e progetti) per progetti (task force)
Le aziende evolvono verso scelte organizzative diverse a seconda della complessit del progetto

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L Organizzazione per funzioni


Lorganizzazione classica, gerarchica e strutturata per funzioni, centrata su:
contributi tecnici (engineering, marketing, ) specialismi

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L Organizzazione per progetti


E centrata sulla tipologia di output richiesto dal progetto:

nuovo prodotto nuovo impianto nuova diga etc..

Project Director

PM A

PM B

PM C

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L equilibrio tra funzioni e progetti


Le due forme organizzative, per funzioni e per progetti, necessitano di trovare lequilibrio tra

obiettivi di lungo termine (lo specialismo e la crescita di competenze delle funzioni) obiettivi di breve termine posti dai risultati dei progetti.

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Lorganizzazione a matrice
Consente di combinare i vantaggi della organizzazione funzionale e di quella di progetto. Ad una struttura verticale organizzata per funzioni se ne sovrappone una di coordinamento orizzontale articolata per progetti.

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L organizzazione a matrice
Vantaggi :
equilibrio fra gli obiettivi coordinamento interfunzionale

Svantaggi :
riporto a due responsabili (capi) insorgere di conflitti Project
Leader A Project Leader B Project Leader C Project Manager

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IL PROCESSO DI MIGRAZIONE
Dalla gerarchia dei compiti alla organizzazione per funzioni e ruoli

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Il Project Management
Sistema gestionale orientato ai risultati

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Il Project Management
dalle burocrazie alle strutture organicoadattiva Bennis Organizzazioni ad-hocratiche A. Toffler

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Il Project Management : evoluzione organizzativa


da un modello standard caratterizzato da:
Centralizzazione Comando Burocrazia

verso un modello che prevede


nuove strutture organizzative nuove capacit manageriali notevoli capacit programmatorie professionalit multidisciplinari

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Il Project Management : un nuovo paradigma


Modello Standard
Specializzazione 1 Capo Meritocrazia indiv. Potere (spesso) con responsabilit Conflitto (pathology)

Modello Differenziato

Coordinamento (interface mgt) Pluridipendenza (multiproject) Professionalit collettiva Responsabilit (spesso) con poteri limitati (fare di pi con meno) Conflitto (physiology) (skill mgr: saper gestire i conflitti) Controllo (reactive) Monitoring (proactive) Pianificazione Pianificazione (cultura e diffusione, (sofisticaz. e strumenti) gestione dellincertezza)
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Per gestire efficacemente il Cambiamento


Analisi di fattibilit rischiose e complesse Lesigenza di controllare il mix totale di risorse necessarie Il tempo come fattore critico di successo La gestione per approssimazioni, in condizioni dincertezza La capacit di visione sistemica Logica parallela (concurrent)

Tutti aspetti critici di gestione dei Progetti


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Obiettivi fondamentali del Project Management


Assicurare per i programmi ed i progetti un rischio accettabile e sostenibile, relativamente ai loro obiettivi di merito, costo e scadenza Pianificare, controllare e condurre ogni progetto in maniera integrata e concomitante con altri, ein modo che essi raggiungano gli obiettivi di costo,

performance e scadenza

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La triade concettuale del Project Management


1. Esplicitazione delle responsabilit dintegrazione dei singoli apporti al progetto 2. Sistemi di pianificazione e controllo per la predizione e lintegrazione 3. Il team di progetto, come luogo elettivo dintegrazione degli sforzi dei partecipanti
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1.

Le responsabilit dintegrazione Il PM sinonimo di Coordinamento

Autorit /responsabilit formale Norme, procedure, regolamenti


relativi al progetto specifico

Struttura organizzativa Sistemi informativi Project Team ruoli professionali Pianificazione e budgeting Formazione
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1. Le responsabilit dintegrazione Il PM sinonimo di Coordinamento Coordinamento:


Presidio delle aree bianche della struttura organizzativa Integrazione di diverse aree funzionali Necessario per ottimizzare il tempo, in quanto risorsa non rigenerabile.

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1. Le responsabilit dintegrazione Il PM sinonimo di Coordinamento


La criticit del tempo esprime una caratteristica del business Leconomia interconnessa richiede:

Velocit Connettivit
Il Concurrent Engineering consente il passaggio sistemico da azioni sequenziali ad attivit in parallelo nel Project Management

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2. Sistemi di Pianificazione e Controllo


I sistemi di P&C consentono la pianificazione ed il controllo dei progetti in maniera integrata, monitorando tutti gli apporti da:

Unit specialistiche Unit funzionali


per lintera durata del progetto. Per organizzazioni multiprogetto simpone un sistema unificato di Pianificazione e Controllo.

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2. Sistemi di Pianificazione e Controllo

La best practice del PM

Scope of Work
Circoscrive e delimita i limiti dellimpegno

Obiettivo Indicatori di Performance


qualit, costo,

Master Plan
Milestones, eventi critici

Project Breakdown Structure Matrice delle responsabilit


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2. Sistemi di Pianificazione e Controllo

La best practice del PM

Project Breakdown Structure (WBS) Nome del responsabile Attivit Prodotti Matrice delle responsabilit
Responsabilit primaria Assiste, deve informare Deve essere informato Deve autorizzare Etc.
Respons. Action

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3. Il Project Team
Luogo dintegrazione degli sforzi di tutti i partecipanti al progetto Risorse e competenze specialistiche e diversificate.

