9concurso Livro

Aes premiadas no 9o Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal 2004
Juliana Giro de Morais, organizadora
O melhor do Brasil o brasileiro provm da obra de Cmara Cascudo.
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
Presidente Helena Kerr do Amaral Diretor de Comunicao e Pesquisa Celio Yassuyu Fujiwara Diretor de Gesto Interna Augusto Akira Chiba Diretora de Desenvolvimento Gerencial Margaret Baroni Diretora de Formao Profissional Paulo Sergio de Carvalho
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca ENAP Aes premiadas no 9o Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal 2004. Juliana Giro de Morais, organizadora. Braslia: ENAP, 2005. 109 p. ISBN 85-256-0045-8 I. Inovao na Gesto Pblica. II. Capacitao Profissional no Setor Pblico. III. Atendimento ao Pblico. IV. Administrao de Custos. V. Planejamento Estrattigico. VI. Morais, Juliana Giro de. VII. Ttulo. CDD 350.81
Editor: Celio Yassuyu Fujiwara Coordenador-Geral de Publicao: Livino Silva Neto Produo grfica: Rodrigo Luiz Rodrigues Galletti Reviso: Juliana Giro de Morais Projeto grfico: Francisco Incio Homem de Melo Capa: Livino Silva Neto Editorao eletrnica: Ana Carla Gualberto Cardoso e Danae Carmen Saldanha de Oliveira ENAP, 2004 Tiragem: 500 exemplares ENAP Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia - DF Telefones: (61) 445 7096/445 7102 Fax: (61) 445 7178
Sumrio
Apresentao Introduo 9
Articulao de parcerias Modelo de gesto de capacitao da PR Pool de Capacitao 19 Atendimento ao cidado e incluso digital GESAC Governo eletrnico servio de atendimento ao cidado 31 Gerenciamento de custos Sistema de custos e informaes gerenciais do BACEN 41 Planejamento e gesto estratgica Sistema radar comercial 55
Gesto estratgica de compras: otimizao do prego presencial 65
O novo olhar sobre a gesto de pessoas do setor pblico, na nova idade da democracia no Brasil 75 Centro de pesquisas do HCPA: inovando a gesto da pesquisa, por meio de laboratrios compartilhados 85 Simplificao e agilizao de procedimentos Sistema de controle da arrecadao do adicional ao frete para renovao da Marinha Mercante 99
Apresentao
9o Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal uma atividade da Escola Nacional de Administrao Pblica, ENAP que identifica inovao como a gerao e introduo de novas prticas e de novos conhecimentos em gesto pblica e define como responsveis por esse processo os servidores e suas equipes. Ao privilegiar servidores e equipes e no somente suas instituies, o Concurso valoriza o espao de trabalho como lugar de aprendizado, introduo e disseminao de iniciativas que melhoram a eficincia da administrao pblica. A realizao do Concurso tambm um dos meios da ENAP imprimir a sua marca como centro de referncia em gesto de polticas pblicas. A presente publicao apresenta os relatos das oito experincias vencedoras do 9o Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal elaborados pelas prprias equipes e divulga a ordem de classificao das trs primeiras colocadas. Em primeiro lugar, a experincia Sistema Radar Comercial do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. Em segundo lugar, o Sistema de Custos e Informaes Gerenciais do Banco Central, do Ministrio da Fazenda 7
e, em terceiro lugar, Centro de Pesquisas do HCPA: inovando a gesto da pesquisa, por meio de laboratrios compartilhados do Hospital das Clnicas de Porto Alegre. A ENAP espera que a presente publicao traga aos servidores e dirigentes estmulos e idias para a implantao de outras iniciativas inovadoras na administrao pblica brasileira.
