ADMINISTRACIN 1 NOTA TECNICA

Lic. Miguel A. Herrera Murillo

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O) ORIGENES DEL DO Surgi a partir de 1962, no como un resultado del trabajo de un autor, sino como un complejo conjunto de ideas respecto al hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potenciales. No es una teora administrativa propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administracin. Los orgenes del DO pueden atribuirse a una serie compleja de factores: 1. La dificultad de las diversas teoras sobre organizacin, cada una de las cuales manejaba un enfoque, muchas veces entra en conflicto. La teora Clsica propuesta por Taylor, teora por Fayol Ingeniera Industrial, la teora del Hombre econmico. La Teora de las relaciones humanas, propuestas por Mayo, por los experimentos de Hawthorne y los trabajos de Lewin( hombre social) y el clima psicolgico del trabajo. Teora de la burocracia propuesta por Weber. (modelo ideal y racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas) La Teora estructuralista, es una consecuencia de la teora de la burocracia y una visin ms crtica de la organizacin. La Teora del comportamiento, surgi de la teora de las relaciones humanas y se convirti en un enfoque predominantemente sociolgico y motivacional. La Teora del Desarrollo Organizacional, naci de la teora del comportamiento, orientado a lograr el camino y la flexibilidad organizacionales 2. La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su influencia en la dinmica de las organizaciones. 3. La creacin del National Training Laboratory (NTL) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento grupal. 4. La publicidad de un libro en 1964, en el que exponan sus investigaciones sobre los resultados con el entrenamiento de la sensibilidad y la posibilidad de su aplicacin dentro de las organizaciones. 5. La pluralidad de cambios registrados en el mundo. 6. La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones.

7. Teora del DO, pretende ser una especialidad de la psicologa, es una continuacin de la teora de las relaciones humanas, que se prolonga hasta la teora del comportamiento, al proponer una teora social de mbito organizacional. 8. Los diversos modelos de DO consideran cuatro variables: El ambiente La organizacin El Grupo Social El Individuo LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN El DO se sustenta en conceptos dinmicos como: a. b. c. d. e. f. Nuevo concepto de organizacin Cultura Organizacional Cambio Desarrollo Fases de la Organizacin Crticas a las estructuras tradicionales.

Concepto de Organizacin: Se tiene un concepto de organizacin muy tradicional, ya que siempre se toma en primer lugar las diferentes actividades y la coordinacin en la organizacin y de segundo a las personas como contribuyentes de la organizacin, no como empleadas. Los especialistas del Do, sugieren que el modelo tradicional (los sistemas mecanicistas) debe ser cambiado por los sistemas orgnicos, con este ltimo sistema las organizaciones logran que sean colectivamente conscientes de sus destinos, y la orientacin necesaria para alcanzarlos, desarrollar una nueva toma de conciencia social de los participantes de las organizaciones. Concepto de Cultura Organizacional Cada organizacin tiene su cultura, es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas, cada empresa adopta y acumula con el tiempo y que condiciona fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros. La Cultura Organizacional es la historia en sus xitos y fracasos. Para DO, para realizar cambios en una organizacin se debe por cambiar primero la cultura organizacional, poner mucho cuidado en su clima organizacional ya que esta ntimamente ligado a la moral y la satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros. As, el clima organizacional es el resultado de un completo desarrollo de componentes relacionados con aspectos formales e informales de la organizacin, sistemas de control, procedimientos de trabajo y normas y relaciones interpersonales existentes en la organizacin. Para que una empresa pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora representada en las siguientes caractersticas: a. Adaptabilidad: Ser flexible para adaptar e integrar nuevas actividades, ser receptiva y permeable a nuevas ideas, venga de afuera o adentro de la organizacin. b. Sentido de identidad: conozcan la organizacin y tenga los mismos objetivos. c. Perspectiva exacta del ambiente: capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente. d. Integracin de los participantes.

