eTOM no alinhamento de projetos

Tecnologia - Artigos por Sandra Audujas* 19-Set-2006 Este artigo tem por objetivo propor a utilizao do modelo eTOM como alinhamento estratgico para Portflio de Projetos e os possveis resultados desta utilizao para as empresas de Telecom. Palavraschave: eTOM; Alinhamento Estratgico; Portflio; Priorizao; Projetos; Telecom. A utilizao do modelo eTOM como alinhamento estratgico para Portflio de Projetos O mercado de Telecom altamente dinmico, dependente do uso intenso de TI para a disponibilizao de produtos e servios, que por estarem cada vez mais padronizados, fazem com que a concorrncia se d por meio de preo, pelo fortalecimento da cadeia de parceiros e fornecedores e, pela agilidade na tomada de deciso de direcionamento de negcios. Para atender a este cenrio, as empresas de Telecom se valem de projetos, metodologias de gerenciamento de projetos e da implantao e controle de operaes, a fim de enfrentar a concorrncia e atender s necessidades e demandas de seus clientes. Ao se valerem de projetos, as empresas se deparam com inmeras frentes de trabalho e, para atender esta crescente demanda, se valem de priorizao e categorizao de projetos com base em alguns critrios, em geral: finalidade, objetivo, tecnologia e retorno financeiro esperado. Porm, s priorizao de projetos no suficiente, necessrio que estas priorizaes estejam cada vez mais alinhadas s suas metas estratgicas de negcios, de forma a "garantir" a convergncia do retorno estimado do projeto com o retorno da meta estratgica de negcio, e alcanar o objetivo de tornar-se diferencial em algum nicho de mercado, fortalecer sua marca, manter-se competitiva, rentvel, evitando churn de clientes e perda de market share. Para alcanar estes objetivos, as empresas de Telecom tem alguns desafios, como conhecer com base em suas metas estratgicas de negcio, o que ser impactado, quanto tempo levar para implantar esta nova meta estratgica, o que ter que ser mudado, e quanto custar esta implantao. Concomitantemente a estes desafios, h o de conhecer suas operaes para, mais rapidamente, saber como otimiz-las, retroalimentando seus portflios de projetos, que implantaro solues otimizadas, padronizadas e de menor custo, proporcionando uma operao mais gil e focada no negcio, tornando-se o canal desejado para fidelizao, reteno e captao de novos clientes, atingindo assim, os objetivos acima expostos: competitividade, rentabilidade, fortalecimento da marca, minimizao das taxas de churn de clientes e a perda de market share. Para isso, as empresas de Telecom, precisam ter seus canais Cliente - Empresa - Call-Centers, URAs, Lojas Prprias e Virtuais, TAVs - Terminais de Auto Atendimento e Internet - cada vez mais amigveis, integrados e com crescente melhoria na qualidade do tempo de resposta, rpida e padronizada para garantir a satisfao do cliente e suportar as entradas de novos produtos, servios e solues. O que se percebe muitas vezes que, a insatisfao com o tempo de resposta para as mais diversas solicitaes efetuadas pelos clientes - seja adquirir um produto e/ou servio, implantar uma soluo, solicitar esclarecimentos, ou qualquer outra consulta sobre produtos, servios e solues integradas de valor agregado (dados, voz, imagens e sons) pode fazer com que o cliente deixe este provedor, por considerar um descaso o tempo de resposta sua solicitao, migrando para outra operadora que, lhe oferece um mundo melhor por muito pouco a mais, e na nsia de obter um servio melhor, o cliente migra e logo percebe que os problemas so em sua maioria bem parecidos. E isso acontece porque o cliente desconhece o nmero de plataformas, sistemas e a cadeia de parceiros e fornecedores que tm que ser envolvidos para a sua soluo, e ainda, os nveis de servios acordados e tempos de

