Hechos fascinadores sobre inventor del Frederick Winslow Taylor de la administracin Cientfica en 1894.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero Industrial americano, que origin a gerencia cientfica en negocio. l naci en Germantown (ahora parte de Philadelphia), Pennsylvania. En 1878, l comenz a trabajar en el Midvale Steel Company. l hizo capataz de la planta siderrgica y se aplic a los estudios en la medida de la productividad industrial. Taylor desarroll los sistemas detallados previstos para ganar eficacia mxima de trabajadores y de mquinas en la fbrica. Estos sistemas confiaron en los estudios de tiempo y de movimiento, que ayudan a determinar los mejores mtodos para realizar una tarea en la menos cantidad de tiempo. En 1898 l hizo descubridor comn del proceso Taylor, un mtodo de templar el acero. Taylor sirvi como ingeniero asesor para varias compaas. Sus mtodos de la gerencia fueron publicados en los principios de la Administracin Cienctfica. BIBLIOGRAFA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administracin Cientfica, naci el 20 de Marzo 1865, en una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre, un graduado de Princeton y el abogado, hecho bastante dinero de hipotecas y no tuvieron que guardar un trabajo regular. Su madre era a spirited a abolitionist y a feminista que fue dicha para haber funcionado una estacin subterrnea del ferrocarril para los esclavos del fugitivo. Ambos padres eran Quakers y credo en colmo que pensaban y la vida llana. La autoridad parental no fue preguntada y vieron y no fueron odos a los nios en la familia Taylor. Los miembros de la familia se refirieron como "thee" y "thou". En la edad temprana un Taylor aprendi que el autodominio y su educacin de Quaker le ayudaron a evitar conflictos con sus pares y a resolver desacuerdos entre ellos. Taylor era un adolescente obligatorio y era siempre de cuenta y que meda de cosas para calcular una manera mejor de hacer algo. En la edad doce, l invent un arns para que se guarde de dormir en el suyo detrs, esperando evitar las pesadillas que l tena. En la edad veinticinco, Taylor gan un grado de la ingeniera en el instituto de Stevens de la tecnologa en Jersey nueva mientras que llevaba a cabo un trabajo a tiempo completo. Hasta la fecha, nadie ha roto ese expediente. Otros de sus logros eran el su ganar del campeonato de los dobles de la asociacin del tenis del csped de ESTADOS UNIDOS donde l utiliz una raqueta cuchara-formada patentada que l s mismo dise. Como aunque l sobresali en matemticas y los deportes y tena un grado de una universidad exclusiva, Frederick eligi trabajar un maquinista y fabricante del patrn en Philadelphia en los trabajos hidrulicos de la empresa (Weisford 1987). Despus de que su aprendizaje en los trabajos hidrulicos planta, l sinti bien a un laborer comn en el Midvale Steel Company. l comenz como vendedor de tienda y progresado rpidamente al maquinista, al capataz, al capataz del mantenimiento, y al principal ponente. En el plazo de seis aos l avanz para investigar a director, entonces principal ingeniero. Mientras que el trabajo all de l introdujo el trabajo del pedazo en la fbrica. Su meta era encontrar la manera ms eficiente de realizar tareas especficas. l

mir de cerca cmo el trabajo fue hecho y despus medira la cantidad producida. El trabajo de Taylor ocurra en un perodo en que haba cambio mucho industrial que suceda despus de la guerra civil que las industrias nacionales crecieron fuera de comercios locales -- el acero, el cristal, los textiles, y los zapatos y cules eran pequeos las fbricas se convirtieron en plantas grandes. Los dueos del capital hicieron ms ricos con la produccin en masa, y los trabajadores recibieron poco para sus esfuerzos. Los problemas incluyeron descuido, seguridad, ineficacias, y soldiering (pie del trabajador que arrastra) en el trabajo. Taylor intent conseguir ms all de las primas incentivas vanas que el pensamiento de la gerencia remediara los problemas. l crey que los salarios incentivos no eran ninguna solucin a menos que fueran combinados con las tareas eficientes que fueron planeadas cuidadosamente y aprendidas fcilmente. l propuso que la gerencia debe trabajar cooperativo en un papel de apoyo (Freedman 26-38). "hizo no solamente a Taylor tienen algunas ideas definidas sobre trabajo y cmo debe ser estudiado, ser organizado, y ser recompensado, solamente aparece que l tambin saba algo sobre cambio de organizacin" (Wredge y Bosque verde 270-272). Taylor crey que el secreto de la productividad encontraba el desafo derecho para cada persona, entonces pagndolo bien salida creciente. En Midvale, l utiliz estudios del tiempo para fijar contingentes diarios de la produccin. Los incentivos seran pagados a sos que alcanzan su meta diaria. Los que no alcanzaron su meta conseguiran la tarifa diferenciada, una paga mucho ms baja. Taylor dobl productividad usando estudio del tiempo, controles sistemticos y las herramientas, mando funcional, y su nuevo esquema del salario. l pag a persona no el trabajo. En la edad 37 aos, Frederick hizo un ingeniero asesor. Desafortunadamente, l no entenda la resistencia de la gente amenazada ms por su sistema -- supervisores y encargados medios. l se centr en mtodos del corte de coste cuando un problema llam para los clientes y los productos nuevos. En el Simonds Roller Bearing Company l aument productividad mientras que mejoraba velocidad y exactitud. Los crticos del TAYLOR dijeron que l era demasiado spero porque su plan innovador hizo a gente perder sus trabajos, refiriendo a su substituir de 120 trabajadores por solamente 35 en Simonds. En la prctica, Taylor "llev un acercamiento spero, a menudo despiadado" tajar dirigi ms bien que los trabajos del ahorro. l crey que las uniones no seran necesarias si pagaron los trabajadores su individual digno de (Weisbord 1987). Como consultor, el cliente ms importante de Frederick era Bethlehem Iron Company, conocida ms adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, l y otro graduado de Stevens hicieron Bethlehem "la fbrica ms moderna y potencialmente un prototipo del mundo para los fabricantes y los ingenieros en otras industrias" por el planeamiento de produccin de instalacin, tarifas de pedazo diferenciadas, y mando funcional (Nelson el an o 80). Entre el Taylor otras contribuciones a Bethlehem en 1901 eran un anlisis en tiempo real de la salida diaria y los costes, un sistema de contabilidad analtica moderno, las filas del trabajador reducido de la yarda a partir del 500 a 140, la produccin doblada del molino que estampaba, y el coste bajado por la tonelada de materiales manejaron a partir ocho centavos a cuatro centavos. l puso con xito las tcnicas aunque l agreg a vendedores, profesores del ahorro en ejecucio'n de coste, tiempo-estudia ingenieros, la supervisin y proveer de personal posiciones de la ayuda. Mientras que en Bethlehem, Taylor y el blanco de Manusel co-desarrollaron el sistema TaylorBlanco para el calor que trataba el acero de herramienta del cromo-tungsteno, que gan el reconocimiento internacional de Frederick. A pesar de sus muchos logros impresionantes, Taylor hizo a enemigos.

