Admin Is Trac Ion Por Objetivos

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
INDICE
INTRODUCCIN ANTECEDENTES
. . .
03 04 05 06 07 08 08 11 11
DEFINICION Y CARACTERISTICAS
PRINCIPALES CRITICAS QUE SE APLICAN . FUNDAMENTOS CICLO DE LA APO APLICACIONES . . . .
PROCESO DE CAMBIO . ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN
CLAVES DE UN SLIDO PROCESO DE CAMBIO E IMPLEMENTACIN CICLO DE LA APO . . . 14 15 16 17 18 19 19 23 25 26
CICLO DE LA APO MODELO HUMBLE. CICLO DE LA APO MODELO ODIORNE MECANICA DE FUNCIONAMIENTO FLUJO DE FUNCIONAMIENTO EXPLICACION DEL MODELO ALCANCES Y LIMITACIONES CONCLUSIN BIBLIOGRAFIA . . . . . ....
INTRODUCCIN
Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el concepto de administracin por objetivos. Fue acuado por el estadounidense Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas. Drucker, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, ms bien, basndose en sus experiencias. Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intencin de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar. No present su libro como un tratado terico de la administracin, sino que verti en l, en forma sencilla sus experiencias y consideraciones. Su trabajo fue destinado a administradores prcticos, como: directores, gerentes, y supervisores de las organizaciones, sin estudios tericos de la administracin la mayora de ellos. Lo cierto es que desde que escribi su obra, el trmino administracin por objetivos, se difundi, crendose una especie de mito y produciendo una literatura muy vasta , gran nmero de cursos, seminarios e incluso pelculas acerca del tema. Se da el caso de que muchos autores presentan sus argumentos sobre el tema como si se tratara de una forma revolucionaria de administracin y lo peor es que muchos administradores prcticos y directores de organizaciones la consideran como una panacea. Posiblemente Douglas Mcgregor tuvo mucha culpa en la creacin y difusin de la APO al presentar su teora Y con los fundamentos tericos de Abraham Maslow sobre la motivacin y al apoyar la tesis de Peter Drucker sobre la direccin por objetivos y no bajo control ya que a partir de ah se gener una enorme cantidad de literatura que desorient a los estudiosos de la teora administrativa y no ha quedado ms remedio que aceptar el trmino, tcnicamente, si bien es claro que en la prctica constantemente se pierden los objetivos.
Antecedentes La teora neoclsica fue desplazando progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la organizacin; los enfoques que se basaban en el proceso y los medios fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin de porque o para qu administrar. La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Este tipo de administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, que se considera el creador de la APO, quien public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa poca estaba medio consciente de las prdidas de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e
inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.
Definicin y caractersticas de la administracin por objetivos. La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. La Administracin por objetivos es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados
Principales crticas que se aplican a la administracin por objetivos
La evaluacin de los subordinados es difcil porque puede generar tensin y resentimiento adems que no todos los objetivos son cuantificables y medibles. Por ejemplo: Estilo y apoyo de los gerentes : si los gerentes de alta direccin son autoritarios y la toma de decisiones est centralizada, habr que reeducarlos antes de implantar la APO Adaptacin y cambio : la APO requiere cambios en la estructura de la empresa, patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente estos cambios. Destrezas interpersonales : el proceso de establecimiento de metas y el proceso de evaluacin en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en las relaciones interpersonales. Descripciones de trabajo : las descripciones deben ser evaluadas y revisadas conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realizacin de la APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles. Establecimiento y coordinacin de objetivos : establecer objetivos interesantes y realistas a la vez suele ser la causa de confusin para los gerentes. A veces puede ser difcil coordinar los objetivos globales de la organizacin con las necesidades y objetivos personales de los individuos. Control de los mtodos para alcanzar los objetivos : los gerentes pueden frustrarse si el logro de sus objetivos depende del xito de los miembros de la empresa y stos no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles. Conflicto entre creatividad y APO : si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos especficos, perdern oportunidades. Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin de los objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la organizacin.
Fundamentos de la administracin por objetivos APO es una forma de pensar.
Ms que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos, prcticas y valores de supervisin, y permitan que cada subordinado participe en la fijacin de los objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole. Coordinacin de objetivos.
Bajo el principio de unidad de direccin, debe haber coordinacin de objetivos, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organizacin. Deben ser cuantificables.
Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fcilmente por medios cuantitativos, esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias. Redactados debidamente.
Uno de los aspectos ms importantes para el xito de la APO es la redaccin de los objetivos, que sern las guas de accin y la verificacin .Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente: Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, calidad y cantidad. Debe estar redactado con sencillez y con trminos utilizados en la organizacin. Debe estar redactado con brevedad. Se deben considerar los elementos con que se cuenta.
APLICACIN DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Es conveniente que se establezca un programa de administracin por objetivos en las Regiones que se conformen, con el fin que cada trabajador est consciente de los objetivos que se espera cumpla en un tiempo determinado. Estos objetivos son negociados entre los trabajadores y sus jefes con el fin que su establecimiento responda a bases reales posibles de obtencin. Adems la negociacin sirve para evitar la idea de imposicin y se considera una posibilidad de motivacin. Asimismo, se negocian los apoyos que los trabajadores esperan recibir de sus jefes que les permita el cumplimiento de los objetivos determinados y establecidos.
Una vez establecidos los objetivos, ambas partes son conscientes de lo que cada una de ellas debe cumplir y aportar.
Transcurrido el perodo establecido se procede a evaluar el cumplimiento de objetivos y apoyos acordados. El cumplimiento o no de los objetivos debe significar premios y castigos, que han sido tambin previamente acordados.
* Necesidad del cambio Entre las muchas y numerosas razones que hacen necesario un cambio en la empresa y sus procesos tenemos: El medio social y el entorno competitivo lo exigen al haber una divergencia importante entre su sistema de valores y el de la empresa. Presiones de los propietarios sobre el equipo de gestin. Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de los mecanismos clsicos de actuacin. Los cambios constantes y profundos en el mercado y en la competencia. Los riesgos de supervivencia misma de la empresa. La baja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de reducir costos. La baja moral colectiva. Una situacin de crisis generalizada.
La empresa experimenta un fuerte y rpido crecimiento, con lo cual deben adoptarse medidas para apuntalar dicho crecimiento y lograr una posicin ventajosa en el mercado. La necesidad de reposicionarse de cara al futuro, producto de cambios en las ventajas competitivas de la empresa. Aparicin de una nueva tecnologa. Cambios en empresas lderes. Necesidad de dar satisfaccin a los nuevos y ms amplios reclamos de los clientes y consumidores. Modificacin en el marco legal que regula la actividad. Importantes cambios polticos y econmicos a nivel nacional e internacional, lo cual lleva a replantear los procesos y actividades de la empresa. Conociendo el punto de partida y definida con total claridad los problemas existentes (sean estos actuales o futuros) se debe determinar a donde se quiere llegar y por qu. Es aqu donde la planificacin y el pensamiento estratgico pasan a ocupar un lugar primordial a la hora de definir la misin, los valores, la visin, los objetivos, las ventajas competitivas, las fortalezas y las debilidades de la corporacin. Todo cambio provoca un cierto temor natural, por desconocer los efectos que producir. Sin embargo, estamos rodeados de un mundo de cambios, las
demandas de antao no son las mismas que las de hoy en da. Lograr cambio es uno de los procesos ms difciles, tanto con la gerencia como con los propios trabajadores. Las fuerzas que pueden llevar al cambio son internas o endgenas, debidas a las propias demandas de los trabajadores o cambios en el proceso de produccin, y externas o exgenas. Existen dos puntos de vista con respecto al cambio. Por un lado se dice que el cambio viene de manera ocasional y una vez resuelto el problema se ingresa nuevamente a una etapa
de tranquilidad y continuismo. Por otro lado, un enfoque japons, dice que el cambio es permanente, siempre existe, es como navegar con una pequea balsa en aguas turbulentas en donde existe un ro con rpidos contrastes.
