01 La Calidad (Definiciones y Conceptos Ago2005

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO
INSTITUTO POLITCNICO SUPERIOR GENERAL SAN MARTN

TCNICO UNIVERSITARIO EN PLSTICOS Y ELASTMEROS TCNICO UNIVERSITARIO EN GESTIN Y PRODUCCIN
CTEDRA
GESTIN DE LA CALIDAD
UNIDAD 1
LA CALIDAD DEFINICIONES Y CONCEPTOS BSICOS
GUA DE ESTUDIO
Autor: Ing. Jos M. Alemany Revisin: Agosto 2003
CONTENIDO La evolucin y los cambios hasta la globalizacin................................................3 Las De Galilei a Gates: La vertiginosa velocidad de los cambios.........................................3 La Gestin Empresarial..................................................................................................5 Hiptesis de trabajo en las empresas al comenzar el siglo XXI.....................................6 El concepto de Calidad y su evolucin: del Producto al Cliente.....................................6 Hiptesis de trabajo en las empresas al comenzar el siglo XXI.....................................8 El cambio de paradigma y la resistencia de las empresas............................................8 Conceptos que debe manejar el tcnico......................................................................10 actuales reglas de juego en las empresas...................................................11
El productor y su relacin con los proveedores y clientes...........................................11 La Competitividad: Productividad, Costos y Calidad....................................................12 De la Calidad a la Calidad Total.........................................................................19 Evolucin de las metodologas: de la Deteccin a la Gestin......................................19 La Prevencin y Mejora Continua como origen de la Calidad......................................24 Deming: La Calidad Total (TQ) como estrategia empresarial.......................................25 Las 6 Claves de la Calidad Total...................................................................................26 Los 14 puntos para la alta gerencia.............................................................................29 Las 7 enfermedades mortales......................................................................................42 Los 7 obstculos..........................................................................................................47
Unidad 1 - Gua de Estudios

Edicin: Agosto 2003
UNIDAD 1
La Calidad. Definiciones y Conceptos Bsicos.
1. La evolucin y los cambios hasta la Globalizacin: De Galilei a Gates: La vertiginosa velocidad de los cambios. El concepto de Calidad y su evolucin: del Producto al Cliente. Hiptesis de trabajo en las empresas al comenzar el siglo XXI. El cambio de paradigma y la resistencia de las empresas. Conceptos que debe manejar el tcnico. 2. Las actuales reglas de juego en las empresas: El productor y su relacin con los proveedores y clientes. La competitividad: Productividad, Costos y Calidad. 3. De la Calidad a la Calidad Total: Evolucin de las metodologas: de la Deteccin a la Gestin. La PREVENCIN como fuente de calidad y MEJORA CONTINUA. Deming: La Calidad Total como estrategia empresarial. Las 6 claves de la Calidad Total. Los 14 puntos para la alta gerencia. Las 7 enfermedades mortales.
BIBLIOGRAFA
Maseda. - Arg.) - Esp). Mxico). ISO 9000 - Aseguramiento de la Calidad - Francisco Folgar (Ediciones Macchi - Argentina). ISO 9000 - Gua de instrumentacin para PyMEs - Frank Vohel y Col. (Mc. Graw Hill Diccionario enciclopdico El Ateneo. Editorial EL ATENEO - Espaa. Enciclopedia Ilustrada Cumbre. Editorial Cumbre S.A. - Mxico. Historia del mundo. R. Flenley - W. N. Weech (Editorial Iberia S.A. - Espaa). Calidad y mejora continua - Jos de Domingo y Alberto Arranz (Editorial Donostiarra Espaa). Calidad estratgica total: TQM - Rubn Roberto Rico (Ediciones Macchi - Argentina). Como implantar y gestionar la Calidad Total - Jos F. Vilar Barrio y Col. (Fund. Comfemetal Conferencia 5 S y TPM. Dr. Kenji Nakata. Capacitacin integral en calidad total. UNS Dpto. de Matemtica - Grupo Carlos Dieulefait. Calidad total. Es posible en las empresas familiares y PyMES? - Ing. Armido Bonelli (Revista TeI). Seminario Gestin de la Calidad Total. UTN Rosario. Introduccin a la Calidad Total - Ing. Oscar Cecchi e Ing. Ral Molteni (Empresa Autolatina Almanaque mundial 1996. Editorial Televisa. AR. Seminario de presentacin de General Motors. Feria GMA para Proveedores de Rosario.1996. Conferencia Auditoras Internas del Sistema de la Calidad ISO 9000. Lic. Angel Pola
Pag. 2 - Ing. jos M. Alemany - Prohibida su reproduccin sin autorizacin
LA CALIDAD - DEFINICIONES Y CONCEPTOS BASICOS
LA EVOLUCIN Y LOS CAMBIOS HASTA LA GLOBALIZACIN

DE GALILEI A GATES: LA VERTIGINOSA VELOCIDAD DE LOS CAMBIOS
Las escenas del comienzo de la pelcula 2001, odisea del espacio (Stanley Kubrick - 1968), son una perfecta sntesis grfica de la evolucin que ha tenido la civilizacin desde la prehistoria hasta nuestros das. El hueso que arroja el hombre prehistrico hacia el cielo y su transformacin en la enorme nave espacial suspendida en el espacio, condensan los cambios tecnolgicos que ha debido afrontar y asimilar el ser humano desde sus principios hasta nuestros das. Si observamos algunos hitos importantes de la historia comprobaremos que los grandes perodos (que tambin marcan los grandes cambios en la evolucin de la civilizacin) son cada vez ms cortos. Este fenmeno de cambios acelerados, se hace mucho ms visible en los ltimos aos. EDAD ANTIGUA: Desde 4500 a JC hasta 476 = 5000 aos.
-4500: -4000: -2000: -1700: -600: 0: 476: 640: 1452: 1492: 1588: 1647: 1687: 1750: 1789: 1824: 1876: 1885: 1893: 1903: 1905: 1911: 1945: 1957: 1964: 1967: 1968: 1969: 1972: 1975: 1981: 1985: 1991: 1994: 1996: ..... Comienza la Edad de bronce. Comienza la Edad de hierro. Comienza a usarse la Rueda Hidrulica como primer motor. Comienza a desarrollarse la metalurgia. Comienzan a surgir los grandes pensadores griegos Thales, Pitgoras, Hipcrates, Aristteles, Euclides, Arqumedes... (se extiende por 300 aos). Nacimiento de JC. Cada del Imperio Romano.
EDAD MEDIA: Desde 476 hasta 1492 = 1016 aos

Se inventan los Molinos de Viento en Persia. Comienzo del Renacimiento. Nacimiento de Leonardo da Vinci. Descubrimiento de Amrica.
EDAD MODERNA: Desde 1492 hasta 1789 = 297 aos.

Galileo Galilei introduce el mtodo experimental en las investigaciones. D. Papin construye el primer motor trmico. Isaac Newton publica las leyes universales del movimiento. Comienza la Primera Revolucin Industrial a partir del maquinismo. Revolucin francesa.
EDAD CONTEMPORANEA: Desde 1789 hasta el presente

Lenoir patenta el primer motor a gas. Otto y Langen construyen el motor a gas de 4 tiempos. Gottlieb Daimler y Karl F. Benz idean el motor de explosin de 4 tiempos e impulsan la industria del automvil. R. Diesel construye su motor de 4 tiempos. Henry Ford organiza su fbrica de automviles en serie reavivando la Revolucin Industrial. Albert Einstein publica la Teora de la Relatividad. Frederick Taylor publica los Principios de Organizacin Cientfica de las Fbricas. Comienza la era atmica. Detonacin de la Bomba de Hiroshima. Comienza la era espacial. Colocacin en rbita del Sputnik I. J. Kemeny y T. Kurtz crean la primera versin del lenguaje BASIC. Christian Barnard ejecuta el primer trasplante de corazn. Se funda Intel que fabrica el primer microprocesador: el 4004. Neill Armstrong realiza el primer alunizaje y caminata lunar. Bill Gates y Paul Allen crean Traf-O-Data. Traf-O-Data pasa a ser Microsoft. IBM introduce su primera PC con sistema operativo DOS de Microsoft, iniciando la masificacin informtica. Se generaliza el uso de robots en la industria y los sistemas de CAD, CAM y CNC. Se desarrolla la ingeniera gentica. IBM y Microsoft rompen sus relaciones comerciales. Las PC pasan a estar en las casas como otro electrodomstico. Se generaliza el uso de la Internet. Se marcan los logros de bio ingeniera e ingeniera gentica. Se masifica la telefona celular y el uso del correo electrnico. Nuevos softwares. Avances en la gentica. Clonaciones. Mapa del genoma humano. Etctera. Etctera. Etctera. Fig. 1 Nmina de hitos importantes en el desarrollo de la humanidad
Posiblemente tiene sentido pensar que los grandes cambios cientficos y paralelamente tecnolgicos comienzan con la metodologa de trabajo que impone Galileo Galilei a partir de 1588, pasan por la
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Revolucin Industrial y se extienden hasta nuestros das en que no parece ilgico tomar como ejemplo vivo de esta evolucin a Bill Gates y su tremenda influencia en las actuales metodologas. El creciente y notable progreso tecnolgico impulsado por Galileo y otros investigadores cientficos tard en ponerse al servicio de los intereses del hombre. Al principio, los inventores aplicaron su ingenio para crear mquinas y aparatos para observaciones y demostraciones de laboratorio. Slo cuando se unieron la ciencia y el capital fue posible la evolucin decisiva. Uno de los factores ms importantes que influyeron para que as ocurriera fue el deseo de mejorar los niveles de vida. Basta con citar que se codiciaban los productos importados que no siempre podan conseguirse; por ejemplo hacia el 1700 las telas de algodn de la India haban deslumbrado al mundo, pero no todos los que las deseaban podan adquirirlas. Por esa poca la agricultura era la principal fuente de riqueza y los pueblos desarrollaban actividades campesinas y con mercados locales (para 1750 en Inglaterra, cuatro de cada cinco hombres trabajaban en este tipo de tareas). La atencin de los inventores se dedic entonces a construir mquinas capaces de producir los artculos que se deseaban en forma masiva y comenz la llamada Revolucin Industrial. La economa fue transformndose de agrcola a industrial y los labriegos y artesanos fueron poco a poco convirtindose en obreros. Luego, el grupo de obreros creci masivamente. Evidentemente, esta transformacin social y econmica, no tuvo lugar en todos los pases al mismo tiempo, sino que unos siguieron a otros en un orden determinado por factores econmicos y polticos. As, Inglaterra fue la que tom la delantera y Francia experiment su gran desarrollo antes de la revolucin de 1789, pero China no experiment su cambio sino hasta los finales del siglo XX. En general, el aumento de la capacidad econmica de los pases, permiti llevar una vida mejor a un mayor nmero de personas. As, entre los aos 1700 y 1940, algunos pases aumentaron ms de 30 veces su renta nacional. Los nuevos industriales capitalistas no eran los ricos mercaderes de antao, sino gente nueva que se abra camino por sus propios medios. Para entonces, las mentes ms lcidas (Adam Smith, Thomas Malthus, etc.) sostenan la poltica de dar a cada uno su oportunidad sin trabas ni control del Estado, dejando a la libre competencia el papel de regulador econmico universal, mediante las leyes de la oferta y la demanda, abriendo puertos y suprimiendo gravmenes a importaciones y exportaciones. Sin embargo, en la euforia inicial se pasaron por alto dificultades insalvables y los serios peligros entonces descuidados no tardaron en hacer sentir su efecto opresivo sobre grandes sectores de la sociedad. La emigracin de gente hacia las ciudades determin un aumento de ofertas de brazos y una baja de los jornales. La incorporacin de mujeres y nios, con salarios aun ms bajos, torn ms grave la situacin de los obreros. Hacia 1790 se iniciaron los gremios obreros (ilegales al principio) con el propsito de eliminar la mutua competencia que los colocaba a merced de los patrones; los gremios fueron reconocidos por el Estado que ya no dej de supervisar las relaciones entre asalariados y capitalistas, a fin de evitar los graves y frecuentes conflictos entre ambos. Las primeras leyes obreras prohiban el trabajo de los nios y disminuan el nmero de horas en servicio; luego se legisl sobre los derechos, los seguros de accidentes o desocupacin, los salarios mnimos, etc.
Econmicamente, se habla de ciclos en los que se alternan pocas de abundancia y superproduccin, con otras de depresin y crisis. Durante estas ltimas, la demanda decrece, los mercados estn abarrotados de productos que no encuentran compradores; las fbricas cierran y los obreros quedan en la calle. Los peridicos despidos en masa son el resultado de la produccin en masa. La Revolucin Industrial hizo interdepender a las industrias unas de otras, vinculando al mundo entero con estrechas relaciones econmicas, de tal modo que las industrias de un pas comenzaron a depender de las condiciones reinantes en los lugares ms remotos. Entre 1875 y 1914 las principales potencias industriales, rivalizaron en la adquisicin de nuevas colonias que representaban otros tantos mercados para las industrias florecientes (la prdida de estas colonias por usurpacin, la expansin por una guerra o cualquier otro conflicto podra determinar inmediatamente el cierre de infinidad de fbricas).
LA GESTIN EMPRESARIAL
Segn la Real Academia Espaola, una de las acepciones para Gestionar es Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto. A partir de este concepto, se puede pensar a la Gestin Empresarial como: El manejo (de las variables que se involucran en la actividad normal de una organizacin), capaz de lograr la buena utilizacin de los recursos en aras de obtener una mejor calidad. Con los antecedentes expuestos en puntos anteriores, podemos decir que en el siglo XX se han dado tres concepciones distintas de entender el trabajo: 1. Despus de la primera guerra (1920-1930), influenciados por los Principios de Organizacin Cientfica de las Fbricas que public Frederick Taylor en 1911, hay una tendencia generalizada a la divisin del trabajo. Los obreros, motivados por el salario, se dedicaban a operaciones simples y repetitivas, convirtindose cada uno, en un eslabn ms dentro de los mltiples eslabones (procesos) que normalmente componen las cadenas de produccin. De esta manera, los empresarios asumieron que a partir de la divisin se llegaba a obtener un rendimiento productivo ptimo. 2. Despus de la Segunda Guerra Mundial (1950-1970), Edward Deming comienza en Japn la aplicacin de sus famosos Principios de la Calidad Total (TQ) y establece los 14 Puntos para la Alta Gerencia de las Empresas iniciando el camino de la Gestin de la Calidad Total (TQM), alejndose radicalmente de Taylor. Ante el xito de sus propuestas y el resultado obtenido, por reflejo, enseguida se desarrolla en Europa la Sociedad del Bienestar. En esta etapa, se intenta convertir a los propios trabajadores en consumidores de los bienes y servicios que ellos mismos producen. Los empresarios poco a poco comprenden, por otro lado, que los trabajadores pueden realizar trabajos ms creativos y de ms responsabilidad, lo que redunda en una mejora de la eficiencia y de la productividad: si los empleados se sienten tiles e importantes, la satisfaccin en el trabajo aumentar. 3. Despus de la crisis econmica de los aos 70. Adems del crecimiento econmico de la empresa se plantean otros objetivos tales como ampliacin de mercados, diversificacin de
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productos, y tendiendo cada vez ms a una personificacin y a una mejora en la calidad, aumentando los servicios asociados a los productos.
HIPTESIS DE TRABAJO EN LAS EMPRESAS AL COMENZAR EL SIGLO XXI