Helena Kerr do Amaral Presidente da ENAP
Introduo
Concurso Nacional de Experincias Inovadoras de Gesto na Administrao Pblica Federal teve seu incio em 1996, a partir de uma parceria entre a Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) e o antigo Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (Mare). Naquela oportunidade, diversas iniciativas de gesto que foram implementadas seriam somadas s mudanas propostas pela Reforma do Estado. Era preciso, ento, criar mecanismos para identificar e divulgar essas iniciativas, como uma das formas de reconhecer o trabalho dos servidores responsveis e, ao mesmo tempo, de valoriz-los. Assim, surge o concurso que, em sua primeira edio, premiou 48 boas prticas de gesto e passou a ser realizado anualmente. A partir de sua terceira edio, em 1998, o concurso incorporou em seu ttulo o aposto Prmio Helio Beltro, como forma de homenagear o ex-Ministro da Desburocratizao, figura que contribuiu para a modernizao e simplificao dos procedimentos burocrticos ao final da dcada de 70. Nos trs primeiros anos de existncia, o concurso tinha como prioridade a identificao de novas prticas e
a divulgao de idias inovadoras e, por isso, a premiao de at 50 iniciativas por edio. Em 1999, em sua quarta edio, estabeleceu-se o incio de uma nova fase do concurso. Seu objetivo principal passou a ser o reconhecimento das melhores prticas. A premiao foi reduzida a at 20 experincias. As iniciativas passaram a ser julgadas pelo xito obtido no alcance de resultados quantitativos e qualitativos medidos por indicadores de desempenho corretamente especificados. Nesse ano, tambm foi criado o Destaque para a Desburocratizao, sendo concedido para a experincia de maior destaque nessa rea o Prmio Helio Beltro. A partir de sua quinta edio, o concurso deixou de ser simblico e premiou os vencedores com uma viagem Repblica Dominicana, onde se realizou o V Congresso do Centro Latino Americano de Administracin para el Desarrollo. A experincia premiada representava a aplicao dos princpios da chamada gesto empreendedora, e, por essa razo, esse prmio foi chamado de Destaque da Gesto Empreendedora, que se manteve nas edies posteriores. At a stima edio do concurso, em 2002, o conceito de inovao utilizado relacionava-se, sobretudo, superao da cultura burocrtica e adoo de princpios e instrumentos gerenciais. Todas as aes com capacidade de expandir resultados a partir dos recursos existentes poderiam ser consideradas inovao. Outro ponto comum s sete primeiras edies do concurso foi o foco em iniciativas de gesto desvinculadas da rea de poltica pblica, na qual estavam inseridas. Um dos objetivos era dar visibilidade a uma dimenso abstrata e pouco considerada das aes de governo: a dimenso da gesto. O oitavo concurso passou a se chamar Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal. A maior alterao em relao aos anos anteriores, nada obstante ocorreu nos critrios estabelecidos para identificao de uma experincia de gesto inovadora. O conceito de inovao retomado como elemento central para a identificao,
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e o julgamento das experincias flexibilizado em relao aos princpios da administrao gerencial. O 8o concurso premiou, com visitas tcnicas, os trs primeiros colocados, que receberam o ttulo Destaque de Boa Prtica de Gesto. O primeiro destaque realizou visita ao Ministrio da Defesa da Espanha, especificamente na rea de catalogao, experincia semelhante a premiada pela instituio, a saber: Catalogao, uma Ferramenta para a Logstica do Ministrio da Defesa. O segundo e o terceiro destaques foram contemplados com viagem Frana, onde fizeram visitas tcnicas a rgos da administrao pblica para conhecerem outras experincias de gesto. O segundo colocado, Tecnologia da Informao como Suporte Gesto em Controle de Infeces Hospitalares Impacto na Qualidade Assistencial do Hospital de Clnicas de Porto Alegre, realizou atividade de visita ao Centre Hospitalier Regional Universitaire de Lille (CHRU), que viabilizou a troca de experincias e conhecimentos, sinalizando futuras possibilidades de colaborao entre as instituies. E, finalmente, o terceiro colocado, Reviso de Preos por meio de Indicadores de Mercado e Parmetros da Licitao da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos ECT, teve como objetivo da visita tcnica conhecer todas as reas do correio francs e o seu atual estgio de desenvolvimento, fomentando um canal de comunicao para intercmbio de informaes e de prticas de excelncia. Esses prmios contaram com o patrocnio das embaixadas da Frana e da Espanha. O 9o concurso, cujas experincias sero apresentadas neste livro, manteve a inovao como eixo da dinmica e do crescimento de naes, regies, setores, organizaes e instituies, e considera fundamental a disseminao de boas prticas de governo, comprometidas com a necessidade de promoo da cidadania e da prestao eficiente de servios de elevada qualidade. Para isso, todos devem ser estimulados a atuar muito alm das suas rotinas dirias, implementando idias criativas, mesmo que no estejam vinculadas diretamente ao ineditismo. Inovao, para este concurso, significa mudana em relao a prticas anteriores, de modo a gerar resultados
