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OS OITO PRINCPIOS DA QUALIDADE

Paulo Roberto Menezes Blanc

Engenheiro Mecanico

OS OITO PRINCPIOS DA QUALIDADE

Princpio de Gesto da Qualidade uma regra ou crena fundamental e abrangente, para: conduzir e operar uma organizao visando melhorar continuamente seu desempenho a longo prazo pela focalizao nos clientes e ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partes interessadas.

Foco no cliente Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores Liderana

Abordagem factual para tomada de deciso

Envolvimento das pessoas

Melhoria Contnua Abordagem sistmica para gesto

Abordagem de Processo

Esses princpios foram desenvolvidos para serem utilizados pela Alta Direo para dirigir a organizao melhoria de desempenho. O uso com sucesso dos 8 princpios de gesto por uma organizao resultar em benefcios para as partes interessadas, tais como melhoria no retorno financeiro, criao de valor e aumento de estabilidade.

1 PRINCPIO DE GESTO DA QUALIDADE FOCO NO CLIENTE

As Organizaes so dependentes de seus clientes e portanto, recomendvel que atendam: s necessidades atuais e futuras do cliente; Os seus requisitos e Procurem exceder as suas expectativas. Geralmente isto resulta em: Acrscimo do interesse em pesquisar as necessidades dos clientes; Comunicao das expectativas do cliente por toda a Organizao; Medir a satisfao do cliente e atuar sobre os resultados; Garantia de uma aproximao do cliente que leve em considerao os interesses de todas as partes interessadas (acionistas, fornecedores, colaboradores e sociedade em geral).

Implicaes Prticas: Pesquisa e compreenso das necessidades e das expectativas dos clientes; Garantia de que os objetivos da organizao se articulam com as necessidades e expectativas dos clientes; Divulgao e comunicao das necessidades e expectativas dos clientes aos diferentes nveis da organizao; Mecanismos de medida da satisfao dos clientes e implementao de aes de melhoria com base nos resultados obtidos; Gesto sistemtica das relaes com os clientes; Abordagem integrada e articulada entre satisfao dos clientes e das restantes partes interessadas (como scios, colaboradores, fornecedores, comunidade local e sociedade em geral).

As questes-chave so: Voc sabe quem so os clientes da sua Organizao? Voc sabe quem so os clientes do seu processo? Voc sabe quais so as necessidades, os requisitos e as expectativas dos seus clientes? Essas necessidades, esses requisitos e essas expectativas esto sendo, pelo menos, atendidas?

Processo de Entrega do Valor

A tarefa de qualquer negcio entregar valor ao mercado e obter lucro. Existem pelo menos, duas vises do processo de entrega do valor.

Viso A - Seqncia tradicional do processo fsico

Faa o design do produto

Fabrique o Produto

Siga as especificaes

Fabrique

Fixe um preo

Venda

Venda o Produto

Promova / Faa Propaganda

Distribua

Preste os servios exigidos

Viso B - Seqncia da criao e entrega de valor

Segmentao dos clientes

Escolha o valor

Foco / Seleo de mercado

Posicionamento do valor

Desenvolvimento do produto

Desenvolvimento de servios

Fornea o valor

Fixao do preo

Fontes de matrias primas

Distribuio / Servios

Fora de Vendas

Comunique o valor

Promoo de Vendas

Servio

Propaganda

A viso tradicional que a empresa fabrica algo, para depois vender. a viso A. O exemplo a seguir ilustra esta viso: Thomas Edson inventa o fongrafo e, depois, contrata vendedores para vend-lo. Nesta viso, o marketing entra em ao na segunda metade do processo de entrega do valor. A viso tradicional assume que a empresa sabe o que fabricar e o mercado comprar unidades suficientes para ela obter lucro. Esta viso tradicional tem chance de ser bem sucedida em economias de escassez. Nestas economias, na viso tradicional, os consumidores esto desesperados pelos bens e compraro o que for fabricado. No existe preocupao por qualidade, caractersticas ou estilo. Entretanto, esta viso do processo de negcio no funcionar em economias mais competitivas onde as pessoas enfrentam muitas escolhas e exercitam a discriminao. O concorrente inteligente deve porm desenhar a oferta para mercados-alvo bem definidos. Esta viso est incorporada na viso B que, agora coloca marketing no incio do processo de planejamento do negcio. Em vez de uma viso de fabricao / venda - "viso tradicional" -, o processo consiste da escolha de valor, seu fornecimento e comunicao ao mercado alvo. A primeira fase, a Escolha do Valor, representa o trabalho de marketing, antes da existncia de qualquer produto. Os profissionais de marketing segmentam o mercado, selecionam o mercado-alvo apropriado e desenvolvem o posicionamento de valor da oferta. A frmula - segmentao, escolha de alvo e posicionamento - a essncia do marketing estratgico. Assim que a unidade estratgica escolhe o valor para entregar ao mercado-alvo (segunda fase do processo de entrega do valor), ela est pronta para Fornecer o Valor. O produto tangvel e o servio devem ser especificados em detalhes, um preo-alvo deve ser fixado e o produto deve ser fabricado e distribudo. O desenvolvimento das caractersticas especficas do produto, preo e distribuio ocorrem neste estgio e so parte do marketing estratgico. A tarefa no terceiro estgio Comunicar o Valor. Tticas adicionais de marketing ocorrem na utilizao da fora de vendas, promoo de vendas, propaganda e outras tarefas promocionais para informar ao mercado sobre a oferta. O processo de marketing comea antes da existncia de um produto e continua em sua fase de desenvolvimento at a disponibilidade no mercado.

Os japoneses desenvolveram mais esta viso do processo de criao e entrega de valor, acrescentando os seguintes conceitos: 1. Tempo zero para atender ao "feedback" do consumidor. O feedback do consumidor deve ser coletado logo aps a compra, para que a Organizao possa detectar como melhorar o produto e o seu marketing. 2. Tempo zero para melhoria do produto. A Organizao deve avaliar todas as idias de melhorias recebidas de consumidores e funcionrios e introduzir as mais valiosas e viveis, o mais rpido possvel. 3. Tempo zero de compras. A Organizao deve receber as partes e suprimentos necessrios continuadamente adotando a filosofia "just in time" com os fornecedores. Pela reduo de estoques possvel baixar os custos. 4. Tempo zero de ajuste de mquinas e linha de montagem - set-up. A Organizao deve ter habilidade em fabricar quaisquer de seus produtos assim que receber os pedidos, sem altos custos de set-up ou de tempo. 5. Zero Defeito. Os produtos devem ser de alta qualidade e livre de falhas ou defeitos.

Cadeia de Valor
Empresas fortes so aquelas que desenvolvem capacidade superior em administrar estes processos-ncleo. Por exemplo: Uma das maiores foras da Wal-Mart sua supereficincia em movimentar os bens dos fornecedores a todas suas lojas. Assim que a Wal-Mart vende seus bens, as informaes fluem no apenas para os escritrios da organizao, mas tambm para os fornecedores que repem os estoques das lojas, praticamente ao mesmo tempo que elas saem das prateleiras. Vrios especialistas de negcios tm notado a vantagem competitiva pelas organizaes que tm dominado a administrao de certos processos - ncleo do negcio. Uma organizao pode apenas realizar suas metas de satisfao por intermdio da administrao dos processos de trabalho. Tradicionalmente, seu trabalho executado por departamentos. Entretanto, a organizao departamental enfrenta alguns problemas. Tipicamente os departamentos operam para maximizar seus prprios objetivos, no necessariamente os objetivos da Organizao. Paredes so erguidas entre os departamentos e h, geralmente, cooperao abaixo do ideal. Freqentemente, trabalha-se lentamente e os planos so alterados medida que passam de departamento a departamento.

As Organizaes esto crescentemente, voltando sua ateno para a necessidade de processos administrativos, muito mais do que de departamentos. Elas esto estudando como tarefas passam pelos departamentos e quais os impedimentos existentes para um resultado eficaz. Esto, agora, montando equipes inter-funcionais para administrarem os processos-ncleo do negcio. Acreditam que os concorrentes superiores sero aqueles que atingirem excelncia na administrao desses processos-ncleo. Michael Porter, de Harvard, props a Cadeia de Valor como um ferramenta para a Organizao identificar maneiras de criar valor para o cliente.

Atividades secundrias

Atividades primrias de criao de valor

Qualquer organizao representa um conjunto de atividades realizadas para planejar, produzir, levar a mercado, entregar e dar suporte a seus produtos. A cadeia de valor, na figura acima, identifica nove atividades estrategicamente relevantes que criam valor e custo em um negcio especfico. As nove atividades de criao de valor consistem de cinco atividades primrias e quatro atividades de apoio. As atividades primrias representam a sequncia da entrada de materiais na empresa, sua transformao em produto, seu marketing, sua entrega e os servios decorrentes. As atividades de apoio ou secundrias ocorrem durante estas atividades primrias. Assim, a aquisio representa a compra de vrios inputs para cada atividade primria e apenas uma frao deles adquirida pelo departamento de compras. O desenvolvimento tecnolgico ocorre em cada atividade primria e apenas pequena parte dele ocorre no departamento de pesquisa e desenvolvimento. A administrao de recursos humanos tambm ocorre em todos os departamentos.

Margem

A infra-estrutura da Organizao envolve os custos indiretos de: Administrao geral; Planejamento; Finanas; Contabilidade; Servios Jurdicos e Relaes com o governo que so decorrentes de todas as atividades primrias e de apoio. A tarefa da Organizao examinar seus custos e desempenho em cada atividade de criao de valor, procurando melhor-las. A Organizao deve estimar os custos e os desempenhos de seus concorrentes como benchmarks - pontos de referncia. medida que ela desempenha certas atividades melhor do que seus concorrentes, estar obtendo uma vantagem competitiva. O sucesso da Organizao no depende apenas do desempenho de cada departamento, mas tambm de como as vrias atividades departamentais so coordenadas. Muito freqentemente, os departamentos agem para maximizar seus prprios interesses em vez de maximizar os interesses da empresa e dos consumidores. Exemplos: 1. Um departamento de crdito pode demorar muito tempo para aprovar o crdito de um cliente potencial para no ter problemas futuros com cobrana, entretanto, o cliente fica esperando e o vendedor torna-se frustrado. 2. O departamento de logstica decide despachar os pedidos por estrada de ferro para economizar dinheiro do departamento e, novamente, o cliente fica esperando. Cada departamento constri paredes que dificultam a prestao de servios de qualidade aos clientes. A resposta a este problema colocar mais nfase na administrao dos processos-ncleo do negcio, a maioria dos quais envolvendo inputs funcionais cruzados e cooperao. Entre os processos-ncleo do negcio esto: Processo de realizao de novos produtos Todas as atividades envolvidas na identificao, pesquisa, desenvolvimento e lanamento de novos produtos com sucesso, com velocidade, alta qualidade e custo-alvo de obteno. Processo de administrao de estoques Todas as atividade envolvidas no desenvolvimento e na administrao de localizaes corretas de estoques de matrias-primas, produtos semi-acabados e produtos acabados, de modo que os suprimentos adequados estejam disponveis em quantidades adequadas, evitando-se os altos custos de estocagem. Processo pedido-recebimento Todas as atividades envolvidas no recebimento de pedidos, aprovao, embarque pontual dos produtos e recebimento de faturas.

Processos de servios aos clientes Todas as atividades envolvidas na facilidade de acesso dos clientes s pessoas adequadas dentro de uma empresa para receberem servios rpidos e satisfatrios, respostas a dvidas e solues de problemas.

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2 PRINCPIO DE GESTO DA QUALIDADE LIDERANA

Os lderes estabelecem: a Unidade de Propsito e o Rumo da Organizao Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam ser totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da Organizao. A liderana impele a Organizao a voltar-se para a viso e para as metas/objetivos com a finalidade de proporcionar o maior valor aos clientes. O gerenciamento deve fornecer o mtodo. Fornece tambm a poltica, os processos, os procedimentos e os sistemas para impulsionar a convergncia da empresa. Ambos - liderana e gerenciamento - so necessrios para que a empresa avance. Gerenciamento & Mtodo Atrao Processos Capacidade de Liderana Viso

Polticas

Procedimentos

Sistemas

As organizaes devem ter um direcionamento estratgico. Organizaes sem direcionamento estratgico Organizaes com direcionamento estratgico

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As Organizaes necessitam de Foco.

Modelo de Liderana Situacional

O objetivo da Liderana Situacional fornecer ao indivduo um ambiente que lhe permita mover-se ao longo de um desenvolvimento contnuo - atravs do ciclo de desenvolvimento - do nvel D1 at o nvel D4.

O lder usa um estilo que apropriado para o nvel de desenvolvimento do indivduo em cada etapa para atingir um determinado objetivo ou realizar uma tarefa. Quando o nvel de desenvolvimento muda, o estilo de liderana tambm deve mudar. No existe um estilo de liderana ideal porque os nveis de desenvolvimento variam de pessoa e de tarefa a tarefa. A liderana situacional nos ensina que para obter o melhor desempenho e desenvolver as habilidades das pessoas deve-se usar a combinao certa de comportamento de: Direo e Apoio para o nvel atual de competncia e comprometimento dessas mesmas pessoas.

