Universidad Nacional Autnoma de Mxico Facultad de Estudios Superiores Aragn Ingeniera en Computacin Calidad Mtodo MR Maximizacin de resultados para

la pequea empresa de servicios. Alumno: Vzquez Snchez Aurelio Pedro Profesor: Jos Antonio vila Garca Grupo: 2607 Fecha de Entrega: 20 Marzo -201200

Mtodo MR Maximizacin de resultados para pequea empresas de servicios. Captulo I Un Camino para salir de la Crisis. El empresario puede advertir de los sntomas, diagnosticar la salude del negocio y reconocer pocas de auge de crisis, sin embargo casi nunca se llega a un anlisis profundo de permitir determinar las causas y tomar las acciones necesarias para resistir los ciclos econmicos recesivos. El sntoma ms evidente de una empresa est sumida en una crisis es la incapacidad para afrontar compromisos, otro sntoma inequvoco son las quejas constantes o reclamaciones de los clientes y la prdida de los mismo. Los resultados ms utilizados son las rentabilidad. cifras de ingresos, los egresos, las utilidades y

Algunas preguntas que deben formularse son las siguientes: Cul debe ser el foco de atencin en el negocio para tener xito? Cules son las causas que estn originando los malos resultados para eliminarlas? Cules son las causas de los buenos resultados para convertirlos en una prctica cotidiana, es decir, un estndar? Cules son las acciones apropiadas para evitar la recurrencias de los problemas que se han afrontando? DIAGNSTICO FINANCIERO DE LA EMPRESA. Cul es el fin de la empresa para el accionista? Financieramente hablando, el fi ltimo de una empresa es la rentabilidad, es decir, la utilidad sobre la inversin o el capital invertido, Diagnstico de la estructura financiera de una empresa. Definir la situacin actual: Se debe estimarse si el concepto correspondiente se encuentra en una situacin buena, regular o mala. Estimar la oportunidad de mejorar: Se clasificar la factibilidad de mejorar la situacin. Calcular la prioridad: Se calcula multiplicando la situacin actual por la oportunidad de mejora, lo que indicar los aspectos de la estructura financiera que presentan una situacin de mayor deterioro, junto con la mayor oportunidad de mejorar. Pueden existir dos fuentes de desequilibrio en las finanzas de la empresa: utilidad suficiente o inversin excesiva.

Utilidad insuficiente: puede tener su origen en ingresos insuficientes originados por falta de precio, o por volumen o egresos excesivos que pudieran ser crticos en costos variables, costos fijos o gastos financieros. Inversin excesiva: puede originarse en el activo fijo o circulante. Causas y acciones para eliminar el desequilibrio financiero por utilidades insuficientes. Utilidades insuficientes.
Precio Ingresos Volumen Utiliades insuficientes Egresos Costos fijos Costos variables

Utilidades insuficientes: causas y acciones posibles: Elemento Precio insuficiente Posibles causas Posibles acciones Competencia fuerte Diferenciar los productos Regulaciones Realizar un anlisis de Falla de anlisis de costos. costos. Mala calidad del producto. Agregar valor a los servicios. Inadecuado establecimiento del Aumentar precios precio. selectivamente. Mercado potencial pequeo Conquistar nuevos mercador. Mala calidad del producto Redisear el producto o Falta de promocin y publicidad. servicio. Mala atencin al cliente. Controlar el proceso para Gama muy limitada de productos. elevar la calidad del producto o servicio. Lanzar una campaa de publicidad. Capacitar al personal para ofrecer una mejor atencin. Amplia gama de productos o servicios. Establecer un adecuado control de procesos. Capacitacin de personal Desarrollo de mejores. Seleccin, capacitacin y desarrollo humanos adecuados. Ajustar la organizacional. estructura

Volumen Bajo

Costos Variables Elevado volumen de desperdicios. elevados Ineficiencia en los procesos productivos. Compra de insumos a precios elevados.

Gastos elevados

Fijos Nmina elevada Rentas desproporcionadas

Causas y acciones para eliminar el desequilibrio por inversin elevada. Este desequilibro se origina muchas veces desde que el negocio se echa a andar, pues se realiza una inversin desproporcional; cabe mencionar que los pasivos disminuyen el capital invertido o inversin. Inversin elevada
A. Circulante Activos A. Fijo Inversion Elevada Pasivos Pasivo con costo Pasivo sin costo

El diagnstico financiero permite entender la estructura financiera del negocio y se mas sensible ante las prioridades financieras. Diagnstico de la restriccin operativa del negocio. Todo negocio tiene una y solo una restriccin: el eslabn ms dbil de las cadenas. La labor del lder es localizar y trabajar para liberarla; es decir, fortalecer el eslabn ms dbil. La restriccin puede estar en el mercado a cusa de un volumen de ventas demasiado pequeo con respecto a la capacidad instalada. Qu impide que el negocio crezca? El sistema esta forma por proveedores, proceso y mercado, junto con los recursos que se invierten. Dnde ubica usted su restriccin? Proveedores Empresa Clientes

= materiales y productos = Flujo de efectivo = informacin En la mayora de los casos, para una pequea empresa el mercado es demasiado grande y los proveedores, si bien pueden ser un problema si no satisfacen los requerimientos de manera competitiva.