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favorveis, apontados por indicadores qualitativos ou quantitativos claramente definidos. O grande diferencial do Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal, dentre outras premiaes no mbito da Administrao Pblica, a valorizao de iniciativas de dirigentes, gerentes e servidores, certificando a relevncia de sua ao e a sua capacidade em responder e gerar resultados para a sociedade. O nono concurso no adotou o critrio de premiao que aponta o Destaque da Gesto Empreendedora, presente nos concursos anteriores, pois o objetivo do prmio hoje no busca apenas contribuir para a consolidao do modelo de gesto pblica empreendedora, mas incentivar a gerao e disseminao de novos conhecimentos em gesto e polticas pblicas, por meio do reconhecimento, divulgao e premiao de prticas anteriores. Lanada na premiao do 8o Concurso, em maro de 2004, a 9o edio do Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal recebeu inscries de 24 projetos, dos quais 22 foram selecionados. Os demais foram desqualificados por no preencherem os critrios estabelecidos pelo regulamento do concurso, como, por exemplo, ter pelo menos um ano de implementao. Fundamento que certifica esse concurso como sendo de prticas j em funcionamento e no de idias somente. A exigncia de pelo menos um ano de implementao, com resultados j mensurados, para a inscrio da experincia mantevese conforme as edies anteriores. A experincia tambm deve ser desenvolvida em rgos e entidades do Poder Executivo Federal ou em instituies qualificadas como organizaes sociais que trabalhem em parceria com o Governo Federal na prestao de servios de interesse pblico. As experincias podem envolver desde equipes de servidores, atuando em pequenas unidades administrativas, setores ou coordenaes, at instituies inteiras, que estejam engajadas em processos de mudana. Aps a verificao do atendimento aos critrios do regulamento, realizada pela Coordenao-Geral de Pesquisa da ENAP, os
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projetos foram enviados para a avaliao de 12 julgadores do Comit Julgador, composto por especialistas em gesto e polticas pblicas. Os membros do Comit Julgador do 9o Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal foram: Alexandre Kalil Pires; Antnio Ivo; Armando de Almirante Frid; Clio Yassuyu Fujiwara; Celso dos Santos Fonseca; Daniel Annenberg; Francisco Gaetani; Franco Csar Bernardes; Gleise Helena Hoffman; Helena Kerr do Amaral; Maria Rita Garcia de Andrade e Renata Vilhena. A apreciao foi feita com base nos critrios gerais de seleo e apoiada por um questionrio, no qual deveriam analisar o projeto, baseando-se nos seguintes aspectos: introduo de inovaes em relao a prticas anteriores; gerao de impacto positivo, segundo indicadores claramente definidos, podendo ser qualitativos ou quantitativos; coerncia e relevncia de sua misso institucional; aumento da capacidade de resposta a demandas internas e externas; utilizao eficiente dos recursos; orientao para cidadania; e reduo efetiva e mensurvel nos gastos pblicos. Em reunio na ENAP, o comit decidiu pela premiao de oito experincias inovadoras. No 9o concurso predominam experincias desenvolvidas em unidades de rgos da administrao direta centralizada (14), seguidas pelas empresas pblicas (cinco) e autarquias (trs). A Casa Civil e o Ministrio da Justia, rgos da administrao direta centralizada, juntamente com o Hospital de Clnicas de Porto Alegre, empresa pblica, foram as entidades que mais enviaram experincias. Vale apontar que o Hospital de Clnicas de Porto Alegre e o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, assim como na oitava edio, ficaram entre os finalistas do 9o Concurso. A abrangncia do Concurso demonstrada pela apresentao de candidaturas em seis unidades da federao. O Distrito Federal concorreu com doze experincias, o Rio de Janeiro com quatro experincias e o Rio Grande do Sul com trs. Alm desses estados, vieram projetos dos estados do Paran, Amazonas e Par. Ao analisar as dimenses de gesto contempladas pelo conjunto dos projetos inscritos, constata-se que a dimenso
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Planejamento e gesto estratgica apresenta o maior nmero de experincias - sete, o que reflete a nfase que vem sendo dada na programao a mdio e longo prazo das instituies. Seguida pela Simplificao e agilizao de procedimentos trs; Arranjos institucionais para coordenao e implementao de polticas pblicas (intra e inter-governamental); Articulao de parcerias; Gerenciamento de custos e Atendimento ao usurio - com duas cada; Gerenciamento de pessoas e capacitao e Gerenciamento de informaes com uma cada. Dois projetos especificaram as temticas Eficincia nos gastos com despesas de custeio e Diviso de administrao - licitaes e contratos, preenchendo o item outros da ficha de inscrio. Entre as oito experincias premiadas, a dimenso que mais se destacou tambm foi Planejamento e gesto estratgica, com quatro experincias entre as oito selecionadas, seguida por Articulao de parcerias, Gerenciamento de custos, Simplificao e agilizao de procedimentos e