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Ruoli dintegrazione di molteplici apporti nel Project Management


A livello di alta direzione:

Il direttore generale e lo sponsor del progetto


A livello di direzione multiprogetto:

Il responsabile del Project Management


A livello di direzione del progetto:

Il Project Manager
A livello di funzione specialistica:

Il Functional Project Leader

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Ruoli dintegrazione direttore generale


Ha la responsabilit dintegrazione dei processi di Project Management con tutti i molteplici aspetti dellorganizzazione.

Opera la selezione e lavvio dei progetti giusti Dispone lallocazione di risorse adeguate ai progetti approvati Fa si che le tecniche di PM siano adeguate Provvede affinch lavanzamento dei progetti sia seguito attentamente Integra le attivit di progetto con altre attivit dellorganizzazione
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Ruoli dintegrazione lo sponsor


Di solito un alto dirigente o un organismo di direzione (comitato guida), con carattere

orientativo, nel caso dei una pubblica amministrazione un organo politico.

Promuove il progetto ed agisce per conto e nome dellorganizzazione promotrice o proprietaria.

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Ruoli dintegrazione il responsabile del

Project Management

Anchegli un alto dirigente, di pari grado ai responsabili delle funzioni Engineering, Marketing, Produzione, ect.

E responsabile delle attivit di PM, relative al singolo progetto, ma piu spesso riguardanti attivit multiprogetto

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Ruoli dintegrazione il Project Manager

(PM)

Il ruolo del PM ha carattere fortemente operativo.

Dirige ed organizza lesecuzione del progetto per rispondere ai requisiti di performance, di scadenze ed ai limiti di tempo imposti dallo sponsor del progetto. E il manager responsabile primo dellintegrazione di tutti i processi, gli individui, e le unit partecipanti al progetto

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Responsabilit primarie del

Project Manager

Conseguire il risultato finale nel rispetto di specifiche, costi, tempi e risorse disponibili. Conseguire gli obiettivi economici del progetto Integrare gli apporti del team di progetto, facendo da guida attiva Riportare in modo proattivo alla direzione su evenienze inattese che impediscono il raggiungimento degli obiettivi Prendere o stimolare la presa di decisioni opportune Raccomandare la chiusura del progetto se gli obiettivi non sono conseguibili Fungere da principale contatto con il cliente Negoziare contratti interni di lavoro con le unit dellorganizzazione stessa per i pacchetti di lavoro
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i functional project leaders


I responsabili delle singoli funzioni aziendali

Ruoli dintegrazione

Incaricati del coordinamento dintegrazione delle attivit del progetto relative ad una singola funzione o disciplina (Ingegneria, Marketing, Produzione, etc) Riportano al capo funzione dellunit ed al Project Manager responsabile dellintegrazione interfunzionale

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Il Project Management come veicolo di cambiamento


Gestire i progetti con buone tecniche di Project Management significa gestire il cambiamento. E necessario che le tecniche ed i concetti generali del PM vengano implementate ed adattate al particolare contesto organizzativo. Importante anche considerare la particolare cultura sia dellorganizzazione nel senso piu ampio che del mix culturale del team di progetto.
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Pianificazione e Controllo del Progetto

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Pianificazione e Controllo del Progetto


Lefficacia del Project Management si fonda su accurate tecniche di Pianificazione Programmazione Stima e Preventivazione Lautorizzazione dei lavori Rendiconto e valutazione del progetto e dei singoli compiti

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Obiettivo del lavoro di Pianificazione e Controllo


Documentare i piani, la programmazione ed i budget Raffrontare i risultati effettivi a quelli previsti Prevedere gradualmente i tempi ed i costi del progetto

Questo per
Effettuare valutazioni, prendere decisioni, e controllare gli effetti indotti da queste

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Se la Pianificazione e inadeguata
Difficolt ad allocare nel tempo: Le attivit del progetto/i Limpegno di spesa e le risorse necessarie Le risorse umane al team di progetto Difficolt di monitoraggio e controllo del progetto/i

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Project Breakdown Structure (PBS)


La PBS una rappresentazione del progetto, grafica o descrittiva, attraverso la suddivisione di attivit livello per livello, fino al dettaglio necessario. La mappa della PBS parte dal livello superiore il progetto totale scomponendolo nei suoi componenti naturali (sistemi, impianti, attrezzature, prodotti da consegnare)

Pianificazione con la

LA PBS, quindi, un riduttore di complessit

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Il trend attuale
Consapevolezza e confidenza per applicare i principi del Project Management a contesti riguardanti beni di consumo e servizi delle societ economicamente avanzate Lapproccio del Project Management incide significativamente nei settori della sanit, delleducazione, dei trasporti, dellAmministrazione dello Stato, in termini di

CONCLUSIONI

Efficacia Competitivit
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