Algunos encargados eran tambin propietarios y cuando Taylor redujo la poblacin de la fuerza de la yarda, pensaron que l depopulate Bethlehem del sur (Weisbord 1987). Irnico, eso es exactamente lo que l haba empleado a Taylor para hacer, pero nunca contaba con que l lo hiciera realmente. En hecho, movieron a otros trabajos y no perdieron a los trabajadores desplazados el empleo. Despus de conflictos con la nueva gerencia en Bethlehem, encendieron al Taylor eventual en mayo de 1901. Taylor no sufri financieramente de perder su trabajo, pero el acontecimiento lastim su autoestima. l comenz a concentrarse en su hogar y las manas y con su esposa, Louise Spooner, adoptado tres dejaron hurfano a nios. Despus de Bethlehem, Frederick nunca trabaj para el dinero otra vez. En 1911, el Frederick W. Taylor public su libro los principios de la gerencia cientfica que concibieron de un mtodo para acortar la cantidad de tiempo que una tarea tom estudiando a trabajadores que hacan la tarea y que quitaban "tiempo no productivo." "nadie pueden ser encontradas quin negar eso en el caso de cualquier solo individuo que la prosperidad ms grande pueda existir solamente cuando ese individuo ha alcanzado su estado ms alto de la eficacia; es decir, cuando l est resultando su salida diaria ms grande." "la verdad de este hecho est tambin perfectamente clara en el caso de dos hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan hbiles que usted y l juntos estn haciendo dos pares de zapatos en un da, mientras que su competidor y su trabajador estn haciendo solamente un par, est claro que despus de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar sus salarios mucho ms altos del trabajador que su competidor que produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todava habr bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio ms grande que su competidor." En su fieltro de Frederick de los aos del ltimo entendido mal por ra'pido-fije a los encargados y a unionistas entusiastas, y agraviado por los imitadores del consultor. Su energa era sapped por la atencin constante que l prest a las enfermedades severas de su esposa. Mientras que en un viaje de discurso en el Cercano oeste, en 1915, l contrajo gripe. Lo admitieron a un hospital en Philadelphia y celebr su cincuenta-noveno cumpleaos all. l muri el da siguiente. Valores de la base TAYLOR: la regla de la razn, de la calidad mejorada, de costos ms bajos, de salarios ms altos, de una salida ms alta, de la cooperacin de trabajo de la gerencia, de la experimentacin, de tareas y de metas claras, de la regeneracin, del entrenamiento, de la ayuda y de la ayuda mutua, de la reduccin de la tensin, y de la seleccin y del desarrollo cuidadosos de la gente. l era el primer para presentar un estudio sistemtico de interacciones entre los requisitos de trabajo, herramientas, mtodos, y habilidad humana, a la gente apta a los trabajos psicologicamente y fsicamente, y deje los datos y los hechos hacen hablar ms bien que perjudican, las opiniones, o egomania (Weisford 1987). LA DIVISIN DEL TRABAJO El primer anlisis de los sistemas de produccin fue el del economista ingls Adam Smith(17231790),quien describe las ventajas de la divisin del trabajo . Posteriormente Charles Babbage(1792-1871), el matemtico de Cambrige ya citado, en su libro "sobre la economa de la maquinaria en las fabricaciones "publicado en Filadelfia en 1832 indicara que el principio ms importante del que depende la economa de una fabricacin, es la divisin del trabajo entre las personas que lo realizan. Al respecto fundament: 1-"El perodo ocupado en el adiestramiento de un arte cualquiera depender de la dificultad de su

ejecucin y mientras mayor sea el nmero de procedimientos distintos, en consecuencia ms largo ser el tiempo que el aprendiz emplea en adquirirlo". 2- "La repeticin constante de un mismo procedimiento determina" un grado de dominio" y rapidez (eficiencia), que no es adquirido nunca por una persona que est obligada a ejecutar muchas actividades diferentes". Por ejemplo, Adam Smith estableci que un herrero acostumbrado nada ms que a hacer clavos, produca tres veces ms que un herrero general o que elaboraba productos diferentes. 3-"Cundo cada procedimiento u operacin por el que es producido un artculo, constituye la nica ocupacin del individuo, siendo dedicada toda su atencin a una operacin muy limitada y simple, es mucho ms probable que venga a su mente alguna forma de mejorar sus herramientas o el modo de usarlas". Por su parte Adam Smith haba establecido las tres ventajas de la divisin del trabajo justificando el aumento de la eficiencia en las siguientes consecuencias de la divisin del trabajo: 1) El aumento de la destreza de cada trabajador. 2) El ahorro de tiempo que comnmente se pierde al pasar de una especie de trabajo a otro. 3) La invencin de un gran nmero de mquinas que facilitan y abrevian el trabajo. Completa sus ideas sobre la divisin de trabajo, con estos principios: 1) "Que al dividir el trabajo, el trabajador adecue sus habilidades y capacidades exactamente a lo que una tarea(principio de la especializacin total) requiere." 2) "El costo de mantener "en el patio" una existencia o inventario del mineral de hierro o carbn, es el mismo que mantener en un cajn sin usar, su valor en dinero. El inters sobre esta suma de dinero, debe entonces considerarse como el importe de un seguro contra el riesgo de coordinar la produccin y pasa por lo tanto a aumentar el precio del artculo manufacturado y consecuentemente limita su demanda." Este principio de Smith, tiene importancia vital en las operaciones industriales y constituye nada menos que el fundamento de la moderna gestin de inventarios o stocks, que en el modelo de la calidad total aplicado por las empresas japonesas, asume una expresin de mxima eficiencia, con el llamado "stock cero" o tcnica "Just in time". (Justo a tiempo) 3) Sigue Smith diciendo: "otra forma de divisin de trabajo que es particularmente importante tanto desde el punto de vista de las operaciones comerciales como las de fabricacin se aprecia como sigue: "Hay personas con capital pero sin poder de invencin en las artes mecnicas y qumicas pero que son jueces tolerantes de tales invenciones y jueces excelentes del carcter humano." Agrega Smith: "podran combinarse (aquellas personas) y permitir a los inventores sin capital realizar sus proyectos y generar proyectos sensatos." Las expresiones de Smith son de enorme aplicacin en el mundo de los negocios de nuestros das y muestran la esencia de la filosofa capitalista. Aparece aqu la idea de empresario o emprendedor o "el que sabe buscar negocios" ,diferenciado del tecnlogo o especialista que lo abastece de la necesaria y permanente innovacin. Establece esta complementariedad y avanza cuando cita " generar proyectos sensatos" hacia la idea de evaluacin de riesgo empresario, hoy tratado especficamente a travs de las tcnicas de evaluacin de los proyectos de inversin, moderna herramienta de la Administracin. La primera mitad del siglo XIX transcurre sin otras novedades para la administracin de las operaciones mas all del geomtrico desarrollo tecnolgico fundamentalmente basado en los campos de la

Metalrgica ,la Siderrgica y la Ingeniera Elctrica. El mundo industrializado ingresa en un cono de sombra social, despus de las guerras napolenicas, a partir de la crisis econmica que sufre el modelo y el consecuente impacto social, con la prdida de puestos de trabajo, el hacinamiento , la miseria y enfermedades sobrevienen. El capital habra de competir entre s y se enfrenta con las fuerzas del trabajo. Nacen los gremios y las ideas de Marx y Engels ,que entre otros daran sustento a los grandes enfrentamientos con el capitalismo. LA REVOLUCIN ADMINISTRATIVA: PRIMERA ETAPA DE FREDERICK W. TAYLOR: "EL INGENIERO INDUSTRIAL" Haban pasado mas de 50 aos desde que Charles Babbage publicara su libro "Sobre la economa de las maquinarias en las fabricaciones" en 1832, donde fundamentaba su preocupacin por la aplicacin antieconmica, de hombres y mquinas, que deban aplicarse "mtodos cientficos" en los problemas de produccin y que deban determinarse "principios generales", para la administracin. En realidad durante todo este perodo la preocupacin y propuesta de Babbage tuvieron muy poco impacto en las empresas de la poca. El escenario se traslad a los Estados Unidos de Norte Amrica, que haban sufrido una violenta transformacin industrial y es all donde se comienzan a escuchar las primeras voces en busca de la eficiencia en las operaciones productivas. Henry Towne presenta en 1886, a la American Society of Mechanical Engineers (Asociacin Americana de Ingenieros Mecnicos), una ponencia (3) que titula "El Ingeniero como economista",donde expresa: "Para mejores resultados, la organizacin del trabajo productivo debe ser dirigida y controlada por personas que adems de habilidades tcnicas tengan habilidades para observar, registrar, analizar y comparar hechos esenciales relacionados con: Los salarios (administracin de personal) Los suministros (gestin de compra e inventarios) La relacin de gastos Todo lo que afecta la economa de la produccin y el costo del producto". Unos aos antes precisamente en 1856, muy cerca de Nueva York, en Filadelfia la misma ciudad donde en 1775 se haba gestado la Independencia de los EEUU, naca Frederick W. Taylor. A los 18 aos(1874) comenz a trabajar como obrero, en un taller mecnico y cuatro aos despus ingres como obrero a la Midvale Steel Co, una empresa siderrgica de la poca. Simultneamente comienza sus estudios nocturnos gradundose de Ingeniero Mecnico, en 1885 a los 29 aos en el Stewen Institute. Un ao despus, es Jefe de Ingenieros de la Midvale Steel. Para comprender mejor a Taylor en accin, reproducimos el relato que James Stoner y Edward Freeman(autores de administracin contemporneos),nos hacen sobre su experiencia en la Simonds Rolling Machine Company(4): "En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras en administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurran

lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr los tiempos de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus compaeras de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento mas bajo. El disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la precisin en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elev la moral de las trabajadoras." En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras compaas. En la Bethlehem Steel Company, realiza una clsica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que nos ensea como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las operaciones. En la misma compaa encara otro estudio del mtodo de trabajo cuando analiza a una serie de mineros que paleaban carbn dentro de un horno. En este caso actu mejorando el diseo de la pala, la que por su peso y forma perjudicaba la eficiencia de la operacin, ya que produca cansancio al manejarla por los operarios. Esta primera etapa del aporte de Taylor tiene un corolario cuando en 1903 se pblica su libro "Shop Management" o Administracin de Talleres, que resume sus criterios y tcnicas de racionalizacin del trabajo del operario, expresin que sintetiza su particular visin acerca como deba buscarse la eficiencia en las operaciones productivas ,pero con unos lmites bastantes definidos: La tarea, las herramientas, el mtodo, el operario, el incentivo econmico. Una visin bien focalizada, donde los elementos anteriores eran observados, analizados, estudiados y resueltos con la confluencia de dos conceptos mecanicistas, ntimamente vinculados entre s: el racionalismo apoyado en el razonamiento objetivo-deductivo para la optimizacin de los sistemas. la aplicacin de una metodologa de anlisis de problemas. La incorporacin personal de estos criterios en Taylor, como en otros clsicos, fue una consecuencia de su origen, ideologa, formacin, y experiencia en esta etapa ,dentro del contexto en que actu. Como resumen de esta etapa deben citarse los principios de Administracin que deban aplicarse y atribuibles a la funcin de supervisin elemental, capataz o maestro de nivel de taller: 1 Principio asignar a cada trabajador la tarea ms elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales. 2 Principio solicitar a cada trabajador una produccin nunca inferior al estndar establecido(piezas por hora a elaborar determinadas en un estudio previo y minucioso de la tarea y el puesto de trabajo). 3 Principio asignar a los trabajadores tarifas de remuneracin por unidad producida, satisfactoria para los que alcancen el estndar y premiada o incentivada para los que lo superaran. En esta etapa Taylor adems de promover la idea de "ciencia" en lugar de empirismo o improvisacin y de la seleccin racional de los trabajadores, pone hincapi en la necesidad de separar muy claramente las responsabilidades del trabajo en dos partes: a- el planeamiento debe estar a cargo de la gerencia. b- la ejecucin a cargo de las operarios y sus superiores.

Estos ltimos conceptos introducen por primera vez la idea, sentido y lugar de la Administracin de las Organizaciones Industriales, que luego ser desarrollada por otros, en su enfoque ms amplio. SEGUNDA ETAPA DE FREDERICK W. TAYLOR: " IDELOGO DE LA ADMINISTRACIN" Pero la obra que dara la identidad administrativa definitiva a sus ideas, se publica en 1911, cuatro aos antes de su muerte a los 59 aos. En "Principios de Administracin Cientfica", Taylor , sobre las bases de sus experiencias anteriores, asume que la "racionalidad de la tarea y el trabajo del operario", deba complementarse con un proceso organizativo y administrativo de la empresa en su totalidad, es decir ahora se enfoca un poco ms, hacia la visin de la organizacin como un todo . Antes de formular su sistema de administracin cientfica Taylor efecta un diagnstico que deja entrever desaliento, respecto a su propuesta ya que atribuye los problemas de las empresas de la poca entre otros, a la "holgazanera sistemtica de los trabajadores." Sustentaba as sin saberlo, la concepcin tradicional de la Administracin inspirada por la "Teora X", sobre la naturaleza humana, que explicara brillantemente el psiclogo Douglas Mc Gregor en aos mucho ms recientes(1960) y que el mismo contrapona con su "Teora Y" o concepcin moderna y humanstica en Administracin. Segn Mc Gregor en la teora tradicional la Administracin se haba buscado solamente la contribucin de las Ciencias Fsicas y la Tecnologa para el beneficio material de la humanidad, mientras la teora moderna o "Teora Y" demuestra la necesidad de las Ciencias Humanas y Sociales para hacer ms eficientes las Organizaciones. Continuando con la propuesta administrativa de Taylor, estableca: 1)objetivo principal de la administracin: mxima prosperidad del patrn y del trabajador. 2) Identidad de intereses de empleados y empleadores. 3 Influencia de la produccin en la prosperidad de empleadores y empleados: nadie alcanzar mayor prosperidad que quien halla alcanzado el mas alto nivel de eficacia y productividad. 4) La administracin cientfica: el mtodo de trabajo , est determinado "cientficamente", ya que consideraba que el trabajador no tena capacidad para decidir la mejor forma de realizar una tarea. RESUMEN DE LA FILOSOFA TAYLOR, STE EXPRESA LAS SIGUIENTES IDEAS: Ciencia, no empirismo Armona, no discordia Cooperacin, no individualismo. Mximo rendimiento, no rendimiento restringido El desarrollo de cada persona, hasta su mayor eficacia y prosperidad. Si bien las cinco pautas anteriores son deseables an para la Administracin de nuestros das, subyace, en toda la filosofa Taylor, un profundo nfasis en el "Homo-econmicus", sin detectar ni comprender, la naturaleza de los complejos procesos polticos y sicosociales ,que se desarrollan en las Organizaciones. Uno de los acontecimientos que puso en evidencia las carencias del sistema Taylor, fue el conflicto que se present en el Arsenal de Watertown en 1911, donde el sindicato enfrenta a Taylor. Se deca en la poca: "Un experto en eficiencia decidi aplicar el estudio de tiempos a un grupo de trabajadores civiles del Arsenal. El tema lleg a Washington donde el Congreso dispuso un comit para investigar el sistema Taylor". En 1912 el comit se expidi elogiando las iniciativas de Taylor, pero sugiriendo que los trabajadores

contasen con el derecho de aprobar o desaprobar el estudio de tiempos. Como corolario de esta descripcin de las ideas Taylorianas y del porqu de su reconocimiento entre los fundadores de la Administracin Industrial, vale recorrer un extracto de su obra Administracin de Talleres (Shop Management): "De manera general, no se llega a comprender del todo que cualesquiera que sean los sistemas que puedan usarse, siempre que un negocio sea de naturaleza compleja, la creacin de una organizacin eficiente es por necesidad lenta y muchas veces costosa. Casi todos los directores de compaas manufactureras aprecian la economa determinada por una planta enteramente moderna, actualizada y eficiente y estn de acuerdo en pagar por ella. Sin embargo, muy pocos de ellos comprenden que una buena organizacin, cualquiera que pudiese ser su costo es en muchos casos an ms importante que la planta; tampoco ven con claridad que no es posible crear una organizacin eficiente, sin gastar dinero en ella. El gasto de dinero en una buena maquinaria les causa simpata porque pueden ver las mquinas despus de haberlas comprado; pero aplicar el dinero en algo tan invisible, intangible, y para muchos tan indefinido como lo es una organizacin, les parece tanto como malgastarlo. No hay duda que cuando el trabajo a realizarse es en todos los sentidos complicado, una buena organizacin con una planta eficiente dar mejores resultados que la mejor planta con una deficiente organizacin." TAYLOR Y LA ADMINISTRACIN CIENTFICA La ingeniera moderna se puede casi llamar una ciencia exacta; cada ao la quita ms lejos de trabajo de la conjetura y de mtodos del regla-de-pulgar y la establece ms firmemente sobre la fundacin de principios fijos. El escritor se siente que la gerencia es tambin destinada convertirse en ms de un arte, y que muchos de los elementos que ahora se creen para estar fuera del campo del conocimiento exacto pronto sern estandardizados, tabulados, aceptados, y utilizados, al igual que ahora muchos de los elementos de la ingeniera. Estudiarn como arte y se reclinar a la gerencia sobre principios reconocidos, claramente definidos, y fijados del pozo en vez de depender de ms o de las ideas menos nebulosas recibidas de una observacin limitada de las pocas organizaciones con las cuales el individuo pudo haber venido en contacto, all, por supuesto, ser varios tipos acertados, y el uso de los principios subyacentes se debe modificar para satisfacer cada caso particular. El escritor ha indicado ya que l piensa que el primer objeto en la gerencia es unir altos salarios con un coste de trabajo bajo. l cree que este objeto se puede lograr lo ms fcilmente posible por el uso de los principios siguientes: (a) Una TAREA DIARIA GRANDE. -- cada hombre en el establecimiento, alto o bajo, debe diariamente tener una tarea claramente definida presentada antes de l. Esta tarea no debe el menos grado ser vaga ni indefinida, sino se debe circunscribir cuidadosamente y totalmente, y no debe ser fcil de lograr. (B) CONDICIONES ESTNDARES. -- la tarea de cada hombre debe llamar para el trabajo de un da completo, y en el mismo tiempo el trabajador debe ser dado las condiciones y las aplicaciones estandardizadas tales como le permitir lograr su tarea con certeza. (C) ALTA PAGA PARA EL XITO. -- l debe ser seguro de paga grande cuando l logra su tarea. (D) PRDIDA EN CASO DE QUE DE LA FALTA. -- cuando l lo falla debe ser seguro que l ser ms pronto o ms adelante el perdedor por ella. Cuando un establecimiento ha alcanzado un estado avanzado de la organizacin, en muchos casos un quinto elemento se debe agregar, a saber: la tarea se debe hacer tan difcil que puede ser lograda