Atendimento ao usurio, com uma cada. Um breve balano das experincias premiadas no 9o Concurso Inovao nos permite fazer algumas consideraes sobre as reas em que esto inseridas: No que se refere tecnologia de informao, a experincia GESAC prope a incluso digital como instrumento de incluso social. A experincia consolida-se devido parceria firmada com outros rgos, tais como Ministrio da Educao, Ministrio da Defesa, Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome e Ministrio das Comunicaes, articulando aes, gerando sinergias e ampliando as oportunidades de gerao de emprego e renda para indivduos das parcelas menos favorecidas da populao. H esforos de inovao na gesto de pessoas em duas experincias premiadas na nona edio do concurso. No Pool de Capacitao da Presidncia da Repblica verifica-se a busca de parcerias para a melhoria do processo de capacitao, visando operlo de forma sistmica, desconcentrada e articulada interna e externamente. O gerenciamento de pessoas tambm est presente na
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experincia da Radiobrs, O novo olhar sobre a gesto de pessoas do setor pblico, na nova idade da democracia no Brasil, que ao inovar seu estilo de gesto buscou solucionar de forma criativa, inovadora e econmica problemas especficos da empresa, introduzindo dessa forma a gesto participativa, que evoluiu para a gesto pela incluso e pela educao. Algumas instituies promovem o que podemos chamar de inovao permanente, traduzida pela permanente melhoria das prticas adotadas. Tal constatao d-se pelo fato de que instituies participantes dos concursos anteriores persistem na apresentao de experincias, visando a participao no Concurso Inovao. Insere-se neste contexto o Hospital de Clnicas de Porto Alegre finalista, tanto do 8o quanto do 9o Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal. O 9o Concurso premiou as equipes vencedoras da primeira e segunda colocao com duas visitas tcnicas ao exterior. A primeira para a Espanha e a segunda para a Frana, patrocinadas pelas respectivas embaixadas desses pases. Alm da viagem, foi oferecido ao primeiro e segundo lugar uma vaga em Curso de Desenvolvimento Gerencial oferecido pela ENAP e uma assinatura de um ano da Revista do Servio Pblico RSP. O terceiro lugar foi premiado com uma vaga em Curso de Especializao em Gesto Pblica, uma vaga em Curso de Desenvolvimento Gerencial, ambos oferecidos pela ENAP e uma assinatura de um ano da Revista do Servio Pblico RSP. A premiao para os colocados do quarto ao stimo lugar consistiu em trs vagas em Curso de Desenvolvimento Gerencial e uma assinatura de um ano da Revista do Servio Pblico RSP. O colocado no oitavo lugar recebeu como reconhecimento trs assinaturas de um ano da Revista do Servio Pblico RSP. Alm disso, todas as oito experincias selecionadas receberam gravuras comemorativas do concurso e uma certificao tcnica especial sob a forma de Selo de Inovao. Os prmios foram entregues em um workshop para apresentao das experincias vencedoras, realizado em 21 de maro de 2005.
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Dimenso de gesto
Articulao de parcerias
Modelo de Gesto de Capacitao da PR Pool de Capacitao
Presidncia da Repblica Casa Civil
funo capacitao passa a ser concebida dentro de uma nova proposta materializada no modelo Pool de Capacitao que tem por objetivo aumentar a capacidade do processo, alinhar a rea de recursos humanos s estratgias institucionais e sintoniz-la com a cultura organizacional e os cenrios externos. O processo de capacitao passa a operar de forma sistmica, desconcentrada e articulada em rede interna e externa.
1. Caracterizao da situao anterior

A gesto de recursos humanos na Pesidncia da Repblica (PR) apresenta os desafios tpicos dessa rea no mbito da administrao pblica. Uma peculiaridade desse rgo a ausncia de quadro prprio, o que insere complexidade s diversas funes de recursos humanos, e, no caso especfico da capacitao, traz variveis que exigem respostas que possibilitem a concretizao da misso da rea. As relaes entre a PR e os rgos de origem dos servidores, no que tange particularmente o processo de capacitao, sempre
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foram pouco exploradas, o que significava, salvo raras excees, que a PR limitava-se a desenvolver sua fora de trabalho com recursos prprios. Mais recentemente, esse fator passou a impactar significativamente a gesto de pessoas, devido expanso do contingente de pessoal decorrente da reestruturao da PR. Somou-se a isso a necessidade de intensificao das aes de capacitao, frente s crescentes demandas impostas pelo ambiente organizao. O diagnstico apontava que a exigncia de investimento na qualificao de pessoas superava a disponibilidade de recursos humanos, materiais e oramentrios. Do ponto de vista tcnico, as prticas de carter reativo e fragmentado haviam chegado ao seu limite. Carecia-se de um processo de capacitao contnuo, alinhado aos objetivos organizacionais e atualizado com as tendncias de gesto de pessoas. Essas razes justificaram a busca do fortalecimento do processo de capacitao, reconhecendo a sua importncia estratgica no desempenho da instituio.
