ADMINISTRACIN 1

NOTA TCNICA LA CULTURA ORGANIZACIONAL Lic. Miguel A. Herrera Murillo

Una fuerte cultura organizacional proporciona a los empleados un entendimiento claro de la manera de hacer las cosas en una compaa. Proporciona estabilidad a la organizacin. Pero, tambin puede ser una gran barrera para el cambio. INSTITUCIONALIZACIN: UN
ANTECESOR DE LA CULTURA

La idea de ver a las organizaciones como culturas donde hay un sistema de significado compartido entre los miembros, es un fenmeno relativamente reciente. Hasta mediados de la dcada de los ochenta, las organizaciones eran, en su mayora, simplemente concebibles como un medio racional mediante el cual coordinar y controlar un grupo de gente. El origen de la cultura como una variable independiente que afecta las actitudes del empleado y el comportamiento se remonta a hace 50 aos, a la nocin de institucionalizacin. La institucionalizacin surge cuando una organizacin vida propia, aparte de la de sus miembros e inmortalidad. Adems, cuando una organizacin se institucionaliza, se valora por s misma, no tan slo por los bienes y servicios que produce; adquiere inmortalidad. Si sus metas originales dejan de ser relevantes, no se sale del negocio; al contrario, se redefine a s misma. QU
ES LA

CULTURA ORGANIZACIONAL?

Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Hay 7 caractersticas primarias que, captan la esencia de la cultura de una organizacin: 1. Innovacin y toma de riesgos: el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a correr riegos. 2. Atencin al detalle: el grado en que se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al cliente.

3. Orientacin a los resultados: el grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las tcnicas y procesos utilizados. 4. Orientacin hacia las personas: el grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gerente dentro de la organizacin. 5. Orientacin al equipo: el grado en que las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de equipos, e lugar de hacerlo en torno a los individuos. 6. Energa: el grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva. 7. Estabilidad: el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo. La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar si les gustan o no. Esto es, se trata de un trmino descriptivo. Lo anterior es importante porque establece la deferencia de este concepto con el de la satisfaccin en el trabajo. LAS ORGANIZACIONES
TIENEN

CULTURAS UNIFORMES ?

Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subculturas. La cultura dominante expresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin. Las subculturas son miniculturas dentro de una organizacin, que generalmente se definen por las designaciones de departamentos y por la separacin geogrfica. Tambin estn los valores centrales, son los principales o dominantes que se aceptan en la toda la organizacin. CULTURAS
FUERTES EN

COMPARACIN

CON LAS

DBILES

Se ha vuelto cada vez ms popular diferenciar entre las culturas fuertes y dbiles. Es que las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento del empleado y estn relacionados ms directamente con una menor rotacin de personal. En una cultura fuerte, se sostienen con intensidad y se comportan ampliamente los valores centrales de la organizacin. Mientras ms miembros acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, ms fuerte ser la cultura. Una cultura fuerte tendr una gran influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparte y la intensidad crea un clima interno de alto control de comportamiento.

Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se debera reconocer que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalizacin. QU HACE
LA

CULTURA ?

A continuacin se detallan las funciones de la cultura: Primero: tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organizacin y las dems. Segundo: transmite un sentido de identidad a los miembros e la organizacin. Tercero: la cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo. Cuarto: incrementa la estabilidad del sistema social. Finalmente: la cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. LA CULTURA
COMO

DESVENTAJA

Estn tratando la cultura de una manera que no ha implicado hacer juicios. No hemos dicho que es buena o mala, slo que existe. Barrera contra el cambio: la cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con aquellos que favorecern la efectividad de la organizacin. Barrera hacia la diversidad: la contratacin de nuevos empleados que, a causa de la raza, el gnero, el grupo tnico u otras diferencias no son como la mayora de los miembros de la organizacin, crea una paradoja. Barreras contra las fusiones y adquisiciones: tradicionalmente, los factores clave que observaba la gerencia al tomar decisiones sobre una afusin o adquisicin estaban relacionados con las ventajas financieras o la sinergia de los productos. LA CREACIN
Y EL

SOSTENIMIENTO

DE UNA

CULTURA

Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma de hacer las cosas se deben principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de xito que ha tenido con esas empresas. Esto nos lleva a la ltima fuente de la cultura de la organizacin: sus fundadores. Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura

inicial de esa organizacin. Tienen una visin cmo debera ser la organizacin. No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores. CMO MANTENER VIVA
UNA

CULTURA ?