CAPITULO 2 CALIDAD HUMANA EN PRIMER LUGAR. Para que una empresa sobreviva en un ambiente altamente competitivo es necesario que quienes en ella laboran, desde el director hasta el personal operativo cumplan con sus funciones cotidianas. Las habilidades requeridas en la mayora de los casos se desarrollan mediante la capacitacin y entrenamiento, para que la capacitacin sea ms eficaz, es necesario tener guas que les indiquen a la persona como realizar su trabajo. La motivacin necesaria paraqu una persona quiera hacer la cosas dependen de muchos factores. Sin embargo, los ms importantes guardan estrecha relacin con la humanizacin del trabajo, es decir, con la creacin de un entorno donde las personas pueden satisfacer sus necesidades como seres humanos. Tcnica 1: Establecer reglas del juego. Existen tres elementos: lenguaje de gestin, estructura organizacional y reglamento interno de trabajo. Lenguaje de gestin. Es comn que en las empresas existan problemas de comunicacin, pero lo que con ms frecuencia ocurre es que diferentes personas interpretan cada una a su manera un mismo asunto. EL objetivo de plantear un lenguaje es asegurar que el poder sea canalizado dentro de la empresa y que todos entiendan claramente lo que se les est pidiendo. Estructura organizacional. A mediad que la empresas crecen y el numero de colaboradores aumenta, es necesario establecer un diseo de organizacin que defina las responsabilidades, los canales de comunicacin, las jerarquas y las funciones de cada rea do departamento. Peter Ducker considera estos puntos para disear la estructura organizacional. La misin o la razn de ser del negocio. Tiene que existir una mxima autoridad. La estructura, las responsabilidades, la autoridad, las relaciones y las jerarquas tiene que ser entendidas y transparente. Cada empleado de tener un solo jefe. La estructura debe tener el mnimo nmero de niveles.

Qu nos dice un organigrama? Normalmente se dejan de lado las actividades que son necesarias para la implementacin de un proceso de constante innovacin, que podramos agrupas en dos tipos. 1. Actividades para implementar un sistema de gestin. 2. Actividades para realizar las mejores que la organizacin requiere. Estructura para implementar el sistema. La matriz sirve para designar al encargado de implementar cada uno de los elementos del sistema, lo que ayudara a establecer desde la primera tcnica, un esquema ms participativo de trabajo. Estructura para realizar proyectos de mejora. Calidad, costo, tiempo (servicio). Estas son variables de las que depende la supervivencia de la empresa, pues que guarda estrecha relacin con la satisfaccin de los clientes y rentabilidad del negocio. Reglamento interno de trabajo. Al establecer las reglas del juego es conveniente definir las consecuencias de la falta de a su observancia, para que si llega el momento de tener que aplicar sanciones, nadie considere un asunto de ndole personal. Qu elementos se debe considerar en el reglamento interno de trabajo? Un Reglamento de trabajo debera contemplar aspectos como: Horario de trabajo Utilizacin de uniformes Permisos Vacaciones Prestaciones Comportamiento en la empresa. Postura ante el cliente. Das de descanso Conductas indeseadas y sanciones.

Tcnica 2. Tcnica Soles. La tcnica SOLES o de las 5s, toma su nombre de la primera letra de cada actividad que la compone. Seleccionar: seiri

Organizar: Seiton Limpiar: seis Estandarizar: seiketsu Seguir los estndares : Shitsuke Su objetivo es elevar la calidad de vida en el trabajo a partir de la creacin de un entorno de trabajo ordenado, limpio y seguro. El primer paso de la tcnica es documentar el punto de parida para evitar regresar a l, despus de haber realizado un esfuerzo considerable, y para evaluar los avances y reconocer los esfuerzos. El ltimo paso de la tcnica es disciplina: seguir los estndares o respetar las reglas del juego. Tcnica fotogrfica en posicin fija. Esta tcnica es muy eficaz, motiva enormemente, sus costos son bajos y pueden llevarla a cabo con los miembros de cualquier equipo. Consiste en lo siguiente. 1. Identificar la situacin actual de lugar de trabajo. Informar al personal Preparar tableros o pizarrones apropiados para exhibir las fotografas. 2. Seleccionar los puntos especficos en los que se enfocarn los esfuerzos. 3. Asignar la responsabilidad de mejorar el punto seleccionando a una persona o a un grupo. 4. Documentar y exhibir apropiadamente, por medio de fotografas hechas con la tcnica de posicin fija. 5. Establecer las actividades para mejora el rea, consideras la tcnica SOLES. 6. Evaluar peridicamente el avance considerando el punto anterior. 7. Retroalimentar el proceso, felicitando al personal involucrado y estableciendo nuevos acciones. CAPITULO 3 SATISFACCCIN DEL CLIENTE El empresario exitoso entiende que la principal razn debe existir de su negocio es atender las necesidades de un mercado y que para ello ofrece satisfactores que pueden tomar la forma de productos o servicios.