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O nvel de desenvolvimento das pessoas, neste modelo, se resume a uma combinao dos dois fatores: competncia e comprometimento. Competncia o conhecimento e as habilidades que um indivduo leva para um objetivo ou tarefa. A melhor forma de determinar a competncia o desempenho demonstrado. Contudo a competncia pode ser desenvolvida no passar do tempo, com direo apropriada e apoio. Pode ser adquirida por intermdio de educao, treinamento e experincia. A experincia inclui certas habilidades que podem ser traduzidas de um emprego anterior. Por exemplo, a habilidade para planejar, organizar, resolver problemas e comunicar-se. Comprometimento a combinao da motivao e confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou realizar uma tarefa. O interesse e o entusiasmo so demonstrados pela ateno, animao, nveis de energia e expresses faciais, assim como de expresses verbais. A segurana caracterizada pela auto-confiana. a confiana da pessoa em sua capacidade de realizar uma tarefa. Se a motivao ou a segurana forem baixas ou inexistentes, o comprometimento como um todo considerado baixo. A chegada de um indivduo a seu nvel mais elevado de desempenho pode ser vista como um jornada muito parecida com a jornada para o empowerment.

Questes-Chave
Est claro quem so os responsveis pelos processos na sua Organizao? Existem objetivos e planos bem disseminados? Todos esto alinhados para atingir seus objetivos? Os lderes so tomados como exemplos a serem seguidos?

A aplicao deste princpio conduz a: Considerar as necessidades de todas as partes interessadas (colaboradores, fornecedores, clientes, acionistas, etc.); Estabelecer a viso futura da empresa; Estabelecer os objetivos e metas; Estabelecer a confiana e eliminao do medo; Fornecer aos colaboradores os recursos necessrios ao desempenho de uma atividade; Encorajar e reconhecer a contribuio das pessoas. Implicaes prticas: Anlise das necessidades de todas as partes interessadas incluindo clientes, detentores de capital, colaboradores, fornecedores, credores, comunidade local e sociedade em geral; Definio clara da viso de futuro da Organizao; Definio de objetivos e metas que representam desafios; Criao e implementao de valores, eqidade, tica e de "exemplos a seguir" aos diversos nveis da Organizao; Fomento da confiana e eliminao do medo e da segurana; Mecanismos de motivao, reforo e reconhecimento dos esforos desenvolvidos.

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3 PRINCPIO DE GESTO DA QUALIDADE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

Pessoas de todos os nveis so a essncia de um Organizao, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da Organizao. Da norma ISO9004:2000 no seu item 6.2.1 temos: Convm que a Direo melhore a eficcia e a eficincia da Organizao, incluindo o Sistema de Gesto da Qualidade, por meio do envolvimento e do apoio de pessoas. Como ajuda para atingir os seus objetivos de melhoria do desempenho, convm que a Organizao encoraje o envolvimento e o desenvolvimento de seu pessoal - proporcionando treinamento contnuo e planejamento de carreira, - definindo suas responsabilidades e autoridades, - estabelecendo objetivos individuais e de equipe, - gerindo o desempenho de processos e avaliando resultados; - facilitando o envolvimento no estabelecimento de objetivos e na tomada de deciso, - reconhecendo e recompensando, - facilitando a comunicao da informao de forma aberta e nos dois sentidos, - realizando continuamente anlises crticas das necessidades de seu pessoal, - criando condies para encorajar a inovao; - assegurando trabalho em equipe eficaz, - comunicando sugestes e opinies, - usando medidas de satisfao do seu pessoal, e - investigando porque as pessoas ingressam e deixam a Organizao.

Questes-chave
Na sua Organizao, as pessoas participam das decises? Se envolvem? Se comprometem? E no seu processo? Esto satisfeitas e motivadas? Tem as habilidades necessrias? So alocadas conforme suas habilidades?

A aplicao deste princpio leva a que: Os colaboradores se apercebam da importncia da sua contribuio para a Organizao; As pessoas identificam constrangimentos ao seu bom desempenho; As pessoas no avaliam apenas o seu desempenho, mas sim a eficcia do grupo; As pessoas se abram discusso dos problemas; As pessoas passem a partilhar a sua experincia e os seus conhecimentos.

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Aplicaes prticas Compreenso, por cada colaborador, da importncia da sua contribuio e do seu papel na Organizao; Identificao, por cada colaborador, dos fatores que limitam ou constituem um obstculo sua atuao; Aceitao, por cada colaborador, das respectivas responsabilidades na resoluo dos problemas que lhe competem; Avaliao por cada colaborador, do seu prprio desempenho, em funo de objetivos e metas por si estabelecidos; Procura, constante por cada colaborador, de oportunidades para reforar as suas competncias e os seus conhecimentos e para adquirir experincia; Partilha expontnea de conhecimentos e de experincia; Discusso aberta de problemas e demais questes relevantes.

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4 PRINCPIO DE GESTO DA QUALIDADE ABORDAGEM DE PROCESSOS

Um resultado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo. Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformar insumos entradas - em produtos sadas - pode ser considerado como um processo. Os processos em uma Organizao so geralmente planejados e realizados sob condies controladas para agregar valor. Um processo em que a conformidade do produto resultante no pode ser prontamente ou economicamente verificada freqentemente chamado de "processo especial". Exemplo de processo: Projeto e Desenvolvimento Entradas Requisitos de funcionamento/ desempenho Requisitos estatutrios e regulamentares Informaes originadas de projetos anteriores Outros requisitos Essenciais Agregao de Valor Sadas Transformao das entradas em sadas Informaes apropriadas para aquisio, produo e para fornecimento de servio

Convm que os processos necessrios para o SGQ incluam processos para as seguintes atividades: GESTO processos de alta direo: - processos para definir a poltica da qualidade e objetivos; - processos de comunicao; - anlise crtica pela direo; etc. PROVISO DE RECURSOS processos de gesto de recursos: - determinao e proviso de recursos (ex.: manuteno preventiva 6.3) - recursos humanos (ex.: treinamento 6.2.2) - definio de ambiente de trabalho 6.4, etc. REALIZAO DO PRODUTO processos de realizao do produto: - planejamento da realizao do produto - 7.1 - processos relacionados a clientes - 7.2

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processo de projeto e desenvolvimento - 7.3 processo de aquisio - 7.4 proviso de produo e fornecimento de servio - 7.5 controle de dispositivos de medio e monitoramento - 7.6, etc.

MEDIO processos de medio, anlise e melhoria - processos para demonstrar a conformidade do produto, conformidade do sistema de gesto da qualidade e melhoria contnua, etc. - auditoria interna 8.2.2 - medio da satisfao do cliente 8.2.1 - medio e monitoramento dos processos 8.2.3 - medio e monitoramento dos produtos 8.2.4 - anlise de dados 8.4

Para que as Organizaes funcionem de forma eficaz, elas tm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Freqentemente a sada de um processo resultar diretamente na entrada do processo seguinte. A aplicao de um sistema de processos em uma Organizao, juntamente com a identificao, interao e gesto desses processos podem ser considerados como "abordagem de processos". A figura 1 da norma ISO9001:2000 e transcrita abaixo ilustra o modelo de um SGQ, baseado no processo.

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Esta ilustrao mostra que as partes interessadas desempenham um papel importante em fornecer insumos - entradas - para a organizao. O monitoramento da satisfao das partes interessadas (ISO 9004) e dos clientes (ISO 9001) exige a avaliao de informaes relativas percepo dessas partes (ISO 9004) e dos clientes (ISO 9001), bem como em que grau suas necessidades e expectativas foram atendidas. A Abordagem de Processo quando utilizado no Sistema de Gesto da Qualidade enfatiza a importncia de:
-

Entender os requisitos e como atend-los; Necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado. Obter os resultados de desempenho e eficcia de processos; Melhorar continuamente os processos baseando em medies objetivas.

A aplicao deste princpio de gesto da qualidade leva a:

Definir o processo para atingir o resultado necessrio. Isto inclui a definio sistemtica das atividades necessrias prossecuo de um objetivo ou resultado; Identificar e medir as entradas e sadas do processo. Isto envolve a anlise e medida do desempenho das atividades-chave; Identificar as interfaces dos processos com as funes da Organizao. Isto abrange a identificao das interfaces - "linkages" - das atividades-chave, dentro e entre as diversas funes existentes; Avaliar os possveis riscos e impactos dos processos nos clientes, fornecedores e outras partes interessadas no processo; Estabelecer responsabilidade, autoridade e prestao de contas para gerenciar o processo. Deve haver uma definio clara de competncias e de responsabilidades para as atividades-chave de gesto; Focalizar em fatores como recursos, mtodos e materiais que iro contribuir para o desenvolvimento das atividades-chave; Identificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras partes interessadas no processo; Quando do projeto dos processos, considerao dada aos: - Passos, - Atividades, - Fluxos, - Medidas de controle, - Necessidade de treinamento, equipamentos, informaes, materiais e outros recursos do processo para atingir o resultado desejado.

Uma grande vantagem da abordagem de processo o controle contnuo que ela permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinao e interao.

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Adicionalmente, pode ser aplicada a metodologia conhecida como "Plan-Do-Check-Act" PDCA - para todos os processos. O modelo PDCA pode ser escrito resumidamente como segue:

PLANEJAR (plan): estabelecer os objetivos e os processos necessrios para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e polticas da Organizao. FAZER (do): implementar os processos. VERIFICAR (check): monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados. AGIR (act): executar aes para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.
Estabelecer Objetivos

Executar aes para promover continuamente as melhorias do desempenho do Processo

Definir Processos

A
AGIR

P
PLANEJAR

Definir Recursos

Monitorar e medir Processos e Produtos em relao s polticas, aos objetivos e aos requisitos do cliente e polticas da Organizao

C
VERIFICAR

D
FAZER
Educar e Treinar

Implementar os Processos

Planejamento o processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcan-lo. H seis perguntas que deveriam ser respondidas para sermos mais eficientes e eficazes em nosso planejamento: O que se deseja?

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Por que se deseja? Como? Quando se deseja? Quanto se deseja? Com que recursos?

O QUE SE DESEJA? Tudo comea com o objetivo. O primeiro passo saber exatamente o que se deseja realizar, fabricar, construir, adquirir ou para onde se deseja ir. No perder tempo com aquilo que os interessados no do importncia. No chegamos aonde pretendamos porque desviamos o olhar e a ateno do objetivo. POR QUE SE DESEJA? Responder esta pergunta fundamental para justificar e validar a primeira pergunta. Se no atendem s expectativas e se no h unanimidade interna normalmente se abandona os objetivos. COMO? Essa a etapa em que o planejamento comea de fato a existir. Para que possamos chegar a algum lugar, quatro informaes so importantes: Temos que saber aonde este lugar est, Onde estamos atualmente, Avaliar a distncia e, Definir as opes para diminu-la. Saber como atingir o objetivo significa saber como dar cada passo para vencer a distncia que nos separa dele. QUANDO SE DESEJA? Nada se far para atingir um objetivo se no se estabelecer um prazo. Quando no definimos prazos para a realizao dos objetivos, terminamos por no realiz-los nunca. QUANTO SE DESEJA? Valores so fundamentais. Nesse sentido duas qualificaes so importantes: Quanto se deseja atingir e Quanto se deseja gastar. Se meu objetivo aumentar o faturamento, preciso saber "para quanto" ou "em quanto" desejo aument-lo. E tambm quanto de investimento teremos de fazer para que esse objetivo seja alcanado. COM QUE RECURSOS? uma questo que complementa a anterior, pois saber "quanto" preciso de dinheiro diferente de saber "de onde" se vai retirar o montante. O planejamento financeiro no envolve apenas a quantidade de recursos, mas tambm a fonte e as contingncias.

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PROCESSOS & TAREFAS

Inicialmente, processos no so tarefas. Processo uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos - materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos - e geram produtos - produto fsico, informao, servio - usados para fins especficos por seu receptor. Os processos tendem a transpor as fronteiras entre as diferentes funes, e bem possvel que uma pessoa, ao executar suas tarefas dirias, participe de mais de um processo. Por exemplo: Um operrio de montagem participa de vrios processos diferentes, cada um deles relativo a fabricao de diferentes produtos. Um representante de atendimento de um banco participa de vrios processos diferentes, relativos a pedidos de emprstimos e respectiva tramitao, abertura de contas, aplicaes financeiras. O termo "processo" pode causar confuso, pois usado em diferentes acepes. Para alguns, processo uma secretria datilografando uma carta, um auxiliar de escritrio envelopando correspondncia para colocar no correio ou um operrio de linha de montagem instalando rodas em um veculo. Estas pessoas esto na verdade executando tarefas dentro de processos. Estas tarefas poderiam fazer parte do processo de elaborao do relatrio anual da empresa, do processo de um programa de benefcios para os funcionrios ou do processo de fabricao de um automvel. O ponto chave da definio que o processo no se define por aquilo que as pessoas fazem, e sim pela sequncia das coisas ou tarefas executadas para gerar resultado. Em outras palavras, todos processo consiste em uma srie de etapas que, de algum forma, transformam o resultado ou o produto medida que este percorre a sequncia de tarefas ou funes.
Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Produto ou Servio

No confundir processos com tarefas ou funes. Processo uma srie de tarefas ou funes executadas sequencialmente para produzir um produto ou servio final. No processo o foco no recai sobre o que as pessoas fazem:
Processar documentos de recepo Processar faturas Pagar faturas Emitir cheque para o Fornecedor

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No processo o foco recai sobre o que acontece ao material ou ao trabalho enquanto segue a industrializao - trabalho ou servio.