Tres fuerzas desempean una parte particularmente importante en el mantenimiento de una cultura: 1. La seleccin: la meta explcita del proceso de seleccin es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. 2. La alta gerencia: las acciones de la alta gerencia tambin tienen un gran impacto en la cultura de la organizacin. 3. La socializacin: es el proceso de adaptacin de los empleados a la cultura de la organizacin. La 4. Socializacin puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas: prearribo, encuentro y metamorfosis. La etapa de pre arribo: es el periodo de aprendizaje en el proceso de socializacin que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organizacin. La etapa de encuentro: es la etapa en la cual un nuevo empleado ve realmente cmo es la organizacin y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran deferir. La etapa de metamorfosis: es la etapa en la cual un nuevo empleado ajusta su trabajo a los valores y normas del grupo. CMO APRENDEN
LA

CULTURA

LOS

EMPLEADOS?

La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras; entre las cuales; las ms poderosas son: las historias, los rituales, los smbolos materiales y el lenguaje. Historias: suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin, la ruptura de reglas, xitos de personas fundadoras. Las historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. Rituales: son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin, indican qu metas tienen mayor importancia, qu gente es importante y cul no lo es. Smbolos materiales: la distribucin fsica de la eficacia corporativa, los automviles que usan y otros. Estos smbolos materiales

comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualitarismo y la clase de comportamiento de los individuos dentro de una organizacin. Lenguaje: muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla. RESUMEN FORMA
E

IMPLICACIONES

PARA LOS

GERENTES
AFECTA EL

EN QUE LA

CULTURA ORGANIZACIONAL
Se percibe como

DESEMPEO

Y LA

SATISFACCIN

Factores objetivos *Innovacin y toma de riesgos. *Atencin al detalle *Orientacin al resultado *Orientacin a la

Desempeo Fortaleza Alta Baja Satisfaccin

Cultura Organizacional

FUERZAS PARA EL CAMBIO Ms y ms organizaciones hoy en da enfrentan un ambiente dinmico y cambiante. Esto, a su vez, est requiriendo que dichas organizaciones se adaptan. Cambiar o morir!, Es el grito entre los gerentes en todo el mundo hoy en da. Existen seis fuerzas especficas que estn actuando como estimulantes del cambio. Por ejemplo: FUERZA EJEMPLOS Naturaleza de la fuerza de Mayor diversidad cultural trabajo Incremento en los profesionales Muchos nuevos contratados con habilidades inadecuadas. Tecnologa Ms computadoras y automatizacin Programas de ACT Programas de reingeniera Colapsos econmicos Colapsos del mercado de valores Fluctuaciones en las tasas de inters Fluctuaciones en la moneda Competencia Competidores globales Fusiones y consolidaciones Crecimiento de vendedores al detalle especializados

CAMBIO ORGANIZACIONAL

MANEJO

DE LA

TENSIN

Tendencias sociales

Poltica mundial

Incremento en la asistencia a la Universidad Aplazamiento de matrimonios de la gente joven. Incremento en las tasas de divorcio Colapso de la Unin Sovitica El embargo de Estados Unidos a Libia La regla negra de Sudfrica

ADMINISTRACIN

DEL

CAMBIO PLANEADO

Muchas organizaciones estn buscan el cambio, pero acaso se sabe que significa el cambio: es hacer las cosas de manera diferente. Pero existe otro tipo de cambio, el cambio planeado, es cambiar las actividades que son intencionales y orientadas a las metas de la organizacin. Existen las metas del cambio planeado son: 1. Busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios en su ambiente. 2. Busca cambiar el comportamiento del empleado. El cambio planeado tambin busca cambiar el comportamiento de individuos o grupos dentro de la organizacin. Hay ms tipos de cambios: el cambio de primer orden es lineal y continuo. Implica que no hay cambios fundamentales en las suposiciones que los miembros organizacionales tienen acerca del mundo o d cmo la organizacin puede mejorar su funcionamiento. El cambio de segundo orden, es multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical e involucra dar nueva forma al marco de las suposiciones acerca de la organizacin y el mundo en el cual opera. Quines en las organizaciones son responsables de administrar las actividades de cambio? Son los agentes de cambio, estos son personas que actan como catalizadores y sumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. QU PUEDEN CAMBIAR
LOS

AGENTES

DE

CAMBIO?