solamente por un hombre de primera clase. Hay nada nuevo ni startling sobre cualesquiera de estos principios pero ser difcil encontrar una tienda en la cual no se violen diariamente repetidamente otra vez. Llaman, sin embargo, para una mayor salida de los tipos ordinarios de organizacin que en primero aparecer. En el caso, por ejemplo, de una tienda de mquina hacer el trabajo miscelneo, para asignar a diario a cada hombre una tarea cuidadosamente medida, un departamento especial del planeamiento se requiere presentar a todo el trabajo por lo menos un da a continuacin. Todas las rdenes se deben dar a los hombres detalladamente en la escritura; y para presentar al trabajo del da prximo y planear el progreso del trabajo entero a travs de la tienda, las vueltas del diario se deben hacer por los hombres al departamento del planeamiento en la escritura, demostracin justa se ha hecho qu. Antes de cada bastidor o forja llega en la tienda la ruta exacta que debe tomar de la mquina a la mquina debe ser presentada. Una tarjeta de instrucciones para cada operacin se debe poner en escrito indicando detalladamente apenas cmo cada operacin en cada pedazo de trabajo debe ser hecha y el tiempo ser requerida para hacerlo, el nmero de dibujo, cualquier herramienta especial, las plantillas, o las aplicaciones requeridas, etc. Antes de que los cuatro principios sobre referido puedan ser aplicados con xito es tambin necesario en la mayora de las tiendas realizar cambios fsicos importantes. Todo el de los detalles pequeos en la tienda, que se miran en fecha poca importancia y se dejan generalmente para ser regulados segn el gusto individual del trabajador, o, en el mejor de los casos, capataz, debe estar a fondo y estandardiz cuidadosamente; tales detalles, por ejemplo, como el cuidado y el ajuste de las correas; la forma y la calidad exactas de cada herramienta de corte; el establecimiento de un cuarto completo de la herramienta de el cual moli correctamente las herramientas, as como plantillas, templets, dibujos, el etc., se publica debajo de un buenos sistema de la mejilla, etc.; y como una cuestin de importancia (en hecho, como la fundacin de la gerencia cientfica) un estudio exacto de los tiempos de la unidad se debe hacer por unos o ms hombres conectados con el departamento del planeamiento, y cada herramienta de mquina debe ser estandardizado y una regla de la tabla o de diapositiva ser construido para ella que demuestra cmo funcionarla a la mejor ventaja. Al principio opinin el funcionamiento de un departamento del planeamiento, junto con las otras innovaciones, aparecera implicar una cantidad grande de trabajo y de costo adicionales, y la pregunta ms natural sera es si la eficacia creciente de la tienda ms que este gasto? Debe ser considerado, sin embargo, que, a excepcin del estudio de los tiempos de la unidad, hay apenas un solo artculo del trabajo hecho en el departamento del planeamiento que no se est haciendo ya en la tienda. Establecer un departamento del planeamiento concentra simplemente el planeamiento y mucho otro brainwork en algunos hombres cabidos especialmente para su tarea y entrenados en sus lneas especiales, en vez de hacerlo haber hecho, como hasta ahora, en la mayora de los casos por los mecnicos tasados altos, pozo cabido para trabajar en sus comercios, pero mal entrenado para el trabajo ms o menos administrativo en su naturaleza. Hay una analoga cercana entre los mtodos de ingeniera del mdem y de este tipo de gerencia. El dirigir ahora se centra en el cuarto de bosquejo como la gerencia moderna hace en el departamento del planeamiento. La nueva ingeniera del estilo tiene todo el aspecto de la complicacin y del extravagance, con su multiplicidad de dibujos; la cantidad de estudio y de trabajo que se pone en cada detalle; y su cuerpo de los ponentes, todos de quin sera dicha con desprecio en por el viejo ingeniero como "noproductores." Por la misma razn, la gerencia moderna, con su estudio minucioso del tiempo y un departamento del manejo en los cuales cada operacin se planee cuidadosamente, con sus muchas rdenes escritas y su cinta roja evidente, parece una prdida de dinero; mientras que la gerencia ordinaria en la cual el planeamiento es hecho principalmente por los trabajadores ellos mismos, con la ayuda de un o dos capataces, se parece simple y econmica en el extremo.

El escritor, sin embargo, mientras que an un hombre joven, tena toda la duda persistente en cuanto a el valor de un cuarto de bosquejo disipado viendo al principal ingeniero, al capataz de la tienda de mquina, al capataz de la fundicin, y a un o dos trabajadores, en uno de nuestros establecimientos grandes y acertados de la ingeniera de la vieja escuela, est parado sobre el cilindro de un motor que era construido, con tiza y los divisores, y discute para ms que una hora el tamao apropiado y localizacin de los pernos prisioneros para sujetar en culata. sta era simplicidad, pero no economa. Tiempo casi igual l se convenci a fondo de la necesidad y economa de un departamento del planeamiento con estudio del tiempo, y con las tarjetas de instrucciones escritas y las vueltas. l vio repetidamente otra vez a trabajador cerrar su mquina y caza encima del capataz para investigar, quizs, qu trabajo para poner en la suya la mquina despus, y entonces persigue alrededor de la tienda para encontrarla o tener una herramienta especial o templet miraba para arriba o hizo. l vio trabajadores cuidadosamente el cuidar de sus trabajos rpidamente por hora y el hacer al lado nada evitar de hacer un expediente, y l fue convencido ms fuertemente de la necesidad para un cambio mientras que l todava trabajaba mientras que un maquinista por ser ordenado por los otros hombres a retrasar a la media velocidad bajo pena de ser lanzado sobre la cerca. Nadie ahora duda la economa del cuarto de bosquejo, y el escritor predice que en muy pocos aos ahora de nadie dudar la economa y la necesidad del estudio de los tiempos de la unidad y del departamento del planeamiento. Otro punto de la analoga entre la ingeniera moderna y la gerencia moderna miente en el hecho de que la ingeniera moderna procede con certeza comparativa al diseo y a la construccin de una mquina o de una estructura de la eficacia mxima con el peso y el coste mnimos de materiales, mientras que la vieja ingeniera del estilo en el mejor de los casos aproxim solamente estos resultados y entonces solamente despus de una serie de interrupciones, implicando la reconstruccin prctica de la mquina y del lapso de un perodo del tiempo largo. El sistema ordinario de la gerencia, debido a la carencia de la informacin exacta y de los mtodos exactos, puede aproximar solamente al estndar deseado de los altos salarios acompaados por coste de trabajo bajo y entonces solamente lentamente, con irregularidad marcada en resultados, con la oposicin continuada, y, en muchos casos, con peligro de huelgas. La gerencia moderna, por otra parte, procede lentamente al principio, pero con la franqueza y la precisin, paso a paso, y, despus de las lecciones primeras del objeto, casi sin la oposicin de parte de los hombres, a los altos salarios y al coste de trabajo bajo; y como es de gran importancia, asigna salarios a los hombres que son uniformemente justos. Los no desmoralizan, y su sentido de la justicia es ofendido recibiendo los salarios que son a veces demasiado bajos y en otras veces enteramente demasiado arriba. Una de las ventajas marcadas de la gerencia cientfica miente en su libertad de huelgas. Una huelga nunca no ha opuesto al escritor, aunque lo han contratado para una mayor parte de su tiempo desde 1883 a introducir este tipo de gerencia a diversas partes del pas y a una gran variedad de industrias. El nico caso en el cual el escritor puede pensar en cul pudo ser inevitable una huelga bajo este sistema sera la en las cuales la mayora de los empleados eran miembros de un sindicato, y de una unin que reglas eran tan inflexibles y que miembros eran tan obstinados que eran poco dispuestos intentar cualquier otro sistema, aunque los asegur salarios ms grandes que sus el propios. El escritor ha visto, sin embargo, varias veces despus de la introduccin de este sistema, los miembros de los sindicatos que trabajaban bajo ella licencia la unin en nmeros grandes porque encontraron que podran hacer mejor bajo operacin del sistema que bajo leyes de la unin. No hay pregunta que el individuo medio logra el la mayora cuando l o da s mismo, o algn otro lo asigna, una tarea definida, a saber, una cantidad dada de trabajo que l deba hacer dentro de un tiempo dado; y ms elementales la mente y el carcter del individuo el ms necesario l hacen que cada tarea