La influencia de la transformacin no ha sido la misma en todos los pases. Sin embargo hay ciertos aspectos que son inherentes y cuyos efectos se han sentido en todas partes por igual.
Fig. 2 El mundo y algunos de sus problemas al comenzar el siglo XXI.
Nuestro mundo, tiene unos 6000 millones de habitantes con una perspectiva de crecimiento hasta los 8500 millones en el ao 2030. Este crecimiento se verificar mayoritariamente en los pases en desarrollo y del 3er. Mundo, a partir de los datos que se infieren de las pirmides poblacionales. De tal modo no nos equivocaremos si pensamos que la explosin demogrfica, la reconversin de las economas mundiales, los replanteos tnicos de Europa y Asia, los acuerdos sobre el desarme nuclear, el auge de la robtica, el avance de la informtica, la creciente preocupacin por la conservacin ecolgica del planeta y la necesidad de urgente solucin a los actuales problemas socio-culturales de los pases ms dbiles, son entre muchos otros, los nuevos ingredientes que deben ordenar y enfrentar las ciencias en lo inmediato buscando soluciones.
EL CONCEPTO DE CALIDAD Y SU EVOLUCIN: DEL PRODUCTO AL CLIENTE

Podemos decir que la percepcin del concepto de calidad ha existido desde siempre. Desde que el ser humano ha intentado darle valor de trueque a sus dominios, su tiempo, sus conocimientos, su talento...
Pero no siempre la definicin de Calidad ha sido un concepto preciso y sin objeciones. Esta idea ha ido cambiando a travs del tiempo, de la mano de los cambios que han experimentado las ciencias, las artes y las tecnologas. As, ubicndonos en la historia reciente, durante la segunda mitad del siglo XX se ha dicho que CALIDAD es... ... Adecuacin al uso - Joseph Juran 1964. En esta definicin slo cuentan el producto y su performance. Con una acepcin bastante similar a la que tiene sobre este trmino actualmente la mayora de la gente. ... Ajuste a los requerimientos - Phillips Crosby 1979. Es un concepto derivado del anterior, pero puramente econmico mediante el cual intenta vincularse mejor a la calidad con la complejidad tecnolgica para obtener los productos y su costo. ... Lo que los clientes valoran. Por lo que estn dispuestos a pagar - Peter Drucker 1982. Este es el concepto que marca una inflexin o quiebre en la definicin tradicional. Por primera vez entran el cliente y la proposicin de valor econmico de la calidad desde el punto de vista del usuario o consumidor, explcitamente en el concepto. A partir de aqu comienza a desarrollarse la idea de orientar la accin al cliente. ... Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades (del cliente) establecidas (en un plano, orden de compra, especificaciones, contrato, etc.) o implcitas (por sus caractersticas naturales, funcionales y de diseo) - definicin de la Norma ISO 8402 (de la familia ISO 9000:1986). Concepto que la define con claridad como la satisfaccin de las necesidades y exigencias del cliente con sus requisitos como consumidor o usuario de un determinado producto o servicio. Calidad es satisfacer plenamente al cliente, o bien ... Calidad es satisfacer al cliente anticipando y superando sus expectativas. ... Estas dos definiciones, surgidas a partir de 1990 en el auge de la capacitacin y divulgacin de los principios de Deming, son concepciones integradoras, breves y precisas como para llenar eficazmente la necesidad de hacer entendibles los conceptos de las nuevas tendencias para la mayora de la gente, centrando la atencin en el cliente y no ya en el producto o servicio... Si observamos estas definiciones podemos decir que: El primer concepto, en seis palabras presenta la idea del cliente y sus necesidades con total precisin. El segundo, ms reciente, es muy importante porque incluye el germen de la mejora continua y es el que nos indica por quin se decidir el cliente ante dos proveedores que lo satisfagan: seguramente preferir el que mejor interpreta sus necesidades y que ser el que sepa anticiparse a sus exigencias futuras de modo que realmente colme y supere sus expectativas iniciales.
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HIPTESIS DE TRABAJO EN LAS EMPRESAS AL COMENZAR EL SIGLO XXI

La influencia de la transformacin no ha sido la misma en todos los pases. Sin embargo hay ciertos aspectos que son inherentes y cuyos efectos se han sentido en todas partes por igual.
Fig. 3 El mundo y algunos de sus problemas al comenzar el siglo XXI.
Nuestro mundo, tiene unos 6000 millones de habitantes con una perspectiva de crecimiento hasta los 8500 millones en el ao 2030. Este crecimiento se verificar mayoritariamente en los pases en desarrollo y del 3er. Mundo, a partir de los datos que se infieren de las pirmides poblacionales. De tal modo no nos equivocaremos si pensamos que la explosin demogrfica, la reconversin de las economas mundiales, los replanteos tnicos de Europa y Asia, los acuerdos sobre el desarme nuclear, el auge de la robtica, el avance de la informtica, la creciente preocupacin por la conservacin ecolgica del planeta y la necesidad de urgente solucin a los actuales problemas socio-culturales de los pases ms dbiles, son entre muchos otros, los nuevos ingredientes que deben ordenar y enfrentar las ciencias en lo inmediato buscando soluciones.
EL CAMBIO DE PARADIGMA Y LA RESISTENCIA DE LAS EMPRESAS

Podramos pensar que la modificacin en el tiempo de los conceptos empresariales bsicos se debe exclusivamente al cambio tecnolgico y que posiblemente esto se remonte desde la misma poca del artesanado, pasando por la revolucin industrial hasta nuestros das. Sin embargo, especialmente, en las ltimas dcadas podemos decir que el mundo est asistiendo a un verdadero cambio de paradigma empresarial, producido por la necesidad que tienen las compaas de
dar satisfaccin a crecientes exigencias sociolgicas, tcnicas, comerciales y ecolgicas que encierran en s mismas a las ciencias que maneja el ser humano. De tal modo, la empresa ha debido asimilar ese cambio que ha pasado de la produccin del trabajo manual que distingue a las artesanas, a la produccin por complejos procesos continuos con grandes volmenes de produccin horaria que distingue a las modernas empresas. Semejante transformacin, siempre ha debido realizarse contra factores concretos dentro de las organizaciones, que trabajan en la direccin opuesta como son: la resistencia al cambio, la creciente complejidad tecnolgica, el desarrollo econmico del pas y el criterio econmico de la calidad. Es decir que se introducen ms variables a compatibilizar. La resistencia al cambio se ha manifestado en todas las pocas, en todos los niveles y en
todos los lugares. Esta resistencia la vemos todos los das en las empresas y se polariza con la acelerada evolucin de la tecnologa que propone cambios a cada momento. La empresa debe comprender el sentido del cambio a travs de una comunicacin permanente con el medio que la rodea, y promover actitudes permeables al mismo. La creciente complejidad tecnolgica, o el avance en el tiempo, ha significado hacer ms bienes, pero tambin hacer mejores productos. El mejor producto se distingue del peor, en que tiene una menor probabilidad de falla. Ello ha llevado al concepto de confiabilidad. Los sistemas tienden a ser cada vez ms perfectos y paralelamente ms complejos. Por lo tanto, no basta con buscar la perfeccin de nuestros sistemas tecnolgicos; tambin es necesario desarrollar un ser humano cada vez ms perfecto capaz de conocer el medio que lo rodea y resolver las alternativas que l mismo le crea. El desarrollo econmico de cada pas, tiene una fuerte influencia respecto de la respuesta
que puede dar la empresa al problema de la evolucin en trminos de calidad. El mundo en que vivimos, actualmente se compone con 4/5 de su poblacin bajo economas de subsistencia y slo 1/5 amparado por economas de abundancia. Los pases europeos son una muestra de evolucin desde economas de subsistencia previa a la Revolucin Industrial, a niveles de confort logrados en las actuales economas de abundancia. Ello es producto del esfuerzo creciente en la productividad y el desarrollo del comercio internacional. El comportamiento tradicional es que: el consumidor exige MEJOR cuando vive en la abundancia, y solamente pide MS cuando perdura en la subsistencia. Si aspiramos a lograr el desarrollo de un pas, deberamos pensar bajo pautas de MEJOR antes que de MS. Los ejemplos de Japn, Estados Unidos y Alemania marcan el camino. El criterio econmico de la calidad en el mundo de los negocios, le impone limitaciones a las empresas que estas deben conocer y aceptar. Cuando asumimos el rol de clientes y pensamos en la calidad de un producto, lo hacemos en sentido prctico: no se nos ocurre comprar productos obsoletos, pasados de moda, excesivamente caros, etc. Es decir, que el nivel de calidad de un producto est asociado a un valor econmico impuesto por el cliente que debemos ser capaces de conocer, detectar y calcular. Por otro lado, la empresa deber estar preparada para enfrentar sin sobresaltos la obsolescencia de sus productos (cada vez ms veloz), asociando a
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cada artculo una vida til compatible con la evolucin de tecnologas, diseos, etc. y con su precio. Esto significa que estamos necesitando conocer los verdaderos costos de la calidad, que estarn en relacin con la utilidad econmica que cada artculo genera.
CONCEPTOS QUE DEBE MANEJAR EL TCNICO

De lo expuesto hasta aqu se desprende que el Tcnico de nuestros das debe moldear su perfil para accionar basado en slidas bases, dominando el contenido filosfico de los conceptos para poder trabajar con conviccin en la difcil tarea de ayudar a las empresas a asimilar y realizar los cambios. No debemos olvidar que se trata de cambios profundos, que como ya hemos dicho sern resistidos desde la misma tradicin y cultura de cada empresa. Por lo tanto es importante que remarquemos lo siguiente: La calidad es un concepto dinmico y como tal presupone permanentes cambios. Nuestros hombres y mujeres deben estar preparados para enfrentarlos con xito y nosotros, como tcnicos, debemos estar preparados a facilitarles su tarea, sin perder de vista que: creciente complejidad tecnolgica, obliga a desarrollar individuos con un sentido ms La exigente de la calidad de su labor. Esto es imprescindible para su subsistencia en un mundo cada vez ms tecnificado, predecible y confiable. desarrollo individual debe convertirse necesariamente, en una conciencia nacional de El calidad. Ello resultar el principal seguro de vigencia y crecimiento para el futuro. criterio econmico de la calidad implica el conocimiento de las exigencias del consumidor El junto al anlisis de los esfuerzos internos de la empresa.
LAS ACTUALES REGLAS DE JUEGO EN LAS EMPRESAS

En primer lugar, no debemos perder de vista que estamos pasando por una fase de la Revolucin Industrial caracterizada por la Globalizacin de la Economa sustentada en complejas reglas econmicas y financieras impuestas por los mercados ms poderosos del planeta y favorecida por la gran eficiencia que actualmente tienen las comunicaciones y la transferencia de informacin (a partir de los satlites de comunicacin, las redes informticas y los medios de transporte) creando reglas de competitividad a las que inexorablemente deben someterse las empresas si pretenden permanecer en el negocio.
EL PRODUCTOR Y SU RELACIN CON LOS PROVEEDORES Y CLIENTES

Vamos a encarar este tema a partir de un ejemplo concreto como es el asentamiento de General Motors de Argentina en las cercanas de Rosario, y la estrategia expuesta por esta empresa para seleccionar a sus proveedores (algunos industriales y otros de servicios). Este ejemplo, proporciona un modelo cercano y concreto de la situacin que deben afrontar las empresas de nuestro medio en estos tiempos para subsistir en el mercado. Observemos: en marzo de 1996 GMA organiz una feria dirigida a empresas de la zona, para seleccionar entre ellas a sus futuros proveedores, en el seminario de presentacin se expusieron los objetivos de la empresa y las polticas que llevara adelante la firma con su grupo de proveedores. Los resumimos: OBJETIVO: Levantar una planta industrial de 1200000 m2 capaz de producir 84000 vehculos al ao a partir de 1997-1998 POLITICA DE COMPRAS: GMA se propone trabajar con el sector de proveedores que resulten capaces de suministrar una alta calidad de prestaciones (producto + servicios) con el mejor precio. Esto significa dejar de lado todo proveedor de alta calidad con alto precio (producto de lujo), de baja calidad con bajo precio (producto basura) y por supuesto producto de baja calidad con alto precio (producto intil). POLITICA DE PRECIOS: GMA simplemente se regir por precios que evolucionen por las reglas de la Mejora Continua. Esto significa que los proveedores debern trabajar para lograr una constante mejora en diseos y procesos hasta conseguir una evolucin sostenida y regida por la disminucin de costos que necesariamente se deber reflejar en una continua cada de precios. POLITICA DE PRODUCCIN Y ABASTECIMIENTO: GMA exigir a sus proveedores la necesaria capacidad para producir de acuerdo a sus exigencias tcnicas y abastecerlo con entregas JUSTO A TIEMPO, pero adems, teniendo la flexibilidad necesaria para acompaar sin contratiempos y sin quejas las fluctuaciones del mercado y sus demandas. POLITICA DE CALIDAD: GMA incluir como proveedor solamente a los que sean capaces de cumplir con un programa global desarrollado por la empresa en 17 pasos que culmina con la nominacin de Proveedor Apto. Este mecanismo, garantiza que el proveedor es capaz de lograr la
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calidad (producto + servicio) exigida y asegurar la misma durante el desarrollo y el servicio durante la vida til de la provisin, con un lmite que quedar establecido en un mximo tolerable de 250 partes defectuosas por milln (AQL. = 0.025 %). Esta poltica, prcticamente implica demostrar la capacidad de proceso para cumplir las exigencias tcnicas de los productos y mantener sistemas confiables dentro de los requisitos de normas ISO 9000 y QS 9000. Es decir que estamos mucho ms all de las tradicionales relaciones entre proveedores y clientes. Ahora involucramos variables empresariales bsicas que se deben cumplir inexorablemente. En este ejemplo, podemos decir que: GMA como cliente, busca de sus proveedores la total satisfaccin de sus necesidades con el mejor precio, pero adems exige: el compromiso de una evolucin en sus mtodos que trabaje en la constante disminucin de los costos, una solvencia adecuada para supervivir a las fluctuaciones que tiene la demanda sin problemas y una confiabilidad en la performance de los suministros que prcticamente se expresa en CERO DEFECTOS. Esta situacin ha sido asumida por las PyMEs de la regin que se han convertido en proveedoras de GMA y ha obligado a estas empresas a centrar su atencin en 3 elementos (fundamentales) del negocio que son: la productividad, los costos y la calidad.
LA COMPETITIVIDAD: PRODUCTIVIDAD, COSTOS Y CALIDAD

