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Superare la crisi

Aprile 2010

Contenuti
La situazione economica ereditata dal 2009 e le difficolt a consolidare la crescita del PIL in Europa, lasciano presagire una crisi strutturale estesa a quasi tutti i settori industriali e con scarsi segnali di ripresa per il 2010. Il nuovo scenario che si sta delineando, con consumi per diversi anni al di sotto dei livelli del 2007, selezioner le sole organizzazioni che sapranno adattarvisi in modo rapido e armonioso. Questo documento presenta alcune riflessioni sulle leve disponibili alle aziende per garantirsi un futuro, non solo nel breve periodo.

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BW Consulting srl Via Italia 8 20053 Muggi (MI) www.bwc.it

Recessione e ripresa
Il crollo dei mercati del 2009 non pare un evento congiunturale, riconducibile a scelte speculative (es.: mutui sub prime) o ad un temporaneo rallentamento delleconomia, ma sembra avere connotati pi strutturali. Pur nella difficolt di tale contesto e nella convinzione diffusa di una lenta ripresa, il made in Italy si colloca, nel mondo (trade performance index 2006):
al primo posto per i settori del cuoio, pelletterie e calzature, del tessile e dellabbigliamento; al secondo posto nella produzione di manufatti di base, nella meccanica non elettronica e nella meccanica elettrica.
Produzione 2013 rispetto al 2007
Materiali da costruzione Elettrodomestici Elettronica Metallurgia Legno e mobili Auto e moto Meccanica Carta Sistema moda Chimica di base Prodotti in plastica Prodotti in metallo Elettrotecnica Alimentare Largo consumo Farmaceutica 0 20 40 60 80 100 79,6 80,6 82,0 82,4 83,1 84,6 86,1 87,5 88,2 88,8 90 90,1 96,1 101,9 102,9 104,3 120 2007 = 100

Elaborazione su Prometeia Analisi dei settori industriali

NOTA il trade performance index, indicatore composto elaborato dal WTO, tiene conto, per 14 settori industriali, delle esportazioni nette procapite, della diversificazione produttiva e della diversificazione di mercato di un Paese misurandone quindi la competitivit a livello mondiale.

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La prima reazione: difendere i volumi


Le aziende hanno tentato innanzitutto di limitare lerosione dei fatturati usando strategie di crescita intensiva ovvero:
potenziando le reti di vendita nei mercati pi ricettivi, quindi aggredendo aree geografiche o canali a limitata quota; acquisendo altre imprese in mercati correlati, con ci trascurando, spesso, limpegno in termini organizzativi e strategici (es.: labbigliamento casual ha regole e comportamenti dacquisto diversi dallabbigliamento sportivo); rinnovando lofferta con nuovi prodotti, a costo di aumentare la propria esposizione finanziaria, in conseguenza dei maggiori investimenti, e di provocare lesplosione dei cataloghi; migliorando la penetrazione sui clienti serviti, con interventi che portano anche a sdoppiare la rete vendita tra commodity e specialty.
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La prima reazione: tagliare i costi


In parallelo, e talvolta in modo imitativo, dopo aver eliminato le spese non di immediato effetto sul risultato (viaggi, formazione, sviluppo organizzativo) si agito su quattro leve di riduzione dei costi:
la rinegoziazione dei listini con i fornitori, approfittando della caduta dei prezzi delle materie prime (derivati dal petrolio, metalli, energia ecc.); la ricerca di fonti alternative nei paesi low cost, opportunit indebolitasi per il recupero del dollaro e i rischi connessi ai lunghi tempi di approvvigionamento; la delocalizzazione nellEuropa dellEst, interessante dopo le svalutazioni di inizio 2009, ma di limitato effetto nel tempo (i veri paesi low cost non sono pi in Europa); la rapida riduzione della forza lavoro sostenuta dalla facilit con cui il ricorso agli ammortizzatori stato concesso dagli Enti Previdenziali.
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Contraddizioni e paradossi
Le situazioni createsi in alcune realt sono spesso paradossali:
1 Fatturati vs. Redditivit: la crisi del credito richiede capacit di autofinanziamento (cio ROI ed EBITDA) ma azioni di mantenimento dei volumi (es.: revisione dei listini) possono avere prolungati e negativi effetti sui margini. si rivolto soprattutto sulla Produzione che rappresenta, spesso, una minima parte dei costi sostenuti dalle imprese industriali. 3 Reazioni Scoordinate: nella ricerca di prodotti e mercati nuovi, i grandi gruppi talvolta non hanno sfruttato da subito le possibili sinergie privilegiando la reattivit allefficienza. EFFICIENZA AZIONE
PROATTIVA DI SISTEMA REATTIVA

