INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y GESTION

PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO

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INSTITUCIONES Y CONFLICTOS: CAMBIOS NECESARIOS
CRITERIOS DE INTERVENCION.
CAMBIOS DESDE EL INTERIOR O INTERVENCIONES DESDE EL EXTERIOR

PROF. DR. JORGE EDUARDO NOR
norojor@cablenet.com.ar


PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO
norojor@cablenet.com.ar

01. Aunque son conceptos de procedencia religiosa METANOIA (ctovoio) o CONVERSION, son
conceptos y criterios para aplicar en las organizaciones e instituciones. Se imponen cuando los
conflictos han generado DIVISIONES, ENFRENTAMIENTOS, AISLAMIENTOS ESTRATEGIGOS,
FALTA DE DIALOGO, PELEAS, CONFLICTOS, VIOLENCIA SIMBLICA (no se habla, no se saluda,
se prohbe el ingreso, se crea un clima de hostilidad, se difama y se calumnia, se cruzan las
sospechas, se priva de recursos, se sabotean actividades, se discute y se desautoriza en
pblico, se amenaza) y se necesita re-encauzar la institucin. CONVERSION significa dar vuelta
el rumbo y tomar otro camino, porque el transitado conduce a un abismo y a la eventual
destruccin del proyecto.

02. Lo ideal es que este proceso de METANOIA o CONVERSION surja de los mismos actores
instituciones, habilitando LIDERAZGOS ALTERNATIVOS que crecen al calor de los
enfrentamientos: no son los mentores de las partes en conflicto (que no se admiten
mutuamente), sino quienes padeciendo la situacin intentan mediar con salidas
salvadoras. Cuando esta situacin no se da, es oportuno recurrir al saber, a la experiencia, a
los criterios, a la prudencia, a la decisin de terceros que pueden mediar y ayudar a producir
los cambios.

03. LAS CRISIS Y LOS CONFLICTOS sobrevienen a pesar de la solidez de las instituciones y de su
consolidada historia: aparecen como sntomas apenas perceptibles y lentamente van
creciendo en sntomas VISIBLES e INVISIBLES. Podemos aplicarle la TEORIA DEL ICEBERG:
desde y en la superficie slo podemos ver una octava parte de lo que realmente es y sucede.
Lo que se manifiesta de manera creciente muestra algunos sntomas pero oculta muchos
otros que son los que requieren la intervencin. Muchas veces, cuando logramos ver la
dimensin del problema ya se ha producido la colisin y el barco comienza a hundirse.

04. NO HAY UNA SOLA SOLUCIN O RESPUESTA para todos los problemas de las organizaciones y
de las instituciones escolares. En cada escenario los libretos que ponen en accin los actores
son diferentes, pero hay algunas cuestiones que pueden ser tenidas en cuenta de manera
general, aunque los porcentajes de intervencin varen.

05. Las respuestas que no se dan, cierto clima de sospecha, de precaucin y temor, la
imposibilidad de hablar y de evaluar a los directivos (auto-censura), RECLAMAN UN CLIMA
INSTITUCIONAL distinto, atravesado por el dilogo, el entendimiento, la escucha del otro, la
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confianza, la sinceridad, la honestidad, la negociacin en los conflicto. Solamente en este
clima institucional puede crecer la confianza mutua, la fe en los otros, el respeto por las
personas y por las ideas (por diferentes que sean).

06. Es necesario asegurar los PROCEDIMIENTOS DE PARTICIPACION de todos los actores en la
institucin. Se trata de un derecho de los miembros de la comunidad y de un beneficio para la
institucin que suma el pensamiento, las ideas, las palabras de todos. Diversos organismos,
consejos asesores o de gestin (constituidos por el voto o consenso de los pares) deberan
servir de puentes para asegurar la participacin activa y responsable de todos. La GESTION
que abre el juego del gobierno de la institucional invita y obliga a muchos a involucrarse en las
decisiones, a asumir parte de la responsabilidad final.

07. Es necesario MULTIPLICAR LOS MEDIOS Y CANALES DE INFORMACIN y asegurarse que
todos los miembros de la comunidad conocen lo que se hace en la institucin. Los mensajes
tienen que ser claros, entendibles para todos, seguros, con emisores responsables y con
receptores interesados en el conocimiento. Los nuevos medios tecnolgicos permiten llegar a
cada uno de muchas maneras = redes sociales, correo electrnico, mensaje celulares, pgina
del instituto, etc. Es necesario revisar los canales de comunicacin para certificar a quines y
de qu manera les llega la informacin.