extender sobre un perodo del tiempo corto solamente. Ningn profesor de la escuela pensara en decir a nios de una manera general de estudiar a cierto libro o tema. Es prcticamente universal asignar a cada da una leccin definida que comienza en una pgina especificada y alinear y que termina en otra; y se hace el mejor progreso cuando las condiciones son tales que una hora o un perodo definida del estudio puede ser asignada en el cual la leccin debe ser aprendida. La mayora de nosotros permanecen, a travs de una mayor parte de nuestras vidas, a este respecto, los nios adultos, y hacen nuestro mejor solamente bajo presin de una tarea de la duracin comparativamente corta. UNA MEJOR MANERA: FREDERICK WINSLOW TAYLOR Y EL ENIGMA DE LA EFICACIA Eran Taylor y Taylorismo buenos para los trabajadores? La controversia contina en literaturas del negocio actual y de la administracin. Discusin de los eruditos si Taylor era un autoritario o uno quin elev conocimiento sobre jerarqua. Discuten si l fomentara el uso del dinero como motivador nico o si l inici el uso de recompensas tales como regeneracin. Una buena discusin de estas ediciones aparece en el primer ensayo de la coleccin de Daniel Nelson, una revolucin mental: La gerencia cientfica desde Taylor , publicado por la universidad de estado de Ohio clava 1992. Una biografa podra ofrecer la evidencia adicional de donde el hombre estaba parado en estas ediciones -- del aunque una persona tan activa y prolfica como la evidencia amplia dejada Taylor para apoyar visiones mltiples. Kanigel, sin embargo, ofrece las declaraciones que son inadecuadas para los lectores familiares con la existencia de la controversia en Taylor que interpreta. En la pgina dos l habla TAYLOR y dice que "en funcionamiento de los lugares de trabajo en la obediencia a su diseo, autoridad fluy implacably abajo de la tapa." Pero se no es un punto que puede ser afirmado simplemente! En actualidad, los eruditos discuten si esto estuviera tan o si Taylor privilegi conocimiento sobre jerarqua. Kanigel tambin habla abajo con sus lectores. En la pgina 189, l se relaciona cmo un Taylor joven realiz un pedazo con la lnea "un guerrero en negrilla, con los estmulos del oro, cant merrily su endecha..." Kanigel entonces explica que una endecha es "apenas un poema o una cancin." l piensa a sus audiencias necesita ser dicho eso? l asume que su audiencia sabe menos sobre muchas cosas que lo hacen realmente. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA El objeto principal de la gerencia debe ser asegurar la prosperidad mxima para el patrn, juntada con la prosperidad mxima para cada empleado. Las palabras "prosperidad mxima" se utilizan, en su amplio sentido, de significar no solamente los dividendos grandes para la compaa o el dueo, pero el desarrollo de cada rama del negocio a su estado ms alto de la excelencia, de modo que la prosperidad pueda ser permanente. De la misma manera la prosperidad mxima para cada empleado significa no solamente salarios ms altos que son recibidos generalmente por los hombres de su clase, pero, de ms todava importancia, tambin significa el desarrollo de cada hombre a su estado de la eficacia mxima, de modo que l pueda poder hacer, generalmente hablando, el grado ms alto del trabajo para el cual sus capacidades naturales cabidas le, y l significan ms lejos darle, cuando son posibles, esta clase del trabajo para hacer. Se parecera ser tan evidente en s que la prosperidad mxima para el patrn, juntada con la prosperidad mxima para el empleado, ought ser los dos objetos principales de la gerencia, que incluso indicar este hecho debe ser innecesaria. Pero no hay pregunta que, a travs del mundo inustrializado, una parte grande de la organizacin de patrones, as como employeee, es para la guerra ms bien que para la paz, y que

quizs no cree la mayora de cualquier lado que es posible tan arreglar sus relaciones mutuas que sus intereses llegan a ser idnticos. La mayora de estos hombres cree que los intereses fundamentales del employeee y de patrones son necesariamente antagnicos. La gerencia cientfica, en el contrario, tiene para su misma fundacin la conviccin firme que los intereses verdaderos de los dos son uno e igual; esa prosperidad para el patrn no puede existir con un largo plazo de aos a menos que sea acompaada por la prosperidad para el empleado, y viceversa ; y eso es posible dar al trabajador qu l la mayora desea -- los altos salarios -- y el patrn qu l desea -- un coste de trabajo bajo -- para el suyo fabrica. Se espera que algunos por lo menos de los que no se compadezcan de cada uno de estos objetos se pueden conducir para modificar sus opiniones; que algunos patrones, de quienes actitud hacia sus trabajadores ha sido la de intentar conseguir la cantidad ms grande se resuelven de ellos para los salarios posibles ms pequeos, pueden ser conducidos para ver que una poltica ms liberal hacia sus hombres los pagar mejor; y que algunos de esos trabajadores que begrudge un justo e incluso un beneficio grande a sus patrones, y que se sienten que todas las frutas de su trabajo deben pertenecer a ellas, y que los para quin trabajan y el capital invertido en el negocio estn dados derecho a poco o nada, se puede conducir para modificar estas opiniones. Nadie pueden ser encontradas quin negar eso en el caso de cualquier solo individuo que la prosperidad ms grande pueda existir solamente cuando ese individuo ha alcanzado su estado ms alto de la eficacia; es decir, cuando l est resultando su salida diaria ms grande. La verdad de este hecho est tambin perfectamente clara en el caso de dos hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan hbiles que usted y l juntos estn haciendo dos pares de zapatos en un da, mientras que su competidor y su trabajador estn haciendo solamente un par, est claro que despus de vender sus dos pares de zapatos usted puede pagar sus salarios mucho ms altos del trabajador que su competidor que produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todava habr bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio ms grande que su competidor. En el caso de un establecimiento de fabricacin ms complicado, debe tambin estar perfectamente claro que la prosperidad permanente ms grande para el trabajador, juntada con la prosperidad ms grande para el patrn, puede ser causada solamente cuando el trabajo del establecimiento se hace con el gasto combinado ms pequeo del esfuerzo humano, ms los recursos de la naturaleza, ms el coste para el uso del capital en la forma de mquinas, de edificios, del etc. O, indicar la misma cosa de una diversa manera: que la prosperidad ms grande puede existir solamente como resultado la productividad posible ms grande de los hombres y de las mquinas del establecimiento -- es decir, cuando cada hombre y cada mquina estn resultando la salida posible ms grande; porque a menos que sus hombres y sus mquinas sean diarios resultando ms trabajo que otros alrededor de usted, est claro que la competicin prevendr sus salarios ms altos que pagan a sus trabajadores que se pagan a los de su competidor. Y cul es verdad en cuanto a la posibilidad de pagar altos salarios en el caso de dos compaas que compiten cerca al lado de una otra es tambin verdad en cuanto a los districtos enteros del pas y uniforme en cuanto a las naciones que estn en la competicin. En una palabra, esa prosperidad mxima puede existir solamente como resultado la productividad mxima. Ms adelante en este las ilustraciones de papel sern dadas de varias compaas que estn ganando dividendos grandes y en el mismo tiempo que paga a partir de 30 por ciento. a 100 salarios ms altos de los por ciento a sus hombres que se pagan a similar, hombres inmediatamente alrededor de l, y con de quin patrones son en la competicin. Estas ilustraciones cubrirn diversos tipos de trabajo, del ms elemental al ms complicado. Si el razonamiento antedicho est correcto, sigue que el objeto ms importante de los trabajadores y de la gerencia debe ser el entrenamiento y el desarrollo de cada uno individual en el establecimiento, de modo