2 Soluzioni Convenzionali: il focus dellefficienza

Provvedimenti Virtuosi

LOCALE

Mediazioni e Compromessi

4 Potere della liquidit: in un momento in cui vitale liberare circolante, le condizioni di mercato (sostegno ai fornitori, scarsa solvibilit dei clienti e lenta riduzione delle scorte) in realt tendono a farlo espandere.
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La nostra comprensione della situazione


Gli sforzi in difesa della propria posizione di mercato e per un drastico calo dei costi, andrebbero articolati secondo un piano di medio/lungo periodo che possa conciliare sopravvivenza e sviluppo. Lobiettivo delle aziende, infatti, dovrebbe focalizzarsi sulla marginalit, ottenuta operando su due fronti:
la riduzione dei costi, secondo un approccio progressivo e incrementale che va dallefficienza operativa alla gestione della complessit; il rafforzamento dei ricavi, secondo un modello inclusivo che si basa sul presidio del mercato, le capacit di governance e la valorizzazione della creativit.
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Produttivit interna

2 Gestione della complessit 3

Efficienza di filiera

Presidio del Mercato

Capacit di governance

Creativit

La riduzione dei costi


Si pu disegnare un percorso virtuoso perseguendo tre tappe successive:
la ricerca di una produttivit di sistema, non pi solo allinterno della fabbrica (lean production) ma estesa a tutta lazienda (es.: riduzione dei costi fissi tramite strutture snelle, outsourcing e delocalizzazione); lesportazione dei modelli di ricerca dellefficienza a monte, lungo la catena di fornitura, per eliminare gli sprechi (es.: applicazione di tecniche lean) e ridurre lincertezza (es.: propagazione dei piani di produzione);
Produttivit interna

1 Efficienza di filiera 2

3 Gestione della complessit

la gestione della complessit, in particolare nella supply chain, attraverso ladozione di un sistema coerente di strategie, infrastrutture, processi e relazioni.
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Il rafforzamento dei ricavi


Per recuperare fatturato pare insufficiente un approccio incrementale, vanno invece perseguiti contemporaneamente:
il presidio del mercato con una Forza Vendita evoluta, che non solo monitori la solvibilit dei clienti ma ne giudichi il potenziale, le opportunit di sviluppo provenienti da un arricchimento dellofferta, le reazioni ad una maggiore esposizione alle strutture del fornitore; la capacit di governance, che presuppone sintesi imprenditoriale e oggettiva base di giudizio sulluso di nuovi canali, la diversificazione in business correlati e la selezione di profittevoli incroci tra prodotti e mercati;
Presidio del Mercato

Capacit di governance

Creativit

la gestione della creativit non limitata a R&D e Marketing ma diffusa sia nelle Funzioni che ai vari livelli dellorganizzazione, per lasciare al Vertice Aziendale la . definizione del cosa (strategia) liberandolo da quella del come (pianificazione).
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Un salto paradigmatico
A fronte di crolli del fatturato del 20/30% dal 2008 al 2009, non sostenibile un recupero in un pari arco di tempo perch significherebbe un aumento dal 2009 al 2010 del 25/43% della cifra daffari. In settori polverizzati, tuttavia, si pu pensare che, se al mercato necessitano altri 4/5 anni per tornare ai volumi del 2007, un progressivo aumento di quota riduca i tempi di recupero e rafforzi la posizione dellimprenditoria migliore. Trasformare la minaccia in unopportunit richiede, per, un salto di paradigma che si articola in una fase progettuale, di cambiamento nella prospettiva dei leader, e in una attuativa, di comunicazione e coinvolgimento della struttura.
Cambiare la prospettiva

Comunicare il cambiamento

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Cambiare la prospettiva dei leader


La ricerca di efficienze locali ancora fortemente radicata nella mentalit dei leader, nonostante i proclami di perseguire lefficacia e fare sistema. Come ulteriore aggravante, unottica distributiva, di competizione con fornitori e distributori, riduce le opportunit di rendere efficiente la filiera. Una logica alternativa ricerca, invece, soluzioni a reciproco vantaggio per tutti gli attori che, lungo la catena di fornitura, creano valore per lutilizzatore finale. Questa logica si scontra con le caratteristiche di molti sistemi di misura delle performance, concentrati sui costi e limitati nel loro perimetro dosservazione.