Concepto de naturaleza humana. La motivacin humana se logra cuando la persona satisface sus necesidades. A. Maslow han establecido cinco grupos de necesidades humanas: las fisiolgicas, las de seguridad, las sociales, las de ego-estima y el autodesarrollo. Desarrollo Humano. Cualquier programa de entrenamiento tcnico debe estar antecedido por el programa de educacin. Al hacerlo as, se evita que un empleado desorientado no aprecie el esfuerzo que la empresa hacer para su desarrollo personal. Aprender a conducir el propio destino. Cada persona debe fijarse metas, y stas deben guardar relacin con los diferentes aspectos de su vida: familiar, salud, entrenamiento, espiritual y laboral. La importancia de distinguir entre voluntad e inteligencia. La voluntad es la capacidad de mantener el esfuerzo necesario que lleva a un persona a alcanzar sus meta. La inteligencia es la capacidad para resolver problemas. Postura corporal: El cuerpo habla, la postura corporal, al igual que el tono de voz, comunica ms que las palabras, sobre todo cuando el interlocutor percibe que no estn sintonizados. La mirada: la mirada merece una mencin especial, puesto que a travs de ella podemos comunicarnos eficazmente o identificar cuando alguien nos miento, se siente avergonzado, tiene dudosas intenciones o sentimientos. La sonrisa: Con la sonrisa invitamos a nuestro interlocutor a sentirse apreciado. Conversar activamente: la parte difcil de la comunicacin es escuchar. Debemos estar y aparentar estar interesados en lo que el otro tiene que decirnos. Tomar la postura de nuestro interlocutor, aplicando la tcnica del espejo. Hablar en mismo volumen y a la misma velocidad que nuestro interlocutor. Evitar interrumpir. Hacer exclamaciones de inters o de asombro. Hacer un esfuerzo por entender los sentimientos de quien nos habla. Poner en nuestras palabras lo que entendimos del mensaje de nuestro interlocutor. Retroalimentar al que habla.

Manejo de Conflictos. Desarrollar la habilidad para manejar conflictos requiere atencin en los siguientes puntos. Mantener la calma.

Entender cul es el inters del oponente: Toda pugna surge por un conflicto de inters.

Niveles de madures y estilo de liderazgo. La madurez de una persona para desempear el pues que le es asignado depende de dos variables: Voluntad: querer hacer Habilidad: saber hacer. Existen cuatro niveles de madurez: Madurez muy baja: poca voluntad, poca habilidad. Madurez baja: mucha voluntad, poca habilidad. Madurez media: poca voluntad, mucha habilidad. Madurez alta: mucha voluntad, mucha habilidad.

TCNICA 3: LIDERAZGO Y DESARROLLO HUMANO. Liderazgo es la capacidad de un ser humano para. 1. Involucrar a sus colaboradores 2. Liberar su potencial 3. Encauzar el potencia hacia la metan. El desarrollo humano tiene como finalidad el que cada individuo encuentre el camino para su continuo crecimiento. Liderazgo. Las habilidades y los conocimientos de fundamental importancia para los lderes de una pequea empresa se resumen en los siguientes elementos. Las cuatro facetas del lder. Niveles de madurez y estilos de liderazgo. Comunicacin afectica Manejo de conflictos.

Existen cuatro fases que cualquier lder de empresa debe tener. Productor Administrador Emprendedor Integrador.

Quinto paso: Seguir estndares. Un lugar de trabajo en el que haya disciplina puede identificarse fcilmente cuando las personas: Portan los uniformes de acuerdo con las polticas. Realizan las actividades rutinarias conforme a los estndares. Tienen un correcto cumplimiento. Realizan Evaluaciones de Soles de acuerdo al programa Participan en las actividades de limpieza cotidiana y limpian lo que ensucian. Devuelven los objetos que usan al lugar que corresponden. Cumplen lo que prometen.