Las opciones se remiten esencialmente a cuatro categoras: estructura, tecnologa, ubicacin fsica y gente. Cambiar la estructura involucra hacer una alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, rediseo del trabajo o variables estructurales similares. Cambiar la tecnologa conlleva modificaciones en la forma en que el trabajo se procesa y en los mtodos y equipos utilizados. Cambiar la ubicacin fsica cubre la alteracin del espacio y los arreglos de distribucin en el lugar de trabajo. Cambiar a la gente se refiere a los

cambios en las actitudes del empleado, habilidades, expectativas, percepciones y comportamiento. RESISTENCIA
AL

CAMBIO

Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no necesariamente emerge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. El mayor reto es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: prdida de la lealtad a la organizacin, prdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a enfermedad, y por tanto ms difcil de reconocer. RESISTENCIA INDIVIDUAL Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en caractersticas humanas bsicas como las percepciones y necesidades. A continuacin se resumen las cinco razones por las que los individuos pudieran resistirse al cambio:

FUENTES

DE

RESISTENCIA INDIVIDUAL

AL

CAMBIO

Procesamiento selectivo de la informacin Temor de lo Desconocido

Resiste Resiste ncia ncia Individ Individ ual ual

Hbitos

Segurida d

Factores Econmicos

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL Las organizaciones, por naturaleza, son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. No hay mucho que buscar para encontrar evidencia de este fenmeno. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional.
Amenaza a las distribuciones Inercia establecidas de ESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO FUENTES DE R estructural Resiste Resiste recursos Amenaza a las relaciones establecidas de poder Amenaza a la experiencia

ncia ncia Individ Individ ual ual

Enfoque limitado del cambio Inercia de Grupo

CMO SUPERAR

LA

RESISTENCIA

AL

CAMBIO?

Se han sugerido seis tcticas para uso de los agentes de cambio al tratar con la resistencia al cambio: Educacin y Comunicacin: la resistencia puede reducirse a travs de la comunicacin con los empleados para ayudarles a ver la lgica del cambio. Esta tctica bsicamente asume la fuente de la resistencia yace en la mala informacin. Participacin: es difcil para los individuos resistirse a una decisin de cambio en la cual ellos participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisin. Facilitacin y Apoyo: los agentes de cambio pueden ofrecer un rango de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Negociacin: la negociacin como tctica puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente muy poderosa. Adems, existe el riego de que, una vez que el agente de cambio negocie una parte para evitar la resistencia, l o ellas estar abierto a la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en posiciones de poder. Manipulacin y Cooptacin: la manipulacin se refiere a los intentos disimulados de influir. La cooptacin. Busca sobornar a los lderes del grupo de resistencia dndoles un papel clave en la decisin de cambio. Coercin: aplicacin de amenazas directa o fuerza hacia los que resisten. Otros ejemplos de coercin son las amenazas de transferencia, la prdida de ascensos, evaluaciones negativas de desempeo y una carta pobre de recomendacin. POLTICA
DE

CAMBIO

Ningn anlisis sobre la resistencia al cambio estara completo sin una breve mencin de las polticas del cambio. Debido a que ste amenaza invariablemente el statu quo, implica en forma inherente una actividad poltica. La poltica sugiere que el impulso por el cambio probablemente provenga de agentes de cambio externos, empleados que son nuevos en

la organizacin (y que tienen menos invertido en el statu quo), o de los gerentes ligeramente removidos de la estructura principal de poder. ENFOQUES
PARA

ADMINISTRAR

EL

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Se analiza el modelo clsico de los tres pasos de Lewin del proceso de cambio y presentamos el modelo de la investigacin de la accin. MODELO
DE LOS

TRES

PASOS DE

LEWIN

Kurt Lewin sostena que el cambio exitoso en las organizaciones debera seguir tres pasos: Descongelar Movimiento Recongelar

Descongelar: los esfuerzos de cambio para superar las presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad del grupo. Recongelar: estabilizar una intervencin de cambio al equilibrar las fuerzas de impulso y restriccin. El statu quo pude considerarse como un estado en equilibrio. Para desviarse de este equilibrio, superar las presiones tanto de la resistencia como de la conformidad de grupo, es necesario descongelarse. Para lograrse esto han tres formas o fuerzas: Las fuerzas impulsoras: fuerzas que desvan el comportamiento del statu quo. Las fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan las desviaciones del statu quo. INVESTIGACIN
DE LA

ACCIN

Se refiere al proceso de cambio basado en la recoleccin sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una accin de cambio basada en lo indica la informacin analizada. El proceso de la investigacin de la accin consiste en cinco pasos: diagnstico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin. La investigacin proporciona cuando menos dos beneficios especficos: Primero: el problema es enfocado. El agente de cambio busca la manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el tipo de accin de cambio. Segundo: debido a que la investigacin de la accin involucra de manera tan grande a los empleados en el proceso, la resistencia al cambio se ve reducida. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Ningn anlisis sobre la administracin del cambio estara completo si no incluyera el desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional DO es

un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentado en valores humanistas democrticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado. Lo siguiente identifica brevemente los valores en que se basa la mayora de los esfuerzos del DO. 1. Respeto por la gente: los individuos se consideran responsables, conscientes e interesados. 2. Confianza y apoyo: la organizacin efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo. 3. Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquicos. 4. Confrontacin: los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. 5. Participacin: mientras ms gente afectada por un cambio CULES
SON ALGUNAS TCNICAS O INTERVENCIONES DEL

DO

PARA HACER EL

CAMBIO?