Frente a las exigencias de sus clientes, las empresas de nuestro medio y en nuestros das, van dando pasos que la alejan cada vez ms de los conceptos artesanales que las caracterizaron en los aos 50 del siglo pasado. Como consecuencia de esta transformacin, evolucionan y la permanencia en los negocios se fundamenta cada vez ms en la necesidad de presentar una buena competitividad frente a colegas (en realidad competidores) locales y extranjeros. En tal sentido, las exigencias de los clientes y la realidad del mercado las obliga a buscar alternativas eficaces de gerenciamiento que necesariamente deben resultar aptas para resolver problemas de dos tipos: Los generados por las polticas nacionales frente a competidores externos (recesin, protecciones, arancelarias, subsidios, etc.). En estos temas la gerencia debe estar dispuesta a capacitarse en tcnicas de administracin de empresas actualizadas y participar con sus fundamentos en los foros de discusin adecuados para promover los cambios que la lleven a equilibrios lgicos y sobre todo justos. Ello significa reunirse en Cmaras y Asociaciones Empresariales, para formar frentes comunes y fuertes en sus demandas. Los generados por la eficiencia empresarial interna para cumplir con propuestas como las explicitadas en el prrafo anterior por GMA, que sencillamente se traducen en 3 premisas de conduccin que en las Gerencias de las empresas actualmente no pueden discutirse y que sencillamente pueden expresarse en las siguientes polticas obligatorias: 1. Permanente incremento de la PRODUCTIVIDAD.
2. Constante disminucin de los COSTOS. 3. Continuo mejoramiento de la CALIDAD. En el curso, vamos a dedicarnos a las necesidades del gerenciamiento interno y para entender bien el espritu de las 3 premisas vamos a repasar que significan los 3 puntos para la conduccin:
La productividad.
En forma sencilla, podemos definir a la productividad como una medida de la facultad de producir. Dicho de otro modo, es la cantidad producida teniendo en cuenta el trabajo efectuado o el capital invertido. Matemticamente, diramos que es el cociente entre lo que entra (dinero que obtenemos por venta del producto elaborado) y lo que sale (capital que colocamos, incluyendo todos los elementos: dinero, tiempo, horas hombre, terrenos y todo lo necesario para la produccin). Es decir que el objetivo de toda empresa debera ser: arrancar con un valor de este ndice inicialmente
P=
Dinero que entra por la venta del producto Gastos totales originados por la produccin
mayor que 1 y luego trabajar para incrementarlo permanentemente a travs del tiempo. O sea: ser necesario revisar los sistemas de la empresa y mejorarlos en busca de incrementar el ndice P.
MAYOR PRODUCTIVIDAD
ACCION DE LA GENTE ACCION DE LA GENTE
Fig. 4 PILARES DE LA PRODUCTIVIDAD.
El asunto parece sencillo, pero para estructurar una poltica empresarial exitosa de incremento de la productividad se deben verificar 3 principios fundamentales que son los pilares que la sustentan: Promover el empleo, Lograr consenso entre empleados y propietarios e Instrumentar una justa divisin del lucro. Veamos que significado tienen estos principios: 1. Promover el empleo.
DIVISIN DEL DIVISIN DEL LUCRO LUCRO
PROMOVER PROMOVER EMPLEO EMPLEO
CONCENSO CONCENSO INTERNO INTERNO
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Si los cambios realizados dan resultado y son mejoras reales, al aumentar la productividad se advierte que: primero se eliminan los atrasos de produccin, luego se cumplen los programas y por ltimo aparece capacidad ociosa con lo que empieza a sobrar gente. La tendencia general en Latinoamrica, es prescindir inmediatamente de esos empleados. Esta actitud es la opuesta a la enunciada como primer pilar. En la prctica, sostener este principio exige la traslacin o rotacin del personal en actividades similares dentro de la misma empresa, e incluso la recapacitacin en nuevas habilidades, si fuera necesario. En realidad, el aumento de productividad est seriamente influenciado por la crisis social. Si observamos las tasas de desempleo publicadas para 1995 en distintos pases, tenemos los siguientes valores comparativos: Brasil = 15%, Argentina = 14 %, USA = 6%, Alemania = 4.5%, Japn = 3%. En los aos siguientes las cifras han sido crecientes, pero con mucha ms influencia en los pases menos desarrollados o del tercer mundo. Algo que casi no se entiende. Podramos preguntarnos por qu el Japn tiene la tasa ms baja. En 1995, expertos determinaron que uno de los motivos se encuentra en que la estructura del trabajo en Japn es muy flexible. En los restantes pases todo es mucho ms rgido. En ciertos casos el salario ya fija en convenios por actividades la rigidez laboral e incluso limita el inters de los empresarios para promover capacitaciones en nuevas habilidades (se da en Brasil y Argentina y atenta contra el primer pilar). Para marcar diferencias, diremos: Desde 1996, la automatizacin ha sido la premisa. En tal sentido, en Toyota desde esa fecha se exige que cada nuevo empleado de la empresa est capacitado para desarrollar 6 actividades diferentes. En otras empresas hay personas que estn preparados para hacer hasta 11 funciones diferentes. Para empezar, en los pases sudamericanos habra que pedir por lo menos 2 habilidades diferentes y eso lo deben asumir con urgencia empleados y empresarios. 2. Consenso interno. Esto es lograr consenso entre todos los integrantes de la empresa. Fundamentalmente entre las fuerzas normalmente antagnicas que son los empleados por un lado y los propietarios por el otro. El consenso entre empleados y propietarios, se debe lograr a partir de la concertacin del modo en que se producir el incremento de productividad. Con reglas claras, conocidas y aceptadas por unos y otros. Sin sorpresas y acciones inesperadas por parte de cada uno de ellos. 3. Instrumentar una divisin justa del lucro. La mayor productividad provoca mayores lucros. Cumplir con el tercer principio exige repartir el beneficio obtenido a partir de los cambios instrumentados en forma justa. Veamos un caso: Segn el Dr. B. Nakata, en Brasil la clase rica (1/5 de la poblacin) se lleva el 14% de la produccin, mientras la clase pobre (mucho ms numerosa: 4/5 de la poblacin) se lleva slo el 11%. Esto est manifestando un comportamiento francamente en contra del tercer pilar al tener una distribucin tan distorsionada del producido. Para este investigador, Japn puede ser considerado el otro extremo donde todo resulta mucho ms equilibrado: los sueldos de todos los niveles estn ms prximos y hacen que el mercado interno se mantenga como parte importante de la economa y minimiza los efectos que pueden provocar la depresin o la disminucin e incluso
prdida de los mercados externos.
Ejemplo sobre como se puede mejorar la productividad.

Partimos del concepto inicial. Si analizamos la expresin matemtica para la PRODUCTIVIDAD, es evidente que en una empresa cualquiera podemos aumentar la misma diminuyendo el valor del denominador, o bien incrementando el valor del numerador. Sin embargo, los efectos de hacer una u otra cosa resultan bien distintos segn veremos a continuacin. Supongamos una empresa en la que se observan las siguientes condiciones: 1) Inicialmente, 10 operarios producen diariamente 100 unidades monetarias, gastando 10 unidades monetarias que consideraremos directamente proporcionales al personal ocupado. En este caso tenemos Pi = 100 / 10 = 10 Una forma de mejorar la productividad puede encontrarse a partir de ajustar los procesos para hacer lo mismo con menos gente. Supongamos que de tal modo es posible llegar a la siguiente nueva situacin: 2) Con 8 operarios se producen 100 unidades monetarias, gastando slo 8. Ahora tenemos P2 = 100 / 8 = 12.5 ; es decir que hemos incrementado la productividad en 2.5 unidades. Pero hay otro modo para mejorar la productividad. Ajustamos los procesos del mismo modo que antes, pero pensamos en conservar el plantel de gente. Entonces, deberamos incrementar la produccin, para llegar a la siguiente nueva situacin: 3) Con 10 operarios se producen 125 unidades monetarias, gastando las 10 del caso inicial. Aqu tenemos P3 = 125 / 10 = 12.5 ; por lo tanto el resultado es similar al anterior, pero antes eliminbamos 2 personas del plantel (que como ya hemos dicho es la tendencia habitual en Sudamrica) y ahora conservamos el plantel y producimos ms. Ahora analicemos: Como vimos, mejorar la productividad provocar tiempo ocioso, o lo que es lo mismo un plantel excesivo. Posiblemente la decisin empresarial ser prescindir rpidamente del personal en exceso. Achicar. Una solucin rpida y aparentemente eficaz para disfrutar en corto tiempo de la nueva situacin productiva. Sin embargo, este razonamiento es incompleto y normalmente contraproducente para el futuro de todo el sistema: si se procede de esta forma frente a las primeras mejoras de la productividad, los restantes involucrados pierden la motivacin para llevar adelante nuevas mejoras que incrementaran an ms la productividad, ya que perciben que en ltima instancia los cambios atentan contra su propia estabilidad laboral. En otras palabras, los operarios piensan que las mejoras lo conducen a ser su propio verdugo y sienten como que estn cargando el arma que los ejecutar. Por lo tanto retiran su colaboracin. La idea sera primero agotar las posibilidades ms complejas, pero que a la larga resultarn ms efectivas para la organizacin. Por ejemplo: incrementar la venta para colocar la mayor produccin, incorporar nuevos productos o servicios, capacitar a los empleados rotativamente para afrontar la evolucin tecnolgica en modo menos traumtico, etctera. En definitiva:
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Cuando se plantean mejoras organizacionales es importante considerar siempre los 2 factores que componen la fuerza del trabajo con una prioridad inquebrantable: primero las personas, luego el producto.
Los costos.
Para nuestro anlisis diremos que costo es toda erogacin efectuada por la empresa para producir, comercializar, administrar y financiar los procesos que dan origen a un producto (sea ste un bien manufacturado o un servicio suministrado). De otra forma, podemos decir que costo es la valorizacin de todos los insumos utilizados para producir, comercializar, administrar y financiar el producto. Con el desarrollo de un sistema de costos en una organizacin, se persiguen objetivos importantes: valorizar inventarios, determinar resultados y rentabilidad, establecer un precio de referencia, permitir el anlisis de gastos, medir la eficiencia del uso de los recursos, ayudar en la toma de decisiones, etc. Ordinariamente las empresas lo calculan con distintos criterios y variadas precisiones segn sus necesidades. Normalmente las PyMEs lo hacen con el fin de fijar un precio a su producto. De tal modo, siendo C el costo, U la utilidad y P el precio, la ecuacin empleada para esos fines es: P=C+U Con esta expresin, el concepto tradicional consista en calcular el costo C que resultaba de valorizar los gastos que originaban sus mtodos de produccin, luego fijar una utilidad U generalmente establecida por los dueos como un porcentaje del costo y por ltimo obtener el precio haciendo el clculo correspondiente y fijando el valor con el cual se ofertaba el producto a los usuarios. A partir de la ltima dcada del siglo XX, este concepto ha quedado totalmente relegado. En efecto, el comportamiento de los mercados y la presencia de competidores calificados, ha hecho modificar el sentido de la expresin vista para vincular C, U y P, para transformarla en: U=P-C Como se ve, slo se ha hecho un pasaje de trminos, que no altera el rigor matemtico de la misma. Sin embargo, el concepto que se maneja es otro bien distinto: Ahora P es el precio que se considera fijado por el mercado. Concepto muy importante porque es el valor que el usuario est dispuesto a pagar y sobre el cual prcticamente no se puede incidir, salvo que sea para disminuirlo. Nuevamente C es el costo. Pero vale la pena advertir que es un valor que sigue dependiendo de variables que independientemente del mtodo de clculo son propias de cada empresa y sobre las que SI se puede trabajar internamente con vistas a optimizarlo hacindolo lo ms bajo posible. Por ltimo U pasa a ser la utilidad posible para nuestro producto. Esta cifra ya no es un porcentaje fijado por el productor, sino un valor resultante condicionado por los clientes y el nivel de productividad del proceso de produccin que se desarroll en la empresa.
Evidentemente, el nico modo de incrementar el valor de U, pasa por la mayor o menor capacidad de la empresa para disminuir el valor de C. Si centramos nuestra atencin en el elemento C, podemos decir que en la empresa hay: Costos de produccin. (Materia prima, trabajos de terceros, mano de obra directa, gastos fabriles). Costos de comercializacin. (Costos de ventas y distribucin). Costos de administracin. (Costos de funcionamiento). Costos financieros. El objetivo es hacer que todos ellos sean lo ms bajos posibles. Acercarnos a este ideal nos lleva como empresarios, a trabajar con eficacia en todos los frentes del negocio: las compras, los gastos de funcionamiento, los procesos internos, la red de distribucin y ventas, etc. Luego, el anlisis profundo de estos temas es el que nos permite analizar y controlar los gastos, compararlos contra las ventas y determinar puntos importantes para la toma de decisiones como por ejemplo, el conocido punto de equilibrio de la empresa o del producto.
La Calidad.
Ya hemos hablado sobre el concepto de Calidad y su evolucin en el tiempo, haciendo especial mencin de lo ocurrido en las ltimas dcadas, donde ha girado alrededor de las interacciones entre proveedor, cliente, exigencias, requisitos y satisfaccin. Ahora vamos a profundizar el anlisis y trataremos de enfocar a la Calidad como valor gravitante en la cultura de las empresas. Para empezar el estudio nos ubicaremos en la artesana, que precedi a la industria en la historia del trabajo. Evidentemente, en todos los trabajos de los artesanos estaba implcita la Calidad, que nadie controlaba y que adems era absoluta y plena responsabilidad del autor del trabajo: en cierto modo, el artesano aportaba a sus clientes con un prestigio cimentado en su conocimiento, su dominio de las tcnicas, su talento, su creatividad y su cumplimiento en tiempo y forma. Esto se acuaba como un verdadero sello personal de calidad que lo distingua y diferenciaba de sus colegas - competidores. Posteriormente, la industrializacin con sus mentores fundamentales a la cabeza: Adam Smith, Henry Ford y Frederick Taylor, introdujo nuevos paradigmas lejos de los que sustentaba el artesanado. En poco tiempo, el desarrollo y evolucin de las nuevas ideas industriales, llev a incrementos de los ritmos de produccin, pero con procesos inestables y no siempre capaces para los niveles de precisin exigidos. El desconocimiento de esta realidad y la gran produccin de artculos defectuosos, produjo la separacin entre la responsabilidad de la ejecucin de la produccin y la responsabilidad de controlar la calidad de los productos obtenidos, originando una verdadera deshumanizacin del trabajo. Por lo tanto, nos guste o no, esta forma de entender el trabajo fue la base del llamado Control de la Calidad tal como se lo ha percibido y aplicado tradicionalmente en la industria, pero lejos de resultar eficaz y efectivo como se pretendi en sus principios, ya que se lo sustent en tres hechos fundamentales que lo caracterizaron y que resultaron negativos y errneos y que son: Se lo instrumenta a partir de la desconfianza en el proceso y en el operador que lo ejecuta.
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Provoca la aceptacin o rechazo de todo lo producido sin ingerencia ni incidencia sobre el proceso. Uno de sus objetivos importantes fue la correccin de los defectuosos encontrados. Por supuesto, la cultura de la Calidad en las empresas industriales se desarroll a partir de premisas en lnea con esas ideas. Por tal motivo, no es extrao que haya quedado grabada muy profundamente en los industriales, la sensacin de que mejor calidad tiene quien ms controla; un concepto totalmente falso y perturbador que nos aleja de otro, mucho ms importante y valioso como herramienta de motivacin y mejora que es: mejor calidad produce quien menos errores comete, que es un paradigma realmente vlido para evolucionar por la superacin constante en la bsqueda de la excelencia. En realidad, podemos decir que en general la Cultura de la Calidad en las empresas debe reconvenirse y establecerse en nuevas premisas concretas, profundas y bien definidas, como las que siguen: La calidad es un valor humano: Esto es as si aceptamos que normalmente las personas pretenden hacer las cosas bien; por lo tanto, si no lo logran es porque hay causas que justifican ese resultado adverso no deseado que pueden investigarse y localizarse. La calidad es un valor tico: Esto es cierto y nos permite establecer razonablemente el valor monetario de las cosas. Cuando no es as, se dar el caso de contraprestaciones por trabajos realizados o productos suministrados falaces, o de ostensible menor valor que el ofertado y del dinero o especia efectivamente recibido como pago; lo cual, sencillamente constituye una estafa. La calidad es un valor social: Para entenderlo, slo debemos pensar que un trabajo de calidad (es decir bien hecho), elimina los despilfarros y permite minimizar los recursos empleados para obtener un producto o brindar un servicio. Extrapolado en trminos de pas, esto se transforma en el consecuente beneficio de aportar al PBI con los mnimos recursos puestos en juego. De tal modo, si aceptamos que la calidad es un valor, debemos considerarla en la cultura empresarial como tal. Asumiendo que: Calidad es responsabilidad de todos porque todos estamos afectados por ella: ya sea La cuando la hacemos o destruimos como trabajadores, o cuando la disfrutamos o padecemos como clientes o usuarios. Por ser humanos somos falibles y por lo tanto en nuestras actividades, en mayor o en menor grado tenemos y tendremos problemas de calidad. Entonces, cuando un problema de calidad se manifiesta, debemos investigar las causas hasta encontrar su verdadero origen y all con un diagnstico y pronstico adecuado, actuar para eliminar los hechos que lo produjeron.
DE LA CALIDAD A LA CALIDAD TOTAL