2. Descrio da experincia
2.1. Objetivos propostos e resultados visados O modelo foi concebido com o objetivo primordial de dotar a rea de desenvolvimento de recursos humanos da PR de aparato humano, normativo, tecnolgico e logstico que dem sustentao s aes de capacitao, tendo em vista a elevao da qualificao, performance e satisfao dos servidores e colaboradores. 2.2. Aes realizadas O marco inicial da experincia foi a reestruturao da Casa Civil que resultou, dentre outras medidas, na elevao da rea de recursos humanos ao status de Diretoria, o que contribuiu para legitimar a inteno poltica de investimento na gesto de pessoas. Aps instituda, a Diretoria de Recursos Humanos (DIRHU) remodelou seus processos e adotou novas prticas, sintonizadas com
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as prioridades institucionais e com as solues apontadas no seu planejamento estratgico. Em relao capacitao, trs grandes iniciativas, integradas e desenvolvidas, concomitantemente, tiveram lugar: a desconcentrao do processo de capacitao; a constituio de uma rede de parcerias e a gesto por competncias. Essas iniciativas caracterizam o Pool de Capacitao e pautam-se nos princpios de gesto participativa, co-responsabilidade, controle de gastos pblicos e foco em resultados. 2.3. Etapas de implementao A desconcentrao do processo de capacitao Para obter maior eficincia e eficcia da capacitao buscouse o maior envolvimento dos principais atores desse processo o gestor e o prprio servidor, procedendo a sua desconcentrao. Para tanto, foram criadas as figuras do Agente de Desenvolvimento de Recursos Humanos (ARH) e do Consultor Interno de Recursos Humanos (Consultor de RH). Os ARH foram indicados pelos gestores da PR e representam suas respectivas unidades junto DIRHU, em assuntos de capacitao. As atribuies do ARH esto ligadas operacionalizao do processo de capacitao diagnstico, planejamento, monitoramento e avaliao, assessorando o gestor de sua unidade, mobilizando e prestando orientao aos servidores envolvidos e facilitando a interlocuo entre a DIRHU e seus usurios internos. Para isso, contam com a orientao tcnica especfica da Diretoria que os tem como os seus parceiros internos mais diretos. O Consultor de RH, papel designado aos tcnicos da rea de desenvolvimento de recursos humanos, desenvolve um trabalho tcnico-especfico, de carter consultivo e propositivo com os rgos da Presidncia. de sua responsabilidade conduzir, de forma participativa, o diagnstico, a programao, a execuo, o monitoramento e a avaliao de programas de capacitao, alm de assessorar os gestores das unidades e os ARH em questes de capacitao. Externamente, o Consultor de RH prospecta aes de capacitao
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e busca manter-se atualizado com as novas tecnologias de gesto de pessoas. Outra medida foi a instituio do Comit Gestor de Recursos Humanos, gerenciado pela titular da Diretoria e composto por membros do seu corpo gerencial, pelos Consultores de RH e pelos ARH. O Comit rene-se, periodicamente, com a finalidade de promover a integrao interpessoal, intersetorial e de aes, bem como a anlise e proposies de melhoria no processo de capacitao. Essa estratgia, de cunho democrtico e integrativo, tem ainda o propsito de manter a motivao e o comprometimento dos ARH com as suas atribuies. A constituio de uma rede de parceiros externos Alm de estreitar relaes com os parceiros internos por meio dos ARH, tambm foi constituda uma rede com organizaes pblicas externas, considerada uma das aes centrais do Pool de Capacitao. Sua finalidade foi fortalecer laos de colaborao para, coletivamente, potencializar a capacidade do governo na promoo da capacitao dos quadros de servidores pblicos, com a agilidade que a atual realidade requer e com expressiva economia para os cofres pblicos, caracterizando uma postura socialmente responsvel. Hoje, a Presidncia conta com catorze instituies pblicas parceiras, tidas como referncia na gesto de pessoas: Banco Central do Brasil, Banco do Brasil, Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, Caixa Econmica Federal, Centro de Estudos Avanados e Multidisciplinares da Universidade de Braslia, Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, Escola de Administrao Fazendria, Escola Nacional de Administrao Pblica, Instituto Legislativo do Senado Federal, Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas da Unio, Petrobrs, Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento e Secretaria de Recursos Humanos do Senado Federal. Essas parcerias possibilitam a troca de experincias e de informaes tcnicas, a permuta de instrutores em aes desenvolvidas,
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a concesso do uso de instalaes e outros meios para capacitao. Tambm ensejam a mtua oferta de vagas em aes de capacitao promovidas pelos parceiros sem nus para os convidados. Outra vantagem para as partes, decorrente da maior aproximao entre essas, a agilizao do acesso e da interlocuo no trato de questes gerais entre as instituies. Alm disso, a PR oferece aos parceiros a contrapartida do acesso a temas estratgicos que compem a agenda do governo e apoio institucional.