El proceso de cambio El Proceso de cambio comprende cinco etapas que pueden ser sintetizadas en el siguiente cuadro:
ETAPA
DESCRIPCIN
De congelamiento
estabilidad inicial
De descongelamiento De movimiento
revisar metas, estudiar posibilidades
probar nuevos mtodos, sensacin de inseguridad
De vuelta a congelar "en verdad funciona"
De congelamiento
estabilidad final
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
Hablar de estrategia, curiosamente, puede llevarnos a recordar aquella definicin que hiciera A. de Saint-Exupery respecto al acto de amar: no es mirarse el uno al otro; es mirar juntos en la misma direccin. De eso trata la estrategia en resumen, de comprometerse con una visin compartida, de no malgastar esfuerzos por falta de alineacin, de no dejarse ganar por el desnimo o los intereses mezquinos. Podramos errar quizs en la valoracin tcnica que hagamos de un posible escenario o fuerza competitiva, tal vez no comprendamos con la celeridad requerida la importancia de un factor crtico para el xito de un negocio; nada
de esto ser definitorio si hemos revolucionado nuestra manera de pensar y trabajar con el ser humano, si estamos en condiciones de conservar nuestra dignidad y motivacin, si todos contamos con espacios de colaboracin acorde a las capacidades que nos distinguen, si creamos los procesos de ajuste, comunicacin y aprendizaje necesarios.
La Implementacin necesariamente ha de movilizar el resorte humano, pero este es un activo sui gneris, que plantea en s un posible problema pues, lo sabemos, a menudo somos renuentes a empujar hasta el lmite de nuestras capacidades, a probar o experimentar cosas nuevas. Por el contrario, resistimos, evitamos, racionalizamos y apuntalamos nuestra auto-decepcin de que las cosas estn bien como estn, nos volvemos auto-protectores, acusadores y recelosos y preferimos retirarnos con nuestras falsas ideas intactas que escalar la cruz del momento y dejar que mueran nuestras ilusiones consoladoras, Resistimos la prdida de lo que es familiar, la incertidumbre que rodea a cualquier cosa nueva, la inseguridad sobre quines somos cuando las cosas con las que nos hemos identificado ya no nos definen Podemos, de hecho, ser francamente antiestratgicos, e incluso engendrar contraculturas y camarillas derrotistas que convocan sutilmente al desaliento dentro de la organizacin, nada que ver con el Actitud Estratgica tan esencial en estos procesos. Implementar la estrategia implica superar con exactitud estos niveles de resistencias, mayores a medida que menos participamos en su concepcin y sentimos se amenaza nuestra actual posicin dentro de la empresa. Vayamos en busca de una explicacin de base para tanta resistencia, encontraremos tres rasgos negativos y retrgrados presentes en la empresa de hoy: Jerarqua, Burocracia y Autocracia que, alertan J. Goldsmith y K. Cloke (2001) ponen a la gente a dormir y hace difcil que el comportamiento organizacional sea inteligente, estratgico, integrado y colaborativo. Bajo estas condiciones es difcil aprovechar las oportunidades ocultas, reaccionar
rpidamente ante los cambios del entorno, extirpar conflictos sistmicos, aceptar nuevos paradigmas o resolver problemas complejos. Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantacin de la estrategia como un proceso continuo de despertar organizacional.
El equipo empeado en llevar adelante y contagiar la visin estratgica tendr que trabajar en lo sucesivo mucho por obtener transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una estrategia sin este proceso de revolucin del frente interno es letra muerta. El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en despuntar y consagrarnos en el mercado nos exige pasar de criticar a la gente a apoyar su desarrollo, de resolver problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a hacer preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los valores de pasividad a participacin, de responsabilidad individual a la de equipos, de toma de decisiones gerenciales a consenso, de competicin a colaboracin, y de direccin a auto-direccin
No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando infundimos a su implementacin este giro cultural en las relaciones y formas
de trabajo de la empresa. Implementar no es slo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, esta tarea tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues olvidamos una verdad esencial: el proceso de andar hacia la meta debe ser significativo y disfrutarse. Implementar la estrategia es entonces afianzar en la organizacin un sentido estratgico compartido, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de xito. Pasar de las buenas intenciones a la obtencin de resultados es el bautismo de toda filosofa. Con este fin propongo formular, adems de los objetivos orientados al frente externo, objetivos concretos que puedan medir la calidad de nuestra implementacin. En este sentido es vlida una sntesis del pensamiento de J. Goldsmith y K. Cloke (2001) y recoger el siguiente conjunto de objetivos para una eficaz implementacin de la estrategia.
Claves de un slido proceso de cambio e implementacin
Un liderazgo que ponga a las personas y reas de la empresa en contacto y relaciones de colaboracin, que estimule la capacidad de actuar con autonoma y compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente para actuar por conviccin, que nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo as har que la estrategia se aplique (un por ciento alto de estrategias nunca se aplican) y que constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno.