Concepto de cambio: El mundo actual se caracteriza por un cambio constante, por lo tanto se debe de establecer estrategias coordinadas y de ms largo plazo, con el objetivo de desarrollar climas, maneras de trabajar, relaciones, sistemas de comunicacin y sistemas de informacin, que sean congruentes con las exigencias de los aos futuros. Muchos cambios provienen del ambiente, las nuevas tecnologas, los cambios de valores de la sociedad, las nuevas oportunidades, los cambios que provienen de fuerzas externas crean la necesidad de cambio organizacional interno. Todo cambio es un problema que debe solucionarse de modo racional y eficiente. Los cambios organizaciones no deben dejarse al azar, a la inercia o a la improvisacin, sino que han de planearse. La organizacin debe estar atenta a los problemas y oportunidades porque percibir la necesidad de cambio permite llegar a la etapa de acciones subsiguientes que crean un nuevo producto o tecnologa. Concepto de Desarrollo: El desarrollo en una organizacin permite: tener conocimiento real y de sus posibilidades, el ambiente en que opera, elaborar una planeacin, establecer una estructura interna flexible para adaptarse a los cambios y contar con medios suficientes de informacin sobre el resultado de esos cambios y lo adecuado de su respuesta adaptativa. La eficiencia de la organizacin se relaciona directamente con su capacidad de sobrevivir, adaptarse, mantener su estructura e independizarse de la funcin particular que cumple, para alcanzar un cierto nivel de desarrollo, de utilizar diferentes estrategias de cambio: 1. 2. 3. Evolutivo: Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones que parecen slidas y eficientes y a abandonar las soluciones dbiles y deficientes. El cambio evolutivo es lento, moderado. Revolucionario: Es rpido, intenso, brutal, trasgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce expectativas nuevas. Causan gran impacto. Desarrollo sistemtico: Es muy diferente a los anteriores. Los responsables del cambio disean modelos explcitos de lo que debera hacer la empresa frente a lo que es. Las tensiones intelectuales y emocionales creadas entre los responsables de la planeacin y la implementacin estimulan el cambio. Esas tensiones se basan en la compresin, el discernimiento, el compromiso y la conviccin sobre la correccin del cambio, de lo que es a lo que debera ser. As, los cambios resultantes no generan resistencias o resentimientos sino apoyo.

Fases de la Organizacin: Durante su existencia la organizacin recorre cinco fases: a. Pionera: fase inicial, poca de fundadores. Pocas tareas rutinarias, improvisacin, pocos procedimientos, predomina el espritu emprendedor. b. De expansin: crece y expande sus actividades, aumenta el nmero de participantes, aprovecha las oportunidades que surgen, equilibra la produccin. c. De reglamentacin: se establecen normas de coordinacin. Define rutinas y procesos de trabajo.

d. De burocratizacin: requiere la implantacin de una red de reglas burocrticas para predeterminar todo el comportamiento organizacional de estndares rgidos y un sistema de normas y procedimientos para enfrentar todas las contingencias posibles. Se desarrolla una cadena de mando, divisin de trabajo basada en la especializacin. e. De reflexibilizacin: fase de readaptacin, flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovacin perdida. Crticas a las estructuras convencionales: 1. El poder de la Administracin frustra y aliena al empleado: mucho poder hace que el empleado no se identifique con la organizacin, baje su desempeo, y llega a oponerse al poder con actitudes negativas. 2. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impide el compromiso emocional del empleado: el compromiso personal es una emocin, si sta se ignora, las tareas se ejecutan de modo mecnico, automtico y sin motivacin. 3. La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del
empleado y afecta negativamente el compromiso de ste con la organizacin: el empleado encuentra una barrera en la comunicacin, este canal

no funciona. 4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables: esto conduce a la inflexibilidad, reduciendo la participacin espontnea y a la monotona.

QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Implica cambios estructurales y tcnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales. Su nfasis se dirige a cambiar la cultura organizacional. El DO es un cambio organizacional planeado. Podemos con la definicin incluir varios significados: 1. 2. 3. 4. 5. Procesos de solucin de problemas: mtodos empleados por la empresa para tratar las amenazas y oportunidades del ambiente, y solucionar los problemas. Procesos de renovacin: adaptar a los gerentes sus procesos de solucin de problemas a las demandas del ambiente. Administracin participativa: Compartir la administracin con los empleados. Los gerentes dan un rol ms importante a los empleados en la toma de decisiones. Desarrollo y fortalecimiento (empowerment) de equipos: Utilizar los equipos dentro de un enfoque participativo. Investigacin-accin: el DO utiliza la investigacin para los diagnsticos y la accion, para los cambios. Comprende los siguientes pasos:

Diagnstico preliminar del problema. Obtencin de datos para apoyar o rechazar el diagnstico. Retroalimentacin de datos a los participantes de la organizacin. Exploracin de datos por los participantes de la organizacin. Planeacin de accion apropiada por los participantes. Ejecucin de la accion apropiada. SUPUESTOS BSICOS DEL DO:

1. Variacin rpida y constante del ambiente: el mundo moderno se caracteriza por los cambios, que actan e influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones en general. 2. Necesidad de adaptacin continua: el individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son sistemas vivos, abiertos que dependen de intercambios con el ambiente para sobrevivir y desarrollarse. 3. Interaccin entre la organizacin y el ambiente: es de suma importancia que el ambiente y la organizacin estn en estrecha y continua interaccin. Una organizacin sensible y flexible tiene capacidad y versatibilidad para redistribuir sus recursos, mejorar su rendimiento y alcanzar sus objetivos. 4. Interaccin entre el individuo y la organizacin: toda la organizacin es un sistema social. Si el ambiente es agradable y satisfactorio se logran que las metas de los individuos se integren en los objetivos de la organizacin. 5. Cambio organizacional planeado: la improvisacin se debe de olvidar, y sustituirla por una diagnstico y la planeacin de las decisiones. El cambio planeado es un proceso continuo que necesita tiempo y que no se logra en periodos cortos. 6. La necesidad de participacin y compromiso: el cambio planeado es una conquista colectivo y no el trabajo de unos pocos. Si las personas de la empresa demuestran que el cambio es provechoso y adecuado y convencen a los individuos de que las ideas son adecuadas, lograran que acten segn dichas ideas. 7. El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin: dependen de una correcta comprensin y aplicacin de los conocimientos acerca de la naturaleza humana. Dichas ciencias buscan crear un ambiente de trabajo ptimo en donde el individuo pueda lo mejor de s. 8. Variedad de modelos y estrategias de DO: no existe una estrategia ideal, solo existen modelos y estrategias para determinadas situaciones o problemas. 9. El DO es una respuesta a los cambios: es un esfuerzo educacional destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, para las exigencias ambientales, tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos. 10. Las organizaciones son sistemas abiertos: son sistemas abiertos, sensibles con capacidad de respuesta a los cambios ambientales, son abiertos porque intercambias energa e informacin con el ambiente y las transforman dentro de sus lmites. El propsito fundamental como el de todos los sistemas es la supervivencia o el mantenimiento de su estabilidad interna. CARACTERSTICA DEL DO: Focalizacin sobre la organizacin: toma la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. Orientacin sistmica: lograr que todas las partes trabajen en conjunto con eficacia. Agente del cambio: utiliza uno o ms agentes de cambio, tienen el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo. Solucin de problemas: se dedica a resolver problemas reales no artificiales. Aprendizaje experimental: se aprende por medio de las experiencias. Procesos grupales y desarrollo de equipos: se forman equipos y se mejoran las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicacin, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las personas. Retroalimentacin: suministra informacin de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y emprender las acciones autocorrectivas ms eficaces en esas situacionesOrientacin situacional: no es un sistema rgido, es situacional y orientado hacia las contingencias.