Ridurre i tempi di risposta Produrre valore Sviluppare il controllo di gestione Migliorare i servizi Focalizzarsi sulla filiera

Prospettiva dellefficacia

Prospettiva dellefficienza

Ridurre i costi Produrre volumi Sviluppare la contabilit industriale Migliorare il prodotto Focalizzarsi sullimpresa

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Comunicare il cambiamento
Verificata consistenza e robustezza della prospettiva, occorre una strategia per avviare il cambiamento, strategia che si compone di:
un approccio pragmatico: non con gli assunti di base che si modificano i comportamenti, ma sono i comportamenti che modificano gli assunti di base; la condivisione di un principio: le relazioni nellorganizzazione sono una leva competitiva e si traducono in responsabilit, volont di partecipazione e primato delle persone;
IL VECCHIO APPROCCIO IL NUOVO APPROCCIO
Come si fanno le cose qui Questi sono i nostri valori

Questi sono i nostri valori Come si fanno le cose qui

un progetto attuativo: per realizzare un processo di cambiamento occorre identificare misure coerenti alla visione, fissarvi degli obiettivi, comprenderne gli scostamenti, pianificare gli interventi, valorizzare i successi e consolidare i risultati raggiunti.
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Referenti
I Vs. riferimenti per ulteriori considerazioni sui temi affrontati sono: Stefano Dalla Via Pietro Zanone Cell. 366 1807 906 Cell. 392 0395 007 Mail: stefano.dallavia@bwc.it Mail: pietro.zanone@bwc.it
Stefano Dalla Via si laureato nel 1984, ventiquattrenne, in ingegneria meccanica con indirizzo energetico presso il Politecnico di Milano ed ha conseguito un master in direzione aziendale nel 1990 presso lUniversit Bocconi. Ha operato, come consulente o come dirigente, in grandi aziende, sia italiane (Fincantieri, Benetton, Indesit Company, Agusta, Iveco, ENEL, Franco Tosi Industriale) che estere (Schneider Electric, Saint Gobain, Technip, Heineken, Ideal Standard), occupandosi della definizione della strategia (posizionamento dellofferta, segmentazione della domanda, avvio di una start up), dellorganizzazione chiamata a realizzarla (studio di un nuovo sistema di controllo di gestione, disegno e valutazione dei profili di ruolo, sviluppo di sistemi di performance management, formalizzazione del sistema qualit) e del raggiungimento degli obiettivi di business (efficienza delle linee produttive, percezione dellofferta, efficacia dei processi di vendita). Pietro Zanone si laureato in Fisica a Milano, nel 1984, ed ha rivolto da subito il suo interesse al terziario e ai servizi. Dopo un primo incarico in Italsiel, dove si occupato di analisi informatica e organizzativa, ha conseguito un Master in Gestione d'Azienda presso lUniversit Bocconi. In Finarco, Societ di Consulenza specializzata nei servizi alle Societ di Intermediazione Mobiliare, ha seguito lo start-up di alcune Societ Finanziarie, curando listituzione delle funzioni di controllo interno. Dal 1993 stato responsabile Organizzazioni e Sistemi in SimCredit, occupandosi in seguito, per il gruppo Unicredit, della revisione funzionale e dellintegrazione dei Sistemi Informativi centrali successiva a fusioni societarie. Nel 2000 entrato in Banca del Gottardo come Account Manager per la Divisione Operations e Sistemi (apertura affiliate in Italia, nuovi canali distributivi, revisione organizzativa della struttura divisionale, controllo di gestione). Dal 2004 tornato a dedicarsi allattivit di consulenza.

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