La limpieza en la empresa es toda una filosofa de mejoramiento. La limpieza est estrechamente relacionada con los resultados. Un lugar de trabajo limpio. Proporciona un ambiente agradable Reduce las fuentes de contaminacin de materiales. Proporciona visibilidad. Contribuye a la conservacin de la maquinaria y de los equipos. Ayuda a consolidar y mantienen el avance logrado con las dos primeras S.

La limpieza tiene que versen en un sentido amplio. 1. 2. 3. 4. Accin de eliminar la suciedad. Accin de inspeccin de maquinas y herramientas. Accin de prevencin de defectos Accin de integracin del grupo.

Cuarto paso: Estandarizar. Con la estandarizacin se buscara mantener permanentemente un entorno productivo e impecable, para lo cual ser siempre conveniente recordar los tres principios. -No objetos innecesarios. - No desorganizacin -No mugre. Organizar es estandarizar el almacenaje de los objetos. Esto facilita que cualquier persona pueda localizar cualquier objeto inmediatamente, puede tomarlo y puede devolverlo a su lugar despus de usarlo. Para esto se requieren tres claves. 1. Definir qu 2. Definir donde 3. Definir cunto.

Tercer paso: limpiar continuamente. Filosofa de mejoramiento Un negocio tendr xito comercial en la medida en que sea mejor que la competencia y a la hora de ofrecerle al cliente lo que este mas valora, y si adems lo hace manteniendo sus procesos competitivos. TCNICA 4: MERCADO-PRODUCTO. Creacin de grupos de clientes. El productos deber ser diseado en funcin de tales necesidades, lo que no implica que no vaya a ser adquirido por clientes distintos a los que este grupo, si no que nuestro objetivo y esfuerzos debern centrar en proporcionar un servicio que se ajuste ms a las necesidades de un grupo. Identificacin de las necesidades de los clientes. Creacin de grupo de cliente. Primer nivel. ABC Identificacin de grupos. Personas con caractersticas semejantes. Segundo nivel. A1, A2, A3. Identificacin de nichos. Un nicho es un grupo ms estrechos. Con necesidades claramente identificadas. Diseo de producto. Traduccin de necesidades en productos. Estrategia de diferenciacin. Es fundamental que la empresa busque una estrategia diferenciando eficaz, para poder tener xito en un mundo cada vez ms competitivo. Una estrategia de diferenciacin consiste en destacar cualquier variable que sea atractiva para el consumidor. Las variables que pueden diferenciar a la empresa son, entre otras las siguientes. Calidad superior del producto Horarios y servicios diferentes Mejor servicio y posturas de atencin Tiempo de respuesta menor. Tiempo de entrega meno Innovacin en productos Disponibilidad 24 horas Mayor gama de productos.

TCNICA 5. POSTURA DE ATENCIN. De capacitar en postura de atencin a todo el personal, iniciando por lo que tienen contacto con el cliente.

LA PERSONA. La persona que desempea un puesto de atencin y tiene contacto directo con el cliente debe llenar ciertos requisitos para convertirse en un profesional de la atencin. Los destacados por Carlos S. Andriani en la publicacin Postura de Atencin son los siguientes: Les gusta servir y hacer feliz al otro. Disfruta trabajar con personas y formar parte de un equipo. Es extrovertido. Cultiva un estado de espritu positivo. Es humilde. Cuida su apariencia. Sonre con facilidad. Mantiene un contacto personal adecuado. Maneja una mirada expresiva. Sabe escuchar. Se mueva con agilidad, atiende con rapidez. Mantiene una postura corporal orientada al compromiso. Sigue los tres pasos de servicio.

TCNICA 6. TCNICA DE VENTAS Y COMERCIALIZACIN. Para que existan ventas suficientes y el negocio sea financieramente sano porque cubre sus costos directos, absorbe sus gastos fijos y genera una utilidad razonable para el empresario, son necesarias muchas cosas. Ejemplos de lo que se requiere para vender: Que el producto o servicio sea adecuado a las necesidades. Que el personal est capacitado. Que el personal brinde el servicio con una postura de atencin adecuada. Que los procesos permitan la entrega oportuna y con la calidad necesaria.

El vendedor profesional. El vendedor profesional debe poseer ciertas caractersticas y habilidades que pueden ser agrupadas en cuatro elementos. Mentalidad triunfadora y control de emociones. Preparacin y estrategia.

El proceso de venta: modelo AIDA( Atencin, Inters, Deseo, Accin) Habilidad de venta.