Los ocho objetivos propuestos tendrn el valor de funcionar como acicate y fuente de aprendizaje continuo. Perfectamente pueden constituirse en indicadores de retroalimentacin dentro de la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo del Cuadro de Mando de la empresa complementando el anlisis del resto de los indicadores tradicionales
Es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de
responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de restructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.
Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.
Ciclo de la Administracin por Objetivos
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la
ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
1. Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. 2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar. stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos: 1. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
2. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. 3. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 1. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.
2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo. 4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 5. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 6. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
MECNICA Y FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Hay mucha literatura que pretende explicar cmo operar a travs de la Administracin por Objetivos, pero no hay uniformidad en cuanto a la mecnica de funcionamiento. Hay que recordar que la Administracin por Objetivos es una filosofa de direccin que se debe analizar por ser fuente del deber ser de todo supervisor, sin importar el rango de su posicin, porque esta teora busca que el administrador no se pierda en los medios, sino que busque lo importante: los objetivos. Adems, hace nfasis en la planeacin y evaluacin del trabajo. Uno de los modelos ms simples para comprender el funcionamiento de la APO es el de los profesores Harold Koontz y Cyril ODonnell, que diagramaron el flujo de funcionamiento de la APO, el cual consiste en un proceso sistmico iniciado por la alta direccin haca bajo.
EXPLICACIN DEL MODELO.
Su diagrama incluye los pasos bsicos: 1. Clasificacin y definicin de los objetivos institucionales. Sin ellos es imposible administrar.
2. Fijacin de metas concretas y mensurables de la organizacin a diversos plazos, es decir el Largo, mas de 5 aos; Mediano, de 1 a 5 aos; y Corto, menos de un ao. El responsable de esta etapa es la ms alta direccin. 3. Etapa de definicin de metas del superior para toda seccin o rea a su cargo; una vez hecho esto debe establecerla con cada uno de los subordinados, para que stos, a su vez hagan lo mismo si tienen subordinados. Para definir las metas se recomienda que el administrador fije una fecha de discusin y pida al subordinado un plan de trabajo para el periodo que se desea planificar. El superior a su vez, ha de formular un proyecto con lo que considera que el inferior debe hacer, teniendo en cuenta el trabajo formal, el informal, la creatividad que requiere el puesto y el desarrollo personal del empleado. 4. Entrevista. Una buena entrevista debe cubrir los siguientes pasos: Preparacin: Con base en la descripcin de funciones, si existe, si no, en las funciones delegadas se prepara el proyecto de metas. Se deber prever que el jefe no sea interrumpido ni siquiera por telfono. Rapport: Este anglicismo se refiere a crear un ambiente cordial, evitando que el subordinado este tenso y nervioso. Clima: El superior solicitara al subordinado que presente su plan de trabajo, inicindolo por las funciones bsicas del puesto. En caso de existir descripcin de funciones, se tomara en cuenta y se aprovechara la oportunidad para revisarla y actualizarla.
Cierre: Al trmino de la revisin es corriente dedicar unos minutos a la situacin personal y familiar del subordinado ya que en muchas ocasiones en ellas est la causa de problemas y bajo rendimiento.
5. Accin del subordinado que debe ser supervisada, parcialmente segn el caso. recordando que la filosofa del sistema es el cumplimiento de objetivos y no la supervisin constante. 6. Etapa en que cada una de las partes elabora un proyecto de evaluacin y anlisis de causas. La tarea de un administrador no es tan slo planear y ejecutar, sino tambin, evaluar resultados mediante una entrevista de evaluacin.
MECNICA DE FUNCIONAMIENTO DE LA APO
Valuacin del desempeo. Los programas de APO se concentraron en la evaluacin del desempeo de los administradores, se hace hincapi en desarrollar criterios objetivos y estndares de desempeo para las personas en un trabajo dado. Planeacin y control. Se pona nfasis en incorporar la APO en el proceso de planeacin y control de la organizacin, los objetivos se unieron a los planes stos a su vez proporcionaron la base para el control a travs de los presupuestos. Sistemas administrativos integrados. En los ltimos aos la APO ha surgido como un sistema diseado para integrar los procesos y actividades administrativas clave en una forma lgica y coherente, el desarrollo de las metas organizacionales globales y de los planes estratgicos, solucin de problemas y toma de decisiones, valuacin de desempeo, compensacin ejecutiva, planeacin de la mano de obra y entrenamiento y desarrollo administrativo. Formular metas de largo alcance y planes estratgicos. La planeacin estratgica ayuda a identificar aquellas reas que necesitan de mejoramiento del desempeo y de los resultados. Desarrollar los objetivos especficos que se van a lograr en un periodo dado, esto generalmente en reas clave, las cuales reflejan el rendimiento organizacional global.