EL PROCESO DE DO

Es un proceso que necesita de todo el apoyo de la alta gerencia. Existen varios enfoques de DO que comprenden ocho etapas: 1. Decisin de la Gerencia de la empresa de utilizar el DO: se utiliza el DO como instrumento de cambio y se selecciona un consultor externo para coordinar el proceso. 2. Diagnstico Inicial: la gerencia se rene con el consultor para determinar el programa o modelo DO a utilizar. 3. Recoleccin de datos: se investiga el ambiente interno, el clima organizacional, problemas de comportamiento. 4. Retroalimentacin de datos y confrontacin: se designan grupos para evaluar y revisar los datos obtenidos. 5. Planeacin de accin y solucin de problemas: los grupos utilizan los datos para dar las recomendaciones sobre los cambios necesarios. 6. Desarrollo de equipo: el consultor estimula para trabajar en equipo, se estimula la comunicacin abierta la confianza, para mejorar la eficacia y la eficiencia de los grupos. 7. Desarrollo intergrupal: los grupos se confrontan para lograr una mejor relacin intergrupal de los diversos equipos. 8. Evaluacin y seguimiento: el consultor ayuda a la empresa a evaluar resultados y desarrollar programas en las reas donde sea necesario. El proceso de DO puede estudiarse de modo ms sencillo en tres etapas: 1. Recoleccin de datos: determina los datos que deben recolectarse, los mtodos utilizados, comprende tcnicas para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas, la manera de identificar los problemas importantes. 2. Diagnstico organizacional: proceso de solucin de problemas, identificacin de las disfunciones de la organizacin, sus debilidades, prioridades y objetivos, generacin de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para implementarlas. 3. Accin de intervencin: aplicacin de las tcnicas de DO. En esta fase de define la accin planeada. Las tres fases del proceso de DO son interdependientes y actan de manera continua. TIPOS DE ACTIVIDAD DEL DO La variedad de tcnicas de DO es impresionante: 1. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA INDIVIDUOS Es denominado para personas, es el laboratorio de sensibilidad. Es una tcnica muy antigua, se realizan con grupos denominados T-Groups (grupos de entrenamiento), se conforman por diez o ms participantes, por un lder entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales. Se propone retirar al individuo de la situacin que normalmente ocupa en la organizacin. Su principal objetivo es el desarrollo del autoconocimiento, el desarrollo del conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las personas y el perfeccionamiento de la comunicacin mediante la eliminacin de sus barreras. Es un enfoque orientado al desarrollo de la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su comportamiento frente a otros, a travs de la prctica y la experiencia. Siempre

se aplica de arriba hacia abajo. Una desventaja es el retorno del individuo a la situacin normal de trabajo, ya que tendr problemas de comunicacin con los dems compaeros que no hayan tenido el mismo entrenamiento. 2. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA DOS O MS PERSONAS Se denomina Do bilateral o de relaciones interpersonales. El anlisis transaccional es la tcnica ms conocida. Anlisis Transaccional (AT): es una tcnica que busca el autodiagnstico de las relaciones interpersonales. Destinada a individuos, no a grupos, ensea a las personas a enviar mensajes claros y giles y dar respuestas naturales y razonables, se busca que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones para que stas se tornen ms abiertas y honestas. En el AT se estudian: Estados del YO: dentro de la misma persona existen personas diferentes que surgen de acuerdo con la situacin, con denominadas estado del yo. Existen tres estados del yo: 1. Padre: moraliza, castiga y se impone, es un ego protector o dominante. 2. Nio: el llanto y la necesidad de proteccin frente al mundo, es el ego inseguro, frgil y dependiente. 3. Adulto: es el ego maduro e independiente, racional y lgico. Transacciones: Cualquier forma de comunicacin o relacin interpersonal. Cada persona se comporta de manera distinta segn la situacin en que se halle y las personas con quienes se relacione. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). 1. Transacciones paralelas: la persona se adapta al papel de la otra persona le asigna, lo cual permite mantener el entendimiento y la continuidad de la relacin. Pueden darse: De padre a padre: estn en acuerdo. De padre a nio o nio a padre: una persona domina y la otra es la protegida, relacin de proteccin y sumisin. De adulto a adulto: sumen comportamientos lgicos, maduros. De nio a nio: comportamiento emocional e inseguro. 2. Transacciones cruzadas y bloqueadas: La persona no se adapta al rol que la otra persona le asigna, lo cual entraba, bloquea las relaciones. Pueden darse: De padre a nio y de nio a padre: cuando cada persona quiere dominar a la otra. De adulto a adulto y de padre a nio: una interrelacin madura es respondida por una actitud dominante. De adulto a adulto y de nio a padre: una interrelacin madura es respondida por una actitud inmadura, dependiente. El AT es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas, en transacciones del tipo adulto-adulto, para mejorar las relaciones interpersonales. 3. Posiciones de vida: son las actitudes que las personas expresan en su visin del mundo, presentes en todas sus interrelaciones. El AT se manifiesta como un conjunto de normas de terapia psicolgicas para mejorar las relaciones interpersonales, que permitan al individuo diagnosticar su interrelacin y modificar la oportunidad. Muchas empresas utilizan el AT para mejorar sus relaciones entre su personal y los clientes. El AT es un programa ms