CAPITULO 4 CONTROL DE PROCESOS Y ACTIVIDADES COTIDIANA. El control de procesos y actividades cotidianas o en otras palabras el gerenciamiento de rutina contempla todo lo necesario para que cada rea de la empresa alcance eficientemente el objetivo de sus procesos. Un proceso es la serie de actividades que tienen que realizarse para que la materia prima se convierta en producto terminado que pueda ser utilizado por el cliente interno o externo. Su importancia puede verse por medio de los siguientes puntos: Es el requisito para formar la base tecnolgica de una empresa, mediante el establecimiento, cumplimiento y mejoramiento de estndares. Es el elemento determinante para reducir costos y elevar la eficiencia. Es la herramienta principal para acelerar la capacitacin e induccin de nuevo personal a los procesos. Es condicin indispensable para la delegacin adecuada del trabajo Permite que cada persona alcance el autocontrol-

Con los procesos estables y documentados se establece la plataforma para el Kaizen, que consiste en pequeas mejoras que el mismo personal operativo aporta, generando un ambiente ms humano y continuo mejoramiento. El gerenciamiento de rutina les permite a los responsables de las reas delegar la administracin de los procesos estables, brindndoles la oportunidad de dedicarse a mejorar la empresa. James B. Swarez establece ciertos principios para el diseo de procesos: Un sistema deber se optimizado como un todo y no por partes o subsistemas. Para mejorar el resultado de un proceso debe mejorarse el proceso mismo. El diseo del proceso de generacin de valor debe centrarse en los objetivos del negocio.

Benficos de una organizacin enfocada a los proceso. Entre los beneficios pueden destacarse los siguientes: Se reduce el costo. Se eleva la calidad de los productos. Se hacen evidentes las incongruencias entre la estructura organizacional y los procesos. Se disminuyen los tiempos de respuesta y mejoran los flujos de informacin Se establecen cadenas cliente-proveedor.

Se crea un medio ambiente propicio para el trabajo en equipo. Se reduce la cantidad de tareas urgentes y se destina ms tiempo a labores de prevencin y mejoramiento.

TECNICA 7. Unidades Gerenciales Bsicas. Las empresas nacen y crecen normalmente de forma desordenada reaccionan entre los estmulos del entorno y evoluciona de acuerdo con el desarrollo de la relaciones interpersonales dentro de la organizacin o segn las necesidades de la familia. Los procesos se van adaptando de acuerdo con la evolucin de estructura organizacional. La secuencia de decisiones seria entonces la siguiente. Seleccionar el nicho o mercado meta Disear la estrategia competitiva. Disear procesos que permitan traducir la estrategia en prctica. Disear la estructura adecuada para administrar los procesos.

La UGB puede establecer su misin, proveedores y las especificaciones de las materias primar que le son entregadas, cliente y los requisitos que se deben cumplir. Una UG es el grupo ms pequeo de gestin dentro de la empresa. LA UGB est formada por un equipo de personas que tiene un objetivo claramente definido y adems tiene autnoma para administrar los recursos necesarios a fin de lograr los resultados contemplados. Las actividades que ayudan a que la UGB funcione como verdadero equipo son: Identificacin, junto con la gerencia de los identificadores que se usaran. Celebracin de reuniones relmpago o sea mini reuniones.

La existencia de la UGB permite que el papel del jefe o gente en la empresa cambie. Que deje de ser un capataz y se transforme en alguien que aliente al equipo en la bsqueda de sus metas. Las UGB deben tener un lder temporal, lo que significa que el liderazgo debe rotar pare evitar la formacin de jefaturas y, posteriormente, el surgimiento de jefes estrellas limitan el desarrollo de todos los colaboradores. Una vez definida la estructura del nivel opertico mediante las UGB que sean necesarias para atender al cliente y cumplir otros requerimientos, pueden identificarse los cargos de nivel. La funcin principal de estos cargos medios nunca ser la supervisin del nivel operativo, sino otras actividades que agreguen valor y, sobre todo, aseguren la continuidad de los equipos operativos.

TCNICA 8 ESTANDARIZACIN DE PROCESOS: La estandarizacin de los procesos es fundamental para el xito de los negocios. Los aspectos clase de los estndares se muestran a continuacin. Representan la forma ms fcil, segura y mejor de hacer un trabajo. Ofrecen la mejor forma de preservar el conocimiento y la experiencia. Proveen un forma de medir el desempeo Muestran la relacin entre la causa y el efecto. Suministran una base para mantenimiento y mejoramiento. Proporcionan una base para el entrenamiento. Proveen una base para el diagnostico y auditoria. Proveen medios para prevenir la recurrencia de errores y minimizan la variacin.