08. Instalar un MECANISMO DE COMUNICACIN BI-DIRECCIONAL. No hay slo emisores que
bajan comunicados o palabras oficiales, sino intercambio de mensajes. Los DIRECTIVOS se
comunican con todos y con cada uno (depende de las circunstancias, del tema, del
problema) pero a su vez habilitan canales para que todos los miembros de la comunidad
puedan elevar sus observaciones, dudas, interrogantes, propuestas, proyectos, inquietudes,
innovaciones, crticas, observaciones. El clima de la comunicacin crece si el clima
institucional favorece la confianza y la participacin.Todos sabemos lo que pasa en este lugar
y todos conocemos las razones y los principios que acompaan las decisiones.

09. Tanto la INFORMACION, la COMUNICACIN como el CLIMA INSTITUCIONAL benefician
directamente a los alumnos y a las familias, porque todos los docentes y responsables de los
equipos tcnicos se sienten responsables directos de lo que tienen a su cargo. Cuando las
instituciones concentran sus decisiones y su informacin, y la administracin est en manos
de responsables de difcil acceso, los alumnos y los padres no saben a quienes recurrir porque
nadie quiere asumir claramente cada rol y dar la ltima respuesta.

10. COMUNICAR E INFORMAR, PARTICIPAR Y SENTIRSE COMODOS no significa desorden,
espontaneidad, anarqua, mandatos contradictorios, desautorizaciones o desobediencias. Los
DIRECTORES escuchan a todos, especialmente escuchan las razones y las fundamentaciones,
buscan el consenso, pero saben que son los primeros promotores y los ltimos responsables,
y por lo tanto no renuncian al ROL que deben cumplir. Te hemos elegido no slo para que
decidas, sino para que nos consultes y escuches nuestras opiniones antes de decidir. (De la
pelcula DE DIOSES Y DE HOMBRES).

11. ABRIRSE A LOS CAMBIOS: de personas, de funciones, de roles, de proyectos. La mirada crtica
radica en la posibilidad de proponer alternativas superadoras. Las cosas no son
necesariamente as, sino que puede ser de otra manera y puede ser mejores. Es natural que
haya resistencias, pero la fuerza comn nos asegura la posibilidad de adaptarnos a las nuevas
condiciones. El cambio debe asociarse a la CONVERSION, que nos hace tomar otros caminos
para mejorar la situacin que vivimos. Y esa conversin (metanoia) puede ser institucional, de
sectores o grupos o de personas: debemos cambiar todos, deben cambiar algunos.
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12. CAPACITAR A LOS DIRECTIVOS en la gestin de la escuela. No es lo mismo ser un buen
profesor, maestro o miembro del equipo tcnico que ser un buen DIRECTOR. No es lo mismo
se un buen contador que un BUEN ADMINISTRADOR de una Institucin escolar. Los cambios
de funciones no se producen slo por buena voluntad, sino que es oportuno descubrir
condiciones en los elegidos y capacitar a los nuevos DIRECTIVOS en todas las dimensiones: (1)
FUNCION ESPECIFICA, (2) CONDICIONES PERSONALES (para potenciar fortaleza y aplacar
debilidades), (3) ESTRATEGIAS DE RELACION, (4) CAPACIDAD DE APRENDIZAJE. Esas funciones
no dependen del grado de confianza que tengan los elegidos con los propietarios legales de la
Institucin. La confianza y la amistad cierran la lista de CONDICIONES PREVIAS que cada uno
debe tener para ejercer la funcin.

13. SABER HABLAR, SABER CALLAR, SABER ESCUCHAR: tanto para quienes dirigen como para los
que forman parte de la comunidad es importante ESCUCHAR correctamente, interpretar,
comprender, porque es la condicin para establecer la comunicacin. Y es importante SABER
HABLAR: la sinceridad, la claridad, el tono, la argumentacin, las razones. A veces los tonos
son firmes y no admiten discusiones; a veces son cargados de de comprensin. De esta
manera se pueden conocer las observaciones, crticas, propuestas superadoras, otras
experiencias, ideas creativas. En el HABLAR y el ESCUCHAR est la verdadera riqueza de la
comunidad.