Outra caracterstica comum a todos os processos, que ter importncia na anlise de "redesenho" dos processos que cada uma das etapas e tarefas da sequncia de um processo, via de regra, separada das outras por tempos de espera, envolve a movimentao do resultado/produto de um local para outro e exige a transferncia de uma pessoa responsvel por outra, ao longo de toda a sequncia. Isso quase sempre verdade, mesmo na rea administrativa, onde o processo movimenta informaes eletronicamente. A menos que os processos j tenham sido objeto de esforos inovadores de "redesenho", muito poucos tm uma ligao to estreita entre as vrias etapas a ponto dessa caracterstica no estar presente. Uma possvel exceo seria o processo totalmente executado por uma nica pessoa numa tarefa contnua, ou um processo de fabricao de fluxo contnuo, na indstria qumica ou de papel, por exemplo.

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Comparao entre Processos e Tarefas e Funes Processos Fabricao de um chaveiro Fabricao de um comprimido Processo de entrada de pedidos Aprovao de um emprstimo Demonstraes mensais de perdas e lucros Reproduo de uma arte final Tarefas & Funes Cunhar, fundir, polir, estampar, testar

Misturar, moer, peletizar, secar, revestir

Atender a telefonemas, abrir correspondncia, digitar no computador, atribuir nmero, imprimir pedido, Encaminhar produo. Obter pedido, solicitar relatrio de crdito, examinar o pedido, examinar o relatrio de crdito, qualificar em funo dos critrios, recomendar ao comit. Resumir vendas, registrar mudanas de inventrio, Resumir despesas, proceder ajustes, imprimir relatrios Desenhar a arte, analisar a arte, fazer provas, obter aprovao do cliente.

Talvez voc considere nebulosa a distino quando a tarefa gera um resultado aparente, como no caso da secretria que datilografa uma carta. No entanto, as tarefas desse tipo no passam no teste da nossa definio, pois no consistem em uma srie de etapas que modificam o resultado. A tarefa de datilografar faz parte de um processo que se desenrola mais ou menos como descrito a seguir: Processo Tarefas Elaborao de uma carta O autor dita a carta A secretria datilografa a carta A secretria revisa a carta O autor corrige e modifica a carta A secretria datilografa a carta outra vez O autor revisa e assina a carta A secretria tira uma cpia da carta A secretria posta a carta

Observa-se no exemplo anterior, que ocorre uma sequncia de etapas gerando um resultado. As etapas, com toda a probabilidade, so separadas por um tempo de espera, e h vrias transferncias de responsabilidades entre pessoas tudo em consequncia com as caractersticas comumente encontradas em todos os processos.

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Os processos administrativos atravessam mais fronteiras organizacionais do que os processos de produo. Pode ser mais difcil identificar gargalos e pontos de desequilbrio nos processos de finanas e servios do que nos processos de produo, pois aqui eles aparecem como pilhas de produtos - inventrio de trabalho em andamento - que saltam vista no cho de fbrica. Por outro lado, o trabalho em andamento nos processos financeiros, administrativos e de servios, representado por arquivos e registros de transaes, que podem no ser visveis.

Caractersticas do Processo
Nem toda sequncia de etapas resultando em algum tipo de sada pode ser adequadamente definido como um processo. Um processo deve ter: - Responsabilidade da Administrao (5) - Gesto de Recursos (6) - Realizao do Produto (7) - Medio, Anlise e Melhoria (8) So seis as caractersticas do processo: - Existe um responsvel pelo processo? - O processo est definido? - O processo est adequadamente documentado? - Foram estabelecidas as interaes do processo? - O processo monitorado, analisado e melhorado? - So mantidos registros? 1. Deve existir um responsvel do processo (o proprietrio) para cuidar da Responsabilidade da Administrao (5) e Gesto de Recursos (6). 2. O processo deve estar definido - devemos saber: Onde inicia e termina o processo, Que reas participam do processo, Quais so as atividades principais do processo. 3. O processo deve estar documentado, quando aplicvel - 4.2.1.d, 7.1b e 7.5.1.b 4. As interligaes (linkages) do processo so estabelecidas, como por exemplo, internamente, passo a passo, as interligaes com os outros processos. 5. O processo deve estar sendo monitorado e controlado para determinar quando a melhoria requerida ou se foi atingida. 6. So mantidos registros para demonstrar que o processo est sendo seguido de acordo com a definio do processo.

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Quando um auditor est analisando criticamente processos no local auditado, e uma ou mais caractersticas acima esto faltando, existem duas possibilidades: O que a empresa definiu como "processo" no um "processo", mas algumas sub-etapas do processo, ou Um elemento est faltando no processo e h no-conformidades associadas com aquele processo que est sendo analisado criticamente.

Os quatro processos Empresariais Centrais

Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em ltima anlise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor ao cliente, fator de sobrevivncia e crescimento: 1. 2. 3. 4. Processo de confeco do produto; Processo de gerao de pedidos; Processo de execuo de pedidos; Processo de atendimento ao cliente.

O aspecto exterior desses quatro processos pode variar de uma indstria para a outra e entre as diversas empresas de uma nica indstria. Algum poderia at pr em dvida sua existncia em alguns setores - mas os processos esto presentes, mesmo que seu aspecto exterior no seja uniforme, e para eles que converge a maior parte da ateno da empresa. Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurdico, existem para servir de apoio, e medir o sucesso desses quatro processos centrais.

Esta a inter-relao dos 4 processos centrais e os processos de apoio da Organizao.

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Processos Centrais em Diferentes Setores Industriais

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Processos Empresariais - Chave de Organizaes Lderes

Questes-chave
Toda organizao funciona por processos? Todos sabem quem so seus clientes, seus fornecedores e como bem realizar e avaliar as suas tarefas? Os resultados desejados so estabelecidos e divulgados?

Questionrio
Uma das questes-chave primordial a verificao se a Organizao est voltada para o uso do enfoque no processo.

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Este questionrio faz uma avaliao, simples e clara, se sua Organizao opera sob uma perspectiva funcional ou sob uma perspectiva de processo. 1. Minha Organizao analisa os mtodos existentes e os "links" - interfaces - entre os departamentos e pessoal? a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca 2. A direo comunica planos especficos para que os objetivos da qualidade possam ser atingidos em todos os nveis? a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca 3. Os departamentos dentro da Organizao esto desejando trabalhar com enfoque multidisciplinar para executar melhorias? a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca 4. Os resultados de medio so comunicados, analisados criticamente e usados para atividades de melhoria? a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca 5. As decises para as atividades de melhoria ocorrem antes que os problemas sejam descobertos? a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca 6. As informaes so facilmente trocadas entre os departamentos? a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca 7. A minha Organizao entende claramente como cada atividade dentro de um processo afeta outras, bem como o efeito de cada processo tem sobre o negcio? a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca

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8. O pessoal na minha Organizao possui os requisitos claramente definidos de nossos clientes e entende como satisfazer a estas necessidades e expectativas? a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca 9. A alta direo tem um papel ativo para analisar criticamente o sistema de gesto da qualidade, iniciando aes para melhorias e assegurando que estas aes sejam executadas a contento? a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca 10. A minha Organizao tem um sistema formal para coletar dados da satisfao e da insatisfao e usa estas informaes para melhoria? a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca Pontuao: Dar 5 pontos para letra "a". Dar 3 pontos para letra "b". Dar 1 ponto para letra "c". Dar 0 ponto para letra "d". Some todos os pontos dados: Se sua Organizao obtiver 40 - 50 pontos, a sua Organizao est efetuando um bom a excelente trabalho de pensar e gerenciar em termos de processos. Se a sua Organizao obtiver 35 - 39 pontos a sua Organizao pode estar trabalhando em direo ao enfoque de processo, mas no o est fazendo consistentemente. Se a sua Organizao obtiver menos do que 35 pontos a sua Organizao est ainda no modo funcional de gesto.

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5 PRINCPIO DE GESTO DA QUALIDADE ABORDAGEM SISTMICA PARA A GESTO

Identificar, entender e gerenciar os processos interrelacionados como um sistema, contribui para a: - Eficcia e - Eficincia da Organizao, no sentido desta atingir os seus objetivos. Eficcia: extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados. Eficincia: relao entre o resultado alcanado e os recursos usados. Uma abordagem sistmica para desenvolver e complementar um Sistema de Gesto de Qualidade, consiste de vrias etapas: Determinao das necessidades e expectativas dos clientes e das outras partes interessadas. Estabelecimento da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade da Organizao. Determinao dos processos e responsabilidades necessrias para atingir os objetivos da qualidade. Determinao e fornecimento dos recursos necessrios para atingir os objetivos da qualidade. Estabelecimento de mtodos para medir a eficcia e eficincia de cada processo. Aplicao dessas medidas para determinar a eficcia e eficincia de cada processo. Determinao dos meios para prevenir no-conformidades e eliminar suas causas. Estabelecimento e aplicao de um processo para a melhoria contnua do Sistema de Gesto da Qualidade.

Esta abordagem sistmica tambm aplicvel para a manuteno e melhoria do Sistema de Gesto da Qualidade existente. A abordagem sistmica ou a abordagem da gesto como sistema permite obter os seguintes resultados da aplicao deste princpio. Estruturao do sistema para atingir objetivos; Melhor compreenso das inter-relaes entre os processos; Melhor compreenso da contribuio de cada atividade para o objetivo global.

Esta abordagem da gesto como sistema refora a ao para se obter um maior acompanhamento dos objetivos estabelecidos.

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As implicaes prticas desta abordagem da gesto como sistema so: Definio de um sistema estruturado que permita alcanar os objetivos da Organizao da forma mais eficiente e eficaz; Compreenso das interdependncias existentes entre processos; Abordagens estruturadas que harmonizam e integram processos; Melhor compreenso de papis e de responsabilidades necessrias prossecuo dos objetivos comuns, de forma a reduzir as barreiras funcionais; Compreenso das capacidades organizacionais e definio das prioridades de ao ao nvel das restries na dotao de recursos; Definio e hierarquizao do funcionamento das atividades que constituem um sistema; Melhoria contnua do sistema atravs de mecanismos de medida e avaliao.

A seguir, uma representao esquemtica do inter-relacionamento dos processos abordagem sistmica - de um Sistema de Gesto da Qualidade.

Como mostrado, as sadas de um processo, normalmente, formam parte das entradas nos processos subsequentes. Processos individuais raramente ocorrem isolados. Na abordagem sistmica para a gesto, quando implementando a norma ISO 9001:2000, as necessidades e expectativas dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos. Exemplo: Uma concessionria de veculos para atender plenamente o contrato com o cliente, ter que realizar uma srie de processos internos, posteriores venda, tais como: - Assegurar a disponibilidade de estoque do veculo; - Fazer a reviso de entrega; - Preparar a documentao exigida; - Preparar o faturamento; - Lavar e polir o veculo, etc.

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Cada um dos processos internos - preparao do veculo, estoque, vendas, etc. - ter de ter os seus requisitos estabelecidos para atender s necessidades do cliente (interno) do processo seguinte. Tudo se passa como se para cada interface de processo, como por exemplo: estoque versus preparao de veculo, fosse estabelecido um "contrato" que ter requisitos com o objetivo de assegurar a satisfao do cliente final do processo que est sua direita "processo cliente". No processo de preparao do veculo (atividades de reviso tcnica, lavagem, polimento, abastecimento, etc.) h requisitos do processo seguinte (entrega do carro ao cliente, que parte do processo de vendas) que, se no forem atendidos durante o processo de preparao, muito provavelmente provocaro insatisfao no cliente final. Se, por acaso, a reviso no for feita no prazo combinado, a data de entrega do carro ao cliente no poder ser cumprida, rompendo a cadeia da qualidade. Obtendo a conformidade com os Requisitos Uma vez estabelecidos os requisitos, a concessionria ter de realizar os sucessivos processos internos, no sentido "a jusante", isto , da esquerda para a direita, assim "produzindo qualidade".

Rede de Processos Interagindo

O ciclo PDCA pode ser aplicado a cada processo individual, bem como a uma rede de processos. O "processo F" poderia ser auditoria interna, anlise crtica pela direo, manuteno, treinamento, etc.

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Nivel de Detalhamento dos Processos

Nvel 0 Aumentando o nvel de Detalhe Nvel 1

Nvel 2

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"Polvo" Organizacional
Os Processos Orientados para o Cliente so caracterizados por terem tanto as entradas como as sadas no cliente. As entradas so os requisitos, as expectativas do cliente e as sadas as respostas da Organizao para atender estas entradas.

Os numerais de 1 a 10 representam os POCs - Processos Orientados para o Cliente. A letra "I" - inputs - representa as "entradas" do cliente, isto , o que o cliente deseja, o que o cliente est comprando, como deseja receber, qual o nvel de qualidade objetivado, quando deseja receber e o custo que est disposto a pagar. A letra "O" - outputs - representa as "sadas" para o cliente, isto , a resposta que a Organizao est dando para todos os itens, requisitos determinados pelo cliente. Observa-se que o conceito do "polvo" organizacional a aplicao literal do modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado por processos, explicitado na norma ISO 9001:2000.