Figura 1: Pool de Capacitao modelo de gesto
Organizaes parceiras rgos da PR - ARH Diretoria de Recursos Humanos Consultores de RH
A gesto por competncias No novo modelo adotou-se o enfoque de competncias, entendido no apenas como uma ferramenta til eficincia e a qualidade da capacitao, mas como uma ideologia de gesto estratgica de recursos humanos, que circunscreve essa funo aos objetivos organizacionais. Essa prtica representou uma evoluo no mapeamento e atendimento s demandas de capacitao. Foram definidas treze competncias transversais, ou seja, comuns a toda organizao, por meio de consulta aos gestores com a utilizao de instrumentos especficos para esse fim. Com essa abordagem, foi possvel um maior alinhamento da capacitao com os objetivos organizacionais e a racionalizao desse processo. As competncias transversais, privilegiadas no modelo, esto voltadas s funes gerenciais e aos processos administrativos tpicos do servio pblico, o que amplia o espectro de programas de interesse comum aos parceiros.
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3. Recursos utilizados
Os recursos humanos constituem os insumos essenciais do Pool de Capacitao, pois so os mentores e os atores das parcerias internas e externas. A implantao do modelo no requereu o aporte adicional de recursos financeiros da PR. O oramento utilizado foi o originalmente destinado s aes regulares de desenvolvimento de pessoas. Empregaram-se recursos da tecnologia da informao para apoiar a formao e a gesto da rede de parcerias internas e externas, com predominncia de banco de dados, mensagens eletrnicas e de stio na intranet. Elaboraram-se instrumentos de formalizao da rede, como formulrio de mapeamento de competncias, termo de adeso ao Pool, termo de compromisso do ARH e termo de cooperaotcnica com os parceiros externos.
4. Caracterizao da situao atual

O Pool de Capacitao foi implantado em junho de 2003. Atualmente, rene sete consultores internos, 81 agentes de RH (titulares e suplentes), representando as 51 unidades da PR adeptas e 18 representantes das instituies parceiras, totalizando 106 atores. Os consultores internos atuam em duplas, cada uma responsvel por reas especficas. 4.1. Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados Os grficos I e II, a seguir, revelam um aumento significativo da capacidade do processo de treinamento aps a instituio do Pool, em relao aos anos 2001 e 2002. Alm disso, demonstram o desempenho positivo e crescente, no ano de 2004 (at agosto), superior em 240% ao registrado no perodo de fevereiro a agosto/2003. Outro resultado importante a diminuio no custo dos eventos de capacitao por servidor, durante os dois ltimos anos, em grande parte, pela obteno de vagas sem nus em cursos de interesse da PR, promovidos
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pelos parceiros, o que reflete uma maior eficincia do sistema de capacitao implantado.
Grfico I: Distribuio anual do nmero de servidores treinados e do custo por servidor
Grfico II: Comparao da distribuio mensal do nmero de servidores treinados, nos anos 2003 e 2004 (at o ms de agosto)
Do total de eventos realizados pelo Pool, 35 (16%) vide tabela I foram fruto de parcerias externas e representaram uma economia de R$ 570.050,00 (quinhentos e setenta mil e cinqenta reais) para os cofres pblicos, o equivalente a cerca de 71% dos recursos destinados capacitao na PR, no ano de 2004. A tabela I tambm mostra que, em 2003 e 2004, houve um significativo investimento no desenvolvimento das competncias transversais dos servidores da PR (75% das aes), em reas como gesto pblica
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estratgica, gesto de processos, tecnologia da informao, direito pblico e outras.