14. POLITICA Y PLANIFICACION DEL INGRESO DEL PERSONAL (en todas las funciones): es
necesario determinar los criterios, confiar en alguien para hacer la seleccin o para convocar,
acompaar el proceso de ingreso y de adaptacin a una nueva realidad educativa y a una
nueva comunidad. Pero cada uno de los miembros de la comunidad representa un verdadero
BIEN PERSONAL, un CAPITAL HUMANO (formacin + capital cultural + experiencia +
condiciones personales) que debemos cuidar mucho ms que los bienes materiales. Una
escuela valora su edificio, su equipamientos, sus bienes, pero valora ms a sus personas,
porque en ellos est el CAPITAL con el que construye su actividad diaria = la educacin. El
mejor edificio, el aula ms confortable y tecnolgicamente equipada, no genera la mejor
clase. Y un buen docente (con todas las cualidades) genera a travs de su enseanza el
aprendizaje de todos, aun en condiciones altamente desfavorables.

15. DOCENTES, DIRECTIVOS, PERSONAL: es oportuno acompaar sus itinerarios personales y
familiares, conocer sus expectativas profesionales y laborales, contribuir a su capacitacin y a
su formacin permanente, ofrecerle posibilidad de crecimiento en la Institucin. Adems de
ser una BUENA PERSONA, de demostrar su IDONEIDAD PROFESIONAL, de ser RESPETADO Y
QUERIDO por los alumnos, de tener RELACIONES CORDIALES con los colegas, de poder
establecer ENCUENTROS PRODUCTIVOS con las familias, es importante que cada uno disfrute
de lo que hace, tenga un entorno que le permita hacer con gusto lo que hace, tener una
buena CALIDAD DE VIDA.

16. NO TODOS SON BUENOS: buenas personas, profesionales idneos, trabajadores
responsables, bien llevados en sus relaciones inter-personales. Esa es la tarea del EQUIPO DE
GESTION: observar, advertir, corregir, llamar, insistir, proponer, intervenir, poner lmites. Los
DIRECTIVOS funcionan tambin como MEDIADORES en situaciones de conflicto, para
encontrar una salida que pueda resolver el problema. Las instituciones son muy sensibles a las
situaciones de crisis, de conflictos, de enfrentamientos, de problemas, y puede destruirse en
poco tiempo lo que ha llevado mucho tiempo construir. Para estas funciones hay que tener
condiciones personales (prudencia, don de la oportunidad, estrategia) y preparacin.

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17. LAS ESCUELAS TRADICIONALES O HISTRICAS suelen tener un plantel docente que
permanece en el tiempo y que constituye el ncleo duro, la continuidad institucional de su
identidad. El grupo de los docentes ms jvenes o con menos tiempo (que viene y se va, que
rota o pasa por la escuela) nunca llega a alterar al espritu tradicional de la obra. Si en un
colegio los docentes cambian mucho y duran poco, la identidad y sentido de perteneca se
volvern ms voltiles (suele pasar en las escuelas pblicas). Sin una buena, racional y muy
bien administrada poltica de formacin de cuadros, es imposible mantener la tradicin con
sus valores.

18. LA TRADICIN ES UNA VARIABLE MUY IMPORTANTE que puede jugar de manera favorable o
desfavorable: (1) el peso del pasado es tal que no hay forma de adaptarse a las demandas de
los nuevos tiempos, porque no es oportuno cambiar lo que ha sido prctica obligada en la
tradicin. (2) es preferible mantener en los puestos claves a los que han dado prueba de una
marcada eficiencia, sin reparar que los que gestionaron bien en el pasado, no necesariamente
lo son en el presente y lo sern en el futuro; (3) el buen uso de la tradicin est relacionado
con el buen uso de la autoridad, siempre que esta autoridad tenga la capacidad de transmitir
y de recrear el presente como factor esencial para potenciar, hacer madurar y crecer a las
personas y a la institucin. No es lo mismo un PASADO MUERTO al que regresamos para
visitar y homenajear pero que ya nada nos puede dar para procesar las circunstancias
actuales, que un PASADO VIVO que pone en dilogo la tradicin con la realidad.

19. EL DESAFO EDUCATIVO CONSISTE EN QUE NOS INSERTAMOS EN UNA HISTORIA que,
aunque no ha comenzado con nosotros, permite cada da comenzar de nuevo. Una historia no
comienza con nosotros, pero s depende de nosotros y de lo que con nosotros y a partir de
nosotros los que sigan realicen. Somos los eslabones de la misma cadena, eslabones que
vienen desde el paso y se proyecta hacia el futuro. Somos importantes mientras dura nuestra
gestin y lo somos porque antes que nosotros, otros construyeron el pasado. Pero lo valioso
de lo que hacemos y de lo que proyectamos est tambin en el porvenir = que otros
eslabones continen con la historia, mantenga la fortaleza de la cadena para que no se corte.

