La cohesin Grupal El concepto de cohesin es complejo, lo que no ha supuesto un impedimento para que haya sido y sea ser uno

de los descriptores ms universales de los grupos, cuya importancia ha sido destacada en especial por el Centro de Investigacin sobre la Dinmica de los Grupos[1]. Los estudios sobre la cohesin grupal suelen incluir referencias a: Determinados comportamientos y actitudes de los miembros del grupo: cercana afectiva y muestras de afecto mutuo, proximidad fsica en el trabajo, focalizacin de la atencin de unos en los otros, actuaciones coordinadas, baja tendencia al PWE, intercambios verbales frecuentes, baja conflictividad, objetivos comunes, etc. Desarrollo y utilizacin de un argot comn; Evaluacin positiva por cada miembro del grupo de sus compaeros; Alto grado de compromiso con las tareas y metas del grupo. Una de las primeras definiciones de este rasgo que alcanz mayor grado de generalizacin y aceptacin, siendo todava hoy una de las ms utilizadas, es la que en el ao 1950 propuso Festinguer: La resultante de la composicin de las fuerzas que actan sobre los individuos y que los mantiene unidos formando un grupo. La cohesin de un grupo no es una cualidad constante, sino una variable en la que el grupo puede alcanzar distintos valores en el transcurso del tiempo en funcin de otras variables de las cuales es dependiente: Tipo de liderazgo: La tolerancia de quien dirige al grupo respecto de las facilidades otorgadas a sus miembros para la determinacin del contenido y hallar las soluciones a los problemas que han de afrontar de forma colectiva est en relacin positiva con el grado de cohesin grupal; Cuando el tipo de liderazgo fomenta los sentimientos de cordialidad y es percibido como un punto de referencia para la proyeccin personal de los integrantes del grupo, la cohesin aumenta. Tiempo durante el cual los integrantes del grupo permanecen juntos: a medida que aumenta, lo hace la cohesin; Composicin del grupo: la homogeneidad demogrfica, por ejemplo, en cuanto que determina la compatibilidad que existe entre quienes lo constituyen e incrementa, subsiguientemente, las posibilidades de que la cohesin entre ellos sea elevada; Nivel de satisfaccin por los miembros del grupo de sus expectativas individuales que se derivan de la condicin de ser miembro est en relacin positiva con la cohesin; Grado de efectividad del grupo. Los efectos de la cohesin son muy importantes: Favorece la disposicin a participar en las tareas comunes y frena las conductas disruptivas; Protege a los individuos de padecer patologas de su conducta laboral; Est en relacin positiva con la posibilidad de que existan comportamientos cvico-organizacionales de ayuda a quienes rinden por debajo de los estndares que se consideran mnimos para la consecucin de los objetivos del grupo; Facilita la aceptacin de las normas del grupo por todos sus integrantes. Aunque la relacin entre las variables cohesin y productividad no es fcil de establecer, s est suficientemente documentado que: Los estudios correlacionales dan cuenta, no sin resultados contradictorios[GDD3] [6], de la existencia de relaciones positivas entre ambas variables, aunque, por su propia naturaleza, no permiten determinar cul es causa y cul es efecto, tal como se aprecia en el siguiente modelo cuyo ajuste a los datos obtenidos tanto en investigaciones sobre grupos reales como de laboratorio verifican Mullen y Copper en un trabajo que publican en el ao 2001[7], en el que se toman como indicadores de cohesin la atraccin interpersonal, el compromiso con la tarea y el orgullo de pertenecer al grupo, y como variables mediadoras la interaccin grupal y el tamao del grupo, en el paradigma experimental, a las que se aade, si el estudio se basa en grupos reales, la realidad del grupo (incluye variables como la heterogeneidad del grupo o el efecto liderazgo-participacin): El primer interrogante respecto del modelo anterior lo despejan Mullen y Copper integrando meta-analticamente los tamaos de los efectos entre las variables cohesin y efectividad obtenidos mediante un panel de correlaciones crosslagged. El resultado muestra que existen efectos mutuos de ambas variables, si bien el de la efectividad sobre la cohesin es mayor que el que produce sta sobre aquella: Las variables que son indicadores de la cohesin (las tres que figuran en el modelo inicial de Mullen y Copper, por ejemplo) no tienen el mismo efecto en la relacin cohesin-efectividad, al igual que tampoco lo tienen las variables mediadoras. El modelo final, que difiere de forma importante del que sirve como hiptesis de partida, se basa en los siguientes resultados: Existe una significativa correlacin entre cohesin/efectividad grupales;