implantao que tm que ser respeitados para que um determinado produto, servio ou soluo entre em produo, seja comercializvel. O problema que, desde a privatizao do setor de telecomunicaes, a rea de operao destas empresas a que mais vem sofrendo em funo de ter que trabalhar cada vez mais para "apagar incndios" tendo que suportar novas solues implantadas da noite para o dia, e ainda, tentar vencer os desafios de cada dia, como superar nveis de servios com uma qualidade de resposta cada vez mais refinada, enfrentar a concorrncia, suportar a expanso de redes, a melhoria da qualidade de sinais, etc., fazendo o trabalho desta rea muito mais reativo (resolver problemas) do que pr-ativo no sentido de analisar e medir o quanto s solues esto aderentes s metas estratgicas de negcio anteriormente definidas, assim como identificar gargalos para alimentar a rea de estratgia da empresa com ricas informaes que identifica o quanto estes impactam o negcio e a partir da, possam priorizar ou alterar os portflios de projetos. Ou seja, este cenrio nos leva a crer que est fazendo falta a estas empresas, algo que alinhe estratgia de negcio com projetos e operaes, de forma a assegurar a aderncia destes trs pilares de uma empresa de Telecomunicaes, garantindo que os investimentos planejados e efetuados, esto realmente propiciando o retorno esperado, ou seja, um processo, ou framework de processos que possa ser utilizado de forma nica para alinhar estratgia, projetos e operao de forma que as trs frentes de trabalho trabalhem sobre a mesma base como um todo. A sugesto da utilizao de um framework de processos bem definido, conhecido e reconhecido, nos faz pensar que seria uma forma de garantir a conexo faltante entre estratgia, projetos e operao, pois conhecendo os processos que uma empresa de Telecomunicaes deveria ter, organizados com base em uma viso fim a fim, ou seja, na viso desde o cliente, passando pelo servio, recurso at os fornecedores/parceiros e ainda, uma viso horizontal de funcionalidades entre as diversas reas envolvidas da empresa, alm de proporcionar o conhecimento dos processos existentes, proporcionar tambm, o conhecimento do que se precisa ser melhorado, se esta melhora vem de encontro s estratgias priorizadas pelas metas estratgicas da empresa ou no, em que impactar esta melhora, quanto tempo levar para melhorar, ou ainda, onde e como as priorizaes realizadas pela estratgia de negcio impactaro nos processos e operao existentes, convergindo os investimentos com retornos esperados. Porflio de projetos como alinhamento estratgico Com a evoluo das metodologias de gerenciamento de projetos, percebeu-se que, ao agrupar projetos e gerencilos como um grande projeto, permitia-se ganhos que, o gerenciamento de cada projeto independente no poderia trazer, e a esta forma de agrupamento, chamou-se de gesto por Programas. Da mesma forma, verificou-se que, o gerenciamento efetivo de um agrupamento de vrios programas, projetos e outros trabalhos, denominados de componentes, poderia proporcionar o alcance de um determinado objetivo ou meta estratgica, e, a esta forma de gerenciamento chamou-se de gesto por Portflio. importante destacar que, todos os componentes de um portflio devem ser quantificveis, ou seja, devem ser mensurados, categorizados (rank) e priorizados. Para tratar esta expanso de conceitos, o PMI efetuou o lanamento de dois novos padres: The Standard for Program Management e The Standard for Portfolio Management em Junho/06 como sendo a expanso do PMBok Project Management Book of Knowledge e do Organization Project Management Maturity Model (OPM3) . O foco do The Standard for Portfolio Management descrever genericamente os processos associados ao gerenciamento de portflios para todos os tipos de organizaes (com ou sem fins lucrativos e governamentais), cujo objetivo o gerenciamento centralizado de um ou mais portflios e seus componentes, que no necessariamente precisam ser interdependentes ou relacionados diretamente, a escolha dos projetos certos pelo valor que eles agregam para o alcance das metas estratgicas especficas das empresas, face s restries de

investimentos, detalhando os grupos de processos de alinhamento (identificao, categorizao, avaliao, seleo, priorizao, balanceamento e autorizao) e de gerenciamento e controle (reviso peridica, relato e mudanas estratgicas). E ainda apresenta no Apndice D, uma descrio sumria das ferramentas e tcnicas usualmente utilizadas pelas organizaes para gerenciar seus portflios de projetos.

Fig1. Portfolio Relationships - Example - The Standard Porftolio Management, 2006

Um portflio reflete investimentos feitos ou planejados pela organizao, representa as prioridades identificadas pela organizao, as decises de investimentos realizados, e onde recursos so alocados, tudo, de acordo com os objetivos e metas estratgicas da empresa.