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Os processos orientados para o cliente so aqueles processos da Organizao que esto diretamente relacionados com os clientes. Apesar que o nmero de processos orientados para o cliente no ficar restrito ao nmero 10, nem como mximo nem como mnimo, segue uma lista orientativa de POCs como sendo os "mais universais" em grande nmero de empresas, no esgotando o seu nmero. Cada Organizao deve decidir, baseando na sua estratgia, poltica e objetivos quais so os seus processo orientados para o cliente mais apropriados. 1. Anlise de Mercado / Requisitos do Cliente - "Market Analysis / Costumer Requirements". Este POC diz se h mercado para os seus produtos e se o mercado pode suportar o preo dos produtos. 2. Licitao / Proposta Bid / Tender. 3. Pedido de Compra / Solicitao Order / Request. 4. Projeto de Produto e Projeto de Processo Product and Process Design. 5. Verificao / Validao do Produto e Processo Product and Process Verification / Validation. 6. Produo do Produto Product Production. 7. Entrega Delivery. Este POC deve objetivar como se entrega o produto certo, na quantidade e prazos acordados. 8. Pagamento Payment. Este POC deve objetivar como se paga os fornecedores e como recebe os pagamentos dos clientes.

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9. Garantia / Servios Warranty / Service. Este POC informa como se faz os reparos e servios de campo. 10. Ps-vendas / Retroalimentao para o Cliente Post Sales / Costumer Feedback. Este POC trata de como utilizar o feedback recebido do cliente para melhorar o produto. o conceito de melhoria contnua.

Processos Suportes
Como o prprio nome indica processos suportes so aqueles que apoiam e ajudam os processos orientados para o cliente cumprirem a sua misso.

Alguns exemplos de processos de suporte Aquisio Gesto de informaes Determinao e proviso de recursos Ex.: treinamento, manuteno de infra-estrutura, definio de infra-estrutura, informtica, definio do ambiente de trabalho. Processo para demonstrar conformidade do produto. Ex.: inspeo, auditoria de produto. Processo para demonstrar a conformidade do sistema de gesto. Processo de calibrao de dispositivos de monitoramento e medio.

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Aplicao de equipamentos de segurana e proteo industrial.

Processo de Gesto
aconselhvel que os processos de gesto atuem em algumas interfaces dos processos.

Exemplos de Processos de Gesto Processos da Alta Direo Ex.: processo para definir a poltica da qualidade e objetivos, processo para definir o plano de negcios, processo de anlise crtica do SGQ pela Alta Direo. Processo de comunicao com o cliente. Processo de comunicao interna.

Exemplos de processos em uma concessionria de veculos com servios de manuteno. "O Sr. Dias no estava satisfeito com o desempenho do seu carro; ele decide que ele ir levar o seu carro para uma concessionria de veculos para ter o seu veculo diagnosticado. Ele no conhece a concessionria e os servios oferecidos. O Sr. Dias espera que o seu carro seja diagnosticado e que os reparos sejam realizados, mas ele est preparando para fazer negcios com o seu carro: comprar um carro novo ou comprar um carro usado, se o diagnstico e reparo no parecer a soluo mais efetiva. Ao chegar na concessionria de veculos, ele verifica a sinalizao, que indica a entrada para o departamento de Vendas e Centro de Servios. Ele entra na entrada do Centro de

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Servios e solicita ao gerente para que ele realize o diagnstico do seu carro. O Sr. Dias informado que o Centro de Servios pode efetuar o diagnstico imediatamente. Aps o diagnstico, o gerente do Centro de Servios explica o que foi encontrado ("findings") ao Sr. Dias. Os problemas so grandes no seu veculo e ter de comprar peas e o Sr. Dias decide que talvez o melhor plano de ao a ser tomado seja talvez comprar um novo carro ou um carro j usado. O cliente Sr. Dias apresentado ao vendedor de carros, Sr. Mrio, que o entrevista sobre quais so as necessidades / expectativas do cliente. Caractersticas tais como: o tamanho do carro, as opes includas nos veculos, a cor e os preos so discutidos entre o Sr. Dias e o vendedor Sr. Mrio. O vendedor Mrio mostra uma srie de opes de carros novos e usados disponveis na concessionria. O Sr. Dias decide a melhor opo de aes: reparar o seu velho carro e comprar um carro usado. O seu carro velho (aps o reparo) ser dado para a sua filha, que est na faculdade, e o carro usado que foi selecionado atende perfeitamente as suas atuais necessidades. Aps completar as negociaes, ele gostaria agora de pagar pelos reparos (inclusive peas) e pelo carro usado que ele acabou de comprar. O Sr. Dias apresentado ao gerente de vendas, Sr. Fonseca, que est preparado para explicar como se pode efetuar diversas opes de pagamento e "leasing". O Sr. Dias efetua a escolha. Tudo agora est resolvido. Ele vai embora com seu novo carro "usado" e com um tempo e data de quando ele dever pegar o veculo velho devidamente reparado. O Sr. Dias um homem feliz." POC 1: Entrada: Cliente tem problemas com o seu carro (I) Sada: Cliente tem uma soluo dada para resolver o seu problema (O) POC 2: Entrada: Cliente tem veculo que necessita servio / manuteno (I) Sada: Cliente tem um carro com servio / manuteno feito (O) POC 3: Entrada: Cliente quer informao (material) sobre os produtos (I) Sada: Cliente recebe a informao sobre os produtos que ele queria (O) POC 4: Entrada: Cliente quer comprar veculo novo ou usado (I) Sada: Cliente comprou / solicitou um veculo (O) POC 5: Entrada: Cliente quer comprar peas (I) Sada: Cliente comprou peas POC 6: Entrada: Cliente quer servios de financiamento (I) Sada: Cliente tem uma oferta de financiamento / Leasing (O) Nos processos orientado para o cliente as entradas so obtidas do cliente e as sadas so o resultado de atividades fornecidas para o cliente.

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Exemplo do "polvo" organizacional

Viso Funcional de uma concessionria

Na viso funcional da concessionria as atividades ficam restringidas pela hierarquia funcional.

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A figura anterior mostra o fluxo das atividades sendo feito subordinado s funes ou hierarquia, o que impede o fluxo mais rpido e direto entre os interessados, no mbito funcional da concessionria. As informaes andam aos saltos, quando andam, dependendo da deciso do "chefe".

Viso de Processos da concessionria

Nesta figura, a informao flui para solucionar as necessidades dos clientes dos prximos processos. As decises so tomadas automaticamente, uma vez que os limites de autoridade foram definidos no mapeamento dos processos. Na viso de processos da concessionria, os processos permeiam a estrutura funcional, sem serem atrapalhados por ela.

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Diagrama da Tartaruga

Colocar o nome do processo Colocar o nome do dono do processo, do responsvel para fazer o processo beneficiar a Organizao 3 Listar todas as atividades do processo, inclui todas as tarefas, todos os trabalhos realizados 4 Listar os processos que fornecem os "inputs" para este processo 5 Colocar detalhes dos dado de entrada, tais como documentos, materiais, ferramental, cronograma, etc. 6 Colocar detalhes dos dados de sada reais, que podem ser produtos, documentos, e deveria estar correlacionado com as medies reais da eficincia e eficcia. 7 Listar os processo que recebem os "outputs" deste processo. 8 Colocar detalhes de mquina, materiais (incluindo equipamento de ensaio), sistemas de computador, software usados no processo. 9 Colocar requisitos de recursos, prestando ateno especial para critrios de habilidades e competncia requeridas, equipamentos de segurana, etc. 10 Colocar detalhes de controles de processo inter-relacionados, processos de suporte, procedimentos, mtodos. 11 Colocar as medies da eficcia e eficincia do processo. ex.: Matriz e alvo (objetivo). Colocar os monitoramentos, controles efetuados.

1 2

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Exemplo: Vender um automvel

Local da Organizao (fsico e organizacional)

Indicadores chaves (medies requeridas/ especificadas)

Requisitos aplicveis Mencionar clusulas ISO

Referncias aplicveis SGQ

Descries de observaes, evidncias, constataes potenciais ou reais de auditoria Verificada ata de reunio de anlise crtica da Direo (jan/2008) Verificado o Manual da Qualidade (rev.2) e grficos de indicadores (jan out/2008) Falta ao corretiva para indicador % refugo fora desde fev 08. Planos de controle EST e SLD sendo cumpridos na integra Parmetros de solda regulados pelo operador, sem controle automtico % de paradas do tratamento trmico em crescimento verificar aes na engenharia

Classificao NP - necessita pesquisa posterior. NM - necessita melhoria. NC - noconformidade OK

Planilha do IATF

Gerncia de Produo / Galpo

% refugo % retrabalho pea/hora tempo de set-up devoluo PPM - % refugo - peas/hora - tempo set/up - % refugo - % retrabalho - peas/hora - % retrabalho

6.2, 6.3, 7.5, 7.6, 8.1, 8.2.3, 8.2.4, 8.3, 8.4

- Manual da Qualidade - Instrues - Plano de Controle - Instrues EST01 a EST05 - Planos de Controle - Instrues SLD01 a SLD03 - Planos de Controle - Instrues TT01 a TT23 - Planos de Controle Procedimento POA09 e Instrues MN01 a MN05 Procedimento POA18 Matriz de Polivalncia Procedimento POA11 Procedimentos POA06.01 e 02

- Linha de prensas

6.2, 6.3, 7.5, 7.6, 8.1, 8.2.3, 8.2.4, 8.3, 8.4 6.2, 6.3, 7.5, 7.6, 8.1, 8.2.3, 8.2.4, 8.3, 8.4 6.2, 6.3, 7.5, 7.6, 8.1, 8.2.3, 8.2.4, 8.3, 8.4 6.3, 7.5.1.4, 8.4

- Clulas

NC

Forno / Jato

Engenharia

% paradas (quebras) MTTR, MTBF

NM

RH

% de polivalncia % de treinamento eficazes Disponibilidade de dispositivos % paradas por falta de matria prima Custo direto

6.2

NP

Metrologia Suprimentos

7.6 7.4

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Anlise crtica da Direo Anlise diria de Dados Ao corretiva

- Anlise diria de dados

- Anlise diria de dados

- Anlise diria de dados

- Anlise diria de dados

Anlise crtica da Direo

Anlise crtica da Direo Calibrao (PS)

Tratam. trmico e acabamento (tarefa)

Solda (tarefa)

Treinamento (PS)

Manuteno (PS)

Estamparia (tarefa)

PS Processo Suporte do POC

Caractersticas dos Processos 1. Tem dono? 2. Est definido? 3. Est documentado? 4. Interfaces "linkages" estabelecidos? 5. Monitorado? 6. Tem registros mantidos? Questes para Processos de Suporte 1. Com o que (materiais, equipamentos) 2. Com quem (habilidades, treinamento) 3. Como (mtodos, tcnicas) 4. Com qual critrio chave (medio, avaliao)

Processo para definir poltica da qualidade e objetivos da qualidade

A Alta Direo deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles necessrios para atender aos requisitos do produto (ver 7.1.a da ISO 9001:2000), so estabelecidos nas funes e nos nveis pertinentes da organizao.

Produo POC03 Entradas - Matria Prima - Especificaes de processo e produto - utilidades (ar, energia, gua, etc) Sadas - Produtos acabados, prontos para embalagens e despacho.

POC Processo Orientado para o cliente

Compras (PS)

Anlise crtica da Direo

PG Processo de Gesto

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Os objetivos da qualidade devem ser mensurveis e coerentes com a poltica da qualidade.

Planejamento do Sistema de Gesto da Qualidade

Item 5.4.2 da ISO 9004:2000

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Processo de Projeto e Desenvolvimento

Os termos do Projeto e Desenvolvimento so algumas vezes usados como sinnimos e outras vezes para definir diferentes estgios do processo geral de projeto e desenvolvimento.

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Processo de Medio
A atividade de medio e anlise um processo, o "processo de medio". Todas as tcnicas de gesto, estatsticas e lgicas de controle de processo podem ser aplicadas a este processo.

Isto significa que os clientes e suas necessidades devem ser primeiro identificados. Tanto o cliente como o "dono" do processo querem tomar uma deciso correta com o mnimo de dispndio. O equipamento no a nica parte do processo de medio. O "dono" do processo deve conhecer "como" usar o equipamento corretamente e "como" analisar e interpretar os resultados. O "dono" do processo deve assegurar resultados estveis e corretos.

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Processo de Auditoria

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Processo de Comunicao
1 etapa: O emissor deve planejar e determinar que mensagem quer enviar e o objetivo da mensagem. O emissor a pessoa que envia a mensagem, que deve saber o que quer comunicar. Mensagem a idia, o pensamento ou o sentimento a ser compartilhado. Escolher entre palavras, aes e imagens qual a melhor maneira de expressar o contedo de tal mensagem para dar as informaes necessrias e suficientes para comunicar o objetivo.

2 etapa:

P
3 etapa: Enviar a mensagem.

D
4 etapa: 5 etapa: 6 etapa: 7 etapa: Receber a mensagem. O destinatrio a pessoa ou pblico a quem destinada a mensagem. Interpretar a mensagem. Reagir mensagem. Providenciar o retorno. O retorno essencial porque lhe d as informaes sobre como a sua mensagem foi recebida e interpretada. E introduzir melhorias na comunicao, se aplicvel.

Principais obstculos comunicao

A mensagem em si Ela pode estar incompleta, no clara e/ou confusa, impedindo a eficcia da comunicao. Escolha inadequada na maneira de expressar o contedo da mensagem A comunicao pode ser bloqueada porque o emissor escolheu palavras, aes ou imagens inadequadas.