 La relacin anterior es ms elevada cuando se obtiene trabajando sobre grupos reales que cuando el estudio se hace utilizando grupos de laboratorio; En los grupos cuya actividad requiere de una alta interaccin/coordinacin la relacin cohesin/efectividad no es significativamente mayor que la que se produce en grupos cuya tareas no requieren de alta interaccin/coordinacin; Existen diferencias significativas entre las investigaciones que se basan en diseos experimentales (se inducen situaciones de alta y baja cohesin por el investigador en grupos diferentes y, posteriormente, se mide la relacin que guarda el nivel de cohesin con la productividad) y correlacionales (en este caso, se trabaja con grupos naturales, en los que, como punto de partida, se mide la cohesin existente en cada uno de ellos; despus, se constata su productividad, y, finalmente, se obtiene una medida de la relacin entre ambos constructor): en los primeros, el efecto cohesin-productividad que se obtiene es, en general, menor que el que resulta en los segundos (lo que obliga a considerar dos modelos: uno para los diseos experimentales y otro para los naturales o correlacionales). Este es el modelo (nicamente se representa el obtenido mediante diseos naturales o correlacionales) que finalmente proponen Mullen y Copper: Factores que influyen en la eficacia de los equipos Liderazgo. Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los dems. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un lder adecuado debe tener la visin de hacia dnde va la organizacin. El lder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organizacin, para que los esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta. Metas especficas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. Por qu es importante para un equipo tener un propsito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dnde van. Les proporciona una direccin. Un equipo tendr ms probabilidad de alcanzar el xito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su propsito y metas. Si existe confusin o desacuerdo, el xito del equipo ser ms difcil de conseguir. Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los lderes, es otra caracterstica de los equipos eficaces. Tambin existir disposicin a hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso con las metas. Comunicacin eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El lder y los miembros del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin. Deben preguntar: Cmo lo estoy haciendo?. Qu es correcto y qu es incorrecto?. Cmo lo puedo hacer mejor?. Qu necesitas para hacer mejor el trabajo?. Aprender durante el camino. Hay progreso?. Cmo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la direccin correcta. Por otra parte, el lder del equipo deber reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando no es as. Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensin. Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivacin. La otra es el reto, el desafo. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresin verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los resultados a la direccin, o una mencin del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la organizacin, una carta de felicitacin,... En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados. ESTRATEGIAS PARA UNA DIRECCION EFICAZ DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO. Mtodo de resolucin de problemas en grupo Los problemas pueden resolverse individualmente y la clase de habilidad que necesitan desarrollar los administradores para ser eficientes al solucionar problemas y tomar decisiones. No obstante, muchas decisiones se toman en grupo, ya sea porque los problemas son demasiados grandes para una decisin individual o porque concierne a muchos departamentos dentro de la empresa. Por tanto, se necesita revisar ms de cerca las ventajas y desventajas particulares de resolver problemas en grupos al igual que muchos factores que pueden representar ventajas y desventajas al tomar decisiones en grupos, dependiendo de la habilidad de los miembros en grupos y de sus lderes. VENTAJAS: - Mayor informacin y enfoques diferentes - Intercambio de ideas

- Generacin de soluciones - Representacin de grupos de inters y esferas - Coordinacin de dptos. y esferas - Enriquecimiento y aprendizaje para sus miembros - Crear valores y disciplina - Pueden mejorar la calidad de las decisiones - Promover participacin y motivacin - Proporcionar satisfaccin a sus miembros (sentido de pertenencia, autoestima, participacin) - Mayor aceptacin de las decisiones y de las probabilidades de ponerlas en prctica DESVENTAJAS: - Alto costo, en tiempo y dinero - Soluciones de "compromiso" (negociacin) - Indecisin y dilacin de las decisiones - Dilucin de responsabilidades - Dominio individual (o de individuos) - "Pensamiento de Grupo" Ventajas o Desventajas? - Desacuerdo - Conflictos - Correr Riesgos - Exigencias de Tiempo - Cambios de Opinin. En tal sentido se propone brindar los elementos que facilitan la obtencin de decisiones a travs de la participacin de los trabajadores, proporcionando la posibilidad de influir cada vez ms en su actividad a travs del conocimiento y desarrollo de habilidades que le permitan afrontar con xito los nuevos y cada vez ms complejos problemas en su vida profesional En los ltimos aos, una de las vas principales para lograr ese objetivo ha sido la creacin de equipos para la solucin de problemas - tal y como se ha explicado anteriormente-: grupos de trabajadores que realizan encuentros de forma regular para identificar y resolver problemas relacionados con el trabajo. La solucin de problemas en grupo ha tenido xito gracias al proceso comn de enseanza que se ha seguido con todos los participantes en los grupos de trabajadores para la solucin de problemas. El PSP, que fue implementado hace varios aos, provee a los participantes de un mapa a seguir, de un lenguaje comn para la solucin de problemas y de un conjunto de instrumentos y tcnicas. Como trabajar el conflicto? Emplear un mtodo sistemtico para la solucin de problemas puede ayudar a los grupos (y tambin a individuos) a no cometer errores que conllevan a la solucin ineficaz de problemas tales como: Saltar a una conclusin antes de analizar con eficacia todos los aspectos del problema. No recoger los datos fundamentales, ya sean acerca del problema o de las soluciones propuestas. Atacar problemas que estn ms all del control o la influencia de los miembros del grupo. Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiado grandes o no bien definidos. Desarrollo deficiente de la exposicin de la base racional para la solucin de un problema. No lograr la participacin especialmente de individuos que no pertenecen al grupo cuando se buscan soluciones. Incapacidad de establecer un plan adecuado para poner en prctica y evaluar la solucin recomendada. Pero Qu es un Proceso de Solucin de Problemas? En trminos generales pudiramos decir que es un camino a seguir para lograr cambios de situaciones alrededor de un problema. Y Cmo definimos un problema? Qu es un problema? Es toda situacin con la que no estamos conformes y que deseamos y podemos cambiar. Es la brecha que separa el estado actual de la condicin deseada. El PSP puede desarrollarse tanto individualmente como en grupo, ya que de cualquier forma se puede transitar por los mismos pasos o fases que, como en todo proceso, pueden separarse en ms o menos pasos, por lo que su divisin aqu es solo metodolgica. Una de las vas a utilizar puede ser transitando por los siguientes pasos: Identificacin del Problema.