20. NO SOMOS TAN LIBRES DE LA HISTORIA RECIBIDA, porque es lo que ya est, pero somos
libre para una historia que debemos construir. El pasado lo recibimos no como un
condicionamiento que nos paraliza, sino como un abanico de posibilidades: lo acontecido, lo
vivido y lo experimentado son insumos para recomenzar y convertirlo en iniciativa y
propuestas innovadoras.

21. El PROYECTO INSTITUCIONAL debe reflejar la REALIDAD INSTITUCIONAL y expresar el
pensamiento de la comunidad, proponiendo metas a corto y mediano plazo. No se puede
dibujar un PEI que redactan unos pocos, conocen algunos de la comunidad y no logra
plasmarse en los hechos, en el da a da escolar. El PROYECTO es una construccin comn y
consensuada a partir lneas fundamentales que propone un grupo promotor. Todos deben
trabajar en la revisin y correccin del BORRADOR definitivo.

22. LOS PROYECTOS INSTITUCIONALES (PEDAGOGICOS, CURRICULARES) se evalan
peridicamente para asegurar que se marcha por el camino deseado y segn el ritmo
previsto, o es necesario efectuar cambios, rectificaciones (acciones, responsables, tiempos)
pero los PROYECTOS slo fructifican al calor de las condiciones que enumeramos
anteriormente. Los buenos entornos, las relaciones empticas, los vnculos fuertes, el amor
cristiano (en suma) permite que el trabajo sea ms saludable y ms efectivo.

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23. LOS PROYECTOS INSTITUCIONALES se fundamentan en LENGUAJE CLARO, PROPUESTAS
PRECISAS Y EVALUABLES (indicadores), MENSAJES REDUNDANTES (todos hablan y repiten el
mismo mensaje) y PRESENCIA en todos los mbitos y niveles, comunicaciones y discursos,
referencias y escritos: reuniones, agendas, carteles, celebraciones, informes, actos,
premiaciones, comunicaciones

24. PRINCIPIO DE PETER O PRINCIPIO DE INCOMPETENCIA =
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- La sociedad est organizada para tender a trepar. La gente se esfuerza y lucha por
alcanzar una mejor posicin. PETER al observar que la incompetencia se daba en todos los
niveles de todas las jerarquas (polticas, legales, educacionales, industriales, de funcionarios)
formul la hiptesis de que la causa radicaba en alguna caracterstica intrnseca de las reglas
de juego para promocionar a la gente. De manera que formul el principio que lleva su
nombre:En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender a su nivel de incompetencia.
Dicho de otro modo, Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que
es incompetente para desempear las obligaciones para la que se presentan o se postulan

- El principio de Peter dice que en una empresa, entidad u organizacin las personas que
realizan bien su trabajo son ascendidas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez,
hasta que alcanzan su nivel de incompetencia. En las organizaciones, empresas o
instituciones, muchas personas aceptan cargos para los no estn capacitadas slo por el
prestigio personal que ello supone o por una cuantiosa mejora econmica en su sueldo.

- Lo que acompaa a la incompetencia es la ambicin por conseguir algo ms de lo que se
tiene, la necesidad de salir de un lugar laboral que se considera tedioso y demasiado
conocido, la auto-percepcin engaosa de que se renen las condiciones para un cargo
superior.

- En lo educativo puede ser un hecho frecuente: un maestro o un profesor ejerce con
probada solvencia su tarea en el aula frente a los alumnos, tiene reconocimiento, prestigio,
xito. Todos dicen que se trata del mejor docente de la institucin. Se necesita cubrir el cargo
de DIRECTOR PEDAGOGICO: el experimentado maestro o el profesor considera que es el
momento de dejar su lugar frente a los alumnos y se ponerse al frente de sus colegas. La
opinin no es solamente de , sino que tambin los colegas y los propietarios se lo
manifiestan. Conclusin: con el tiempo todos se dan cuenta que han perdido al mejor
maestro o profesor para convertirlo en un DIRECTOR MEDIOCRE que no tiene las habilidades
que se esperan de un buen responsable de la institucin. No siempre el mejor docente es el
adecuado para ocupar el puesto superior.