EVOLUCIN DE LAS METODOLOGAS: DE LA DETECCIN A LA GESTIN
As como conceptualmente ha cambiado la definicin de la calidad a travs del tiempo, tambin han cambiado las metodologas implementadas por las empresas para lograr la calidad en sus productos y servicios. Estos cambios ya han transitado 4 fases importantes, en lnea con la evolucin de conceptos:
FASE 1 DETECCIN
FASE 2 PREVENCIN
FASE 3 ASEGURAMIEN TO
FASE 4 GESTIN
Fig. 5 EVOLUCIN DE LAS METODOLOGAS: DE LA DETECCIN A LA GESTIN.
FASE 1 - La deteccin.
Regida por el Control de la Calidad tradicional. En esta etapa el producto es controlado al final y fuera del proceso productivo con intencin de detectar productos mal elaborados. Este mtodo resulta incorrecto, deficiente y excesivamente caro. Sus defectos ms visibles y notables son: 1. Genera scrap. Al detectar el defecto en el producto ya se produjo un importante desperdicio. 2. Parte de las piezas defectuosas, con suerte, pueden ser seleccionadas, retrabajadas y salvadas. Este procedimiento salva recursos, pero necesariamente deriva en un incremento del costo. 3. La inspeccin por terceras personas, tensiona al operador al someterlo a una fuerte presin psicolgica respecto del permanente control de sus capacidades. Este procedimiento, basado en la desconfianza, anula la posibilidad de participacin para intervenir en la medicin y modificacin del proceso de modo que le permita conocer claramente cuales son las probabilidades de cumplir con las especificaciones del producto. 4. Pueden llegar piezas defectuosas al cliente. Esto constituye el punto ms grave de la cuestin.
FASE 2 - La prevencin.
Regida por la aplicacin de registros y anlisis de datos con herramientas estadsticas, en este caso se pasa a la idea es no elaborar productos defectuosos. Para lograr este objetivo, los operadores van controlando el producto durante su fabricacin para advertir la posibilidad de aparicin de un defecto antes de que ste se presente. Esta situacin permite que por mecanismos previstos se pueda actuar sobre el proceso corrigindolo e impidiendo que el problema ocurra. Las ventajas son evidentes: 1. No se genera scrap. Al detectar la causa que provocar el defecto se corrige y no hay desperdicio. 2. No hay piezas malas o defectuosas, por lo que no tiene sentido hablar de actividades de seleccin y retrabajos para el salvataje. Tampoco aparecen incrementos del costo por esta causa.
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3. Revaloriza al operador al permitirle gobernar el proceso e incluso lo coloca en condiciones de prever hasta donde podr cumplir con las especificaciones del producto. 4. No pueden llegar piezas defectuosas al cliente porque no se las produce. Lo que constituye el punto ms favorable de la cuestin. De este mtodo, en el orden mundial se hicieron pruebas piloto hacia 1924 pero no maduraron. Recin en los aos 60 se retom la idea. En la dcada del 80, se generaliz el control preventivo (en un 75% de los casos contra un 25% para la deteccin), pero todava sin sistema y sin planificacin. Improvisando.
FASE 3 - El aseguramiento.
Regida por el desarrollo de Sistemas de Garanta de la Calidad, en esta etapa se opta por asegurar al cliente que la calidad lograda en un producto o servicio ser mantenida en el tiempo. El aseguramiento, se basa en la planificacin de la calidad mediante actividades que establecen los objetivos y los requisitos que debern cumplirse sistemticamente para detectar, corregir, prevenir y evitar la aparicin de no conformidades en los productos o servicios. La propuesta conlleva la necesidad de implantar un sistema que opere segn procedimientos eficaces y que adems resulte invulnerable a las presiones que en la prctica amenazan y alteran los procesos como por ejemplo: las personas que operan los procesos, los posibles atrasos para cumplir la programacin, la presin financiera para modificar condiciones de entregas, las contrardenes y otras particularidades culturales propias de cada organizacin, que pueden convertirse en generadoras de problemas de calidad y conflictos entre las personas. Un Sistema concebido en estos trminos siempre deriva en la necesidad de implementar verdaderos cambios culturales en las empresas, que invariablemente culminan en ventajas muy importantes para mejorar la competitividad. Por ejemplo: 1. Los sistemas bien diseados, estructurados e instrumentados, no slo no generan scrap sino que trabajan en contra de todo desperdicio. Esto es una contribucin permanente a la disminucin de costos. 2. La sistematizacin y el autocontrol que cada uno debe aplicar en su actividad, permiten trabajar con planificaciones cada vez ms precisas que hacen posible llegar a tiempo ante las necesidades de los clientes, incluso la no previstas. 3. Cuando el sistema presenta ajustados mecanismos de autocontrol de los procesos y se logra implantar exitosamente la filosofa de mejora continua, prcticamente se logra asegurar un modo de trabajo posicionado siempre en el lmite ptimo de las posibilidades tecnolgicas disponibles. 4. Los operadores poco a poco van percibiendo que el sistema pasa a ser nico responsable de los problemas. Esto los revaloriza an ms y los motiva para involucrarse en la bsqueda de soluciones y mayores eficiencias. 5. Generalmente se logra la completa satisfaccin del cliente que se acostumbra a las soluciones que le acerca su proveedor para resolver problemas.
Fase 4 La Gestin.
Regida por el desarrollo de Sistemas de Gestin de la Calidad, podemos decir que en trminos prcticos, esta nueva fase viene a perfeccionar los objetivos dados en la etapa de aseguramiento, a partir de: extender la cultura de la calidad a todos los sectores de la empresa, implantar la mejora continua como objetivo empresarial irrenunciable y establecer indicadores de control eficaces para verificar que realmente se evoluciona y que la evolucin lograda puede medirse y expresarse en valores numricos y trminos cuantitativos.
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Desarrollar un Sistema de Gestin de la Calidad implica para las organizaciones el gran salto de lo que podemos llamar pequea calidad a lo que constituye la gran calidad y que podemos pensar desarrollada desde el Diseo, en 6 dimensiones concretas como se ve en el siguiente diagrama:
SATISFACCIN DEL CLIENTE
Producto y Servicio
CALIDAD
Procesos y Mtodos de Trabajo

PEQUEA CALIDAD
Comercializacin Precios + Servicios
COSTO
Compras Proveedores + Precios + Servicios Administracin Servicios Bsicos + Otros Gastos Destino Tiempo Cantidad Embalaje Transporte Responsabilidad Cliente Usuarios Finales
ENTREGA
SEGURIDAD
Plantel de Empleados y Colaboradores mbito Social y Comunitario Comercial Precio Justo + Renta Razonable
TICA Y MORAL
Industrial Sueldos Justos + Procesos Inofensivos Empresarial Promocin y Publicidad Veraz Preservar de los Recursos Naturales Control de Contaminacin Emisiones + Residuos
MEDIO AMBIENTE
POLTICA + PLANIFICACIN + DISEO + REVISIN
PLATAFORMA DE LA GRAN CALIDAD
LA CALIDAD - DEFINICIONES Y CONCEPTOS BASICOS Fig. 6 - LAS 6 DIMENSONES DE LA CALIDAD.
Evolucin Histrica de las Metodologas

AO 1880
PRIMEROS EFECTOS DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
MASIVA APARICIN DE MQUINAS Y APARATOS PERO CON TRABAJO TOTALMENTE ARTESANAL
SISTEMA
METODOLOGIA
REFERENCIA
1890
MEDICIN Y CONTROL A CARGO DEL OPERARIO - ARTESANO
REFABRICACIN Y REEMPLAZO SIN INTERCAMBIABILIDAD
1900
ESTUDIOS DE TAYLOR
ORGANIZACIN Y ESPECIALIZACIN DE LA PRODUCCION
1910
MEDICIN Y CONTROL A CARGO DEL CAPATAZ
DETECCIN FASE 1
SIRVE NO SIRVE
AUGE DE PRODUCCIN MASIVA
CRISIS MUNDIAL DEPRESIN ECONOMA
PRIMERA GUERRA MUNDIAL
1920
INSPECTOR FULL-TIME EN GRANDES FBRICAS DEPARTAMENTOS DE INSPECCIN A CARGO DEL CONTROL DE CALIDAD COMIENZOS DEL TRATAMIENTO ESTADSTICO DE LOS DATOS DE LA INSPECCIN EN EL C.C.
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
1930
DETECCIN FASE 2
REPROCESO REPARACIN
EFECTOS POSGUERRA
AFIANZAMIENTO DE LA ESPECIALIZACIN AUGE DEL TAYLORISMO Y LAS ORGANIZACIONES VERTICALES Y DENSAS
1940
SEGUNDA GUERRA MUNDIAL DETECCIN FASE 3

CONTROL RECEPCIN CONTROL PRODUCTO RECHAZOS PRODUCTO DE SEGUNDA INSPECCION POR MUESTREO. USO GRAFICOS DE CONTROL.
1950
EFECTOS POSGUERRA DEMING EN JAPN

PRIMEROS PASOS DEL TQC FILOSOFA DE LA TQ
1960 APLICACIN MASIVA DEL CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD 1970

PREVENCIN
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
DESARROLLISMO
CAPACITACION Y MOTIVACION CIRCULOS DE CALIDAD PRIMEROS PASOS DEL TQM
COMIENZOS GLOBALIZACIN
REVOLUCION ELECTRONICA SOPORTES INFORMATICOS SISTEMATIZACION DEL TQC PLANIFICACIN DE LA CALIDAD MEJORA CONTINUA ISO 9000 FASE PREVIA
1980
AUTOCONTROL SISTEMAS DE GARANTA GUAS NORMALIZADAS
PREVENCIN ASEGURAMIENTO
CONTROL DEL DISEO CONTROL DEL PROCESO
PLENA GLOBALIZACIN PRIVATIZACIONES INTERNAC

CULTURA DE LA CALIDAD ORIENTACIN AL CLIENTE ISO 9000 (1988 1994) MEJORA CONTINUA VERIFICABLE AUGE DEL TQM ISO 9000:2000
1990
AUTOCONTROL SISTEMAS DE GESTIN GUAS NORMALIZADAS
PREVENCIN ASEGURAMIENTO MEJORA CONTINUA GESTIN DE LA Q
Fig. 7 EVOLUCIN DE LAS METODOLOGAS USADAS POR LAS EMPRESAS EN LA GESTIN DE LA CALIDAD.
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En la Fig. 5 observamos como la Calidad pasa a formar parte de toda la Gestin de la Empresa. Prcticamente como una primera aproximacin de las propuestas del concepto del TQM. Esta cuarta etapa de la evolucin se dirige en esta primera dcada del siglo XXI hacia la organizacin de las empresas por sistemas integrados y gerenciados dentro de la llamada Gestin Global con polticas explicitadas y objetivos precisos, segn veremos con ms detalle al avanzar el curso y profundizar en el conocimiento y la aplicacin de los actuales Sistemas de Gestin.
Comentario Conclusin:
En este punto hemos visto como se han sucedido los mtodos para lograr la calidad en las empresas y en el sinptico de la Fig. 6, se aprecia cual ha sido la duracin de cada ciclo, que medios se han utilizado e incluso se hace referencia a los hitos histricos que influyeron en ellos.
LA PREVENCIN Y MEJORA CONTINUA COMO ORIGEN DE LA CALIDAD

Al observar el trnsito por las 3 fases de la metodologa empleada en los temas de la calidad, vemos la relativa importancia que tiene el control de la calidad, sobre todo si se lo efecta en tiempos y modos no planificados. Es fcil demostrar con sencillas pruebas que en muchas ocasiones 2 inspectores ven 2 resultados diferentes. Adems, la subjetividad con que se realizan las mediciones aun en personas entrenadas y experimentadas, ms la presin que ejerce el documento tcnico, las tolerancias y el temor a equivocar el veredicto, lleva a los inspectores frecuentemente a proceder con demasiado rigor en algunos casos, o con excesiva flexibilidad en otros. Fundamentados en esta realidad y para fijar claramente los nuevos paradigmas, los japoneses acuaron una famosa frase:
La calidad no se controla. Se fabrica.