pragmtico que terico, capaz de canalizar relaciones de manera positiva y constructiva. 3. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA EQUIPOS O GRUPOS Consultora de procedimiento: denominada consultora de procesos. En esta tcnica cada equipo es coordinado por un consultor, interviene para sensibilizarlos respecto a sus procesos internos de establecer metas y objetivos, de participacin, de sus sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, confianza y creatividad. Les ayuda a comprender la importancia del grupo, mejorar y a desarrollar la capacidad de diagnstico y las habilidades de solucin de problemas. Desarrollo de equipo: varios grupos de diversas reas de renen y bajo la coordinacin de un especialista o consultor se critican mutuamente buscando un consenso, eliminando barreras interpersonales de la comunicacin mediante la exposicin y comprensin de sus causas. Se eliminan las diferencias jerrquicas y los intereses de cada departamento, proporciona una disposicin saludable para la creatividad y la innovacin. El desarrollo de equipos permite diagnosticar las barreras que impiden el desempeo eficaz del grupo, fortalecer el sentido de unidad entre los miembros, aumentar las relaciones entre los miembros, mejorar el cumplimiento de las tareas y el proceso operativo del grupo. 4. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA LAS RELACIONES INTERGRUPALES La principal tcnica de DO para las relaciones intergrupales son las reuniones de confrontacin. Son dirigidas por un consultor interno o externo, dos grupos con problemas, en dichas reuniones se autoevalan y evalan al otro grupo, se sigue una discusin acalorada al principio, luego se dirige a la comprensin y el entendimiento recprocos del comportamiento de las partes involucradas. Es una tcnica socioteraputica, su finalidad es mejora la salud de la organizacin mejorando la comunicacin y las relaciones entre departamentos. 5. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA LA ORGANIZACIN COMO TOTALIDAD

La tcnica de DO ms empleada para la totalidad de la organizacin es la retroalimentacin de dato. La retroalimentacin de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto a s mismo, de los dems, de los procesos grupales, es un inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios, para verificar ciertos aspectos de la organizacin, como el moral del trabajo, el sistema de recompensas, el liderazgo, etc. Despus de seleccionar los datos, deben efectuarse reuniones con el personal para analizar a fondo los resultados y planear las medidas correctivas para cada nivel de la organizacin. Con esta tcnica se puede mejorar las operaciones de toda la organizacin mediante fijacin de una poltica orientada a la obtencin de datos que se obtienen gracias al cambio. MODELOS DE D.O Existen modelos de Do que siguen procesos o procedimientos distintos. Constituyen una variedad de enfoques que desarrollan conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente. Algunos modelos son: A. El de managerial Grid o Do del tipo Grip. B. Modelo de DO de Lawrence y Lorsch

C. Modelo tridimensional de eficacia gerencial de Reddin. MANAGERIAL GRID O DO DELTIPO GRID: Realizado por Blake y Mouton, fueron pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y preprogramada del DO. La tecnologa de DO adoptada organizaciones: se basa en las tres premisas siguientes sobre las

1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad: aumenta la autoconciencia de la organizacin. Inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin. 2. Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial: el funcionamiento y el desempeo necesitan ser mejorados para ser ms competitivas y coherentes. 3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales: provoca lo que se denomina cultura drag: la organizacin es incapaz de adaptarse y cambiar en respuesta a los problemas internos y externos. Se hace necesario buscar otra forma de cambio. La Excellence Gap Equivale a decir desviacin respecto de su estndar de excelencia. Los dirigentes pueden disear modelos en donde pueden compararse la manera como la empresa es administrada, los dirigentes pueden identificar con facilidad los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debera ser, disear e implantar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales y se dirija hacia la excelencia. La excellence gap entre lo que la empresa es y lo que debera ser considerarse los siguientes aspectos: Obtencin de utilidades por medio de productos o servicios. Obtencin de utilidades por medio de las personas. Cambios en la sociedad. Confirmacin de la excelencia empresarial Para saber que una empresa es excelente o no, se utiliza la confirmacin de la excelencia que permite evaluar las seis funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones para valorar cada aspecto del comportamiento o desempeo de la organizacin. Las tres perspectivas son: 1. Eficiencia vigente: indican las reas de debilidad y fortaleza y que tan bien se ejecutan las tareas en el momento. 2. Flexibilidad: capacidad de cambio de la empresa para enfrentar cambios a corto plazo. 3. Desarrollo: estrategias a largo plazo, posibilidades de que empresa alcance un crecimiento programado. Las cuatro orientaciones son: 1. Acciones empresariales internas. 2. Acciones externas 3. Acciones agresivas 4. Acciones defensivas Factores controlados por la empresa influencias fuera del control de la empresa incrementar impulso, desafos, alcanzar la excelencia disminuir la resistencia al avance, eliminar Debilidades, obstculos.