que l pueda hacer (en su paso ms rpido y con el mximo de la eficacia) la clase ms alta del trabajo para la cual sus capacidades naturales cabidas le. Estos principios aparecen ser tan evidentes en s que muchos hombres pueden pensarlo casi infantil para indicarlos. sin embargo, demos vuelta a los hechos, como existen realmente en este pas y en Inglaterra. La gente inglesa y americana es la ms grande sportsmen en el mundo. Siempre que un trabajador del americano juegue a bisbol, o un trabajador del ingls juega al grillo, es seguro decir que l filtra cada nervio para asegurar la victoria para su lado. l hace su muy mejor para hacer el nmero posible ms grande de funcionamientos. El sentimiento universal es tan fuerte que cualquier hombre que no pueda dar fuera de todos all est en l en deporte est calificado como "quitter," y tratado con desprecio por los que estn alrededor de l. Cuando el mismo trabajador vuelve al trabajo sobre el da siguiente, en vez de usar cada esfuerzo de resultar la cantidad posible ms grande de trabajo, en una mayora de los casos este hombre planea deliberadamente hacer tan poco como l lata -- resultar lejos menos trabajo que l puede bien hacer -- en muchos casos no lo hace con seguridad ms de una mitad a una mitad del trabajo de un da apropiado. Y en hecho si l hiciera su mejor para resultar el trabajo de su da posible ms grande, a sus compaerotrabajadores para tan hacer lo abusara, an ms que si l se haba probado un "quitter" en deporte. Underworking, es decir, trabajando deliberadamente lentamente para evitar de hacer el trabajo de un da completo, "soldiering," como se llama en este pas, "colgndolo hacia fuera," como se llama en Inglaterra, "canae del ca," como se llama en Escocia, es casi universal en establecimientos industriales, y prevalece tambin a un grado grande en los comercios de edificio; y el escritor afirma sin el miedo de la contradiccin que sta constituye el mal ms grande con el cual ahora afligen a la trabajar-gente de Inglaterra y de Amrica. Ser demostrado ms adelante en este papel que la eliminacin del funcionamiento lento y el "soldiering" en todas sus formas y tan el arreglo de las relaciones entre el patrn y el empleado a que cada trabajador trabajar a su ventaja muy mejor y a su mejor velocidad, acompaada por la cooperacin ntima con la gerencia y la ayuda (cul el trabajador debe recibir) de la gerencia, resultaran en el promedio en casi doblar la salida de cada hombre y de cada mquina. Qu otras reformas, entre las que estn siendo discutidas por estas dos naciones, podran hacer tanto hacia promover prosperidad, hacia la disminucin de la pobreza, y el aligeramiento del sufrimiento? Amrica e Inglaterra se han agitado recientemente sobre los temas tales como la tarifa, el control de las corporaciones grandes en la una mano, y de la energa hereditaria por otra parte, y del excedente las varias ofertas ms o menos socialistic para los impuestos, el etc. En estos temas han revuelto a ambas gentes por profundo, pero una voz se ha levantado apenas para llamar la atencin a este tema sumamente mayor y ms importante de "soldiering," que directamente y de gran alcance afecta los salarios, la prosperidad, y la vida de casi cada working-man, y tambin absolutamente tanto la prosperidad de cada establecimiento industrial en la nacin. La eliminacin de "soldiering" y de las varias causas del funcionamiento lento bajara tan el coste de produccin que nuestros mercados caseros y extranjeros seran agrandados grandemente, y podramos competir en ms que incluso trminos con nuestros rivales. Quitara una de las causas fundamentales por pocas embotadas, para la carencia del empleo, y para la pobreza, y por lo tanto tendra un efecto ms permanente y ms de gran envergadura sobre estas desgracias que cualesquiera de los remedios curativos que ahora se estn utilizando para ablandar sus consecuencias. Asegurara salarios ms altos y hara horas de funcionamiento ms cortas y mejorara trabajando y las condiciones caseras posibles. Por qu es, entonces, en la cara del hecho evidente en s de que la prosperidad mxima puede existir solamente como resultado el esfuerzo resuelto de cada trabajador de resultar el trabajo de cada da su da posible ms grande, que la gran mayora de nuestros hombres est haciendo deliberadamente apenas el

contrario, y que incluso cuando los hombres tienen el mejor de intenciones su trabajo est en la mayora de los casos lejos de eficiente? Hay tres causas para esta condicin, que se puede resumir brevemente como: Primero. El error, que tiene de inmemorial del tiempo sido casi universal entre los trabajadores, a que un aumento material en la salida de cada hombre o de cada mquina en el comercio dara lugar al extremo en lanzar a una gran cantidad de hombres sin trabajo. En segundo lugar. Los sistemas defectuosos de la gerencia que estn en uso comn, y que hacen necesario para cada trabajador al soldado, o trabajan lentamente, para que l pueda proteger sus propios mejores intereses. Tercer. Los mtodos ineficaces del regla-de-pulgar, que siguen siendo casi universales en todos los comercios, y en practicar que nuestros trabajadores pierden una parte grande de su esfuerzo. Este papel procurar demostrar a los aumentos enormes cul resultara de la substitucin de nuestros trabajadores de cientfico para los mtodos del regla-de-pulgar. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (A MANERA DE RESUMEN) El escritor ha encontrado que hay tres preguntas predominantemente en las mentes de hombres cuando llegan a estar interesados en la gerencia cientfica. Primero. En donde lo hacen los principios de la gerencia cientfica diferenciaron esencialmente de los de la gerencia ordinaria? En segundo lugar. Por qu resultados mejores se logran bajo gerencia cientfica que bajo otros tipos? Tercer. No es el la mayora el problema importante que de conseguir al hombre adecuado el al frente de la compaa? Y si usted tiene el hombre adecuado no puede la opcin del tipo de gerencia ser dejndole con seguridad? Uno de los objetos principales de las pginas siguientes ser dar una respuesta satisfactoria a estas preguntas. El tipo ms fino de gerencia ordinaria Antes de comenzar a ilustrar los principios de la gerencia cientfica, o de la "gerencia de tarea" como se llama brevemente, se parece que deseable contornear lo que cree el escritor ser reconocido como el mejor tipo de gerencia que est en uso comn. Se hace esto para poder apreciar completamente la gran diferencia entre el mejor de la gerencia ordinaria y de la gerencia cientfica. En un establecimiento industrial que emplee la opinin a partir del 500 a 1000 trabajadores, all ser encontrado en muchos casos por lo menos veinte a treinta diversos comercios. Los trabajadores en cada uno de stos negocian han hecho su conocimiento darles abajo por la palabra de la boca, con los muchos aos en los cuales su comercio se ha desarrollado de la condicin primitiva, en la cual nuestros antepasados lejos-distantes cada practicaron los rudimentos de muchos diversos comercios, al estado actual de la subdivisin grande y cada vez mayor del trabajo, en que cada hombre se especializan sobre una cierta clase comparativamente pequea del trabajo. La ingeniosidad de cada generacin ha desarrollado mtodos ms rpidos y mejores para hacer cada elemento del trabajo en cada comercio. As los mtodos que ahora son adentro uso se pueden en un amplio sentido decir para ser una evolucin que representa la supervivencia el del ms apto y mejor de las ideas que se han desarrollado desde comenzar de cada comercio. Sin embargo, mientras que esto es verdad en un amplio sentido, slo los que se conocen ntimo de cada uno de estos comercios estn completamente enterados del hecho que en apenas cualquier elemento de