Luego, ellos mismos profundizaron el concepto extendindolo con un mayor alcance y dijeron:
La calidad no se controla. Se disea.

En realidad, despus de la 2a. Guerra, la estadstica empez a utilizarse y se extendi su aplicacin tanto en disciplinas cuantitativas como cualitativas. Entonces, la PREVENCIN comenz a encontrar herramientas adecuadas como para comenzar a ser posible. Haciendo un poco de historia diremos que cuando Japn en el ao 1950, invita al Dr. Edward Deming para desarrollar sus industrias en busca de mercados, ste incita a los empresarios industriales a trabajar seriamente en el control de la calidad aplicando la estadstica. Esta premisa es aceptada, puesta en marcha y en slo 4 aos la industria japonesa pasa al liderazgo en el mundo por la calidad de sus productos.
Luego, ante la necesidad de occidente de competir, comienzan a divulgarse los conceptos de Deming y otros personajes que colaboraron con l, bajo los nuevos conceptos de la Calidad Total. Basado en el sentido comn y usando como herramienta la ciencia estadstica para usar los efectos (problemas) como sntomas y a partir de ellos detectar, buscar, encontrar y analizar las causas que los originan, puede decirse que este tema se convierte en un camino viable para tener la calidad y el bajo costo exigido por los clientes en las empresas productoras de bienes y servicios. En nuestros das, todas las herramientas importantes que aplican las empresas organizadas (grandes, medianas o pequeas) para plantear sus anlisis, detectar los modos de fallas y llevar adelante acciones de cambio para la mejora se fundamentan en la estadstica. El Dr. Kaoru Ishikawa, que es el japons de ms prestigio en Calidad Total, utiliza herramientas estadsticas para lograr los CERO DEFECTOS y divulga su uso, dividindola en 3 partes con estos criterios: Estadstica masiva: Basada en tcnicas sencillas pero de gran rendimiento. Debera ser conocida por todos los integrantes de la empresa. Estadstica intermedia: Las tcnicas que emplea son las universitarias. Trabaja con datos de una muestra y leyes de inferencia. En la empresa, deberan conocerla profesionales y tcnicos. Estadstica para investigacin: Es la necesaria para ser usada por los investigadores en las empresas dedicadas al diseo de productos.
DEMING: LA CALIDAD TOTAL (TQ) COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Como se ha visto, tradicionalmente, cuando se habla de calidad, slo se piensa en el producto y su inspeccin. CALIDAD TOTAL es mucho ms; es una estrategia que le permite a las empresas sobrevivir y progresar en mercados cada vez ms competitivos, vinculando una filosofa de trabajo AL dirigida a SATISFACER tcnicas que TOTALMENTE CLIENTE con
posibilitan su aplicacin en situaciones concretas. En la concepcin del Dr. Deming, su creador y mentor, CALIDAD TOTAL es una actitud de mejora continua de los procesos de produccin y administrativos. Es una estrategia empresarial que apunta a mejorar la situacin competitiva, incrementar la productividad, satisfacer
Fig. 8 EL CLIENTE ES EL REY
integralmente
los
clientes
y,
simultneamente, a elevar el nivel de participacin del personal y mejorar la calidad de vida laboral.
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Calidad, pero... Por qu TOTAL? Porque el nuevo concepto es integrador e involucra a todos los participantes en la cadena de produccin. Proveedores y clientes. Internos y externos. Desde el elemento inicial para poner en marcha la produccin del bien o servicio hasta la instalacin por el usuario y el seguimiento de su comportamiento en servicio. De tal modo: El trmino CALIDAD para el CLIENTE, implica PRODUCTO, SERVICIO, ENTREGA, PRECIO, PRESTIGIO, PERTENENCIA. El trmino CALIDAD para el PROVEEDOR, para poder satisfacer al cliente significa SISTEMAS, PREVENCION, MEJORES PROCESOS, PARTICIPACION, COMPROMISO, COMUNICACION, MOTIVACION Y CAPACITACION (de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin). Por qu se habla de estrategia? En que consiste? Porque se trata de una NUEVA FILOSOFA para las empresas totalmente focalizada al cliente y a la satisfaccin de sus reales necesidades. En este punto, la nueva filosofa es una verdadera estrategia de funcionamiento estructurada en la necesidad de 1) PERMANECER EN EL NEGOCIO, 2) COMPETIR y 3) CRECER. Se la puede resumir en 6 claves que se detallan a continuacin.
LAS 6 CLAVES DE LA CALIDAD TOTAL

1. Calidad es la percibida por los clientes: Las organizaciones exitosas son aquellas que han puesto toda su energa al servicio del cliente. El xito de la empresa estar dado por la aceptacin por parte de ste de sus productos o servicios; y la nica manera de lograr esa satisfaccin es averiguando cuales son sus verdaderas necesidades y expectativas tal cual las percibe y cumplindolas una y otra vez. 2. Todo trabajo es parte de un mismo proceso con clientes y proveedores internos: Un proceso es una cadena donde cada participante es un eslabn que agrega valor a un recurso para dar lugar a un nuevo producto o servicio que es, a la vez recurso del participante (eslabn o paso) que sigue. Este encadenamiento involucra tanto a personas, como a sectores de una organizacin y an a diferentes empresas, en una relacin proveedor - cliente. Todos ellos necesitan que los productos y servicios que su proveedor (externo o interno) le brinda satisfagan sus necesidades, exigencias y requisitos.
Fig. 9 LA CADENA DE PROCESOS SE INTEGRA POR PROVEEDORES Y CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS
3. La Prevencin: Como vimos, el criterio de prevencin parte de la idea de no esperar a que el proceso entregue su producto para detectar si cumple con la especificacin, sino de ir evaluando el proceso y el producto durante su ejecucin, en el lugar de trabajo y a travs del mismo operador (autocontrol) para advertir y detectar las desviaciones de modo de poder corregir la situacin (recalibrar el proceso) antes de que el mismo nos entregue un producto malo (defectuoso).
Fig. 10 PREVENIR ES ACTUAR SOBRE EL PROCESO ANTES DE PRODUCIR DEFECTUOSOS
4. La Mejora Continua: La MEJORA CONTINUA (Kaizen) es una actitud evidenciada en el compromiso de cumplir los requisitos del cliente desde la primera vez, que debe convertirse en un verdadero paradigma empresarial. Actitud que se traduce en el comportamiento y en la accin de mejorar cada proceso cada da, todos los das. Con pequeos pasos, pero gran efecto. Es necesario que cada persona se est preguntando continuamente como hacer ms fciles, ms sencillos, ms rpidos, ms cmodos, ms prolijos los procesos, productos o servicios en que interviene. Asumir como filosofa que aquello que ayer se hizo correctamente, bien, hoy seguramente puede hacerse mejor.
MOTIVAR MOTIVAR MEJORA MOTIVAR MEJORA MEJORA ESTADO INICIAL MANTENER EL NUEVO ESTADO MANTENER EL NUEVO ESTADO MANTENER EL NUEVO ESTADO
Fig. 11 FILOSOFA KAIZEN: PEQUEOS PASOS SOSTENIDOS EN EL TIEMPO
5. Agregar valor: Para obtener una mejor distribucin y aprovechamiento de recursos y aumentar la productividad y la utilidad, es necesario: detectar, medir y minimizar (o mejor eliminar) las cosas que slo generan gastos (costo), pero que no agregan valor. Estos gastos, vistos desde la ptica de los clientes internos o externos son los llamados costos del incumplimiento o de la no calidad.
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En este pensamiento, evidentemente se colocan como generadores de costo, pero no de valor, los retrabajos, las reparaciones, las devoluciones, los rechazos, la atencin de reclamos, etctera. En este asunto, un concepto importante que vale la pena retener es el siguiente: No hay esfuerzo ms estril ni ms costoso que el trabajo que desarrollamos para hacer eficientemente todo aquello que no debimos haber hecho, o que no debemos hacer 6. La base de todo es la GENTE: La Calidad Total slo tiene sentido si es capaz de promover una mejora real en la Calidad de Vida de las personas involucradas. No importa que lugar ocupen. Esa mejora, no slo pasa por las retribuciones. Hay otros asuntos: la seguridad, el confort, la capacitacin..., en general todos los elementos cotidianos que van a favor de la realizacin de los seres humanos desde su necesidad de continuo crecimiento. Cuando el liderazgo es capaz de ARMAR UN
VERDADERO EQUIPO, se logra la motivacin y el involucramiento de todos y eso lo perciben los clientes. Si nos preguntamos en que se diferencian empresas que hacen lo mismo, a partir de los mismos recursos y que estn sujetas a los mismos vaivenes del contexto externo, la nica respuesta lgica es: EN SU GENTE.
Fig. 12 TRABAJAR EN EQUIPO
Por ello cualquier intento de implementacin de CALIDAD TOTAL no puede hacerse sin la participacin y el compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin. Es importante el involucramiento de todos, pero es fundamental el involucramiento de la alta gerencia, que debe asumir cabalmente su papel de lder del cambio. Remando junto a la gente y permitiendo que todos liberen su potencial creativo. Adems, la conduccin debe entender que todo el mundo tiene el derecho de sentirse orgulloso de su trabajo y el lder debe ser el primero en respetar ese derecho, e incluso incentivarlo. Jams se tomar despectivamente una sugerencia. Hay que saber colocarse en el lugar del otro para valorar exactamente su pensamiento.
Acotacin: Segn el Dr. Kenji Nakata nunca podemos hablar de calidad sin tener en cuenta a LA GENTE. El dice: Necesariamente, al hablar de calidad, debemos empezar a pensar en 2 cosas: Primero y principal, sin ninguna excepcin, LA CALIDAD DE VIDA de las personas o factor humano... Es lo ms importante... Despus, solamente despus..., en 2do. lugar..., la calidad del producto... No deberamos apuntar a producir bienes de buena calidad y a buen precio, si no tenemos en cuenta la gente y su calidad de vida. Incrementar la calidad de vida del individuo es importante y para ello se debera trabajar en una racional distribucin de la renta. Una menor diferencia entre los sueldos de ejecutivos y operarios y un crecimiento parejo, posibilita el acceder a las ofertas del mercado por ms gente. Los mercados internos pasan a ser fuertes e importantes y se relativiza la influencia de los mercados externos.
Qu beneficios trae trabajar orientndonos hacia la Calidad Total?

En primer lugar debemos hacer notar que la Calidad Total (TQ) es una filosofa respecto de la Calidad que puede aplicarse a cualquier actividad organizada: organizaciones productoras de bienes o servicios, con fines de lucro o no, estatales o privadas, grandes, medianas o pequeas, individuales o en sociedad, etctera, y que tenga un determinado objetivo. En estos casos algunos beneficios son: Asegura la buena calidad de productos y servicios para lograr la confianza y lealtad del cliente, y con ello, una mejor situacin competitiva. Poco a poco, pero firmemente se va disminuyendo el despilfarro y eliminando el desperdicio. Crea una manera de trabajar que asegura una mejor rentabilidad por disminucin de los costos de incumplimiento o de NO-CALIDAD y una paulatina mejora hasta la optimizacin de los procesos que SI agregan valor. Posiciona a la empresa para facilitar su acceso a mercados externos a travs de la exportacin. Logra un mejor estar de la gente en su trabajo. Es decir que mejora su calidad de vida
laboral. Si se logra la identificacin de la gente con el proyecto y su involucramiento, el individuo recupera la autoestima por medio de la permanente participacin. Al hacer participar y aceptar las sugerencias de la gente, se logra motivacin, se libera la creatividad y se logra un excelente clima laboral en donde cada colaborador se siente bien porque es un individuo completo y no slo un par de brazos y piernas fuertes y entrenados.
LOS 14 PUNTOS PARA LA ALTA GERENCIA

El tema de la CALIDAD TOTAL se sustenta en trabajos y conceptos de un grupo de profesionales del Control de la Calidad, que poco a poco han avanzado sobre los viejos criterios, y utilizando nuevas herramientas han ido dando forma a la nueva cultura. Uno de estos profesionales es el Dr. W. E. Deming; estadstico matemtico americano que en 1949 empieza su accin en Japn al ser convocado para ensear mtodos estadsticos en las empresas. Su anfitrin, el Dr. Kaoru Ishikawa (por entonces presidente del grupo ms importante de empresarios nipones) despus de 3 reuniones comprende cabalmente la necesidad del Control de la Calidad, e inmediatamente invita a los industriales ms poderosos del pas a reunirse con Deming. Este los convence y logra transmitirles su entusiasmo cuando les dice:
...Hoy tienen una pobre reputacin en la calidad de sus productos, pero pueden producir calidad para el mercado del Oeste. Ustedes son capaces de producir calidad. Utilicen los procesos de control, trabajen en la investigacin, hagan rediseo del producto...
Los japoneses empiezan a revisar y redisear basndose en estudios estadsticos. Deming actualiza las tcnicas y asegura a los gerentes que podrn ganar el mercado internacional en 5 aos. A los 4, ya el mundo le compraba a Japn. El secreto: la enseanza sobre el control de calidad haba empezado por los empresarios.
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Buscando las fuentes de mejoramiento como experto estadstico, y en vista de que los mtodos estadsticos no perduraban, Deming reflexion acerca de las causas de esos fracasos para evitarlos. Lleg a la conclusin de que necesitaba una filosofa bsica de administracin que fuera compatible con los mtodos estadsticos y que adems sirviera de gua para el gerenciamiento (management) de las organizaciones que se volcaran al desarrollo de la Calidad Total. La arm en 14 PUNTOS, y con ese nombre la public en su libro Calidad, productividad y competitividad. Los 14 PUNTOS PARA LA ALTA GERENCIA, es la columna vertebral de la Calidad Total, el mundo habla de ellos y son:
PUNTO 1: CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO.