Son 5 intervenciones que los agentes del cambio podran considerar: 1. Entrenamiento en sensibilizacin: son grupos de entrenamiento que buscan cambiar el comportamiento por medio de una interaccin no estructurada. 2. Retroalimentacin de encuestas: es el uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusin y se sugieren remedios. 3. Consultora del proceso: el consultor da a un cliente el conocimiento sobre lo que est pasando alrededor de este ltimo, dentro de l y entre el cliente y la dems gente; identifica los procesos que necesitan mejorarse. 4. Integracin de equipos: la alta interaccin entre los miembros de un equipo para incrementar la confianza y la apertura. 5. Desarrollo intergrupal: los esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro. TEMAS
DE

CAMBIO ACTUALES

PARA LOS

GERENTES

DE

HOY

Existen varios temas que han sobresalido sobre el cambio: 1. Innovacin: una nueva idea aplicada para generar o mejorar un producto, proceso o servicio. Existen varias fuentes de innovacin. Las variables estructurales han sido la fuente potencial ms estudiada de la innovacin. Primero, las estructuras orgnicas influyen positivamente en la innovacin. Segundo, la posesin por largo tiempo de la gerencia est asociada con la

innovacin. La posesin gerencial aparentemente proporciona legitimidad y conocimiento. Tercero, la innovacin se nutre donde hay recursos inactivos. Finalmente la comunicacin entre unidades es alta en las organizaciones innovadoras. Dentro de la categora de los recursos humanos, encontramos que las organizaciones innovadoras promueven activamente la capacitacin y el desarrollo de sus miembros para que se mantengan actualizados, ofrecen alta seguridad en el trabajo para que as los empleados no teman ser despedidos por cometer errores y alientan a los individuos a volverse campeones del cambio: son individuos que toman una innovacin y promueven de forma activa y entusiasta la idea, generan el apoyo, superan al resistencia y se aseguran de que sea puesta en prctica. CREAR
UNA

ORGANIZACIN

DE

APRENDIZAJE

Una organizacin de aprendizaje es aquella que ha desarrollado la capacidad continua de adaptarse y cambiar. As como los individuos aprenden, tambin lo hacen las organizaciones. Todas las organizaciones aprenden, ya sea que conscientemente lo escogieran o no; es un requerimiento fundamental para mantener su existencia. La mayora de las organizaciones se involucran en los que se ha llamado aprendizaje de ciclo simple: los errores son corregidos utilizando rutinas pasadas y polticas presentes. Tambin, las organizaciones de aprendizaje utilizan un aprendizaje de ciclo doble: los errores se corrigen mediante la modificacin de los objetivos, las polticas y las rutinas estandarizadas de la organizacin. Administrar el Aprendizaje Cmo adquiere una organizacin su carcter de aprendizaje continuo? : Establezca una estrategia: la gerencia necesita hacer explcito su compromiso con el cambio. Redisee la estructura de la organizacin: la estructura formal puede ser serio impedimento para el aprendizaje. Moldee nuevamente la cultura de la organizacin: las organizaciones de aprendizaje se caracterizan por la toma de riesgos, la apertura y el crecimiento. QU
ES LA

TENSIN?

Una condicin dinmica en la cual un individuo se enfrenta con una oportunidad, una restriccin o demanda relacionada con lo que l o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que importante. La tensin no es necesariamente mala en s misma. Aunque

casi siempre se discute en un contexto negativo, la tensin tambin posee un valor positivo. De manera ms comn, la tensin se asocia con las restricciones y demandas. Las restricciones son las fuerzas que impiden a los individuos hacer lo que desean. Demandas la prdida de algo deseado. FUENTES POTENCIALES DE LA TENSIN En la siguiente figura se muestra tres categoras de estresantes potenciales, ambientales, organizacionales e individuales:
Factores Ambientales Consecuencias *Incertidumbre ambiental *Incertidumbre poltica *Incertidumbre Factores tecnolgica Organizacionales *Demandas de la tarea *Demandas del papel *Demandas interpersonales *Estructura organizacional *Liderazgo organizacional *Etapa de vida de la organizacin Factores Individuales *Problemas familiares *Problemas econmicos *Personalidad

Fuentes Potenciales

Diferencias individuales *Percepcin *Experiencia de trabajo *Apoyo Social *Creencia en el locus de control *Hostilidad

Sntomas Fisiolgicos *Dolores de cabeza *Alta presin sangunea *Enfermedades del corazn

Tensin Experimentada

Sntomas Psicolgicos *Ansiedad *Depresin *Disminucin en la satisfaccin en el trabajo

Sntomas de Comportamiento *Productividad *Ausentismo *Rotacin