cualquier comercio est all uniformidad en los mtodos se utilizan que. En vez de tener solamente unidireccional que se acepte generalmente como estndar, hay en el uso diario, por ejemplo, cincuenta o cientos diversas maneras de hacer cada elemento del trabajo. Y un pequeo pensamiento le har el claro que ste debe inevitable ser el caso, puesto que nuestros mtodos han sido dados abajo de hombre al hombre por la palabra de la boca, o tener, en la mayora de los casos, casi unconsciously aprendido con la observacin personal. Prcticamente en ningunos casos se han codificado o se han analizado sistemticamente o se han descrito. La ingeniosidad y la experiencia de cada generacin -- de cada dcada, uniforme, tenga sin mtodos mejores entregados duda al siguiente. Esta masa del regla-de-pulgar o del conocimiento tradicional se puede decir para ser el activo o la posesin principal de cada comerciante. Ahora, en el mejor de los tipos ordinarios de gerencia, los encargados reconocen franco el hecho de que los 500 o 1000 trabajadores, incluidos en los veinte a treinta comercios, que estn bajo ellos, poseen esta masa del conocimiento tradicional, una parte grande de el cual no est en la posesin de la gerencia. La gerencia, por supuesto, incluye a los capataces y a superintendentes, que ellos mismos han sido en la mayora de los trabajadores de primera clase de los casos en sus comercios. Pero estos capataces y superintendentes saben, mejor que otro, que su propio conocimiento y habilidad personal baja cortocircuito lejano del conocimiento y de la destreza combinados de todos los trabajadores debajo de ellos. De los encargados el lugar ms experimentado por lo tanto franco ante sus trabajadores el problema de hacer el trabajo de la manera mejor y ms econmica. Reconocen la tarea antes de que ellos como que de inducir a cada trabajador que utilice sus mejores esfuerzos, su trabajo ms duro, todo su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad, y su good-will -- en una palabra, su "iniciativa," para rendir la vuelta posible ms grande a su patrn. El problema antes de la gerencia, entonces, se puede decir brevemente para ser el de obtener el mejor de cada trabajador. Y el escritor utiliza la palabra "iniciativa" en su sentido ms amplio, de cubrir todas las buenas calidades buscadas para de los hombres. Por otra parte, ningn encargado inteligente esperara obtener en cualquier medida completa la iniciativa de sus trabajadores a menos que l se sintiera que l les daba algo ms que ellos reciba generalmente de sus patrones. Solamente sos entre los lectores de este papel que han sido encargados o que se han trabajado en un comercio realizan cmo el trabajador medio falta lejos dar a su patrn su iniciativa completa. Est en conformidad con la marca para indicar que en diecinueve fuera de veinte establecimientos industriales los trabajadores la creen para estar directamente contra sus intereses de dar a sus patrones su mejor iniciativa, y eso en vez del trabajo difcilmente para hacer la cantidad posible ms grande de trabajo y de la mejor calidad del trabajo para sus patrones, trabajan deliberadamente tan lentamente como se atreven mientras que ellos en el mismo intento del tiempo a hacer que sos sobre ellos creen que estn trabajando rpidamente. Las repeticiones del escritor, por lo tanto, que para tener cualquier esperanza de obtener la iniciativa de sus trabajadores el encargado debe dar a un cierto incentivo especial a sus hombres ms all de el que se d al promedio del comercio. Este incentivo se puede dar de varias diversas maneras, de as, por ejemplo, de la esperanza de la promocin rpida o del adelanto; salarios ms altos, en la forma de precios abundantes del trabajo a destajo o de un premio o de una prima de una cierta clase para el trabajo bueno y rpido; horas del trabajo ms cortas; alrededores y condiciones de trabajo que se dan ordinariamente, un etc. mejor, y, sobretodo, este incentivo especial se deben acompaar por esa consideracin personal para, y el contacto amistoso con, sus trabajadores que viene solamente de un genuino e interesan amablemente en el bienestar de sos debajo de l. Est solamente dando un estmulo o un "incentivo especial" de esta clase que el patrn puede esperar incluso aproximadamente conseguir la "iniciativa" de sus trabajadores. Bajo tipo ordinario de gerencia la necesidad para ofrecer al trabajador un estmulo especial ha venido ser

reconocida tan generalmente que una proporcin grande de esos la ms interesados de la mirada sujeta sobre la adopcin de algn de los esquemas modernos para pagar a hombres (tales como trabajo del pedazo, el plan superior, o el plan de la prima, por ejemplo) como prcticamente el sistema entero de la gerencia. Bajo gerencia cientfica, sin embargo, el sistema particular de la paga se adopta que es simplemente uno de los elementos subordinados. Ampliamente el discurso, entonces, del mejor tipo de gerencia en uso ordinario se puede definir como gerencia en quien los trabajadores den su mejor iniciativa y en vuelta recibe un cierto incentivo especial de sus patrones. Este tipo de gerencia ser referido como la gerencia de la " iniciativa y del incentivo" en el contradistinction a la gerencia cientfica, o gerencia de tarea, con quien debe ser comparada. El escritor espera que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" sea reconocida como representacin del mejor mecanografe adentro uso ordinario, y en hecho l cree que ser duro persuadir al encargado medio a que cualquier cosa mejor existe en el campo entero que este tipo. La tarea que el escritor tiene antes de l, despus, es la difcil de intentar probar de una manera a fondo convincente que haya otro tipo de gerencia cul es no slo mejor sino de forma aplastante mejor que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo." El perjudicar universal en el favor de la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" es tan fuerte que no hay ventajas tericas meras que pueden ser precisadas probables convencer al encargado medio de que cualquier otro sistema sea mejor. Ser sobre una serie de ilustraciones prcticas del funcionamiento real de los dos sistemas que el escritor depender en sus esfuerzos de probar que la gerencia cientfica es tan grandemente superior a otros tipos. Ciertos principios elementales, cierta filosofa, sin embargo sern reconocidos como la esencia de el que se est ilustrando en todos los ejemplos prcticos que sern dados. Y los amplios principios en los cuales el sistema cientfico diferencia del ordinario o el sistema del "regla-de-pulgar" son tan simples en su naturaleza que se parece deseable describirlos antes comenzando con las ilustraciones. Bajo viejo tipo de gerencia el xito depende casi enteramente de conseguir la "iniciativa" de los trabajadores, y es de hecho un caso raro en el cual esta iniciativa realmente se logra. Bajo gerencia cientfica la "iniciativa" de los trabajadores (es decir, su trabajo duro, su good-will, y su ingeniosidad) se obtiene con uniformidad absoluta y a un mayor grado que posible bajo viejo sistema; y adems de esta mejora de parte de los hombres, los encargados asumen nuevas cargas, nuevos deberes, y las responsabilidades nunca soadas con en el pasado. Los encargados asumen, por ejemplo, la carga de recolectar junto todo el conocimiento tradicional que en el pasado ha sido posedo por los trabajadores y entonces de clasificar, de tabular, y de reducir este conocimiento a las reglas, a los leyes, y a los frmulas que son inmenso provechosos a los trabajadores en hacer su trabajo diario. Adems de desarrollar una ciencia de esta manera, la toma de la gerencia en tres otros tipos de deberes que implican las nuevas y pesadas cargas para s mismos. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Los cuatro objetivos de la gerencia bajo gerencia cientfica: El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre para substituir los viejos mtodos del regla-de-pulgar. La seleccin, el entrenamiento y el desarrollo cientficos de trabajadores en vez de permitir que elijan sus propias tareas y que se entrenen como ellos podran lo ms mejor posible. El desarrollo de un alcohol de la cooperacin calurosa entre los trabajadores y la gerencia para asegurarse de que el trabajo fuera realizado de acuerdo con procedimientos cientfico ideados.