Actualmente las empresas del mundo enfrentan dos problemas a resolver para permanecer en el mercado que son: LOS PROBLEMAS DE HOY: 1. 2. El mantenimiento de la calidad del producto. La regulacin de la produccin, los beneficios, las ventas, los servicios, etc. El empresario, es fcilmente absorbido por la atencin que presta a estos asuntos en los cuales frecuentemente, es cada vez ms eficiente. LOS PROBLEMAS DEL FUTURO: Estos problemas exigen constancia en el propsito y la dedicacin necesaria para lograr la competitividad, mantener viva a la empresa y proporcionar puestos de trabajo duraderos a sus empleados. En estos temas, las soluciones de los empresarios no resultan tan sencillas, porque la constancia de propsito supone la implcita aceptacin de obligaciones ineludibles como las siguientes: Primera obligacin: Innovar. La innovacin no consiste en introducir algn producto o servicio nuevo y llamativo, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender. El nuevo producto o servicio debe tener un mercado seguro y debe ayudarle a la gente a vivir mejor en algn sentido material. De tal modo, una empresa que se proponga permanecer en el negocio, no puede tomar decisin alguna sobre innovacin sin poseer un plan que responda satisfactoriamente a las siguientes preguntas: 3. Qu nuevos productos y servicios pueden ayudar a las personas a vivir mejor materialmente y que, adems, vaya a tener un lugar en el mercado consumidor? 4. 5. Qu materiales se requerirn? Qu cambio ser necesario en el equipo?
6. 7. 8. 9. 10. 11.
Qu nuevas habilidades se necesitarn? Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? Cmo sern capacitados los supervisores? Cul ser el costo de produccin? Cules sern los mtodos de servicios? Cmo sabr la empresa si el cliente est satisfecho? LA INNOVACIN REQUIERE FE EN EL FUTURO... La innovacin no tiene posibilidades de xito a menos que la alta gerencia haya DECLARADO SU INQUEBRANTABLE COMPROMISO CON LA CALIDAD Y CON LA PRODUCTIVIDAD (Deming). Segunda obligacin: Invertir en investigacin y educacin. Las inversiones en este sentido, deben ser hechas por la empresa hoy preparndose para el futuro: No puede haber innovaciones sin investigacin; y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente educados e instruidos. Tercera obligacin: Mejorar constantemente el producto y servicios. Es una obligacin que se comienza y que no termina nunca. Es el verdadero motor del afianzamiento y el crecimiento. El CLIENTE es la pieza ms importante de la lnea de produccin. El concepto de constancia de Deming, empieza y termina con el cliente. Cuarta obligacin: Invertir en el mantenimiento y renovacin de los equipos. La empresa no puede mejorar sus productos con equipos que no funcionan bien, ni puede lanzar un nuevo producto que debe insertarse en un mercado competitivo, usando mquinas obsoletas. Por lo tanto es necesario invertir en estas reas.
PUNTO 2: ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA.

Nos encontramos en una nueva era econmica creada por Japn. Una era de confiabilidad y de operaciones sin contratiempos. Ya no podemos darnos el lujo de convivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales y un servicio desatento. Un servicio confiable reduce los costos. Las demoras y los errores, aumentan los costos (Deming). En relacin con este tema, cuenta la historia que un fabricante de cerveza, se jactaba de no tener problema alguno con las latas, porque su proveedor le reemplazaba las que estaban defectuosas. Nunca se le haba ocurrido pensar que era l quien pagaba las latas defectuosas que le entregaba su proveedor, ya que su costo estaba incluido en el precio al por mayor. Por si fuera poco, a ello deba sumarle adems, el costo de parar la produccin para sustituir las latas. Las empresas pocas veces aprenden de la satisfaccin de sus clientes. Por lo general un cliente insatisfecho no se queja, simplemente cambia de proveedor.
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Para Deming, el punto 2 es una real transformacin de la gerencia. Por lo tanto, los gerentes deben enterarse perfectamente de los por qu y los cmo de esa transformacin. Hay empresas que gastan mucho dinero entrenando a su personal, pero olvidan totalmente de educar a la gerencia en su nuevo rol en el proceso actual. LA CALIDAD TOTAL ES UNA FILOSOFIA INTEGRAL EN TODA LA EMPRESA En Norteamrica nos equivocamos. Convencimos a los profesionales pero no a los gerentes. En Japn comenzamos convenciendo a los gerentes y ellos se encargaron de los profesionales. (Respuesta de Deming a un periodista que le preguntaba la causa de la ventaja sacada por Japn a Norteamrica, aun recibiendo ambas potencias, las mismas enseanzas).
PUNTO 3: DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN MASIVA PARA OBTENER CALIDAD.

La inspeccin que se hace con nimo de descubrir y separar productos defectuosos es tarda, ineficaz y costosa, dice Deming. Por un lado no se pueden encontrar a todos los malos y por otro, cuesta demasiado. El resultado de este tipo de Control es reproceso o desperdicio, lo que es costoso, ineficaz y por si no alcanzara, no mejora el proceso. LA CALIDAD NO SE PRODUCE POR LA INSPECCIN, SINO POR EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO. Cuando el producto est en la puerta de salida del proveedor, es demasiado tarde para poder hacer algo por la calidad. El reproceso eleva los costos. En algunos casos excepcionales, podra ser necesaria una inspeccin 100%, por razones de seguridad o para evitar situaciones embarazosas. Por ejemplo, es posible que un banco verifique todos los clculos de intereses y multas antes de aplicarlos. La inspeccin es necesaria durante el perodo en que se est mejorando progresivamente la calidad. Por ejemplo, someter a prueba materiales que entran a la planta es un mecanismo til para determinar cual es el proveedor que ofrece la mejor propuesta de calidad - servicio - precio. En general, la inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando ya es muy difcil saber en qu momento se produjo un defecto. Es importante resaltar las siguientes caractersticas: 1. La inspeccin no mejora la calidad ni la garantiza. 2. La inspeccin en masa es, con raras excepciones, no confiable, costosa e ineficaz. 3. Los inspectores no se ponen de acuerdo hasta que trabajan con control estadstico. 4. La inspeccin de muestras pequeas del producto, para alimentar los grficos de control de calidad, es un trabajo profesional, segn Deming.
Ms tarde, llama la atencin sobre lo absurdo que es conformarse con cumplir con las especificaciones, que constituye la gran prctica norteamericana. Esta prctica implica que todo lo que est incluido en las especificaciones puede estar muy bien, pero lo que se aleja un poco de ellas est mal. En tal sentido el investigador G. Taguchi, ganador del premio Deming, advirti lo absurdo de estas suposiciones y propuso mejorar este principio, como lo veremos posteriormente. Los japoneses han aprendido que una variacin cada vez menor respecto de los valores esperados, disminuye el costo total. Dos productos pueden cumplir exactamente las mismas especificaciones, pero pueden ser tan distintos como para que uno sea funcionalmente apto y el otro no.
PUNTO 4: ACABAR CON LA PRCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE COMPRA BASNDOSE NICAMENTE EN EL PRECIO.
El precio, no tiene significado alguno si no va acompaado de una medida de la calidad de lo que se est comprando. Sin una medida adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador ms bajo y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevado. (Deming). Por ejemplo, al comprar equipos el objetivo debera ser minimizar el costo por vida til. Habra que pensar a largo plazo, lo cual nos llevara a considerar como precio, a cifras que seran la suma del costo inicial ms el mantenimiento durante la vida activa de los equipos. La prctica de manejarse exclusivamente con los precios, tan comn en nuestros medios, tiene algunas desventajas: 1. Habiendo 2 o ms proveedores para el mismo artculo, se multiplicarn los males que son inherentes a cualquier proveedor y que son siempre perjudiciales. Normalmente, siempre hay variaciones grandes de un lote a otro, en un mismo proveedor; el asunto crece y se agrava con ms proveedores ya que la variacin causa problemas en la produccin y deteriora la calidad. 2. Al considerar slo el precio, el comprador salta de proveedor en proveedor, lo cual constituye una nueva desventaja. 3. Adems, se produce una nueva dependencia de las especificaciones que impide aplicar el mejoramiento continuo. La SOLUCION IDEAL aparecera de la mano de una poltica empresarial capaz de desarrollar una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en constante colaboracin de las oficinas tcnicas y comerciales, para reducir los costos y mejorar la calidad. Es preferible contar con la evidencia de que la gerencia de una empresa proveedora est comprometida con los 14 puntos, a los manuales repletos de estndares que suelen suministrrseles a los proveedores para poder negociar. Hablamos de un compromiso activo, que no se debe confundir con las promesas hechas en los salones de conferencia. (Deming).
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Evidentemente no es fcil y l lo admite, elegir un nico proveedor, pero vale la pena intentarlo. Un proveedor que tenga la seguridad de contratos a largo plazo, es ms probable que se arriesgue a innovar y modificar los procesos de produccin, que uno que tenga contratos a corto plazo. Muchas empresas importantes (Ford, General Motors, Xerox, etc.) influenciadas por Deming, han reducido su plantel de proveedores, forjando una relacin mucho ms estrecha con los que conservaron. Ninguna empresa trabaja por amor al arte. La variabilidad, que puede introducirse en el proceso a travs de las partes suministradas por los proveedores es un ingrediente de produccin que incide en el negocio agregando costos por inspeccin y correcciones y en ciertos casos, desconfianza hacia la respuesta en servicio del producto final. Este verdadero virus se elimina a partir del autntico mejoramiento paulatino y continuo del producto. Pero el mejoramiento continuo de un sistema slo puede ser alcanzado, si los proveedores son capaces de rendir un nivel de calidad predecible y constantemente perfeccionable. Vale la pena tomar en cuenta los siguientes hechos: Para Japn es ms importante una fuente firme y fiable que responda puntualmente a las necesidades y un acuerdo a largo plazo, que el precio. En 1950 los directivos japoneses aprendieron que la solucin ideal para mejorar los materiales de recepcin, es hacer que cada proveedor sea un socio y trabaje con una relacin comercial a largo plazo basada en la lealtad y la confianza.
PUNTO 5: MEJORAR CONSTANTE Y CONTINUAMENTE TODOS LOS PROCESOS DE PLANIFICACIN, PRODUCCIN Y SERVICIO.
El mejoramiento continuo no se consigue de buenas a primeras. La gerencia est obligada a mejorar continuamente. Hay que incorporar la calidad durante la etapa de diseo (Deming). Una vez que los planes estn en marcha, los cambios resultan costosos y causan demoras. Todos los departamentos de la empresa (y nos referimos a todos los agentes, es decir, TODO EL MUNDO dentro de la empresa), deben convenir en implantar el mejoramiento continuo, sea cual sea la gestin que realice. Es decir, el concepto no debe limitarse a los sistemas de produccin y servicios. Los departamentos de compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas, limpieza, personal, capacitacin, seguridad, contabilidad, finanzas, etc., todos, ABSOLUTAMENTE TODOS, tienen un papel que cumplir. La iniciativa debe ser de la gerencia. Solamente ella lo puede hacer. La eliminacin de un problema irritante, o la solucin de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso (esto equivale a apagar un incendio, dice Deming).
Apagar incendios no es mejoramiento. Encontrar una situacin fuera de control, hallar la causa y eliminarla, slo equivale a poner el proceso donde estaba al principio. No es un mejoramiento del proceso sino simplemente una correccin. Supngase que usted est en un hotel y de pronto alguien grita que hay un incendio, corre, busca un extinguidor, hace sonar la alarma, llama a los bomberos y finalmente, organiza la salida de los huspedes. Todos logramos salir y el fuego es dominado sin problemas. El incidente ha terminado bien, pero la extincin del incendio no mejora la calidad del hotel. En sus primeros viajes a Japn, Deming present un mtodo de anlisis de mejoramiento de procesos, que los japoneses aplicaron al desarrollo de productos. El mtodo es conocido en Japn como el ciclo Deming, aunque en verdad en su origen, fue elaborado por Shewhart. El ciclo Deming se ha convertido en el principal mtodo usado para alcanzar el mejoramiento continuo. Implica definir y esclarecer constantemente los deseos de los clientes y es al mismo tiempo, un vehculo para reunir todas las operaciones de la empresa en torno a esos deseos. Depende de la permanente cooperacin de los distintos departamentos, de forma tal que la mirada colectiva nunca se desva del cliente ni de ninguna parte del proceso que pudiera afectar la integridad del producto que se est fabricando para el cliente. En el punto 14, volveremos sobre este tema.
PUNTO 6: INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO.

La formacin debe ser reconstruida totalmente. Muchos trabajadores aprenden su oficio a travs de otros compaeros. A menudo, estos trabajadores han recibido escasa o nula capacitacin. Y debe tenerse en cuenta que es muy difcil borrar los conceptos adquiridos en una capacitacin inadecuada. Es evidente, que la misma clase de Grficos de Calidad que se emplea para determinar si un proceso se encuentra bajo control estadstico, se puede emplear para hacer un registro grfico del desempeo del operario. En ello veramos que cuando la produccin total ha alcanzado un nivel estable, la capacidad adicional no le servir de ayuda al operario; sta constituye una medida til para saber si el operario ha recibido suficiente capacitacin. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso. La Direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la empresa, desde los proveedores de materiales y su recepcin hasta el cliente. La Direccin debe conocer, analizar, comprender y actuar sobre los problemas que impiden al trabajador de produccin, la posibilidad de realizar su trabajo con satisfaccin. Resulta til instruir a todos los miembros de la empresa, para que puedan reconocer cuando un sistema est bajo control o salindose de control. No obstante, aprender a comprender los efectos de la variacin, es el primer paso en el proceso de la instruccin. La mayor parte de las empresas, necesitan ensearle a empleados que trabajan siempre en feudos independientes, la forma de operar en un equipo multidisciplinario. Alguien dijo:
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La industria necesita, desesperadamente, fomentar el trabajo en equipo. No es fcil convencer al personal de reas alejadas de la produccin, que ellos tambin generan variaciones y estn afectados por la variacin. Los empleados del rea de marketing, por ejemplo, suelen creer que el uso de la estadstica para identificar distintos tipos de variacin, se aplica solamente en los procesos productivos. Deming afirma que la instruccin para lograr consistencia en el rendimiento de los operarios es tan importante, como reducir la variacin de las unidades producidas por 2 mquinas distintas o abastecidas por 2 proveedores diferentes. Sostiene que una vez que un grupo de operarios se desempea en forma estable, predecible, los defectos y problemas que ocurren no son falta de los trabajadores sino, ms bien, del sistema. Deming hace una observacin. Hay una diferencia importante entre el punto 6 y el punto 13. El punto 6 hace referencia a los fundamentos de la formacin de la direccin y de los nuevos empleados. El punto 13 hace referencia a la educacin continuada y a la mejora de cada uno en su trabajo (automejora).
PUNTO 7: INSTITUIR EL LIDERAZGO.