Establecer objetivos realistas y estimulantes, estndares de desempeo para los miembros de la organizacin, proponen mejorar el desempeo individual o del grupo, en trminos de actividades de resultados clave, actividades de solucin de problemas y actividades innovadoras y creativas en el establecimiento de las metas tambin pueden ser incluidas objetivos sobre crecimiento y desarrollo personal. Formular los planes de accin para alcanzar los objetivos fijados, implica esencialmente especificar las actividades o los sucesos que deben ocurrir lgicamente para lograr los objetivos efectiva y eficazmente. Establecer y adoptar las medidas correctivas necesarias cuando se requiere para asegurar el logro de los objetivos. Revisar el desempeo individual y organizacional en funcin de las metas y de los objetivos establecidos. Valuar el desempeo global reforzar la conducta y fortalecer la motivacin por medio del entrenamiento y el desarrollo gerencial eficaces de la compensacin y de la planificacin de carrera.
ALCANCES Y LIMITACIONES
ALCANCES DE LA APO PARA EL SUBORDINADO
Para Agustn Reyes Ponce, lo siguientes puntos son alcances de la APO:

Le permite conoce exactamente qu es lo que se espera de l. Le permite mayor libertad de accin. Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva. Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos. Le permite demostrar ms objetivamente por qu no se pudo lograr algo. Le permite concentrarse en reas concretas. Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden sealrsele. Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. Lo ms importante es el hecho de que no se le van a imponer las metas, sino que por el contrario quiz l escoja el rea en la que se ha de lograr mejoras; tal vez, l mismo sea el que se haya fijado dichas metas.
ALCANCES DE LA APO PARA LA ORGANIZACIN

Es la nica forma de planear y evaluar democrticamente el trabajo. La organizacin, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas. Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad. Fija responsabilidades personales. Facilita pagar sueldos, salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o al menos reduciendo las discusiones. Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo Ayuda a mantener las descripciones del puesto Es una base para detectar necesidades de capacitacin y hacer seguimientos.
LIMITACIONES.
No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados y no todos pueden seleccionar ni cambiarlos tan fcilmente. No todas las tareas se pueden expresar fcilmente en metas mesurables No siempre hay buenas relaciones entre jefe y subordinado No todos los supervisores estn debidamente capacitados para administrar los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeacin. Se requiere un periodo de adiestramiento Planear la accin y evaluarla consume tiempo y no siempre el supervisor dispone de l. La entrevista es difcil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organizacin. En ocasiones los niveles ms altos de las organizaciones no planifican y sus exhortaciones no corresponden a sus acciones. Ah se genera la inestabilidad de toda la institucin.
CONCLUSIN
La administracin por objetivos no es solamente un sistema administrativo, es una filosofa de direccin que impulsa a tener siempre presentes los objetivos. El conocimiento de APO permite ver en forma sencilla el proceso administrativo: lo que es y lo que debe ser. Importa poco si no puede aplicarse como una mecnica. Lo fundamental es el deseo de aproximarse a ella. Hay que desear y buscar que todo administrador posea una preparacin mnima y conozca la administracin por objetivos para orientar su trabajo. Porque si la administracin como disciplina que estudia la forma de incrementar la eficiencia a pesar de las dificultades, indica que sta slo se logra planeando y evaluando acciones, resulta evidente que el administrador, eje de la organizacin, para ser eficiente, debe saber planear y evaluar resultados. La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Administracin Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo Administrativo: la Administracin Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
BIBLIOGRAFIA
Harold Koontz, Heinz Weihric. Editorial Mc. Graw hill, D
Introduccin A La Teora General De La Administracin Idalberto Chiavenato. Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edicin.
http://alberto-streettimes.blogspot.com/2008/03/16-mecnica-defuncionamiento.html http://viviaangrup.galeon.com/enlaces998811.html http://administaciongeneralfaca.blogspot.com/2008/12/administracin-porobjetivos.html http://www.monografias.com/trabajos73/administracion-objetivo/administracionobjetivo2.shtml

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