Fig2. Contexto Organizacional do Gerenciamento de Portflios -The Standard Porftolio Management 2006

Segundo The Standard Portfolio Management 2006, gerenciamento de portflios um dos muitos mtodos de Governana utilizados pelas empresas, que a ao de criao e utilizao de um framework para alinhar, organizar, e executar atividades coletivamente coerentes e de maneira inteligente para atingir as metas estipuladas, ou seja, processos de negcios. Se, de acordo com o PMI, gerenciamento de portflios um dos mtodos de Governana, que a criao de um framework, ao invs de criar um framework especfico e exclusivo para uma nica empresa, a proposta utilizar um

modelo j existente e reconhecido mundialmente para empresas de Telecom permitindo inclusive medir o quanto esta empresa est aderente a um padro mundial de Telecom. O e-TOM, enhanced Telecommunications Operations Map um framework lgico de referncia pr-definido, do Tele Management Forum, especfico para empresas do setor de Telecomunicaes. Trata-se de uma ferramenta para a obteno de ganhos significativos de produtividade, reduo de custos operacionais, aumento de assertividade e conseqente efetividade nas operaes, diminuio da complexidade sistmica a partir do mapeamento de processos, identificao da composio sistmica para atendimento destes processos, e, conseqente identificao de pontos de melhorias, otimizaes e gaps. Modelo eTOM O Tele Management Forum um consrcio de aproximadamente 400 operadoras, fornecedores e integradores de produtos e servios, que tm como foco de atuao, o gerenciamento da automao operacional e de processos de negcios. Dentre as diversas iniciativas do TMForum, est o sistema NGOSS - New Generation Operations Systems and Software, onde junto com o modelo eTOM, permite-se a conexo entre vrios sistemas. Em particular, o eTOM fornece o mapa de negcios para o NGOSS, funcionando como primeiro direcionador de requisitos de negcios para alimentar a viso de negcios do NGOSS. O primeiro framework TOM - Telecommunications Operations Map, foi desenvolvido entre 1995 a 1998 e teve sua estabilizao em 1999. Entre 2000 e 2001 evoluiu para o modelo eTOM - enhanced Telecommunications Operations Map, e de l para c, vm sofrendo constantes evolues, sempre direcionadas e gerenciadas pelo TMForum, estando hoje na verso 6.0. Segundo o CPqD, "O eTOM uma estrutura de processos de negcios de classe mundial, que serve de guia a provedores de servios de telecomunicaes, fornecedores de hardware, software e de integradores, de forma a contribuir para o sucesso dos seus empreendimentos. reconhecido como ferramenta estratgica que permite estabelecer uma linguagem nica nas empresas, permitindo que todo o setor trabalhe de forma harmonizada. Tamanha sua importncia para as telecomunicaes mundiais, que o eTOM tornou-se recomendao da ITU-T Unio Internacional de Telecomunicaes - organismo da ONU voltado aos assuntos do setor. O modelo eTOM um framework com foco nos processos de negcios utilizados por provedores de servio, no uso de informaes de clientes, servios, recursos, fornecedores/parceiros e outros, por mltiplos processos, procurando posicionar a empresa em questo dentro de um contexto geral de sua rea de negcio, isto , fazendo com que seus negcios estejam alinhados com outras organizaes. O eTOM utiliza-se de decomposio hierrquica para estruturar os processos de negcios, possibilitando a decomposio em diversos nveis sucessivamente. A modelagem de processos do eTOM descreve um fluxo de processos numa abordagem de "raias", vertical direcionado a processos fim a fim, que tendem a superar as fronteiras das organizaes, integrando cliente, empresa, parceiros e fornecedores, de forma a constituir os processos necessrios para descrever o fluxo de atividades que visam resolver um determinado problema, por exemplo, o macro processo de Aprovisionamento, ou seja, tudo que envolve o fluxo de aprovisionamento de um servio para um cliente. E, horizontal, com a viso de funcionalidades entre todas as unidades organizacionais internas empresa, por exemplo, a gesto de relacionamento com o cliente. Porm, tal estrutura d eTOM definida de forma o mais genrica possvel, para garantir que possa ser aplicada independente de organizao, tecnologia e servios". A estrutura conceitual do modelo eTOM fornece uma viso geral do contexto, diferenciando processos estratgicos do ciclo de vida em relao aos processos operacionais, dividindo-se em trs grandes reas de processos:

Estratgia, Infra-estrutura e Produto - Trata-se da gerncia de objetivos estratgicos e de planejamento e gerenciamento do ciclo de vida do negcio - infra-estrutura e produto. Os processos desta rea, incluem o desenvolvimento de estratgias que estabelecem compromissos com o cumprimento destas estratgias, desenvolvimento e gerenciamento da entrega e melhoria de produtos e infra-estrutura, e cadeia de suprimentos. Operaes - Trata-se do corao do modelo, focado no ncleo da gerncia operacional. Os processos desta rea incluem suporte a clientes, operaes e gerenciamento, tanto do dia-a-dia quanto processos de suporte e facilidade, composto por atividades de ciclo de vida curto, que no exige grande quantidade de mudanas, porm so executadas atividades que impactam diretamente o cliente, garantindo a continuidade do negcio a curto e mdio prazo. Gerncia Empresarial - Trata-se da gerncia corporativa e suporte ao negcio e as outras duas grandes reas do modelo. Concluso A proposio de utilizao do modelo eTOM como alinhamento estratgico para portflios de projetos se faz justamente devido aos ganhos e a viso que o mesmo proporciona empresa. Com a utilizao do modelo eTOM, identifica-se individualmente a existncia e aplicabilidade de cada um dos processos da empresa, o valor, custo e performance de cada um, seu posicionamento e sua correta categorizao de acordo com padro mundial estabelecido para empresas do setor. A partir do mapeamento destes processos, identifica-se gaps, pontos crticos, oportunidades de melhoria de processos fim a fim, integraes sistmicas, duplicidades de funcionalidades e otimizao da operao; maximiza-se a utilizao de processos, criando chances de aplicaes de "prateleira" (off-the-shelf) ser integradas dentro da empresa, a um menor custo do que aplicaes personalizadas; diminui-se tambm, o custo de manuteno, suporte, necessidade de recursos com perfis muito especficos e administrao destes ambientes. E ainda, prov uma ferramenta para proposio de novos processos, fornecendo um mapa de processos de negcio aplicvel para toda a empresa. Para exemplificar esta utilizao, um projeto de mapeamento de processos com base no modelo eTOM, foi priorizado para atingir a meta estratgica de negcio de prover uma melhoria na qualidade dos servios prestados aos clientes e assim, melhorar os ndices de satisfao dos clientes (reteno). Para atender a esta meta estratgica, determinou-se que o projeto deveria realizar uma anlise dos processos fim a fim da guia Operaes, macro-processos Aprovisionamento, Garantia da Qualidade e Faturamento. O fato interessante neste projeto foi que, a viso inicial que a empresa tinha que "o seu mapa eTOM de processos" era composto por 06 (seis) sistemas core. No decorrer do estudo e mapeamento dos processos e sistemas que atendiam este "pedao" do mapa eTOM, verificou-se que, para compor este mapa de processos, eram necessrios 12 (doze) sistemas core. Tambm se evidenciou neste estudo, pelo menos 35 (trinta e cinco) duplicidades de funcionalidades, duplicidade de plataforma sistmica e de base de dados, alm da necessidade de inmeras integraes sistmicas considerveis. O mapeamento de funcionalidade por canal de interface com o cliente propiciou a identificao da necessidade de uma padronizao destes canais de atendimento ao cliente, integrando-os e melhorando suas funcionalidades e, como conseqncia, obter uma melhora na qualidade do tempo de resposta ao cliente, ou seja, o atingimento da meta estratgica solicitada. Para a gerncia de portflio de projetos, a utilizao do modelo eTOM como mapa de processos da empresa, subsdio para a execuo dos processos de alinhamento de projetos - identificao, categorizao, avaliao, seleo, priorizao, balanceamento e autorizao - pois, uma vez estipuladas as metas estratgicas da empresa, fica fcil identificar no mapa quais grupos de processos e/ou funcionalidades devero sofrer atualizao, o que clarificam quais so os projetos que devero ser priorizados e quais devero ser gerenciados como programas e portflios para alcance de um determinado objetivo ou meta estratgica, deixando de ser projetos analisados apenas com base na finalidade, objetivo, e/ou retorno financeiro esperado, e convergindo o retorno planejado e esperado

dos projetos ao retorno esperado das metas estratgicas estipuladas. Por fim, sabe-se que h uma tendncia no mercado de Telecom da utilizao dessa metodologia, atualmente, mais de 25 empresas utilizam o modelo eTOM, dentre elas VIVO, TIM, Vodafone, Telstra, Telefnica, China Telecom, Frana Telecom, Coria Telecom, China Unicon e Deutsche Telecom. E isso se d, em funo de ser ele a enquadrar o cliente no topo do processo, expondo os relacionamentos da empresa com seus clientes, parceiros e fornecedores, o que possibilita a avaliao destes relacionamentos e o quanto eles esto sendo eficientes para atender as expectativas dos clientes. Isso propiciar o atingimento de objetivos que as empresas de Telecomunicaes perseguem, como a minimizao das taxas de churn e a perda de market share, maior competitividade, rentabilidade e consequente fortalecimento da marca. * Reviso de Nelson Rosamilha, PMP (PMISP_Telecom)