La estandarizacin de las cosas se refieren a que los objetos deben ser iguales, y es indispensable en muchos aspectos de la vida cotidiana ara ser ms eficientes. La estandarizacin del trabajo consiste en establecen un acuerdo cerca de la forma de hacer algo, la mejor forma que pueden imaginar quienes estn involucrados. Cuando se establecen estndares, de acuerdo con el doctor Kondo, hay que prestar atencin a los siguientes aspectos: 1. Objetivo: el objetivo del trabajo que se realizara. 2. Restricciones. Son las acciones que no s deben realizar en el camino para lograr el objetivo. 3. Actividades bsicas para realizar el trabajo. Una vez acordado el mejor mtodo para el hacer algo, se documentada en un estndar. El objetivo que persigue la documentacin de la rutina es proporcionar instrucciones precisas para la ejecucin de las actividades principales del negocio. Uso de hojas de verificacin. Una hoja de verificacin es cualquier formato que sirve para consignar informacin de manera gil. Dificultades para lograr la estandarizacin efectiva. Es conveniente que la estandarizacin de los procesos no es una tarea fcil. Las principales dificultades estn relacionadas con las personas que toman las decisiones dentro del negocio: El estndar es deficiente Falta de capacitacin en el estndar. Falta de seguimiento para verificar la aplicacin Negligencia de los empleados.

Tcnica 9. Administracin visual y auditora interna. La implementacin del control de procesos, sigue el procedimiento siguiente. Anlisis del proceso: identificar clientes, proveedores y objetivos. Estandarizar: Diagrama de flujo, procedimientos y entrenamiento. Puntos y lmites de control: Definir los indicadores que permitan gerencia y fijar la situacin normal. Monitoreo: Definir la periodicidad y el responsable de su realizaciones.

Administracin Visual. La administracin visual debe utilizar al menos el marcador de la UGB o la lista que aparece a continuacin. Mercado: son los indicadores bsicos que le permiten a la UGB saber si va bien o no. Mtodo: Son los procedimientos operacionales que rigen las rutinas de la administracin visual. Recursos: Son los recursos materiales, o mobiliario, equipo y espacio de que dispone la UGB.

Auditora Interna. Con las auditorias se busca verificar que los estndares se apliquen y que los productos sean fabricados de acuerdo con las especificaciones. Auditoria de estndares establecidos. Una auditoria de estndares, conocida tambin como auditoria de procedimientos, es una verificacin que se hace en los diversos sectores de la empresa para comprobar, de manera objetiva que los procedimientos operacionales siguen funcionando de manera rutinaria. El objetivo de la auditoria es asegurar la estabilidad del proceso y observar puntos en lo que es posible mejorar. Perfil y postura del auditor. El auditor debe ser humilde y objetivo en la realizacin de su tarea. El auditor debe interactuar con el auditorio, de tal manera que su postura, presencia y vestimenta o inhiban a este ltimo hasta el punto de que le sea imposible presentar evidencias acciones reales. El auditor debe tomar en cuenta lo siguiente: No pelea, no discute, no es parcial. Seala Lo que est equivocado. Fundamenta con razones sus observaciones. Brinda oportunidad para explicaciones y acciones correctivas.

Relata en su reporte de auditora todo lo que ve y siente en su revisin del rea auditada.

Actividades y responsabilidad del auditor. El auditor deber ser capacitado con anticipacin par ser auditor interno, y esta tarea debe encomendrsele al alguien que tenga experiencias como auditor. Planeacin de las auditorias. En la planeacin de las auditorias deben preverse los ciclos para su realizacin. Una auditoria deber ser programada con anticipacin, y los sistemas utilizados les bridan a los lderes la confianza necesaria para dar mayor autonoma a los distintos departamentos. CAPITULO 5. DIRECCIONAMIENTO Y MEJORA DEL NEGOCIO. Existen tres tcnicas que hacen posible direccionar y mejorar las empresas. Estas tcnicas abarcan desde la planeacin estrategia hasta la planeacin operativa. TCNICA 10. POLTICA BSICA Y DIRECTRICES. Dos elementos fundamentales para el direccionamiento de la empresa se encuentran en la poltica bsica y en las directrices del negocio. POLTICA BSICA. La planeacin de largo plazo tiene su tiempo definido de acuerdo con el negocio. Para empresas de servicio, el largo plazo normalmente comprende entre uno y tres aos. El establecimiento de la poltica bsica deber tener como punto de partida la consideracin de los valores universales intrnsecos y la naturaleza humana y que, independientemente de la cultura, buscan asegura que las personas estn alineadas con el proyecto de la empresa. Desde el punto de vista racional, la poltica bsica es lo primero que deber ser implementado en una empresa, pero en la prctica normalmente es establecida despus de que la organizacin ha desarrollado experiencia en la definicin, desdoblamiento y cumplimiento de las directrices del lder. Principales elementos de la poltica bsica. Misin: Es la razn de ser la empresa. Valores: Estos marcan los principios que deben regir el comportamiento de las personas dentro de la organizacin. Visin: Es la mxima aspiracin de la empresa para los prximos aos. La filosofa de la empresa, contenida en su poltica bsica, debe ser desafiante, idealista y atractiva para que todos los colaborados encuentre suficiente motivos para entregarse a la causa.