- Tal vez convenga saber: (1) que es lo que le conviene a toda organizacin para lograr la
satisfaccin laboral de cada uno de sus profesionales o trabajadores: es preferible
mantenerlos en el lugar en que se desempea con eficiencia y otorgarle un mayor
reconocimiento que generar un ascenso inadecuado; (2) cada uno debe saber lo que sabe
hacer y donde se siente a gusto, sin intentar un cambio que puede significar ascenso pero no
efectividad, sino incompetencia. (3) No hay que confundir inteligencia con competencia = no
es lo mismo tener un alto coeficiente intelectual que ser un lder: es el origen de los males.
Alguien puede ser el mejor haciendo puentes y trabajando como ingeniero, pero no

1
LAWRENCE J PETER (1969) = EL PRINCIPIO DE INCOMPETENCIA DE PETER. En 1910, ORTEGA Y GASSET con
gran sentido comn sealaba: Todos los empleados pblicos deberan descender a su grado inmediato inferior,
porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes
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necesariamente debe ser quien conduzca y dirija el equipo responsable del proyecto. Lo
mismo puede suceder hablando de educacin: una cosa es dominar los contenidos y manejar
el ritmo del aula, y otra conducir una institucin, estando a cargo de la Direccin. Aunque
cueste creerlo, lo mejor es resistir a los cargos que no son para uno para conservar la
solvencia en lo que se sabe y no volverse un incompetente porque uno no sabe.

En los momentos de crisis, slo la imaginacin es ms importante que el conocimiento La
verdadera crisis es la crisis de la incompetencia Albert Einstein (1879 1955)



ALGUNOS CRITERIOS Y PRINCIPIOS PARA DISCUTIR JUNTOS
EL PRESENTE Y EL PASADO
LA TRADICION Y LAS DEMANDAS ACTUALES.




01. NO TODO TIEMPO PASADO ES MEJOR, pero el paso del tiempo rescata lo mejor de aquella
historia, por eso nos parece un suma de virtudes y una experiencia ideal. Tampoco TODO
TIEMPO PRESENTE siempre es mejor que el pasado. Los que hace mucho que estn saben que la
historia habr de continuar cuando se vayan; los que recin llegan, que la historia no se inicia
con su ingreso.

02. ES BUENO QUE RECORDEMOS EL PASADO porque eso dice que hemos vivido bien. Cuando las
experiencias han sido malas, queremos olvidar, sepultar el pasado.

03. LO VALIOSO DEL PASADO ES QUE ES PASADO y se ha convertido, prolongado, en presente: pero
no podemos vivir del y en el pasado. Debemos construir con los bueno del pasado el presente
que tenemos. Los sacerdotes, los religiosos, la iglesia, las vocaciones no son los mismos y querer
encontrar en los edificios de siempre a la vida del pasado es un sueo imposible.

04. EL PRESENTE TIENE LAS DESPROLIJIDADES propias del taller, del trabajo, de la cocina, de la vida:
no todo est ordenado ni todo es definitivo. Pero el presente es pura creacin, mientras que el
pasado ya no se puede mover.

05. QUIENES HAN VIVIDO UNA BUENA EXPERIENCIA EN EL PASADO pueden rescatar riquezas,
experiencias, ejemplos que puede ser propuestos para el presente, pero sabiendo que el
presente tiene vida propia.

06. EL MAL PASADO es una mochila incmodo que el presente no puede soportar y no se lo puede
sacar, porque siempre vive proclamando lo bueno que se ha vivido y lo ejemplar era todos lo
dicho y hechos en aquellos tiempos

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07. EL BUEN PASADO es el que dialoga con el presente, se vuelve experiencia llena de vida y de
proyectos. No se lo niega, no se lo proclama: se lo utiliza de manera inteligente.

08. LOS QUE HAN VIVIDO EL PASADO DE UNA INSTITUCIN, tienen mucho que aportarle al
presente: no se trata de criticar, sino tambin de proponer, pero sabiendo que los problemas y
las condiciones del presente son radicalmente distintas a las del pasado.

09. LOS PADRES NO INSCRIBEN A SUS HIJOS EN EL PRESENTE creyendo que el colegio es el mismo
del pasado. Si fuera un colegio del pasado no servira para atender las necesidades de este
momento histrico. Puede haber prcticas, ejemplos, experiencias, que aun sirvan y no est mal
proponerlo.

10. SEAMOS TAN INDULGENTES CON EL PRESENTE como lo somos con el pasado: sabemos olvidar el
recuerdo de personas, hechos, situaciones que nos hacen mal. La memoria es inteligente,
archiva lo que vale y sepulta lo que nos desestabilizaTambin el presente est hecho de luces y
de sombras.