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Transmisso incorreta da mensagem Aparelho de fax sem papel; Carta colocada na mesa errada; Sistema de computador/provedor com problema; Telefone no funcionando; Barulho no ambiente prejudicando a audio, etc.; Como mtodo de transmisso inadequado, o uso do fax/e-mail seria mais recomendvel que o envio de uma carta pelo correio. Um relatrio de uma pgina talvez fosse fosse melhor do que uma conversa informal ou um documento de trinta pginas. Recepo imperfeita da mensagem s vezes o destinatrio simplesmente no recebe a mensagem. Talvez eles no tenham recebido perfeitamente a mensagem, porque estavam preocupados, pensando ou concentrados em outros problemas, pessoais ou profissionais. Interpretao errnea da mensagem O destinatrio interpreta mal a mensagem. Linguagem de marketing com um grupo de pessoas que no so da rea. Linguajar tcnico com pessoas de outro setor, nem todas entendero o que voc quer dizer. A personalidade e percepo podem alterar a mensagem. Talvez a sua mensagem tenha sido correta, mas a receptora no entendeu o assunto da mensagem porque no gosta de voc. Ela pode ter deixado de captar a mensagem porque tem a sua prpria opinio ou porque est magoada. Em outras palavras, a comunicao pode ser prejudicada pelos conhecimentos ou pelas atitudes do destinatrio.

A ISO 9004:2000 no seu item 5.5.3 fornece exemplos para comunicao interna: Apresentao de times ou reunies. Quadros de avisos, boletins informativos internos. Material audiovisual, mdia eletrnica.

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Processo de medio, Anlise e Melhoria

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Processo de Anlise Crtica do SGQ pela Direo

Processo Orientado para o Cliente

GEMBA = LOCAL REAL GEMBA uma palavra japonesa que significa "local real" ou local onde trabalha-se para criar valor. Na manufatura, este local o cho-de-fbrica. Gemba o local que voc vai fazer as melhorias. Para cada tipo de indstria, o "gemba" ser em um local distinto.

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Gemba a unio de recursos crticos no fluxo de trabalho que contribui para os esforos que agregam valor diretamente para o cliente. Uma Organizao consiste de muitos sistemas e processos, inmeros fluxos de trabalho. Nem todos so "gemba". Apenas aqueles sistemas e processos diretamente relacionados a um fluxo de trabalho que agrega valor para o cliente so "gemba". O objetivo da distino entre o que ou no "gemba" no estabelecer uma nova hierarquia de importncia entre as pessoas, uma nova hierarquia interna. O propsito definir os sistemas da Organizao e identificar quais funes devem servir aos outros sistematicamente. Em termos relativos, poucos funcionrios esto realizando trabalho "gemba". Todos os outros esto envolvidos em trabalho que d apoio ao "gemba". Quase todo o trabalho do pessoal "no-gemba" lida com informaes. Na perspectiva do "gemba", est implcito que ele merece prioridade em termos de ateno. Em tudo que fizer, preocupe-se com o "gemba". O "gemba" consiste dos sistemas, processos e fluxos de trabalho que os seus clientes mais necessitam. So os processos que desenvolvem produtos e servios, que lhes agregam valor e os entregam aos clientes. Os clientes so aqueles que utilizam, aplicam e se beneficiam diretamente dos produtos e servios do "gemba"

Processos que agregam valor e processos que no agregam valor.

Exemplos de atividades com e sem valor agregado: Atividades que agregam valor Entrada do pedido Encomenda de materiais / suprimentos Preparo de desenhos Montagem Testes exigidos por lei Embalagem Expedio para o cliente Exame do paciente Pedido de indenizao de seguros Distribuio de convites para eventos Abastecimento do avio.

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Atividades que no agregam valor Espera / armazenamento Movimentao Separao de ferramentas / materiais Contagem Inspeo Conferncia Registro Obteno de aprovaes Teste Reviso Cpia Arquivo Servio de rastreamento Retrabalho A maioria das etapas que agregam valor nos processos de fabricao relativamente fcil de ser identificada. Elas alteram fisicamente o produto durante o processo. A diferena pode ser menos evidente nos processos administradores ou de servios pessoais. A lista das atividades que agregam valor e que no agregam valor pode ajudar a esclarecer algumas diferenas. Sem contar os processos que absolutamente no proporcionam valor, os processos tpicos que encontramos nas oportunidades de "redesenho" inovador tem de 5 a 20% de etapas que agregam valor. Isso indica que 80% ou mais das etapas da maioria dos processos poderiam ser eliminadas sem impacto negativo sobre o valor proporcionado ao cliente. Que grande oportunidade! O conceito de etapas com e sem valor agregado nos proporciona uma ferramenta muito til para a anlise inicial de um processo: a anlise de fluxo com valor agregado. A anlise de fluxo com valor agregado envolve 4 etapas: 1. 2. 3. 4. Definir e mapear o processo em estudo, passo a passo Medir quantitativamente algumas caractersticas-chave do processo Identificar o fluxo ideal do processo. Analisar o processo com as ferramentas adequadas para descobrir como se aproximar do fluxo ideal.

O mapa do processo til para adquirir uma viso geral do processo e identificar as principais etapas. O mapa pode ser feito em vrios nveis do processo. Em geral, ele evita os detalhes e concentra-se na apresentao de um descrio grfica e compreensvel de um processo, o que seria difcil fazer de uma forma narrativa. O mapa de processos de especial utilidade na anlise de fluxos muito complexos aqueles que tm muitos caminhos e ramificaes.

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particularmente difcil descrever esses fluxos com palavras, mas um mapa torna as relaes muito claras. Entender essas relaes e a complexidade do processo til para determinar pontos de incio e fim do esforo de redesenho e para assegurar que o alcance do esforo seja completo e ao mesmo tempo exequvel dentro do prazo estipulado. A figura a seguir mostra um mapa de processo. Como se pode ver, o mapa do processo tambm proporciona uma oportunidade para comear a colher alguns dados pertinentes. O tempo de ciclo - o tempo necessrio para uma unidade percorrer uma etapa ou um processo - uma medida particularmente til que pode comear a ser acrescentada ao mapa. As reas de significativo acmulo de pilhas de trabalho, as etapas produtoras de defeitos e outros dados tambm se tornam evidentes. O mapa documenta o que realmente acontece no trabalho durante o processo, no o que o desenho diz.

Processo de produo

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Depois de concludo o mapa detalhado de processo, o passo seguinte da anlise de fluxo com valor agregado classificar as etapas em dois tipos: as que agregam valor e os que no agregam valor. No fluxograma, basta usar uma cor diferente para as etapas com e sem valor agregado, ou indicar as etapas sem valor agregado por uma linha no canto do campo. Terminada a classificao pode-se calcular a proporo entre as etapas com valor agregado e o nmero total de etapas. De acordo com nossa experincia em muita centenas de processos, essa proporo fica entre 0% e 20%, com a enorme maioria abaixo de 15%. Atividades que no agregam valor Propores maiores que 20%, com toda probabilidade, indicam que algumas etapas foram erroneamente classificadas e que preciso refazer a anlise. Esta uma medida importante do processo e ajuda a fixar as metas de "redesenho". A concepo do Processo Ideal O processo ideal simplesmente o conjunto das etapas que agregam valor e o tempo gasto nelas - nada mais, nada menos. Infelizmente, quase nunca possvel chegar realmente ao estgio de ter 100% de etapas com valor agregado. Quase sempre existem etapas sem valor agregado que so inevitveis e que permanecem mesmo depois de todos os problemas terem sido solucionados, de serem eliminadas as causas de movimentao e esperas, e da excluso de outras etapas do mesmo tipo. Isso no significa que o processo de "redesenho" no tenha aproximado do ponto timo. Muitas vezes, no possvel eliminar etapas sem valor agregado. Algumas delas so importantes para o funcionamento da Organizao. Algumas so necessidades das grandes Organizaes, embora elas devam ser questionadas. Outras so o preo a pagar quando o custo da mudana do processo inaceitvel, ou podem ser a consequncia da exiguidade do espao fsico. Outras razes vlidas tambm podem resultar na manuteno de algumas etapas que no agregam valor. Assim desemboca-se no "processo ideal prtico". Essa a verdadeira meta. Uma boa regra emprica eliminar de 60 a 80% das etapas que no agregam valor. Outra que o total de etapas remanescentes no deve ser superior a trs vezes o nmero de etapas com valor agregado.

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Dependendo um pouco, do rigor usado na classificao das etapas, este valor no deve exceder a 1 vez e meia. A Organizao como um SISTEMA

Questes-chave
Dentro da Organizao todos sabem quem so seus clientes e fornecedores internos? Est clara qual a qualidade esperada do seu servio ou produto para o prximo elo da sequncia de processos? As inter-relaes entre departamentos esto bem definidas? Os parmetros de eficincia e eficcia esto bem definidos?

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6 PRINCPIO DE GESTO DA QUALIDADE MELHORIA CONTNUA

A melhoria contnua de certa forma um "estado de esprito" que anda associado existncia de uma cultura da empresa, e definio de aes corretivas e preventivas. Para ela ocorrer imprescindvel: Dar aos colaboradores formao e ferramentas orientadas para a melhoria Existir comunicao interna das atividades associadas gesto da qualidade Reconhecer as melhorias A melhoria contnua significa vantagens concorrenciais, e tem as seguintes implicaes prticas: Utilizao de uma abordagem consistente, desdobrada a todos os nveis da Organizao, que assegura a melhoria contnua do seu desempenho; Formao de todos os colaboradores sobre mtodos e ferramentas de melhoria contnua; Tornar a melhoria contnua dos produtos, processos e sistemas um objetivo para cada colaborador da organizao; Definio de metas e orientaes e de mecanismos de deteco e avaliao da melhoria contnua; Reconhecimento de progressos. Convm que a melhoria contnua do desempenho global da Organizao seja seu objetivo permanente. A ISO 9004:2000 estabelece que conveniente que a Direo apoie as melhorias: - Tanto na forma em "pequenos foros" em processos existentes; - Quanto na forma de "melhorias de ruptura", para obter o mximo benefcio para a Organizao e para as partes interessadas. O objetivo da melhoria contnua de um Sistema de Gesto da Qualidade aumentar a probabilidade de melhorar a satisfao dos clientes e de outras partes interessadas. Aes para melhoria incluem o seguinte: Anlise e avaliao da situao existente para identificar reas para melhoria; Estabelecimento dos objetivos para melhoria; Pesquisa de possveis solues para atingir os objetivos; Avaliao e seleo destas solues; Implementao da soluo escolhida; Medio, verificao, anlise e avaliao dos resultados da implementao para determinar se os objetivos foram atendidos; Formalizao das alteraes.

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Otimizando um Sistema
As maiores oportunidades esto no sistema. A maioria dos problemas so erros causados por falhas no sistema e, consequentemente, s podem ser abordadas com eficcia pela gerncia. No incio da dcada de 50, o Dr. Joseph M. Juran descobriu, pesquisando vrias empresas, que em mdia apenas 20% dos problemas no setor de produo revelavam ser controlveis pelos trabalhadores. Como "controlvel pelo trabalhador" ele queria dizer que as pessoas: Tinham meios de saber o que deveriam fazer; Tinham meios de saber o que realmente esto fazendo; Tinham meios de fechar o lao entre o que estavam fazendo e o que deveriam estar fazendo. O Dr. Juran descobriu que a maior parte dos problemas - respeitveis 80% - estava, nesse sentido, fora do controle do trabalhador. Consequentemente, se todos os funcionrios fizessem o seu trabalho da melhor maneira possvel, apenas um quinto dos problemas desapareceriam. Em outras palavras, o grosso dos problemas est nos processos, mtodos, sistemas, polticas, equipamentos e materiais, coisas que apenas a gerncia pode mudar. O Dr. Deming dizia que, de acordo com sua experincia, a porcentagem pode ser ainda maior, talvez 96% dos problemas s possam ser eliminados pela gerncia, o que deixa apenas 4% como responsabilidade do trabalhador. Isso significa que os gerentes como pessoas devem ser responsabilizados por 80 ou 96% dos problemas? a mesma armadilha. Devemos trabalhar para superar nosso instinto de culpar as pessoas que se encontrem mais a mo. Os executivos e gerentes de nveis intermedirios precisam tentar descobrir o que os leva a agir como agem. Que prticas, polticas, orientaes, tabus no-verbalizados e experincias pessoais antigas moldam suas decises, suas abordagens. E depois, trabalhar juntos para mudar qualquer coisa que precise ser modificada para que possam eliminar os 80% a 96%. Uma equipe campe de remo um sistema muito afiado: ela composta de indivduos lutando para atingir uma meta comum. Destruir este sistema surpreendentemente fcil. Tudo o que precisamos fazer colocar um membro da equipe contra outro. Se incutirmos uma preocupao em cada remador que cada um teria de se preocupar em atuar na velocidade mxima em vez de trabalhar em conjunto em prol de toda a equipe, a consequncia pode ser desastrosa.