Las cuatro combinaciones de estas dos orientaciones son: 1. Esfuerzos agresivos internos. Aprovechan oportunidades que brinda la empresa, Uso apropiado del personal, recursos financieros, mquinas y materiales tratan con las debilidades internas del comportamiento, desempeo y resultado. aprovechan oportunidad que brinda el ambiente externo aumenta impulso de la empresa, abren nuevas oportunidades. Toma de conciencia por parte de la empresa respecto de Las acciones de sus competidores o del mercado, que no se pueden ignorar, pueden reducir el xito de la empresa.

2. Esfuerzos defensivos internos 3. Esfuerzos agresivos externos

4. Esfuerzos defensivos externos

El Managerial Grid (Malla gerencial): La Managerial Grid es una malla compuesta de dos ejes: 1. El eje horizontal de la Grid: representa la preocupacin por la produccin. 2. El eje vertical de la Grid: representa la preocupacin por las personas. Fases de DO del tipo Grid: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Entrenamiento a travs de seminarios de laboratorio. Desarrollo de equipos Reuniones de confrontacin intergrupal Establecimiento de objetivos organizacionales Implementacin a travs de equipos Evaluacin d resultados Desarrollo Gerencial Desarrollo Organizacional

MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH Evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y la teora del comportamiento sistemtica. Con ello proponen un modelo de diagnstico y accin para el DO, los principales puntos son: Concepto de Diferenciacin y Integracin: La divisin del trabajo provoca la diferenciacin de los rganos y sta conduce a la necesidad de integracin. Los autores proponen el modelo como parte de la concepcin de las organizaciones como sistemas, no es dar la mejor manera de organizar, sino que le modelo proporciona una referencia, basada en las demandas del ambiente de la organizacin, que se conozcan las caractersticas con el fin de que el desempeo sea altamente eficiente en su ambiente particular. La diferenciacin depende de las caractersticas internas que debe desarrollar cada grupo para llevar a cabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. La integracin trae dos problemas: cules son las unidades que necesitan trabajar juntas y qu tan

apremiantes son las exigencias y la necesidad de interdependencia entre ellas. Entre mayor sea la diferenciacin ms necesaria es la integracin. Este modelo proporciona un conjunto de conceptos que permite comprender cules son las caractersticas que una organizacin debe tener para ser eficiente en un conjunto partcula de circunstancias ambientales. La organizacin se convierte en un esquema de mediacin entre el individuo y su ambiente ms complejo. Concepto de confrontaciones El enfrentamiento entre hombres y sistemas, entre hombres y grupos y sistemas y subsistemas, en el que prevalece el sentimiento de reciprocidad, o sea cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio. Cuando se desea cambiar la organizacin, segn los autores, las principales reas de problemas residen en las siguientes relaciones: confrontacin organizacin-ambiente Confrontacin grupo-grupo Confrontacin individuo-organizacin. Etapas del D.O Proponen un modelo de diagnostico y accion, con base en cuatro etapas: diagnstico, planeacin de la accion, implementacin de la accion y evaluacin. 1. Diagnstico: es la primera etapa del DO, se inicia con un inventario de la situacin, un segundo paso es conocer el estado de las relaciones entre grupos participantes, tercer paso diagnosticar las relaciones entre participantes individuales y la organizacin. Se determina la direccin que debe seguir el DO, que parte de la situacin real hacia la situacin deseada. 2. Planeacin de la accin: que permita la modificacin requerida. Las acciones de cambio son acciones intervensionistas y pueden ser: Educativas Estructurales Transaccionales