La tarea de la direccin no consiste en supervisar, sino en asumir el liderazgo. Los directores deben ser lderes. Es responsabilidad de la gerencia, descubrir las barreras que impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn haciendo. Los trabajadores si saben cuales son esas barreras: nfasis en la cantidad (no en la calidad); odos sordos a las sugerencias; herramientas deficientes; problemas con los materiales que entran y otras cosas por el estilo. Segn Deming, el liderazgo implica transformar el rol tanto del gerente como el del supervisor de produccin. Ellos deben pasar de su viejo papel de polica, al nuevo papel (mucho ms importante), de ENTRENADOR. Por lo tanto, la tarea del gerente es guiar y ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o de su fracaso. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar bien su trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona. La mayor parte de los que parecen perezosos o indolentes, casi siempre estn realizando un trabajo que no le es apropiado o tienen una gerencia deficiente (Deming). A continuacin se da un ejemplo desarrollado por Deming para mostrar el error en el liderazgo: Una supervisora retena las unidades defectuosas que sus 7 operarias haban hecho durante el da. Ella pasaba la ltima hora del da con su gente, para examinar y sacar conclusiones (con gran paciencia y deseos de ayudar), de cada uno de los artculos defectuosos fabricados ese da. Las 7 operarias pensaban que era una gran supervisora. Tambin lo pensaba el resto. La realidad estadstica era que se estaba frente a un sistema estable. Entonces: qu cosa estaba
mal? Por qu seguan presentes, todos los das, las unidades defectuosas? Simplemente, las 7 operarias no cometan los errores. El sistema si. En sus anlisis estaban tratando cada falla como una cosa especial. Lo que haba que hacer, era trabajar en conjunto para mejorar el sistema.
PUNTO 8: DESECHAR EL MIEDO.

Nadie puede dar lo mejor de s mismo, a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo. Sin miedo significa no tener inhibiciones para expresar las ideas y para hacer preguntas al enfrentar situaciones reales. Veamos algunas expresiones de temor tal cual se expresan en conversaciones con amigos y entre parntesis la versin libre de un posible pensamiento en plena tarea: Las cosas andan mal. Tengo miedo de perder el trabajo por un nuevo achicamiento o hasta el cierre definitivo de la empresa. (...No aguanto ms. Mejor no vengo maana y empiezo a buscar otra cosa). Creo que se puede mejorar, pero tengo miedo de proponer mi idea. (...As seguramente saldra mejor, pero quin convence al genio ignorado del jefe... Adems, para que cambiar la cosa si siempre la hicimos as y nunca hubo problemas). Estoy preocupado. Tengo miedo de que mi prxima clasificacin anual no alcance para hacerme merecedor del aumento. (...Necesito el aumento. Tengo que llegar al cupo. Tengo que hacer ms piezas, pero si me apuro esta podrida matriz hace que las piezas salgan mal... Ma si, yo me apuro y controlo menos...). A veces no lo entiendo. Despus, tengo miedo a equivocarme. (...No entend que quiso decirme. Qu macana!. Con su carcter, si le vuelvo a preguntar me va a tratar de boludo inservible. Mejor me las arreglo como puedo. C R A C K!. Carajo...! Qu romp...!). La cosa viene complicada. Tengo miedo de no llegar a mi cupo hoy. (Me quedo sin el premio... Son dos gambas menos... Algo va a tener que esperar... Pucha...! Haba puesto el acelerante...?). Tengo miedo a informar la rotura del molde. (Que lo pari...! Yo saba que las guas de esta matriz eran cortas y con el menor descuido la iba a hacer pelota...! Si aviso, seguro que me acusan de negligencia y me bajan la caa... Mejor muero mudo... Termino como puedo y la escondo... Total cuando se vuelva a usar, quin se va a acordar que la us yo... Y de ltima... perdido por perdido a lo mejor pasa...). Las prdidas econmicas a causa del temor, son impresionantes.
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Dice Deming que para mejorar la calidad y productividad, es preciso que la gente est segura. Los trabajadores no debieran tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones adicionales, de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad. El miedo solamente desaparecer a medida que mejore la gerencia y que los empleados adquieran confianza en ella. El miedo tiene un precio terriblemente alto. El miedo est en todas partes, despojando a la gente de su orgullo, hirindola, privndola de una oportunidad de contribuir a la empresa. Es increble lo que sucede cuando la gente se libera de las garras del temor. Una manera equivocada de dirigir, sera la siguiente: Un gerente repasa el informe de las quejas por tipos de defectos. Su mirada se detiene en la cifra ms alta que hay sobre el papel, toma el telfono y arremete contra el responsable de ese nmero. Esta es una forma de gestin por miedo, de gestin por nmeros. El primer paso que tendra que haber dado, era descubrir por medio de clculos (no por simple presuncin o impresin), si ese tipo de defecto est fuera de control con respecto a los otros. Si as fuera, ese problema requiere especial atencin y ayuda. El gerente tambin debe trabajar sobre el sistema, para reducir las quejas.
PUNTO 9: DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LOS DEPARTAMENTOS.

Implica la movilizacin de los distintos feudos colectivos, a fin de cooperar en objetivos comunes, definidos por las necesidades del cliente y las prioridades de mejoramiento de la empresa. La necesidad de derribar estas barreras, nace cuando se comprende que as como los proveedores externos tienen una enorme incidencia sobre la capacidad de la empresa, para satisfacer sus propios objetivos de calidad, el comportamiento de las distintas divisiones de la empresa (sus clientes y proveedores internos), afectan la capacidad de mantener el control y la consistencia. El personal de investigaciones, diseo, compra de materiales, ventas y recepcin de materiales, debe conocer los problemas surgidos con los diversos materiales y especificaciones de produccin. De otro modo habr prdidas de produccin debido a la necesidad de reprocesar, por haber utilizado materiales inadecuados. Por ejemplo, todo el personal de diseo, compra de materiales y ensayo de materiales, es un proveedor interno que tiene y abastece a un cliente que es la persona que tiene que intentar fabricar, con el material comprado, lo que fue diseado. Entonces: Por qu no familiarizarse cada uno con su cliente? Por qu no pasar un tiempo en la fbrica para ver los problemas y enterarse de ellos? ...entr un nuevo Presidente, habl con los jefes de ventas, diseo, fabricacin, investigacin a clientes, etc. Todo el mundo estaba haciendo un trabajo extraordinario y lo haban estado haciendo durante muchos aos. Nadie tena problemas, pero por alguna razn la empresa se estaba hundiendo. El asunto era simple: cada rea estaba optimizando su propio trabajo, pero no estaban
trabajando en equipo para la empresa. El papel del nuevo Presidente sera coordinar las capacidades de estos hombres, para el bien de la empresa (Deming). En general, podramos decir, que los diseadores estn constantemente creando productos que les causan dolores de cabeza a los ingenieros y los ingenieros, con mucha frecuencia, son personas no gratas en la lnea de produccin. Aunque las personas trabajan bien en sus departamentos, dice Deming: Si sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la empresa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar todos para la empresa.
PUNTO 10: ELIMINAR LOS SLOGANS, EXHORTACIONES Y METAS, PARA LA MANO DE OBRA.
Los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo, pero s han generado frustraciones y resentimientos. Cuando pedimos: CERO DEFECTOS, HAGALO BIEN LA PRIMERA VEZ, la intencin es buena, es noble, pero puede hacerlo un hombre bien la primera vez, cuando el material que llega no se ajusta a las necesidades, o cuando su mquina no se encuentra en buenas condiciones? (Deming). El hecho de recurrir a los slogans, lleva implcita la suposicin de que los empleados podran si lo intentan, desempearse mejor. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados, iluminacin deficiente, lugares desagradables o con una supervisin incompetente, interpretan los slogans como seal que la gerencia no slo no entiende sus problemas, sino que tampoco se toma la molestia de averiguarlos. Dado que los trabajadores solos, no pueden hacer mucho por cambiar el sistema, el peso del mejoramiento recae en la administracin. Las exhortaciones generan relaciones hostiles, ya que el grueso de las causas de la mala calidad y baja productividad, le pertenece al sistema. LO HACEMOS MEJOR JUNTOS. Sobre este cartel tan comn en las fbricas, los operarios de produccin de una fbrica le dicen a Deming: NOS PONE FURIOSOS JUNTOS! Si eso es cierto, entonces porqu nadie escucha nuestros problemas y sugerencias. Es un cartel intil. ES UN CHISTE CRUEL.
PUNTO 11: ELIMINAR LOS CUPOS NUMRICOS.

Las cuotas u otros estndares de trabajo, obstruyen la calidad quizs ms que cualquier otra condicin de trabajo... Jams he visto un estndar de trabajo en que haya el menor rastro de un sistema que ayude a alguien a hacer mejor el trabajo. En realidad garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo, ste incluye tolerancia para artculos defectuosos y desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los tendr. (Deming).
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Por ejemplo, consideremos una cuota que se fija para una produccin promedio del grupo y que la mitad est por debajo. La presin de los compaeros hace que la mitad superior cumpla la tasa promedio, pero la de abajo quizs no la alcance. El resultado ser prdida, descontento, cambio de personal. Algunos directivos sostienen que un buen Plan, es poner una pena por artculo defectuoso. Esto suena bien: Qu quede claro que ste no es el lugar para cometer equivocaciones! Aqu no se hacen artculos defectuosos! ESTA ES UNA SUPERVISION CRUEL: Quin hizo el artculo defectuoso?; el operario o el sistema?; dnde est la evidencia de sto? El trabajo a destajo es aun peor. El trabajador por horas o por piezas, pronto aprende que se le paga por hacer artculos defectuosos y desechos. Cuanto ms unidades haga por da (defectuosas o no), ms cobrar. Dnde est su satisfaccin por el trabajo bien hecho? Deming usa como ejemplo a una de sus alumnas que trabaja en una compaa area, atendiendo llamadas telefnicas. A ella le pregunta: Cul es su trabajo? La respuesta es: Debo atender 25 llamadas por hora y ser corts. Pero su trabajo tiene dos serios problemas: La computadora es lenta para entregar la informacin que ella pide. A veces la mquina no le da la informacin que ella solicita y por lo tanto debe usar guas y agendas. Entonces: Fijada su tarea y entrenada la persona: Qu es prioritario en su trabajo? Atender 25 llamadas o ser corts con los que llaman? Porque en las actuales condiciones resulta difcil, poco probable o tal vez imposible lograr ambas cosas. Deming tambin sostiene que se deben eliminar los objetivos numricos para la direccin. Los objetivos numricos establecidos para la direccin sin un Plan, son una burla. (Deming). Es frecuente escuchar en las empresas: Disminuiremos los costos el 10% el prximo ao. Aumentaremos las ventas un 5%. Mejoraremos la productividad el 4% en los prximos 12 meses. Entonces se le pregunta a la gerencia: CON QU PLAN VAN A LOGRAR LAS PROPUESTAS? Plan...!?, ........., ?, ... No hay respuesta, no tienen ningn Plan. Entonces: si lo pueden hacer el ao que viene sin ningn Plan, por qu no ganaron tiempo y lo hicieron este ao? Por lo tanto, vale la pena observar lo siguiente: Si tenemos un sistema estable, no tiene sentido fijar objetivos numricos. Tendremos lo que el sistema de.
Si no tenemos un sistema estable, no tiene sentido establecer un objetivo, porque no hay forma de saber lo que el sistema producir. Es decir, estas cosas slo son tiles cuando tenemos un PLAN para mejorar, para trabajar sobre los errores y modificar el proceso. Cuotas numricas para un Gerente de Planta. Tantas por da. Si no cumple su cuota, fracasa. Ninguna posibilidad de mejorar. Ustedes creen que el Gerente reportar las 7000 unidades que hizo, cuando la cuota es 5000? Creen que reportar 5500, si la cuota es 5000? NO! Las pondr debajo del mostrador. Podra necesitarlas en das difciles. Quizs maana sea un da difcil. (Deming).
PUNTO 12: DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN A LAS PERSONAS SENTIRSE ORGULLOSAS DEL TRABAJO BIEN HECHO.
Deming suele hacer reuniones en empresas con los trabajadores, sin la presencia de los supervisores. Los obreros no tardan en expresar sus frustraciones por no poder desempear el trabajo como ellos desean. Ellos comprenden que sus empleos dependen de la satisfaccin que produce en el cliente, el producto o el servicio. Pero, a pesar de eso, nada pueden hacer para cambiar las cosas: los estndares cambian con frecuencia; los supervisores son arbitrarios. Revelan que en general, nunca han aprendido a hacer su trabajo (quizs fueron capacitados por otros trabajadores o simplemente se les dijo que leyeran las instrucciones). Cuentan, que el equipo no funciona correctamente y que sus pedidos de ayuda son atendidos tardamente, que el mantenimiento se hace a la ligera. La mayor queja contra los supervisores, es que ellos desean tener el producto sin importarles la calidad del mismo. Por ejemplo, un operario dice que su mquina se haba descompuesto y produca artculos defectuosos. Inform el desperfecto, pero el personal de mantenimiento no poda asistirlo durante mucho tiempo. Ante tal panorama, l mismo empez a tratar de arreglar la mquina. En eso estaba, cuando aparece el supervisor y le dice que la pusiera a trabajar. Segn creo, con otras palabras, me estaba diciendo que produjera artculos defectuosos. Dnde est mi orgullo de hacer bien el trabajo? No quiero que se me pague por hacer unidades defectuosas! Cmo puede un operario estar orgulloso de su trabajo cuando hay problemas con la inspeccin? Los inspectores no estn seguros de lo que est bien. Los instrumentos de medicin estn estropeados. El capataz est presionado para cumplir con un cupo. Cmo puede estar orgulloso cuando tiene que esconder el trabajo defectuoso por material que no cumple los calibres en operaciones previas? Cmo puede estar orgulloso cuando la mquina est estropeada y nadie escucha sus splicas para que la ajusten? (Deming). La posibilidad de sentirse orgulloso de su trabajo, significa ms para el trabajador que los gimnasios, campos deportivos o reas de recreo.
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PUNTO 13: ESTABLECER UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCACIN Y REENTRENAMIENTO.

El tener buena gente en la empresa, no es suficiente. Es necesario que el personal adquiera continuamente nuevos conocimientos y aprenda las nuevas habilidades que sern necesarias para manejar nuevos materiales y nuevos mtodos. La educacin y el reentrenamiento, es una inversin en la gente, necesaria para la planificacin a largo plazo. La educacin y el entrenamiento, deben preparar al personal para asumir nuevas responsabilidades (a veces de la mano de nuevos cargos). Habr necesidad de una mayor preparacin en temas como estadstica, mantenimiento, cortesa y firmeza en el trato con los proveedores, etc. La preparacin en tcnicas estadsticas, sencillas pero poderosas, es necesaria en todos los niveles.
PUNTO 14: TOMAR LAS MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN.