Tabela I: Resultados do processo de capacitao dos sevidores da PR
No de eventos promovidos pela PR
No eventos 2003 2004 (at agosto) Total No particip.
Ano
No de eventos promovidos por parceiros

No eventos No particip.
% de servidores capacitados em competncias

Especficas Transversais
123 111 234
2016 1286 3302
13 22 35
267 105 372
29% 18% 25%
71% 82% 75%
4.2. Mecanismos de avaliao de resultados e indicadores utilizados O modelo monitorado por indicadores, com o apoio de um banco de dados informatizado. So realizadas oficinas de trabalho, de carter avaliativo, nas quais participam, separadamente, os ARH e os parceiros externos, com o uso de dinmicas de grupo e instrumentos apropriados. Durante as oficinas, so identificados pontos fortes e oportunidades de melhoria do modelo. A Diretoria promove reunies de auto-avaliao com os colaboradores internos, com uso de mtodos participativos de debate, a partir dos insumos gerados nas oficinas, culminando na proposio de planos que contemplem melhorias de desempenho. As avaliaes realizadas nas oficinas com os ARH indicaram a aprovao geral do modelo, sendo sua principal vantagem: a maior aproximao entre as unidades e a Diretoria (31%), a melhoria da imagem e da credibilidade da DIRHU (23%), o aumento do interesse dos gestores e servidores pelo processo de capacitao (23%) e o aperfeioamento profissional provocado pela nova atividade e pela troca de experincias (23%).
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5. Lies aprendidas
5.1. Solues adotadas para a superao dos principais obstculos encontrados durante a implementao Uma lio aprendida que a arquitetura de rede exige permanente manuteno, mxima organizao, flexibilidade, objetividade, capacidade de dilogo e, principalmente, participao e comprometimento. Por isso, foram determinantes de sucesso a delegao de competncias e o enriquecimento, em contedo e significado, das funes dos envolvidos, viabilizadas pela criao dos ARH e dos Consultores de RH e pelo investimento realizado na motivao e preparo destes para atuar como articuladores da rede. A criao do Comit Gestor de Recursos Humanos garantiu o espao de dilogo entre os atores envolvidos e legitimou a DIRHU como rgo de coordenao e superviso-geral do modelo. Outro aspecto de relevncia a abertura cooperao externa, sob o fundamento da confiana recproca entre a PR e as organizaes parceiras, o que potencializou recursos e renovou contedos e prticas, revigorando o processo de capacitao. 5.2. Por que a experincia pode ser considerada uma boa prtica de gesto? O Pool de Capacitao representou uma inovao no processo tradicional de qualificao de servidores. Utilizou tecnologias contemporneas de gesto pblica e constituiu uma alternativa prticas reativas e centralizadas da rea de recursos humanos. Sua aplicao contribuiu para ampliar o reconhecimento interno da funo estratgica da rea de gesto de pessoas, ampliando horizontes e possibilitando uma atuao alinhada s estratgias organizacionais e sintonizada com cenrios externos. O Pool de Capacitao instituiu uma estrutura flexvel, desconcentrada e participativa, que promoveu a cooperao e a reciprocidade entre agentes pblicos e a co-responsabilidade das
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unidades internas, favorecendo uma postura pr-ativa dos diversos atores no esforo de desenvolvimento organizacional e crescimento profissional, pela busca de novas competncias. O Pool de Capacitao considera os interesses de todas as partes, preserva a autonomia dos parceiros, propicia relaes horizontais entre as unidades, facilita as interaes bilaterais com organismos externos e favorece o aumento na capacidade do governo de dispor de servidores habilitados para o exerccio da funo pblica e comprometidos com resultados e com as necessidades e expectativas sociais.
Casa Civil Diretoria de Recursos Humanos Responsvel Selma Teresa de Castro Roller Quintella Diretora de Recursos Humanos Endereo Palcio do Planalto, Anexo III, Sala 210 Braslia-DF Tel.: (61) 411-2383 Fax.: (61) 223-9614 selma.quintella@planalto.gov.br Data do incio da implementao da experincia Junho de 2003
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Dimenso da gesto
Atendimento ao cidado e incluso digital
GESAC Governo eletrnico servio de atendimento ao cidado
Ministrio das Comunicaes Secretaria de Telecomunicaes Departamento de Incluso Digital
Programa Governo Eletrnico Servio de Atendimento ao Cidado Gesac tem como principal objetivo promover a incluso digital como alavanca para o desenvolvimento social auto-sustentvel e promoo de cidadania. O programa disponibiliza servios avanados de incluso digital para setores da sociedade que hoje esto excludos do acesso e dos servios vinculados rede mundial de computadores.