 Anlisis del Problema. Generacin de Soluciones Potenciales. Toma de decisiones y Planes de Accin. Implementacin de la Solucin. Evaluacin de la Solucin. Los grupos, en el PSP, aprenden a aplicar diferentes tcnicas, herramientas e instrumentos que facilitan el trabajo en cada uno de los pasos tales como: para generar ideas y recopilar informacin. para acercarse al consenso. para analizar y presentar datos. para planear las acciones. El PSP debe partir de implicar a todo el que tenga relacin con el problema que queremos abordar y pueden identificarse en cuatro grupos de implicados claves: 1. Los que toman las decisiones. 2. Los que, por la posicin que ocupan, pueden frenar o apoyar la posible decisin. 3. Los expertos (aquellas personas con experiencia en el tema que se va a tratar). 4. Los que ejecutarn las acciones para la solucin del problema. El PSP se desarrolla por iteraciones sucesivas y en cada uno de los pasos est presente la toma de decisiones ya que nos encontramos ante situaciones de eleccin y/o problemticas, por lo que el tema de las decisiones ser abordado a continuacin extracto-monografias.com

Habilidades de direccin en las organizaciones. Las habilidades de la direccin y las habilidades de organizacin son en cada uno labios. Se toma como el asunto estudiado y menos entendido segn Bennis y Nanus (2007). El estudio dice que el problema de la organizacin no se puede solucionar sin la gerencia y la organizacin no puede ser acertada si no hay lder. La habilidad de la direccin es la magia a la organizacin que da la nueva visin y la direccin a la organizacin y a la habilidad directiva de organizacin est cambiando la visin en realidad centrndose en aspectos funcionales de la gerencia. Los lderes funcionan centrndose en emocional y los recursos espirituales y en cambio los encargados funcionan encendido recursos fsicos. Los encargados vern si el trabajo es hecho con eficacia alta o no dando importancia al calendario y al nivel de funcionamiento de la calidad pero el lder da la direccin y la trayectoria para los seguidores. Martin Luther King, joven puede ser el ejemplo. l comunic a la gente en la visin de las derechas civiles. Esta visin no es para un da o dos das. ste es forever. Los lderes estn de muchas clases. Pueden ser autoritaria, paternalista y democrtico pero el ms comn en tres de ellos es el deseo de mover y de conducir la muchedumbre o al grupo al extremo. Hay las habilidades inherentes que son las mas comunes en los lderes. Son conocimiento, habilidades de la interpretacin e iniciativas. Los rasgos pueden ser los factores importantes pero es no slo el nico factor. El estudio hecho por Adair (2008) se centr en diecisiete calidades de la direccin para sentir bien a un lder perfecto. La tabla dada abajo resume estas calidades en detalles. Capacidad de tomar la decisin Elemento humano Sentido del deber Ejemplo Energa Iniciativa Calmness en crisis Cabido fsicamente Humor Valor resuelto Confianza Orgullo en comando Sentido de la justicia Entusiasmo Capacidad de aceptar Lealtad Las habilidades de organizacin son necesarias para el xito de la cualquier institucin. Se centra ms en mtodos intuitivos en la manipulacin de la gente que est trabajando dentro de la organizacin as como exterior. Esto ayuda a hacer frente la organizacin al ambiente interno y externo. La organizacin organizada se planea correctamente, estructurada y manejada la institucin en donde la evaluacin del trabajo se hace regularmente.Roberto Kartz ha desarrollado las tres diversas capacidades directivas que son ms sobre el conocimiento y la informacin sobre (i) habilidades humanas de las habilidades (ii) tcnico y (iii) capacidades conceptuales. Las habilidades tcnicas se

refieren ms en la gerencia de organizacin que sabe la naturaleza del trabajo que la gente que trabaja debajo la suya tiene que realizar. Las habilidades humanas se refieren en la manipulacin del factor humano que trabaja en la organizacin. Las capacidades conceptuales estn demostrando la visin amplia y previsora de modo que el cambio pueda ocurrir. Es conceptualizacin de la situacin compleja y abstracta.