OTRAS VOCES Y OTRAS MIRADAS

EN POLITICA, OPTAR POR EL CONFLICTO
CHANTAL MOUFFE: EN TORNO A LO POLITICO

Es que sigue vigente esta visin extremadamente racionalista de lo poltico, segn la cual en la vida
poltica se pueden solucionar los conflictos de forma que nadie pierda. Yo critico esta visin porque
me parece que deja de lado algo que considero central en la poltica, que es el papel de las pasiones
y de las confrontaciones. Lo que define lo poltico es la confrontacin. En todo sistema surgen
conflictos y hay confrontacin porque hay un otro que siempre queda excluido. Lo que sucede a
veces es que el sistema no puede ofrecer una solucin racional y deviene en lo que yo llamo un
antagonismo. Son conflictos que pueden poner en cuestin la existencia de la democracia porque
manifiestan una forma amigo/enemigo, que no acepta ningn dilogo y slo plantea su eliminacin.

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Para los liberales conflicto es una mala palabra. Niegan todo el tiempo su existencia. Para m hay
que reconocer su posibilidad de emergencia y tratar de ver cmo se puede evitar que lo haga bajo la
forma amigo/enemigo. En este punto, yo propongo el modelo de una democracia agonista, en donde
el conflicto de intereses no se plantea ya en trminos de amigo/enemigo sino de adversarios. Esto
implica que un partido o un representante acepten que las demandas o la solucin que proponen sus
oponentes son legtimas. Es justamente lo contrario a lo que sucede cuando la poltica se plantea en
el discurso moral. En un registro moral la poltica pasa a ser una lucha entre el bien y el mal. El otro
nuevamente aparece como el enemigo, aquello que debe ser erradicado.

Es verdad que la ESCUELA es una ORGANIZACIN en la que circulan los discursos y las estrategias
POLITICAS, pero la escuela est atravesada por la ETICA y no por el juego incesante de las TACTICAS y
ESTRATEGIAS, las OPOSICIONES, los ENFRENTAMIENTOS de partes. No se trata de construir a partir
de SINTESIS DIALECTICAS de enfrentamientos, sino crear y manejarse a partir de CODIGOS DE
CONVIVENCIAS, de ACUERDOS BASICOS, de ENTENDIMIENTOS. Eso es lo que mantiene VIVA a la
escuela, porque los CONFLICTOS pueden matar, como en general, mata a las INSTITUCIONES.

No es lo mismo CONFLICTOS que CRISIS. Una ESCUELA, una ORGANIZACIN-INSTITUCION puede
afrontar la CRISIS y salir fortalecida, pero se empobrece y pone en riesgo su subsistencia si se
alimenta permanentemente de conflictos entre sus ACTORES que no se toleran, no comparten
proyectos, tienen objetivos diversos y viven enfrentndose y defendiendo sus propios intereses

- LA CRISIS PUEDE DEFINIRSE como una mutacin importante que sobreviene en momento
decisivo. La crisis no siempre se anuncia, pero nunca irrumpe de manera repentina. Nos invade
progresivamente, como el agua de algunas inundaciones que provienen de lluvias
descontroladas. Hay pequeas grietas se horadan los muros y se meten en las habitaciones.
Uno comienza a ver que las cosas no son como antes y que se tornan progresivamente
inmodificables. Si no despertamos ante los primeros sntomas, es posible que nos demos cuenta
demasiado tarde.

- LAS CRISIS SON NECESARIAS: sin crisis no hay progreso, representan una ruptura con lo
dado. La crisis des-estabilizan, confunden, nos hacen tambalear y es natural que situaciones
semejantes no sean bienvenidas. Pero son un pasaporte al cambio, a la variacin de las
condiciones existentes. Nos quitan de la comodidad de lo dado y nos instalan en la inseguridad
de lo que debemos construir. Sabemos que el pasado es el material con el que debemos
rearmar el futuro y que el presente nos muestra un escenario desordenado y confuso. Cuando
un edificio se recicla, por un tiempo sufre, porque deja de ser lo que era y todava no es lo que
en definitiva ser: sobrevive en un universo confuso y envuelto en un caos que intenta
convertirse en cosmos
2
; hasta que no vemos la nueva fachada y la nueva estructura todo pesa,
molesta, desanima, provoca, desestabiliza, y nos tienta para huir.