La divisin del trabajo entre los trabajadores y la gerencia en partes casi iguales, cada grupo que asume el control el trabajo para el cual se cabe lo ms mejor posible en vez de la condicin anterior en la cual la responsabilidad se reclin en gran parte con los trabajadores. Evidentes en s en esta filosofa son las organizaciones dispuestas en una jerarqua, los sistemas de reglas abstractas y las relaciones impersonales entre el personal. RESUMEN Los encargados de hoy deben a Frederick Winslow Taylor una deuda para poner mucha de la fundacin de su profesin. El trabajo TAYLOR es responsable de fenmenos del lugar de trabajo tales como gerencia del reengineering y de calidad total, la cual Deming y Juran llev a Japn despus de la guerra mundial II, estaba ms lejos en la mayor parte recibida tan con gusto all porque Taylorismo estaba ya bien ensconced. Aunque es nato a una familia rica, Taylor comenz su vida del trabajo en que l firm encendido como un aprendiz en una bomba pequea de Philadelphia trabaja. Cuatro aos ms tarde, en una planta en Midvale, l desarroll los elementos bsicos de qu vino ms adelante ser conocida como "gerencia cientfica" -- la interrupcin de las tareas de trabajo en elementos constitutivos, la sincronizacin de cada elemento basado en estudios repetidos del cronmetro, la fijacin de la remuneracin basada en esos estudios, la estandardizacin de la tarifa de pedazo de las tareas de trabajo en tarjetas de instrucciones detalladas, y generalmente, la consolidacin sistemtica del trabajo de cerebro del piso de la tienda en un "departamento del planeamiento." Los experimentos iniciales TAYLOR eran determinacin dirigida (cientfico, por supuesto), cunto trabajo un "hombre de primera clase" podra realizar. Era meta TAYLOR para recoger informaciones en bruto sobre los trabajos en el lugar de trabajo, y despus para sistematizar ese conocimiento; para sustituir viejos hbitos y reglas del pulgar por anlisis exacto y generalmente cuantitativo. Le convencieron de que el estudio cientfico revelara una manera mejor -- la una mejor manera -- de hacer cosas. No hay tarea demasiado mundana para el escrutinio. En uno celebr el ejemplo, Taylor los experimentos extensos conducidos para determinar el tamao ptimo de un shovelful de la suciedad para maximizar la cantidad total traspalada en un da. Esencialmente, en su esquema de cosas, los trabajadores recibiran aumentos extraordinarios en salarios en la vuelta para los aumentos en salida extraordinarios. As, los costos unitarios disminuiran perceptiblemente, haciendo precios reducidos posibles y beneficios crecientes. Era ganar-ganar-gana: salarios ms altos, beneficios ms altos, y precios bajos. "en el pasado el hombre era primer," Taylor dicho en una lnea famosa, "en el futuro el sistema debe ser primer." En las primeras dcadas del 1900's el empuje general del trabajo TAYLOR impregn a sociedad industrial del americano y del mundo. El estudio de tiempo y de movimiento, las herramientas y los materiales estandardizados, la simplificacin de mtodos, la seleccin cuidadosa y el entrenamiento de trabajadores, medida rigurosa de la salida del trabajo, e igualan Benchmarking vinieron ser conocidos como la "gerencia cientfica" o "Taylorismo". Sin embargo, l tambin demand que la marca verdadera de la gerencia cientfica era "termina la revolucin mental" de parte de la gerencia y de los trabajadores. Taylor espoused la colaboracin entre la gerencia y los trabajadores en la construccin de un exceso ms grande, en vez de excedente de la pelea cmo dividir la empanada existente del beneficio. Junto con el Henry Ford, l hizo un personificacin de la eficacia americana y de la fuerza industrial. Taylor fue referido por lo que l vio como ineficacia considerable en el lugar de trabajo tpico de su era.

l plante la pregunta: "cul es la causa de esta ineficacia?" l era curioso alrededor porqu los trabajadores deban a menudo ser el aflojarse visto. l concluy que algo que se afloja es natural -- que todas las personas tienen una inclinacin natural de tomarlo fcil. Los trabajadores tambin tienden para ver su relacin con la gerencia como conflicto del inters fundamental. Si los encargados descubren que el trabajo se puede hacer ms rpidamente entonces las tarifas de pedazo tienden para ser reducidas. Esencialmente, la tentativa de un trabajador de ganar ms dinero aumentando su propia salida uno mismo-esta' derrotando: La tarifa de pedazo ser reducida, y entonces el trabajador y todos tendrn que trabajar ms difcilmente apenas para permanecer en lugar. Adems, l concluy que hay sistemtico aflojndose donde el grupo de funcionamiento controla salida con la aplicacin de normas. Los trabajadores que no adhieren a las normas del grupo pueden contar con el ostracism si no abuse. segn Taylor, as desarrollan maneras racionales de promover sus el propios (no la compaa) los mejores intereses. De sus observaciones, la gerencia debe tambin llevar una parte grande de la culpa. l discute, carecen demasiado a menudo la informacin sobre capacidades del trabajador. Por ejemplo, tienen estudian raramente el trabajo s mismo para determinarse cunto tiempo toma para hacer tareas. Los encargados enganchan a conjeturar-trabajan que es gerencia de inaccurate. Cuando descubre con frecuencia que un trabajo es demasiado fcil (que el trabajador la termina demasiado rpidamente) ellos unilaterally/autocratically altera a menudo los tiempos requeridos para terminar la tarea. No asombrosamente, los trabajadores entonces coluden para engaar a la gerencia para asegurar las recompensas mximas por esfuerzo mnimo. La conceptualizacin de TAYLOR es claramente una funcin de la era en la cual l vivi en trabajo. La fbrica industrial temprana mezcl el dinamismo de nuevas tecnologas industriales con el atraso del gremio medieval. El capital y el trabajo fueron vistos para ser separados por una lnea de unresolvable, conflicto de la avera de la cero-suma -- la gerencia saba que la engaaban pero que no podra probarla, mientras que los trabajadores saban que la gerencia intentaba engaarlo. Taylor de Frederick vivi este conflicto como aprendiz y, ms adelante, resuelto para hacer algo sobre l. Taylor reconoci que el conocimiento es energa. La gerencia tuvo que entender qu suceda en el piso de la fbrica. As, el punto de partida de la gerencia cientfica, segn Taylor, era "la reunin deliberada adentro de parte de sos en el lado de la gerencia de toda la gran masa del conocimiento tradicional, que en el pasado ha estado en las cabezas de los trabajadores, y en la habilidad y la destreza fsicas de los trabajadores, a que l ha adquirido con aos de la experiencia." Con sus estudios notorios del tiempo Taylor permiti a los que funcionaron el negocio para perforar el velo del secreto de la prctica de tienda. El esquema Taylor era racional. Quizs era demasiado racional. No haba lugar en la gerencia cientfica para los trabajadores como seres humanos . Esencialmente, Taylor vio el trabajador como pero un elemento en un sistema del trabajo y de control del trabajo -- el trabajador deba hacer el trabajo y la gerencia era ejercitar control. Para Taylor, la relacin entre el trabajador y la compaa era una transaccin econmica directa: la paga en la vuelta para el trabajo se realiz. Factores tales como significado, un sentido de la identidad, o empowerment donde no parte de la conceptualizacin de Taylor. Sus modelos se basan en asunciones sobre un trabajador "tpico, econmicamente motivado. REFERENCIAS: Freedman, David H. "todava est la gerencia una ciencia?" Revisin Noviembre-Diciembre De 1992 Del

Negocio De Harvard: 26-38. Kanigel, Roberto. "Apprenctices hip Taylor Frederick." El Verano Trimestral 1996 De Wilson: 44 Nelson, D. Frederick Taylor y la subida de la gerencia cientfica. Madison: Universidad de la prensa de Wisconsin, el an o 80. Weisbord, Marvin R. Productive Workplaces. San Francisco: Jossey-Jossey-Bass Inc., Publishers, 1987. Wrege, Charles D. y Bosque verde, Ronald G. "teora de organizacin y Taylor Frederick." Revisin Mayo/junio De 1993 De la Administracin Pblica: 270-272 DATOS ACERCA DEL AUTOR: Autor: Ing. Ivn Escalona Ingeniera Industrial UPIICSA IPN e-mail: la_polla_records_emi@yahoo.com.mx resnick_halliday@yahoo.com.mx Nota: Si deseas agregar un comentario o si tienes alguna duda o queja sobre algn(os) trabajo(s) publicado(s) puedes escribirme a los correos que se indican, indicndome que trabajo fue el que revisaste escribiendo el ttulo del trabajo(s), tambin de donde eres y a que te dedicas (si estudias, o trabajas) Siendo especfico, tambin la edad, si no los indicas en el mail, borrar el correo y no podr ayudarte, gracias. Estudios de Preparatoria: Centro Escolar Atoyac (Incorporado a la U.N.A.M.) Estudios Universitarios: Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politcnico Nacional (I.P.N.) www.upiicsa.ipn.mx