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Quando cada membro da equipe rema preocupado com o seu melhor desempenho pessoal, o resultado pode ser catico. O desempenho muito melhor quando os membros da equipe se sincronizam para encontrar a melhor harmonia com seus colegas remadores. E essa regularizao de ritmo que permite equipe obter a velocidade mxima e um controle preciso da direo do barco. Esta experincia da equipe de remo pode ser traduzida no seguinte princpio: - Precisamos trabalhar juntos para otimizar o sistema como um todo e no tentar otimizar peas independentes. Otimizar peas independentes destri a eficcia do conjunto. Para a Organizao funcionar bem como um todo, os componentes tm de trabalhar juntos. S podemos otimizar um sistema, quando aceitamos um funcionamento abaixo do timo das partes para poder melhorar o sistema como um todo. Um sistema sem meta no um sistema. Sem uma meta comum, os membros de uma Organizao no tem um guia para se orientar. Eles atuam como feudos independentes, cada um seguindo um rumo diferente. Embora muitas Organizaes hoje em dia digam que tm uma meta, poucos possuem uma que seja do conhecimento dos funcionrios, entendida por eles e que realmente os fora trabalhar para atingi-la. As melhores metas, as que mais provavelmente criaro uma Organizao coesa, esto relacionadas s necessidades dos clientes. Exemplos: Oferecer veculos que ajudem as pessoas e os bens a se movimentarem livremente; Oferecer produtos e servios que ajudem as empresas a administrar de forma mais eficaz; Oferecer servios de assistncia mdica que ajudem a melhorar a qualidade de vida dos pacientes e suas famlias. Obs.: Maximizar o ganho dos acionistas como meta, no funciona bem como alinhador das setas por um longo perodo.

Medio e Desempenho
No mundo do gerenciamento moderno, h uma dupla revoluo em andamento. Gerenciar processos; Prestar ateno s medidas do desempenho. No passado, uma empresa s tinha de "conseguir seus nmeros" e isso, naturalmente, significava uma coisa s: atingir as metas financeiras.

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O modo, a maneira como a empresa atingia as metas financeiras no era muito importante. O principal foco da ateno do gerente era a meta final. Os gerentes compreendem que um foco mope ou de resultados financeiros de curto prazo, sem levar em conta a sade global do sistema organizacional que produz estes resultados, pode acabar com a Organizao a longo prazo. Consequentemente, as empresas esto aprendendo a gerenciar os sistemas e processos que vo alm dos limites departamentais ou funcionais. Neste novo mundo do gerenciamento dos processos, muitas organizaes usam indicadores de desempenho de longo prazo, incluindo medies financeiras e nofinanceiras, para gui-las no gerenciamento de seus negcios. Essa nova gerao de gerentes de processo cria um registro balanceado de medidas operacionais que os capacita a monitorar cuidadosamente, a manter e a melhorar a sade do sistema e fluxos de trabalho. A revoluo na medida do desempenho indica 4 mudanas: 1. As Organizaes esto reconhecendo cada vez mais a importncia das medidas do desempenho ou benchmarks no gerenciamento de sistemas e processos. Os gerentes tem observado uma verdade universal: o que medido ser gerenciado e melhorado. 2. A satisfao do cliente surgiu como uma meta estratgica para muitas organizaes do mundo. Alguns importantes indicadores de satisfao incluem os seguintes ndices ou indicadores de: - Reteno de clientes, - Recomendao, - Recompra, - Queixas e reclamaes, - Demandas judiciais, - Tendncias nas pesquisas de satisfao, e - Participao no mercado. 3. Os principais gerentes reconhecem que muitos outros benchmarks no-financeiros so teis para conseguir excelncia da qualidade total em sistemas e processos complexos. Alega-se que as medidas financeiras normalmente representam resultados de processos, apesar de que nem sempre proporcionam a melhor informao sobre o que realmente acontece nos bastidores destes processos ou como esses esto relacionados com outros numa anlise geral. Entre os crescentes registros de benchmarks no-financeiros, esto tipicamente: - Disponibilidade - Performance - Qualidade - Velocidades do processo de trabalho - ndice de aceitao

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Rotatividade do pessoal Confiabilidade Produtividade Inovao Treinamento Envolvimento dos funcionrios Aprendizado

4. A revoluo da tecnologia de informao coloca os computadores ao alcance de praticamente qualquer empresa. Esta tecnologia capacita as organizaes a criar, distribuir, analisar e armazenar sem muito custo, mais dados a respeito de suas atividades do que nunca. Todos esses dados representam benchmarks potenciais e indicadores do gerenciamento do desempenho. Qualquer medida que seja sistematicamente coletada pode ser analisada em relao a sua tendncia ao longo do tempo. Analisando a tendncia, os gerentes podem transformar dados sem significado em indicadores de desempenho que informam sobre a sade e o progresso de processos e sistemas concretos.

Painel das novas e velhas Medidas de Desempenho Como categorias genricas de medidas de desempenho destacam-se: 1234567Atendimento ao cliente; Produtos e Servios; Processos de negcio; Processos e servios de apoio; Funcionrios; Fornecedores; Tecnologia;

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8 - Desenvolvimento e inovao de novos produtos / servios (tecnologia e inovao); 9 - Custo; 10 - Financeiro.

1 - Medidas de Desempenho do Atendimento ao Cliente

As melhores medidas provm de dados objetivos e vlidos coletados diretamente dos clientes, nas seguintes reas: Satisfao global do cliente com os produtos / servios; Avaliao do cliente sobre representantes de vendas e de assistncia; Avaliao sobre a compreenso da Organizao a respeito de suas necessidades; Pontuaes do cliente a respeito da clareza com que a Organizao comunica seus custos e se a Organizao sugere adequadamente solues ao cliente; Pontualidade de entrega; Utilidade da documentao, produtos e servios; Impresses do cliente sobre a facilidade de fazer negcios com sua Organizao; O valor que os clientes acham que tm seus produtos e servios.

Medidas de insatisfao dos clientes Queixas escritas ou por telefone dos clientes; Devolues de produtos com defeito; Cancelamentos; Resciso de contratos; Indenizaes exigidas pelos clientes atravs de garantias; Devolues ou aes judiciais; Falhas ou problemas na assistncia tcnica ou nos produtos.

2 - Medidas de Desempenho de Produtos e Servios

As medidas de desempenho variam muito entre diferentes atividades, podendo incluir medidas de: Exatido; Confiabilidade; Pontualidade; Facilidade para colocar pedidos; Entrega; Embalagem; Facilidade de montagem e uso; Documentao; Faturamento;

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Servio ps-venda; Gerenciamento eficaz de reclamaes.

Os fabricantes de carros medem: O tempo entre pedido e entrega; A eficincia do combustvel; Quantidade de falhas; ndices de queixas dos clientes; Custos de garantia; Facilidade de uso dos manuais de operao.

Nos servios de entrega de encomendas de um dia para outro, medem-se itens como: Pontualidade; Entrega sem erros; Erros de faturas; Retiradas no-feitas; Perda de comprovantes de entregas; Entregas por hora; ndice de encomendas danificadas; Custo por entrega.

Estes benchmark podem incluir tambm: Trocas e devolues em garantia; Produtividade; Custos das unidades; Tempos de demora em intervalos crticos Fatia de mercado.

As diferenas em medidas de benchmarks entre diversas atividades so, s vezes, surpreendentes. Essas diferenas reforam a necessidade de cada Organizao desenvolver um grupo de medidas de benchmarks que reflita o melhor possvel seus processos e caractersticas operacionais. Entre muitas atividades, certos tipos de medida so o denominador comum, como velocidade e qualidade; porm, as aplicaes especficas deste tipo de medidas refletem os servios, produtos e processos especficos de cada Organizao.

- Medidas de Desempenho dos Processos no Negcio

Um simples modelo de anlise do processo pode ajudar uma Organizao a identificar as principais sequncias de trabalho. O modelo a seguir mostra que todas as atividades podem ser vistas em 4 etapas sequenciais:

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1. 2. 3. 4.

Entradas (incluindo funcionrios e fornecedores) Processos (incluindo operaes internas e servios de apoio) Sadas (produtos, servios, documentao de sua Organizao) Satisfao do cliente.

Cada estgio do mdulo de entrada e sada inclui medidas de desempenho, e essas frequentemente incluem um ou mais dos seguintes fatores: Valor agregado para o cliente, normalmente observado atravs de produtos com caractersticas adicionais, com custos menores. Custos de produo, frequentemente descritos como custos por 100, por 1000, por milho de unidades fabricadas. Tempo de resposta ou de processo. ndices de defeitos, erros, desperdcios, problemas ou falhas frequentemente apresentadas como defeitos por 100 ou por milho de unidades fabricadas. Produtividade e aproveitamento de recursos, normalmente apresentados como transaes por pessoas, ndices de rotatividade de estoques ou nmero de projetos em operao dentro dos limites do oramento Eficincia. Segurana pblica e/ou responsabilidades legais, s vezes observadas como ndices de acidentes, de ausncias de funcionrios, intimaes ou demandas judiciais. Exemplo: Processo de Servio de Conserto de Telefones

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- Medidas de Desempenho dos Processo e Servios de Apoio

Os servios de apoio so atividade e operaes que facilitam os processos de fornecimento da Organizao. Incluem funes como finanas, processamento de dados, marketing, relaes pblicas, servios de informao, compras, servios legais e instalaes para gerenciamento. CONTABILIDADE Percentual de pagamentos atrasados Tempo para responder a consultas dos clientes Numero de erros no faturamento Numero de lanamentos errados na contabilidade Nmero de erros na folha de pagamento SERVIOS DE INFORMAO Nmero de erros por cdigo Nmero de relatrios recebidos a tempo Nmero de relatrios reescritos Nmero de erros achados aps aceitos pelo sistema por cliente Nmero de testes realizados para concluso com sucesso MARKETING Exatido das previses Nmero de lanamentos errados nos pedidos Estoque excessivo de suprimentos Erros no contato ENGENHARIA DE PRODUTOS Tempo de execuo de projetos Nmero de alteraes de engenharia por documento Nmero de erros encontrados durante a reviso de desenhos Nmero de erros encontrados durante a avaliao de desenhos COMPRAS Erros nos pedidos de compra Perda de tempo por falta de materiais Estoque excessivo Tempo do processo (desde o incio de compra at o recebimento) CONTROLE DA QUALIDADE Porcentagem de lotes recebidos com defeito Nmero de alteraes de engenharia detectadas depois da reviso do desenho. Erros nos relatrios Demora de aes corretivas

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- Medidas de Desempenho dos Funcionrios

Os benchmarks de desempenho de funcionrios podem incluir: Desenvolvimento dos funcionrios, tais como: porcentagem de funcionrios com programa de reembolso escolar ou porcentagem de funcionrios com planos de desenvolvimento de carreira. Educao dos funcionrios, tais como: horas de treinamento por funcionrio ou porcentagem de funcionrios que completaram um curso de controle estatstico de processo. Autoridade dada aos funcionrios, como por exemplo: quantos funcionrios esto autorizados a contatar clientes e dar-lhes um crdito de 1000 reais. Reconhecimento a funcionrios, tais como: quantos deles receberam prmio por 10, 15, 20 e 25 anos de servio. Recrutamento de funcionrios, como por exemplo: porcentagem de candidatos aceitos. Faltas dos funcionrios, tais como: ausncias no-justificadas a cada 100 funcionrios, em cada perodo de tempo. Rotatividade dos funcionrios, tais como: quantos deles foram demitidos em relao ao total ou, ento, rotatividade voluntria em relao mdia anual de mo-de-obra. Queixas dos funcionrios, como por exemplo: quantos apresentaram reclamaes trabalhistas. Envolvimento de funcionrios, como por exemplo: o nmero deles em equipes ou nmeros de equipes. Moral dos funcionrios, como por exemplo: como fazer disso o resultado de pesquisa de opinies. Segurana ou acidente entre os funcionrios, tais como: nmero de dias perdidos devido ao acidente, acidentes com veculos a cada 1000Km rodados ou relatrios trimestrais de responsabilidade pblica. Avaliao de desempenho dos funcionrios, como por exemplo: conhecer quantos tm uma avaliao de desempenho anual ou, ento, porcentagem de avaliao executadas dentro do prazo. Promoo dos funcionrios, como por exemplo: porcentagem de cargos preenchidos dentro da Organizao. Planejamento de sucesso dos funcionrio, como por exemplo: o aumento ou diminuio em porcentagem de cargos qualificados preenchidos atravs do plano de sucesso.

- Medidas de Desempenho dos Fornecedores

Estas medidas ajudam a Organizao a qualificar ou certificar aqueles com os quais trabalha. Esses benchmarks ajudam a Organizao a monitorar e a administrar o desempenho contnuo dos fornecedores.

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As medidas de desempenho com frequncia incluem medidas de: - preos - qualidade - confiabilidade - rapidez ou capacidade de resposta - acordos sobre servios e especificaes de produto

7 8 - Medidas de Desempenho relacionadas com

Tecnologia e Inovao
As medies relacionadas com tecnologia refletem a produtividade, desdobramento e uso eficaz de computadores e / ou outra tecnologia dentro de uma Organizao. As medidas vo desde velocidade de processamento, porcentagem de desdobramento, tempo de falhas na rede e ndices de erros. Por sua vez, indicadores de desempenho relacionados com inovao refletem questes como aprendizado organizacional e melhoria contnua. Essas medidas podem incluir: Tempos de desenvolvimento de novos produtos; ndices de sugestes de funcionrios; Vendas de novos produtos em relao a vendas totais; ndice de melhoria de processos.

- Medidas de Desempenho de Custo

As medidas de desempenho de custo so amplas e flexveis. Incluem especificaes de confiabilidade de balancetes e informaes conseguidas de centros de custos de toda a organizao.