3. Implementacin de la Accin: se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos para el cambio. 4. Evaluacin: etapa que cierra el proceso. Niveles de cambio: El cambio puede ser planeado e implementado en diversos niveles, teniendo en cuenta las alteraciones de comportamiento involucradas. TEORIA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL DE REDDIN Teora sobre el desarrollo de la eficacia gerencia, tambin denominada teora Tridimensional (3-D). Segn Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrado alcanza la exigencia de producto (resultado) de su posicin en la organizacin. Principales conceptos: Eficacia Gerencial:

Debe ser evaluada en trminos de productos (resultado) y no de insumos, el administrador se evala por lo que alcanza en cuanto a resultado que por lo que realmente hace. Estilos Gerenciales: El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que el comportamiento gerencial est compuesto de dos elementos bsicos: Tarea por realizar y relaciones con las personas. Hay gerentes que se inclinan por las tareas y otros por las relaciones. Esto forma cuatro estilos bsicos:

Relacionado

Integrado Orientado hacia las Relaciones (OR)

Separado

Dedicado

Orientado hacia la tarea (OT) No existe un estilo gerencial ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa, sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial ms apropiado a la situacin. Las Habilidades Gerencial Bsicas: 1. Sensibilidad situacional: habilidad para diagnosticar situaciones y las fuerzas que intervienen en la situacin. 2. Flexibilidad de estilo: habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez diagnosticadas y analizadas. 3. Destreza de gerencia situacional: capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada. Concepto Terico Bsico: El objetivo del programa 3-D es liberar y canalizar la gran reserva de eficacia potencial que todo ejecutivo sabe que puede lograr. El programa de D.O. de la teora 3-D: Est compuesto por nueve etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Seminario de eficacia gerencial Laboratorio sobre el rol de equipo Conferencia sobre eficacia Gerencial Laboratorio sobre estrategia empresarial Comit de eficacia del equipo Comit de eficacia interequipos Comit de eficacia divisional Comit de unidad de trabajo

9. Comit de eficacia empresarial Las nueve etapas de entrenamiento pueden utilizarse en una variedad de combinaciones para alcanzar los objetivos especficos. Evaluacin crtica del D.O. 1. Aspecto mgico del DO: Existen algunas caractersticas mgicas del DO, creadas a partir de cuatro mitos: a. El mito de la disciplina del DO: se ha hecho nfasis en que el Do es una disciplina perfectamente delimitada, independiente y basada en el mtodo cientfico. b. El mito de las variables no investigables: la suposicin es que las variables involucradas son ms difciles de medir y que el proceso de investigacin puede interferir en el proceso de DO. c. El mito de la novedad: son un nuevo proceso o un conjunto de nuevas tcnicas que facilitan el cambio, sin embargo dichos procesos son relativamente antiguos. d. El mito de la eficacia aumentada: las relaciones ms autnticas entre el personal no significa necesariamente un aumento de las utilidades de la organizacin. 2. Imprecisin en el campo del DO: El Do busca integrar las necesidades de los individuos y las de las organizaciones, a travs de tcnicas de laboratorio, las necesidades de adaptar a los individuos a los cambios ambientales, al aumento de la productividad y a la identificacin y la lealtad de los participantes. El DO pretende satisfacer las necesidades personales incentivando en el individuo mayores habilidades sociales, mayor apertura y relaciones interpersonales, mayor seguridad. Sin embargo para muchos el DO utiliza algunos descubrimientos aislados en el campo de la teora del comportamiento organizacional, que operativamente confunde mucho y que la teora del comportamiento organizacional es, ciertamente una cuestin de mucho trabajo analtico y no de pocas esperanzas. 3. nfasis en la educacin Emocional: El DO enfoca nicamente el ngulo del entrenamiento de habilidades en las relaciones interpersonales y tiene por base las ciencias del comportamiento. El DO corre el peligro de transformarse en una tcnica eminentemente teraputica que se aparta de los reales objetivos de la organizacin, a costa de todo un complejo de intereses econmicos en juego. 4. Las aplicaciones distorsionadas del DO: muchas veces se recurre el DO para mantener o incluso mejorar su Statu quo y su promocin personal. Otras veces se ha empleado como instrumento para asegurar tales objetivos y su utilizacin es consecuencia del efecto de demostracin, que persigue mucha ms la legitimacin externa y sus efectos sobre la imagen pblica de la organizacin, que propiamente la legitimacin interna.

Bibliografa
Chiavenato Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Editorial MC Graw Hill, Quinta Edicin 1999