Una poltica bsica bien implementada debe eliminar o reducir las barreras entre reas y entre niveles, de modo que todos se sientan parte de un mismo equipo y contribuyan desde su carga el bienestar general. Directrices. Las directrices determina el foco de intencin que toda la organizacin debe tener el siguiente ciclo, normalmente anual. Las directrices son lineamientos para la empresa. Para iniciar un ciclo de establecimiento de directrices, debe hacerse un chuqueo de la organizacin y de su entorno, el cual variara en profundidad dependen la madurez de la empresa. Los puntos que se contempla son: Resultados del ao anterior. Revisin del mtodo de gestin y sus indicadores de desempeo. Reclamaciones y quejas de los clientes. Evaluacin de los productos. Poltica de los proveedores. Poltica del gobierno Nuevas tecnologas.

Realizada una evaluacin FODA y establecido la poltica bsica, deben seleccionarse las directrices del ao, cuya finalidad es, buscar la satisfaccin de los 3 principales consumidores de la organizacin: clientes, accionistas y colaboradores. Despliegue de directrices. El nmero de directrices, al ser desplegadas en los diferentes niveles de la organizacin, se convierte en gran cantidad de estrategias y actividades. Es mejor tener pocas y cumplirlas. Algunas de las ventajas de dar direccionamiento a travs del despliegue de directrices, segn Yoji Akao, son: Todos sabe cmo se relaciona su trabajo con las acciones estratgicas y operativas del negocio. Estable un despliegue de los objetivos fundamentales del negocios. Evaluacin y retroalimentacin del proceso.

Adems: Sumar Esfuerzos para alcanzar los grandes objetivos. Desarrollar un entorno propicio para la participacin creativa. Disear mtodos de trabajo con enfoque preventivo, Crear cultura organizacional.

Los elementos bsicos del despliegue de directrices son:

El Ciclo PERA. El proceso de despliegue mediante catch ball o negociacin meta-mtodo. Negociacin horizontal de objetivos y estrategias. Proceso de revisin y ajuste, durante el periodo de implementacin.

TCNICA 11. CICLO PERA Y RENDICIN DE CUENTAS. El gran empresario japons Konosuke Matsushita deca que en el universo existe un proceso de nacimiento, crecimiento y transformacin, y afirma que si una empresa quera sobrevivir, deba, implementar un proceso constante de innovacin. Este proceso de constante innovacin es interpretado como las actividades de las empresas encaminadas a incorporar y mejorar sus productos y procesos. EL CICLO PERA. El pera es un ciclo de gerenciamiento para control y mejora. Estas siglas es una adaptacin al espaol planear, ejecutar, revisar y ajustar. El pera de mejora se caracteriza por el plan. Siempre que se necesite mejorarlo algo o iniciar algo nuevo, debe iniciarse un plan. El PERA de rutina cambia la P de plan por la E de estndar y se convertir en EERA. Primera fase: planear: Planear significa tener un objetivo, una meta y un mtodo. Objetivo es la direccin que debe seguir. Meta es cuantificar el objetivo. Mtodo es el camino establecido para lograr las metas. Segunda fase: Ejecutar. En esta etapa se lleva a cabo la capacitacin de los colaboradores que van a ejecutar un plan. Tercera fase: revisar. Este es el momento de verificar si el plan se ha cumplido conforme a lo planeado. Cuarta fase: Ajustar. Esta fase es muy importante. Ningn plan es perfecto, por lo que, para logar el objetivo final, es necesario ir haciendo las correcciones del caso a medida que se avanza en la revisin. La mejor forma de planear.