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As Organizaes podem desenvolver teis benchmarks produzindo ndices de custo para produtos, servios, unidades da Organizao, etapas do processo, entradas e mo-deobra. Por exemplo, uma empresa hipotecria pode usar medidas como: Custos por solicitao de emprstimo Por processamento de emprstimo Custo de mo-de-obra por emprstimo Do processamento de dados a cada 100 contas Custo de assistncia por emprstimo.

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Medidas de Desempenho Financeiro

As medidas financeiras incluem indicadores de desempenho exigidos pela bolsa de valores, analistas de aes, empresas de contabilidade pblica, reparties pblicas e outras organizaes. Esses so indicadores que podem acompanhar os padres do ramo de atividade de sua organizao. Muitas dessas medidas esto entre os itens de declaraes de ingressos, balancetes e extrato de fluxo de caixa, incluindo medies como faturamento, lucro bruto, renda operacional, ingressos lquidos, lucro por ao, dvida a longo prazo, valor contbil dos ativos, fluxo de caixa, ndice dvida / lucro, ndice de dias do contas a receber, ndice de contas em atraso e assim por diante.

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QOS Quality Operating System

Sistema Operacional da Qualidade
QOS uma metodologia desenvolvida pela Ford Motor Company. uma abordagem sistemtica e disciplinada que usa ferramentas e prticas padronizadas para gerenciar um negcio e atingir nveis cada vez mais altos de satisfao do cliente, pela melhoria contnua dos processos. um sistema de gerenciamento desenvolvido pela FORD por volta de 1988 com intuito de encorajar a Organizao a promover seu gerenciamento voltado melhoria contnua. Inicialmente, este sistema era meramente utilizado como um sistema de indicadores, mas desde ento, vem sofrendo alteraes para que cada vez mais atenda s necessidades de gerenciamento da Organizao.

Estrutura do QOS

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Foco no Cliente Externo

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Foco Interno

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Foco Preventivo Interno

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O Processo de Medio
Medir entender. Entender ganhar conhecimento. Ter conhecimento poder. Desde os primrdios dos tempos, o que distingue os seres humanos de outros animais a sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informaes para realizar mudanas. As medies so cruciais para: Entender o que est acontecendo; Avaliar a necessidade de mudana; Avaliar o impacto da mudana; Assegurar que os ganhos obtidos no sejam perdidos; Corrigir condies fora de controle; Fixar prioridades; Decidir quando aumentar as responsabilidades; Determinar quando oferecer treinamento adicional; Planejar para atender as expectativas de novos clientes; Oferecer prazos reais; Satisfazer a seus interessados. H uma maneira simples e rpida de estabelecer a personalidade de uma Organizao de qualquer Organizao. Tudo o que se precisa fazer olhar para a maneira como ela se mede e para a forma como ela mede as prioridades que so fixadas em cada medio. Para tanto, tente determinar qual medio traz benefcios a quem. Uma Organizao orientada para as finanas ter medies que se concentram em questes como: custos da produo previstos versus custos de produo realizados, custos do servio ps-venda, lucros, cumprimento do oramento, etc. Uma Organizao orientada para a qualidade concentrar-se- em medies como: nvel de satisfao do cliente, custo de m qualidade, defeitos de produo, ndice de capacidade dos processos, reclamaes dos clientes, ndices de desempenho de entrega, etc. Uma Organizao orientada para os recursos medir: giro de estoque, fatia de mercado, preo das aes,

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VAE - Valor Agregado por Empregado, retorno sobre o ativo, taxas de crescimento da produtividade, lucros, etc. Uma Organizao saudvel tem planilhas de registros de resultados (sistema de medio) equilibrado. Dentro desse sistema equilibrado, prioridades so dadas s medies que se relacionam com o cliente / consumidor. Por exemplo: - Fatia de mercado, - ndice de satisfao do cliente, - Preo competitivo, - Confiabilidade, etc. As medies que vem em segundo lugar em termos de prioridade, concentram-se no desempenho da Organizao. Por exemplo: - Produtividade, - Custos da m qualidade, - Porcentagem de novos produtos bem sucedidos, - VAE - Valor Agregado por Empregado, - Retorno sobre o investimento, etc. O sistema de medio da Organizao uma medida daquilo que a Organizao considera importante. Ele deve refletir os princpios bsicos da Organizao e identificar como ela est se comportando em relao aos valores de todos os seus interessados. Muitos poucos sistemas de medio consideram qualquer coisa alm do investidor e da gerncia. Como resultado, os demais interessados, o cliente, os empregados, os fornecedores e a comunidade ou participantes do sistema, logo percebem que a Organizao os est usando. A humanidade evoluiu at o ponte em que todas as Organizaes precisam desenvolver um interesse global e um senso de responsabilidade para com todos os participantes do sistema. Desenvolver um sistema de medio equilibrado um grande passo nessa direo. As medies podem ser uma ferramenta eficaz para orientar a Organizao se forem usadas corretamente, mas se forem mal utilizadas elas podem ser destrutivas. Elas jamais podem substituir o bom julgamento, mas podem melhorar grandemente as decises que tomamos. Essencialmente, as medies podem ser divididas em trs categorias:

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1. Medies de desempenho - Retorno sobre o ativo; - Lucros; - Porcentagem de produtos comprados; - Custos; - Giros de estoque; - Tempos de ciclo; - Custos do servio ps-vendas. 2. Melhoria do processo - Porcentagem de defeitos; - Custos de m qualidade; - Capacidade do processo; - Rendimentos imediatos; - Comparaes com os concorrentes. 3. Previso - Anlise de tendncias de mercado; - Custos do produto; - Expectativas do cliente; - Requisitos de novo produto. importante que tenhamos no somente medies financeiras, mas tambm medies da eficcia, da eficincia e da adaptabilidade de nossa Organizao e de suas partes. Por exemplo: Medies tpicas para um processo de Vendas poderiam ser: - Porcentagem de erros de lances; - N. de faturas no pagas com 20 dias de atraso; - Porcentagem de negcios perdidos; - Porcentagem de chamadas telefnicas no respondidas em 4 horas; - Porcentagem de cartas novamente digitadas; - Dlares no pagos versus dlares faturados; - Tempo entre o recebimento do pedido e a entrada do pedido; - Porcentagem de pedidos de urgncia. TIPOS DE DADOS DE MEDIO Quando o sistema de medio est estabelecido, a Organizao estar trabalhando com dois tipos de dados: os dados de atributos e os dados de variveis. Dados de atributos Esse tipo de dado contado, no medido. Geralmente os dados de atributos requerem grandes tamanhos de amostras para serem teis. Eles so coletados quando tudo o que se precisa saber "sim" ou "no", "aceite" ou "rejeite", "continue" ou "pare".

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Exemplos: O empregado chegou na hora certa ao trabalho? A carta foi datilografada sem erros? Um departamento est abaixo do oramento? A reunio iniciou-se no horrio? O relatrio foi introduzido na programao? O telefone foi atendido quando do segundo toque? Dados de variveis Os dados de varivel oferecem uma medio muito mais acurada que os dados de atributos. Estes envolvem a coleta de valores numricos que quantifiquem uma medio e, portanto, requerem amostras menores. Exemplos: N. de vezes que um telefone toca antes de ser atendido; Custo da correspondncia noturna; N. de horas para processar uma solicitao de mudana de Engenharia; Valor em dlares das aes; N. de dias que os empregados ausentam-se do emprego por questes de sade por ano; N. de dias para se resolver um problema. Em algumas situaes, o julgamento humano entra em cena, e podem-se comparar valores relativos. Por exemplo: julgar a qualidade de impresso comparando-se uma srie de imagens. INDICADORES DE EFICCIA a medida em que os produtos de um processo ou atividade atendem s necessidades e expectativas de seus clientes. Eficcia significa ter o produto certo no lugar certo, na hora certa, ao preo certo. Pode-se ver como ela mais do que qualidade. Exemplos: - Confiabilidade, - Facilidade de uso, - Capacidade de servio, - Receptividade, - Aparncia, - Erros de produo / produto, - Porcentagem de entregas em tempo, - Satisfao do cliente. Os indicadores de eficcia interna mostram quo bem os fornecedores esto satisfazendo os seus requisitos.

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s vezes o cliente externo no tem conscincia desses problemas. So exemplos as palavras que iniciam com "re" - retrabalho, refugo, reinspeo, etc. -, erros detectados, mudanas exigidas, interrupes. Os indicadores da eficcia externa relacionam-se quo bem o produto ou servio satisfaz o cliente externo do processo: Exemplos: Entregas atrasadas, Reclamaes dos clientes Devolues dentro da garantia Formulrios preenchido erroneamente.

INDICADORES DE EFICINCIA uma medida de recursos para se produzir um produto. A eficincia melhora quando consome menos recursos para produzir um produto especfico. Exemplos tpicos so: Tempo do ciclo por unidade, Tempo de processamento por unidade, Recursos usados por unidade, Custo do valor agregado por unidade, Transaes por hora, Testes por hora, Relatrios por profissional, Peas por hora de trabalho. INDICADORES DE ADAPTABILIDADE a capacidade de um processo ou atividade manusear as expectativas futuras, mutantes do cliente e as exigncias individuais, especiais do cliente de hoje. As medies de adaptabilidade frequentemente so ignoradas, mas elas so cruciais para se ganhar uma margem competitiva. Os cliente sempre se lembram de como voc manuseou, ou no, suas necessidades especiais. Exemplos: Porcentagem de encomendas especiais introduzidas em oito horas, Porcentagem de encomendas especiais processadas, Porcentagem de encomendas especiais garantidas no nvel do empregado.

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INDICADORES FINANCEIROS H um grupo de medies financeiras que tem sido a principal medio da maioria das Organizaes. Exemplos: Retorno sobre o investimento, Retorno sobre o ativo, Porcentagem de lucro das vendas, Ativo, Vendas anuais, Custos operacionais, VAE - Valor Agregado por Empregado, Capital de contrapartida dos acionistas. INDICADORES DOS NEGCIOS H um grupo importante de medies no financeiras relacionadas com os negcios. Exemplos: Acidentes por 10.000 horas Fatia de mercado Violaes de segurana por ms Giros de estoque por ano

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INDICADORES DO DESEMPENHO DAS ORGANIZAES

O sucesso de uma Organizao avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que refletem, de uma forma balanceada, harmnica e sustentada, as necessidades e interesses de todas as partes interessadas. Estes resultados medidos examinam a evoluo do desempenho da Organizao em relao: - Aos clientes, - Aos mercados, - situao financeira, - s pessoas, - Aos fornecedores, - Aos processos relativos ao produto, - sociedade, - Aos processos de apoio, - Aos processos Organizacionais, - s informaes comparativas pertinentes. RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO Podem ser includos indicadores como: Participao no mercado (% de vendas totais do setor de atuao); % de clientes potenciais que tm imagem positiva da Organizao; % da base de cliente que cliente h mais de 3 anos; % de clientes que relataram um ou mais fatores graves de insatisfao; Nmero de fatores de insatisfao; % de clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos; Nmero de inseres espontneas e positivas na mdia; Nmero de interaes no-contratuais por cliente potencial; Nmero de acessos pgina da internet; Nmero de visitas informativas ao cliente; Valor relativo ao produto (qualidade relativa percebida pelo cliente dividida pelo preo); Nmero de reclamaes procedentes por total de unidades vendidas; Tempo mdio de soluo de problemas; Nmero de lotes devolvidos pelo total de lotes entregues; Prmios recebidos dos clientes e do mercado. RESULTADOS FINANCEIROS Podem ser includos indicadores como: Margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas); Gerao de caixa (saldo mdio de caixa dividido pela receita de vendas); Vendas (receita de vendas dividido pela receita de vendas prevista);

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Rentabilidade sobre o patrimnio lquido (lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido); Valor econmico agregado (EVA - lucro lquido menos custo de oportunidade do capital empregado); Liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante), Crescimento da receita (total de vendas no perodo de um ano dividido pelas vendas no ano anterior); Prmios recebidos de entidades de escol que reconheam o desempenho financeiro da Organizao.

RESULTADOS RELATIVOS S PESSOAS Podem ser includos indicadores como: % de oportunidades preenchidas internamente; % de pessoas que avanaram na carreira; % de funes com equidade externa; % varivel da remunerao total; Nmero de sugestes implementadas por pessoa; % das pessoas que participam de projetos de melhoria; % das pessoas que participam de equipes multifuncionais; % das pessoas treinadas que utilizam na prtica o conhecimento (ou habilidade) adquirido; Investimento em treinamento dividido pela receita; Horas de treinamento divididas pelas horas disponveis; % do cumprido do plano de treinamento; % de pessoas com doena ocupacional; ndice relativo de qualidade de vida; % de pessoas satisfeitas com os benefcios; Frequncia e gravidade de acidentes; Frequncia de quase-acidentes; Nmero de pessoas treinadas em segurana; Nmero de horas de treinamento em segurana; Nmero de pessoas-chave que saram espontaneamente no perodo de um ano; % mdio cumprido do conjunto ideal de habilidade e conhecimentos estabelecidos para a funo; % das pessoas que tem substituto capacitado; % das pessoas que se declaram suficiente motivadas e satisfeitas; % das pessoas que conhecem as estratgias e os valores da Organizao; % das pessoas que se sentem com autoridade e delegao suficientes; Valor econmico agregado por pessoa % realizado das metas individuais e das equipes; Prmios recebidos de entidades apropriadas que reconheam o desempenho da Organizao na gesto de pessoas. RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES Podem ser includos indicadores como: Nmero de no-conformidade por auditoria do fornecedor; Nmero de no-conformidades por unidade adquirida;

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% no-conforme do total comprado; % de aes corretivas respondidas a contento e eficazes; % de negociaes bem sucedidas; % de fornecedores que participam de eventos promovidos pela Organizao; % de fornecedores que se comprometeram com as metas; ndice global de desempenho dos fornecedores; Volume das compras crticas vindas de fornecedores com qualidade assegurada; Economia realizada no perodo de um ano com o programa de desenvolvimento de fornecedores; Giro de estoque (365 dias dividido pelo nmero mdio de dias em estoque das matrias primas).