- LAS CRISIS SON FENMENOS PROPIOS DE TODO TRAYECTO HUMANA: recorre las historias
de los individuos (crisis de crecimiento, desde el nacimiento hasta la muerte aunque tengan mas
impacto algunas crisis que otras), crisis de las relaciones interpersonales, crisis familiares, crisis
de las diversas configuraciones grupales, crisis institucionales, crisis sociales, crisis de los pases,
crisis de la humanidad.
3


2
Por eso hablamos de CRISIS y no de CATASTROFE, por el carcter dinmico y dialctico del proceso de
destruccin / reconstruccin.
3
Este tal vez sea uno de los rasgos filosficos mas genuinos, porque la nocin de crisis de uno variado y
equvocos en diversos saberes, sobre todo los prcticos ingresa a la filosofa de manos de un filsofos del
siglo XIX SAINT.SIMON. El seala que el progreso de la historia est dominado por una ley general que
determina la sucesin alternando pocas orgnicas y pocas crticas. Las pocas orgnicas son las que reposan
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- LAS CRISIS SON IRREVERSIBLES: nunca regresaremos al estado anterior a la crisis. No
podemos recuperar lo que fue, aunque soemos con el paraso original perdido. No lo podemos
reconstruir. Nos obligan al cambio y al crecimiento. No podemos volver a ser nios o
adolescentes: somos lo que somos y con la historia de lo que hemos dejado de ser. Si
pretendemos regresar artificialmente al estado precedente, no anularemos la crisis, la
taparemos hasta que vuelva a estallar o la ocultaremos a costa de lo que pueda sucedernos a
nosotros mismos.

- LAS CRISIS SON CONTAGIOSAS: le suceden primero a unos, luego a otros, pero tarde o
temprano les van llegando a los restantes miembros del sistema. No hay un calendario
organizado, una agenda, un horario, pero es irremediable. Podemos viendo a los dems
anticipar lo que suceder, pero no lo podremos evitar. Llegar la tormenta anunciada,
golpearn nuestra puerta para buscarnos. Es mejor que nos encuentren preparados y
equipados, con capacidad para responder y resolver, pero no discutiendo los hechos y tratando
de convencernos de que nunca llegar. Sucede con las personas y con los grupos, con las
instituciones y con las ideas. Cuando algo o alguien, por alguna razn, inicia el proceso de crisis,
se instala un virus que infectar a todos.

- LAS CRISIS DEJAN RASTROS FAVORABLES (crecimientos) o DESFAVORABLES (retrocesos).
Depende de nosotros y de lo que hacemos con ellas. O las aprovechamos para crecer,
reconstituirnos y madurar o nos envolvemos en nosotros mismos para huir, construir
simulacros, refugiarnos en la nostalgia y el recuerdo. Pero la crisis siempre dejar sus marcas: no
podemos evitarlas, slo podemos decidir qu hacer con ellas. Hay que atreverse a romper con
la sociedad que muere y que ya no renacer. Hay que atreverse al xodo. No hay que esperar
nada de los tratamientos sintomticos de la crisis, pues ya no hay ms crisis: se ha instalado un
nuevo sistema.
4


- LAS CRISIS SON PROGRESIVAS O RECURRENTES: las verdaderas crisis de crecimiento son
sucesivas, nunca se repiten, construyen formatos diferentes y nos obligan a respuestas
innovadoras. Son las que jalonan el des-envolvimiento de las personas , las instituciones, las
comunidades, los pases. Otras crisis son recurrentes: como nunca se solucionan ni se van del
todo, siempre regresan para recordarnos que jams nos hemos hecho cargo de ellas.

- LAS CRISIS SON DIFCILES DE AFRONTAR Y SOBRELLEVAR, pero gratifican a la hora de relatar
la superacin. Solamente se dejan apresar en serio cuando las hemos superado. Recin all
se produce la sntesis y podemos analizarlas. No es fcil tematizarlas cuando la estamos
viviendo, cuando arrecia la tempestad, el mar sacude la frgil embarcacin, estamos
arrojndonos al agua y no hay ningn lugar seguro en donde refugiarnos. Cuando hemos