El mtodo 3W es una magnifica herramienta para registrar los acuerdos que surgen de las reuniones de trabajo. METODOLOGIA 5W + 2H. Es una metodologa de planeacin a prueba de errores y confusiones. Primero deber establecer el objetivo del plan. El sistema propuesto sugiere que el horizonte de planeacin operativa sea de uno a tres meses. Los objetivos naces de las necesidades de los clientes. La meta cuantifica el objetivo. Hay dos formas para establecer metas. Meta temporal: Es el cumplimento de determinado trabajo. Meta por resultados. Es el alcance de un nivel especfico en la variable determinada por el objetivo. La metodologa 5W+2H proviene de las siete palabras en ingls que a continuacin se describen: Qu? (What?): es la primera parte del mtodo, y en esta se sealan las acciones que ha de llevarse a cabo para alcanzar la meta. Por qu? (Why?) Esta parte es de suma importancia en el plan. Siempre debe determinarse el por qu una accin debe ser llevada a cabo. Cmo? (How?). Es Una pregunta que tiene gran importancia en el plan. El cmo debe genera evidencia que pueda ser auditable. Cuando debe usarse la metodologa 5W+2H Esta metodologa debe utilizarse para planear, guiar y coordinar los esfuerzos de un equipo que busca desarrollar una mejora. Esta metodologa de planeacin es muy eficaz porque el plan se elabora rpidamente siguen un proceso de pensamiento muy lgico Qu? Por qu? Cmo? Implementacin a travs de la administracin internacional. Este es un esfuerzo sistemtico y permanente que realiza la organizacin a travs de equipos que se enfocan en la implementacin de mejoras o en la bsqueda de mejores resultados. EL ciclo de mejora, como lo propone el mtodo MR, tiene una duracin de uno a tres mese, durante los cuales suceden las siguientes actividades: Se planea en una sexta parte del tiempo del ciclo, aprox. Se desarrolla el plan durante el tiempo restante.

Se revisan peridicamente los avances, en comparacin con el plan. Se ajusta, en caso de ser necesario. Se presentan los resultados en fecha lmite.

Reunin de rendicin de cuentas en la fecha lmite. La reunin de rendicin de cuentas es esencial para el gerenciamiento de mejora. Cada sector o equipo de mejora formado debe presentar cuentas, peridicamente, de la responsabilidad asumidas, de las mejoras que fueron fijadas en el plan de la autonoma. La reunin de rendicin de cuentas, que se lleva a cabo al final del ciclo de mejora, permite cerrar cuatro ciclos anuales. Aplicando esta tcnica pude esperarse que la mejora se transforme en rutina, con la realizacin de planes con fechas lmites y la presentacin de cuentas. Acciones esperadas de los directores durante la reunin de la rendicin de cuentas. Se destacan a continuacin algunos puntos de de reflexin que pueden merecer atencin especial al momento de realizar un reunin. 1. Revisar si se cumplieron las tareas acordadas en el mtodo. 2. Si todas la acciones del mtodo se cumplieron, se espera que la direccin de refuerzo positivo al equipo que hace la presentacin. 3. En caso de que no se haya cumplido los mtodos ni logrado las metas, se espera de la direccin una demostracin clara de sentimiento negativo contra lo ocurrido. 4. Lo ideal es que la direccin se objetiva en sus conocimientos y tiles en sus frases cortas para sufrir mayor efecto. 5. No aceptar justificaciones. 6. Observa a las personas que estn rindiendo cuentas y asegurarse de que ellas mismas ejecutarse realmente a las acciones. Que no hacer en la reunin de rendicin de cuentas. 1. 2. 3. 4. 5. No deben cuestionarse ni la meta ni el mtodo. No aprovechar el momento para tratar otros asuntos importantes. No alargar el asunto. No dar espacio para justificaciones, cuando la ejecucin del mtodo. No usar el tiempo para dar capacitacin.

TCNICA 12. SISTEMA DE INFORMACIN Y ANLISI FINACIERO. Todos los indicadores utilizados por la empresa en los diferentes niveles organizacionales deben ser convertidos en un sistema de informacin. Para evitar la subjetividad de interpretar los datos, es necesario que la empresa defina una frmula de clculo para cada indicador, que refleje la situacin real.

Unos de los indicadores y el sistema de informacin es su conjunto son elemtnos indispensables para el desarrollo de la empresa. Cuando se logren plenamente las metras, deber buscarse la amnera de despertar el entusiasmo del equipo, para ello es conveniente encontrar marcos de referencia. El benchmarking se efecta mediante la identificacin de empresas con un desempeo superior y la realizacin de visitas de aprendizaje en las que participen las personas involucradas. Los indicadores ms importantes acerca de cuatro elementos: Financieros: Mercado: son indicadores que debe medir la satisfaccin o insatisfaccin del cliente. Procesos interno: Es este elemento se buscar medir la eficiencia interna. Potencial. Cuando se habla de potencial, normalmente se habla de gente. Podra utilizarse indicadores como puntualidad, ausentismo, rotacin, etc.

Sistema de anlisis financiero. Sensibiliza al encargado de tomar decisiones acerca de la importancia que tiene involucrarse a fondo con las finanzas de sus empresas. Recoleccin de informacin. La recoleccin debe realizarse normalmente todos los das, de manera ordenada, precisa y oportuna. En cada registro es necesario consignar la informacin importante. La informacin recolectada, al ser procesada por un contador califica, arrojara diferentes reportes financieros. Balance General. Estado de resultados. Flujo de efectivo