RESULTADOS DOS PROCESSOS RELATIVOS AO PRODUTO Podem ser includos indicadores como: Nmero de no-conformidades por projeto; Nmero de alteraes de projetos relacionados s no-conformidades; Tempo real de projeto dividido pelo tempo previsto; Custo real de projeto dividido pelo custo previsto; Nmero de idias de produto avaliadas por pessoa de P&D; Nmero de idias aproveitadas pelo total de idias; Nmero de unidades vendidas de produtos novos divididos pelo previsto; Nmero de no-conformidades de processos de produo; Capabilidade de variveis crticas; % de materiais perdidos em relao ao total utilizado; Nmero de horas de retrabalho dividido pelo total programado; % de programao de produo realizada; Nmero de alteraes dentro do horizonte firme; Tempo entre o pedido e a entrega ao cliente; Disponibilidade da rede; Tempo mdio entre falhas de equipamento crticos - MTBF; % das ordens de servio cumpridas no prazo previsto; % das aes corretivas e preventivas eficazes; Nmero de aes preventivas dividido pelo nmero de aes corretivas; Meses necessrios para que retorne o investimento em novos produtos; % da receita obtida de produtos lanados a menos de dois anos; Nmero de produtos defeituosos dividido pelo total produzido; % de produtos dentro da especificao; % de produtos entregue no prazo; Custo real de processos dividido pelo custo ideal e percentual da capacidade global utilizada; Prmios recebidos de clientes e entidades apropriadas que reconheam o desempenho da Organizao nos produtos e processos de produo. RESULTADOS RELATIVOS SOCIEDADE Podem ser includos indicadores como: % da receita investido em responsabilidade social ou em gesto ambiental; Despesas de divulgao de aes ambientais e sociais;

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Nmero de no-conformidades ambientais; Nmero de aspectos ambientais inaceitveis; Custo potencial de tratamento de passivo ambiental e de adequao legislao; Pontuao obtida pelo sistema de avaliao de Instituto Ethos ou equivalente; % de entrevistados que declaram ter uma imagem positiva sobre a responsabilidade pblica da Organizao; Nmero de inseres espontneas positivas na mdia sobre iniciativas de responsabilidade pblica da Organizao; % de requisitos atendidos do total de requisitos aplicveis; Custo dos danos causados ao meio ambiente dividido pela receita; Benefcio para a sociedade obtido dos programas sociais dividido pelo benefcio previsto; Prmios recebidos das comunidades e de entidades apropriadas que reconheam o desempenho da Organizao na sociedade e na preservao dos ecossistemas.

RESULTADOS DOS PROCESSOS DE APOIO E ORGANIZACIONAIS Podem ser includos indicadores como: Nmero de no-conformidades de processos de apoio e organizacionais; Nmero de aes preventivas dividido pelo nmero de aes corretivas; Custo real de processos dividido pelo custo ideal; Grau mdio de avaliao dos lderes; Percentual disponvel das informaes crticas necessrias; Nmero de processos comparados e adaptados; Percentual da folha de trabalho que se declarou satisfeita com o estilo de liderana; Percentual de planos estratgicos executados; Prmios recebidos de entidades apropriadas que reconheam o desempenho da Organizao nos processos de apoio e organizacionais.

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BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard ajuda a focalizar o que importante. Na ltima dcada, tm crescido as crticas ao controle do gerenciamento tradicional, no qual as Organizaes se apoiam apenas em algumas metas e mtricas financeiras, tipo receita, expanso de mercado, em detrimento de benefcios de longo prazo, relacionado com colaboradores e com clientes. O controle do gerenciamento tradicional: Fornece informao distorcida para a tomada de deciso. As medidas financeiras tradicionais mostram os resultados das atividades passadas. Deixa de levar em considerao as exigncias da Organizao e estratgias atuais. Ignora-se medidas no-financeiras, menos tangveis, tais como: - Qualidade do produto, - Satisfao do cliente, - Tempo de entrega, - Flexibilidade na fabricao, - Vantagem de tempo de um novo produto, - Um nvel mais alto de empregados com Know how. Estimula o pensamento de curto prazo e a subotimizao. No oferece uma viso verdadeira e justa sobre como um negcio est se desenvolvendo. Oferece informao distorcida para a destinao do custo e controle dos investimentos. S se indica a quantia gasta e o centro de custo. No h anlise por que um custo foi contrado. Fornece informao abstrata para os empregados. Outro ponto fraco das medidas financeiras que elas no tem sentido para grande parte da Organizao. D pouca ateno ao ambiente do negcio. Ignoram as perspectivas do cliente e do concorrente e no podem nos dar os sinais de advertncia antecipados das mudanas na indstria e no negcio da Organizao. Pode dar informao distorcida.

O Modelo de Medio do Balanced Scorecard apresenta quatro perspectivas. So os pontos focais para esforos da Organizao. 1. Medidas Financeiras - Lucratividade - Crescimento - Valor-acionista Para obtermos sucesso financeiro, como vamos encarar os nossos acionistas?

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2. Medidas do Cliente - Prazo - Qualidade - Servio - Preo / custo Para alcanar nossas estratgias, como devemos encarar nossos clientes? 3. Medidas dos Processos - Prazo - Qualidade - Produtividade - Custo Para satisfazer os clientes e acionistas em que processos devemos nos sobressair? 4. Medidas de Aprendizagem e Crescimento dos Recursos Humanos - Inovao - Educao - Treinamento de pessoal - Bens intelectuais Para alcanar nossas estratgias, como a nossa Organizao deve manter a capacidade de aprender, crescer e funcionar?

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QUESTES CHAVE DA MELHORIA CONTNUA Existem objetivos de melhoria em todos os nveis da Organizao? Os resultados so comparados com os padres de excelncia? As pessoas tem preocupao com o seu desenvolvimento permanente?

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7 PRINCPIO DE GESTO DA QUALIDADE ABORDAGEM FACTUAL PARA TOMADA DE DECISO

Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes. Em outras palavras significa: Assegurar que a informao suficientemente exata para a tomada de decises. Tornar os dados acessveis a quem deles necessita. Tomada de decises baseada em fatos e no na intuio. Deriva as seguintes implicaes prticas: Assegurar que os dados e a informao so exatos e fiveis; Tornar os dados acessveis a quem deles necessita; Analisar dados e informaes com base em mtodos vlidos. Tomar decises e implementar medidas com base analtica de dados, articulados com a experincia e a intuio. QUESTES-CHAVE Existem indicadores de desempenho para os processos? As informaes so confiveis? Esto disponveis? As decises so baseadas em dados e fatos?

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8 PRINCPIO DE GESTO DA QUALIDADE BENEFCIOS MTUOS NAS RELAES COM OS FORNECEDORES

Uma Organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. A aplicao deste princpio pressupe boas relaes entre fornecedores e Organizaes, pressupe seriedade e confiana. Este princpio fomenta: O estabelecimento das atividades de melhoria As atividades que criam valor a ambas as partes. Otimizao dos custos e meios de ambas as partes. Significa dependncia mtua entre Organizaes e fornecedores; ambos ganham, se trabalharem em conjunto. A aplicao deste princpio tem as seguintes implicaes prticas: Definio de relaes que articulam ganhos de curto prazo com questes relevantes no longo prazo; Intercmbio de recursos, de competncias, de experincia e de recursos com os parceiros; Identificao e seleo de fornecedores-chave; Comunicao fcil, clara e aberta; Partilha de informao e planos de futuro; Definio conjunta de estratgias de desenvolvimento; Motivao, encorajamento e reconhecimento de progressos e esforos pelos fornecedores. QUESTES CHAVE Os fornecedores-chave so bem conhecidos? A qualidade do que recebido est bem estabelecida? Existe preocupao com o desenvolvimento contnuo do fornecedor?

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OS PRINCPIOS DE GESTO DA QUALIDADE

Os oito princpios de gesto da qualidade aqui estudados, formam a base para as normas SGQ na famlia ISO 9000. QUESTES-CHAVE Os oito princpios esto sendo aplicados em toda a Organizao? Os princpios esto sendo inseridos no plano estratgico da empresa? Existem indicadores para acompanh-los?

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CORRELAO ENTRE OS 8 PRINCPIOS DO SGQ E OS REQUISITOS DA ISO/TS 16949:2002

Legenda do Indicador: F - forte alinhamento m - mdio alinhamento

PRINCPIOS 1. Foco no Cliente

IND.
F m F F F F F m

ISO/TS 16949:2002
nfase nas sees 5,7 e 8, especialmente no tocante aos requisitos 5.2 - Foco no Cliente 5.3 - Poltica da Qualidade 7.2 - Processos Relacionados com o Cliente 7.3 - Projeto e Desenvolvimento 7.5.1.8 - Acordo de Servios Associados com o Cliente 7.5.4 - Propriedade do Cliente 8.2.1 - Satisfao do Cliente 8.3 - Controle de Produto No-Conforme nfase nas sees 5 e 6, especificamente no tocante aos Requisitos 5.1 - Comprometimento da Direo 5.2 - Foco no Cliente 5.3 - Poltica da Qualidade 5.4 - Planejamento 5.5 - Responsabilidade, Autoridade e Comunicao 5.6 - Anlise Crtica pela Direo 6.1 - Proviso de Recursos 6.2 - Recursos Humanos nfase nas sees 5 e 6, especificamente no tocante aos requisitos 5.5.3 - Comunicao Interna 6.2 - Recursos Humanos 6.4.1 - Segurana do pessoal para alcanar a qualidade do produto nfase nas sees 4,7 e 8, especialmente no tocante aos requisitos. 4.1 - Requisitos Gerais 4.2 - Requisitos de Documentao 7.2 - Processos Relacionados a Clientes 7.3 - Projeto e Desenvolvimento 7.5 - Produo e Fornecimento de Servios 8.2.3 - Medio e Monitoramento de Processos

Organizaes dependem de seus clientes, portanto recomendvel que atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, os requisitos, e procurem exceder as suas expectativas

2. Liderana

Lderes estabelecem a unidade de propsito e o resumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao

F m F F F F F F F F F

3. Envolvimento de Pessoas

Pessoas de todos os nveis so a essncia de um organizao, e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades seja usadas para o benefcio da organizao

4. Abordagem de Processo

Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo

m F F m F F

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5. Abordagem Sistmica para Gesto

Identificar, entender e gerenciar os processos interrelacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta atingir os seus objetivos

F F m F m m m m F m F m F F F F m m F F m m F F F m F

6. Melhoria Contnua

Convm que a melhoria contnua do desempenho global da Organizao seja seu objetivo permanente

7. Abordagem Factual para a Tomada de Deciso

Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes

8. Benefcios Mtuos nas Relaes com Fornecedores

Uma Organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

m F F m F F

nfase em todas as sees, especialmente no tocante aos requisitos 4.1 - Requisitos Gerais 4.2.2 - Manual da Qualidade 4.2.3 - Controle de Documentos 5.4 - Planejamento 5.6 - Anlise Crtica pela Direo 6.1 - Proviso de Recursos 6.3 - Infra-Estrutura 6.4 - Ambiente de Trabalho 7.1 - Planejamento da Realizao do Produto 8.1 - Generalidades 8.2 - Medio e Monitoramento 8.4 - Anlise de Dados 8.5 - Melhorias nfase nas sees 4, 5 e 8, especialmente no tocante aos requisitos. 4.1 - Requisitos Gerais 5.6 - Anlise Crtica pela Administrao 8.5.1 - Melhoria Contnua 8.5.2 - Ao Corretiva 8.5.3 - Ao Preventiva nfase nas sees 4, 5, 7 e 8, especialmente no tocante aos Requisitos 4.2.4 - Controle de Registros 5.6 - Anlise Crtica pela Direo 7.1 - Planejamento da Realizao do Produto 7.4 - Aquisio 7.5 - Produo e Fornecimento de Servio 7.6 - Controle dos Dispositivos de Medio e Monitoramento 8.2 - Medio e Monitoramento 8.3 - Controle de Produto No-Conforme 8.4 - Anlise de Dados nfase nas sees 4, 7 e 8, especialmente no tocante aos Requisitos 4.1 - Requisitos Gerais 4.2 - Requisitos de Documentao 7.4 - Aquisio 7.5 - Produo e Fornecimento de Servio 8.3 - Controle de Produto No-Conforme 8.4 - Anlise de Dados (principalmente letra "d")

OBS.: Dos 8 Princpios do Sistema de Gesto da Qualidade, o menos abordado na ISO/TS 16949:2002 ainda o "Envolvimento de Pessoas".