sobre un sistema de creencias establecido, se desarrolla con conformidad con tal sistema y progresa dentro de
lo lmites previamente establecidos. Pero en cierto momento, el progreso hace cambiar la idea central sobre la
cual giraba la poca y determina el comienzo de una poca crtica. Esas son pocas de crisis, en el sentido en
que no logran una organizacin definitiva en torno a un principio nico, aunque se encaminan inevitablemente
hacia la normalizacin de las estructuras. Las pocas de crisis se caracterizan por la falta de organicidad, de
uniformidad en los valores y en los modos de vida. Pero la creencia o la certeza de que la uniformidad y la
organizacin debern inevitablemente retornar es lo que transforma a la nocin de crisis en algo positivo. No
se puede dejar de reconocer que esta concepcin parece ingenua porque construye su seguridad en la
simplificacin de los desarrollos histricos y en una arbitraria (utpica o ideolgica) definicin de un porvenir
ajeno a la incertidumbre, los antagonismos o las ambigedades, del que la poca de crisis parece sencillamente
su antesala.
4
GORZ Andr, Miseria del presente, riqueza de lo posible. Paids. 1998. Introduccin.
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llegado, nos secamos la ropa y miramos los efectos del temporal, cuando vemos que asoma el
sol y desaparecen las sombras, es posible construir el relato, sacar experiencia, equiparnos para
el futuro, re-vivir.

- LAS CRISIS MODIFICAN LOS CDIGOS ESTABLECIDOS: nada es como antes. No se trata
solamente de cambios en las cosas, sino en los cdigos. Cambian los lenguajes y los valores: lo
que era ya no es y lo que significaba ya no significa. Quienes siguen intentando utilizar los
antiguos cdigos fracasan o son malinterpretados. Con la crisis se gesta un lenguaje nuevo, un
nuevo cdigo, nuevos acuerdos.

- LAS CRISIS AUNQUE PAREZCAN MAYSCULAS, SIEMPRE TIENEN DIMENSIONES HUMANAS:
todas tienen solucin y salida. Se resuelven, si no se las ignoran o se las pretende disolver.
Parecen descomunales y gigantescas pero terminan teniendo el tamao de nuestras
posibilidades y cuando desaparecen podemos minimizarlas. Como un nuevo Viaje de Gulliver, la
crisis se va metamorfoseando y no tiene una entidad definida, sino que somos nosotros los que
kantianamente le otorgamos dimensiones, sntesis, gravedad y medida.





MAS ALLA DE LOS CONFLICTOS Y LAS CRISIS, LOS ACUERDOS
QUE ASEGURAN EL CRECIMIENTO

01. Los IDEARIOS prescriben en trminos de grandes formulaciones e ideas, lo que los
REGLAMENTOS y CODIGOS DE CONVIVENCIA determinan en enunciados ms precisos, atendiendo a
situaciones y casos concretos. No puede redactarse un reglamento sin un ideario de referencia.
Obviarlo significa una aceptacin implcita de principios que no se exponen n i se defiende, pero se
suponen. La mera enunciacin de un ideario no resuelve las situaciones concretas, sino que exigen
para operar - una reglamentacin orientadora sobre lo aconsejado o prohibido. Los reglamentos
funcionan (1) como barreras que van poniendo lmites al camino (pueden verse como frenos) o (2)
como indicadores del buen andar.

02. Los IDEARIOS alimentan las AUTONOMAS MORALES Y DISCIPLINARIAS (ideales) y los
reglamentos apuntan las HETERONOMAS de la MORAL y de la DISCIPLINA. (realidad). Los procesos
de maduracin en lo personal y en lo comunitario presuponen y exigen un paso progresivo desde la
HETERONOMA hacia la AUTONOMA.

03. Discutir, redactar, consensuar, aceptar, compartir el ideario no debe interpretarse como
PRDIDA DE TIEMPO EN GRANDES PRINCIPIOS OPERATIVOS de dudosa proyeccin prctica. Supone
(y exige) un ordenamiento institucional y una presencia coordinada de actores que conocen, aceptan
y responden a tales principios. Es muy frecuente que grandes disidencias operativas y prcticas
remitan a serios enfrentamientos en el campo de las ideas.

04. El ideario no rige para una entidad abstracta sino que pretende operar en los actores y en el
territorio de la institucin. Por lo tanto, la incorporacin como alumno (y las respectivas familias) y
INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y GESTION
PROF. DR. JORGE EDUARDO NORO
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como docente (o directivo) implica no slo la aceptacin del Ideario, sino LA OPCIN EXPLCITA DE
COMPARTIR sus enunciados y sus formulaciones. Esta actitud de adhesin y compromiso puede
fijarse a travs de un contrato formal o como parte de las condiciones generales de ingres al
establecimiento y su permanencia en l.