Deming hace la propuesta y en tal sentido, sostiene: Los directores lucharn en cada uno de los 13 puntos anteriores. Ellos estarn convencidos y de acuerdo en llevar adelante la nueva filosofa. Los directores estarn orgullosos de adoptar la nueva filosofa y de asumir sus nuevas responsabilidades. Tendrn el valor necesario para romper con la tradicin y establecer nuevos paradigmas. Los directores explicarn por medio de seminarios y otras medidas, a la masa de gente crtica dentro de la empresa, porqu es necesario el cambio y que, el cambio, involucrar a todo el mundo. Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada uno debe proporcionar satisfaccin a un cliente. Hay clientes externos e internos. Pregntese quin es la persona que recibe su trabajo: l es el cliente a quien debe satisfacer. Todo el mundo tiene un cliente y es obligacin de cada uno saber quien es. Evidentemente estos son pronsticos a partir de entender la filosofa y haber podido poner en marcha el proyecto. El problema, sobre todo en las PyMEs es saber por donde se empieza y con que mtodos puede hacerse. Este punto, constituye todo un mundo de conceptos que se vern en el curso con un verdadero arsenal de herramientas que se pueden usar a esos efectos.
LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES

Aos despus de los 14 PUNTOS, ya con experiencia en los Estados Unidos, aparece una extensin a lo 14 puntos. Deming habla de un despertar posterior. As aparecen las que llama 7 ENFERMEDADES MORTALES. Estos puntos establecen caractersticas especficas que son totalmente incompatibles con el xito del proyecto, por eso se remarcan y se avisa que si constituyen costumbres, culturas o estilos
que no pueden removerse, es intil hacer otros esfuerzos o ponerse a trabajar en esta lnea. De tal modo estos nuevos conceptos, considerados junto a los 14 puntos y los obstculos que se detallan luego, constituyen una receta comprensiva para el cambio en las organizaciones.
Primera: FALTA DE CONSTANCIA EN EL PROPSITO
Si la constancia de propsito (primero de los catorce puntos) es esencial para seguir en el negocio, la falta de constancia significa la ruina para una empresa. Si no es constante en sus propsitos, no piensa ms all de los prximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar el negocio. La dedicacin a la nueva filosofa, debe ser ampliamente difundida a lo largo y ancho de la empresa. No basta con enunciar buenas intenciones de mejorar la calidad. Los empleados pueden estar cansados de sucesivos planes para mejorar. Pueden estar desanimados, desilusionados. Necesitan una garanta de que esta vez las intenciones de la empresa son serias. Actividades concretas como gastar dinero en capacitacin y equipos, pueden ayudar a convencer a los empleados. La gerencia debe tomarse el tiempo necesario para explicar el mtodo Deming.
Segunda: NFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO.
La persecucin de los dividendos trimestrales y los beneficios a corto plazo, hacen fracasar la constancia en el propsito. Numerosas empresas actualmente, estn controladas por financistas, abogados que manipulan cifras, pero no hacen cambios substanciales, ni en la produccin ni en la calidad. Estn al servicio de los accionistas, estando obligados a entregarles a stos, dividendos cada vez mayores. Pero los accionistas, por otro lado, necesitan la seguridad de que su empresa todava estar existiendo y produciendo dividendos dentro de algunos aos. El accionista que necesita los dividendos para vivir, est ms interesado en los dividendos futuros que simplemente en el tamao de los dividendos de hoy. Para l, es importante que haya dividendos dentro de tres aos, dentro de ocho aos. Sacado de un artculo del NEW YORK TIMES: La mayora de los ejecutivos americanos, creen que estn en el negocio para hacer dinero, no para dar productos y servicios. El credo japons por otra parte, consiste en que una empresa debera ser el proveedor ms eficiente del mundo para el producto o servicio entregado. Una vez que se ha convertido en el rector del mundo y sigue ofreciendo buenos productos, APARECEN LOS BENEFICIOS.
Tercera: EVALUACIN DEL DESEMPEO. CALIFICACIN POR MRITOS.
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DE TODA LA FILOSOFA DE DEMING, STE DEBE SER EL TEMA MS CRITICADO, EL QUE MS CUESTA COMPRENDER Y ACEPTAR. Muchas empresas en Occidente tienen sistemas por medio de los cuales, todas las personas reciben una calificacin todos los aos. Entre ellas las personas de direccin e investigacin. Dice Deming que sta es la Administracin por Temor y que produce Efectos Devastadores. La evaluacin del desempeo estimula el desempeo a corto plazo. Desestimula la decisin de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo. El resultado es una empresa integrada por feudos en lucha. La gente trabaja para si misma, no para la empresa. La idea de la calificacin por mritos es seductora. El sonido de la palabra cautiva la imaginacin: se paga por lo que se hace. Se motiva a la gente a que lo haga lo mejor posible, por su propio bien. El efecto es exactamente lo contrario a lo que prometen las palabras. Todo el mundo se lanza hacia adelante o lo intenta, por su propio bien, para salvar su vida. Quin pierde es la organizacin. La calificacin por mritos recompensa a las personas que lo hacen bien dentro del sistema. No trata de recompensar los intentos de mejora del sistema. ES IMPOSIBLE UNA CALIFICACIN JUSTA. Una falacia corriente es la suposicin de que es posible calificar a las personas y colocarlas en orden de mrito para el ao prximo, basado en el comportamiento del ao anterior. El comportamiento de cualquier persona es el resultado de la combinacin de muchas fuerzas. La misma persona, las personas con las que trabaja, el trabajo, los directivos, los supervisores, las condiciones ambientales. Estas fuerzas producirn unas diferencias increbles entre las personas. Una persona que no ha sido promocionada, no puede entender por qu su comportamiento es inferior al de otra persona. Dice Deming, su calificacin fue el resultado de una lotera. En 1985 en ocasin de entregarse en Japn el Premio Deming expres: La evaluacin de personas que forman parte de un grupo, dividir las personas en tres partes: GRUPO A: Pequeo porcentaje calificado en el extremo malo. GRUPO B: Pequeo porcentaje calificado en el extremo bueno. GRUPO C: Las personas que estn dentro de esos lmites. El Grupo A necesita ayuda individual. El Grupo B necesita atencin individual. Todas las personas del Grupo C no deben ser calificadas. Todas las personas del Grupo C deben recibir las mismas bonificaciones. Michael Beer, experto en comportamiento en organizaciones de la HARVARD BUSINESS SCHOOL, coincide con Deming: La idea de tratar de diferenciar segn un sistema de grano fino es ridcula. No se puede hacer este tipo de discriminacin sobre el rendimiento total. El rendimiento total es una mezcla de competencia, habilidades y conocimientos. La mayor parte de la gente est en el medio y lo que
necesitamos hacer es identificar a las personas realmente sobresalientes y a los agentes realmente deficientes. Deming considera que clasificar empleados es una forma de evadir responsabilidades de parte del lder ineficiente. Un buen lder exigir una investigacin de las posibles causas que han puesto a alguien fuera del sistema. Hay una base racional para predecir que toda persona fuera del sistema, por el lado bueno, se desempear bien en el futuro. Merece reconocimiento. La razn de que alguien est fuera del sistema, por debajo, puede ser permanente o transitoria. Alguien que no puede aprender la tarea es un ejemplo de permanente. La empresa que lo contrat para esa tarea tiene la obligacin de asignarlo a la tarea adecuada. Andrea Gabor, comenta la poltica de Powertrain, una divisin de la General Motors. Concret una clasificacin 10-80-10. Es decir, tres estratos con el diez, ochenta y diez por ciento a los calificados. Para 1989, haba forjado un modelo de evaluacin completamente desvinculado de la evaluacin del rendimiento. El nuevo sistema estaba diseado para lograr que los directivos y sus empleados trabajaran juntos para identificar y planear proyectos de mejoramiento individual y grupal. Reconociendo que nadie trabaja en un vaco, parte de la evaluacin de cada empleado se basara en el aporte de pares y subordinados. Las clasificaciones fueron eliminadas. La divisin realiz grandes esfuerzos para crear una cultura de grupo: UNO PARA TODOS y TODOS PARA UNO. Incluso en empresas que todava no estn listas para abandonar la cuestin de la calificacin, estn tratando de hacerlas ms productivas. Las evaluaciones de rendimiento de la Xerox y la Ford en Norteamrica, han sido reformadas para alentar el trabajo en equipo. En ambas empresas, las clasificaciones y compensaciones, se basan en parte en el rendimiento de equipo y las contribuciones del individuo a los esfuerzos cooperativos. PRINCIPIOS MODERNOS DEL LIDERAZGO. Dice Deming: los principios modernos del liderazgo, reemplazarn a la revisin anual del comportamiento. El liderazgo ocupar su lugar. Algunos principios o sugerencias: Implantar la formacin para el liderazgo. Mejorar la formacin y educacin despus de la seleccin. Las personas de un grupo que forman un sistema estarn todos sometidos a la misma frmula para los aumentos de salario. Mantener entrevistas con cada empleado, no para criticarlo, sino para ayudarlo y para que haya un mejor entendimiento por parte de todos. Las cifras sobre el comportamiento deberan usarse no para clasificar a la gente que est dentro del sistema, sino para asistir al lder en la mejora del sistema.
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Cuarta: LA MOVILIDAD DE LA GERENCIA.
Las escuelas de administracin de empresas, estn consagradas a la idea de que se puede capacitar a un gerente bueno en tcnicas universalmente aplicables. Pero cmo puede un gerente estar comprometido con una poltica a largo plazo, cuando estn en ese puesto dos o tres aos? J. Noguchi, director de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses afirm: Los Estados Unidos no pueden lograr su objetivo a causa de la movilidad de la gerencia norteamericana.
Quinta: MANEJAR UNA EMPRESA BASNDOSE NICAMENTE EN CIFRAS VISIBLES O CONTANDO EL DINERO.
Las cifras visibles son desde luego, importantes. Hay que pagar a los proveedores, pagar impuestos. Pero dice Deming, las cifras que no se conocen y no se pueden conocer, son incluso ms importantes. Es imposible medir el efecto que ejerce en las ventas un cliente satisfecho o los logros que se obtienen en beneficio de la calidad como resultado de la erradicacin de las Enfermedades Mortales. Algunos ejemplos: El efecto multiplicador sobre las ventas que tiene un cliente satisfecho. Mejora de la calidad y productividad cuando hay mejora continua en el proceso. Mejora en la calidad y productividad por medio del trabajo en equipo. Perjuicios de la calificacin anual de comportamiento.
Sexta: GASTOS MDICOS EXCESIVOS
Dice Deming que estos son reales, pero que de algn modo estn fuera de la presente discusin. En las empresas en que estos son gastos muy grandes, hay una evidencia objetiva de que no se ha trabajado en la prevencin. No se han articulado polticas eficaces en este sentido y se est en falta con uno de los 6 principios bsicos de la Calidad Total.
Sptima: GASTOS EXCESIVOS FOMENTADOS POR ABOGADOS EN CASOS IMPREVISTOS
Tambin son reales y como los anteriores estn fuera de discusin. Pero siendo imprevistos significa que estn originados en litigios ms all de lo planificado. Nuevamente constituyen una evidencia de falla en la aplicacin: algo no se ha hecho correctamente con la gente. Esto es bastante frecuente, por ejemplo Estados Unidos es uno de los pases que ms litigios laborales tiene en el mundo.
LOS 7 OBSTCULOS
Adems de las Enfermedades Mortales, Deming enunci 7 OBSTCULOS. Estos no son fatales y resultan ms fciles de doblegar. Sin embargo, aparecen casi en todos los casos y no hay que olvidarse de luchar contra ellos:
Primero: DESCUIDO DE LA PLANIFICACIN Y DE LA TRANSFORMACIN

An cuando existan planes para la transformacin a largo plazo, con frecuencia no son explicitados correctamente, o en ocasiones son desatendidos, por razones de supuestas emergencias internas. Para que se den los resultados es necesario jerarquizar los proyectos de mejora de la calidad y cumplir con las etapas establecidas en la planificacin.
Segundo: SUPONER QUE LA AUTOMATIZACIN RESUELVE LOS PROBLEMAS

Generalmente la nueva tecnologa no constituye solucin alguna para los problemas de calidad y productividad profundamente arraigados. Por lo tanto los cambios en este sentido deben hacerse con planificaciones basadas en diagnsticos y pronsticos muy precisos para no cometer errores.
Tercero: NUESTROS PROBLEMAS SON DIFERENTES.

Esta es una creencia muy arraigada en los empresarios, sobre todo de PyMEs. En los proyectos de cambios hacia la Calidad Total este pensamiento debe ser considerado como una excusa, para no emprender acciones concretas sobre la calidad y deben tratarse como cualquier otra actitud que denote una real resistencia al cambio.
Cuarto: DEPENDER DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD.

sta es una cultura arraigada, muy difcil de cambiar. Adems manifestada inmediatamente que se ponen en marcha procesos de cambio hacia la Calidad Total. Es muy importante que se entienda en todos los niveles que la calidad debe generarse en cada accin y por lo tanto es responsabilidad de todos y debe estar en manos de todos: la gerencia, los supervisores y todos los trabajadores responsables.
Quinto: CULPAR A LOS TRABAJADORES DE LOS PROBLEMAS.

Este tema se origina en la vieja cultura de resolver problemas buscando y encontrando o inventando culpables en lugar de la correcta que es buscando origen de las causas y eliminndolas. Baste saber que los trabajadores son responsables slo del 15% de los problemas. Al sistema le corresponde el 85%
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y en ese porcentaje la mayor parte de la responsabilidad es de la direccin. En este sentido, an cuando un problema se origine por una maniobra impropia, en el 99% de los casos ello se debe a falta de entrenamiento o capacitacin y solamente en casos excepcionales a sabotajes.
Sexto: CALIDAD POR INSPECCIN.

La calidad por inspeccin est basada en la falta de confianza hacia la prevencin o el desconocimiento de las herramientas que pone a disposicin la estadstica matemtica. Inspeccionar para eliminar defectuosos sin encarar la solucin de los problemas atacando las causas en el origen no sirve. La empresa que depende de la inspeccin masiva para garantizar la calidad, nunca la mejorar y estar en franca oposicin a uno de los pilares de la Calidad Total.
Sptimo: LA COMPUTADORA DESGUARNECIDA.

Aunque la computadora tiene un lugar destacado en el desarrollo tecnolgico de las empresas y de los sistemas de Gestin de la Calidad, debe ser empleada con mesura y cuidado. Se debe trabajar con gran prolijidad y un gran sentido de la permanente lucha contra todo tipo de despilfarro. En muchos casos una PC suele servir de depsito para datos que nunca se emplearn o para mantener registros desordenados (incluso perdidos) si no se la usa adecuadamente. Esto tambin es fuente de errores y nuevos problemas.
JMA.08.2003

01 La Calidad (Definiciones y Conceptos Ago2005

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