No mbito do Ministrio das Comunicaes no existiam iniciativas para conectividade de localidades no territrio nacional, de forma que o cidado desconhecia e no podia usufruir diversos servios eletrnicos governamentais disponveis na Internet. Desta forma, alm de estar excludo do acesso tecnologia digital, o cidado tinha que se submeter estrutura de prestao de servio tradicional, com todos os requisitos de funcionalidade que essa modalidade possui, tal como a presena fsica do cidado quando da prestao do servio.
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O cidado excludo digitalmente por no ter acesso a recursos de tecnologia de informao e comunicao, encontrava grandes dificuldades para obter informaes disponveis dos vrios rgos governamentais, bem como consultar andamentos processuais, remeter eletronicamente dados e/ou documentos para rgos de fiscalizao e outros.
2.1. Objetivos propostos e resultados visados Promover a incluso digital como alavanca para o desenvolvimento social auto-sustentvel e promoo de cidadania o principal objetivo do Gesac, projeto de incluso digital destinado s camadas C, D e E da sociedade. Com o Gesac, servios avanados de incluso digital ficam disponveis para setores da sociedade que hoje esto excludos do acesso e dos servios vinculados rede mundial de computadores. O programa atende tambm s novas recomendaes do Governo Federal quanto utilizao do software livre (todos os servios do programa esto disponveis nesta tecnologia). 2.2. Aes realizadas Para execuo desse programa, quatro ministrios buscaram sinergias de esforos, articulando polticas: o Ministrio das Comunicaes (MC), o Ministrio da Defesa (MD), o Ministrio da Educao (MEC) e o Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome (MDS). A poltica de universalizao dos meios de comunicao do MC articula-se com as polticas comunitrias e estratgicas das Foras Armadas, por meio do MD, com a poltica de educao do MEC e com a poltica de combate fome do MDS. Essas sinergias conformam um grande programa: de incluso social e de luta contra as desigualdades sociais.
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Alm desses ministrios, outros rgos do Governo Federal tm tido uma participao muito importante para o sucesso do programa Gesac: a SLTI/MP e o ITI vm discutindo e auxiliando o programa. Uma outra instncia de governo importante tem sido a Cmara Tcnica de Incluso Digital do Governo Eletrnico. Dessa Cmara emana as principais diretivas para os programas de incluso digital do Governo Federal. A escolha das localidades beneficiadas com o programa foi feita a partir de trs requisitos: baixo ndice de Desenvolvimento Humano (IDH), no dispor de acesso a Internet e j desenvolver alguma atividade apoiada por Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs) nome dado a equipamentos, redes e aplicativos que se articulam para processar, armazenar e comunicar informao e conhecimento. O programa conta hoje com 3.200 unidades de comunicao, funcionando em escolas, unidades militares e telecentros, com mdia de sete computadores em cada ponto. Estima-se que uma populao superior a quatro milhes de pessoas seja atendida pelo Gesac, por meio de 22 mil terminais conectados numa grande rede nacional. O Gesac est implementado em todos os estados brasileiros. comunidades indgenas, remanescentes de quilombolas, comunidades rurais e quartis localizados nas fronteiras brasileiras e em regies remotas so alguns exemplos do pblico atendido pelo programa. 2.3. Etapas de implementao Outubro/2002 assinatura do contrato 029/2002 entre Ministrio das Comunicaes e a empresa Gilat do Brasil Ltda; Maio/2003 assinatura do termo aditivo que contempla a reestruturao do contrato assinado, ampliando os servios de rede e conexo a serem oferecidos; Junho/2003 assinatura das portarias interministeriais entre o Ministrio das Comunicaes e Defesa, Educao e Desenvolvimento Social e Combate Fome;
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Julho/2003 incio das instalaes e operao das unidades de comunicao (antenas VSAT para acesso a Internet via satlite); Outubro/2003 - Maio/2004 estabelecimento de convnios com diversas universidades (USP, UnB, UFMG, entre outras) em projetos de incluso digital e inovao social; Novembro/2003 lanamento do portal www.idbrasil.gov.br (desenvolvido, em parceria com o SERPRO (Servio Federal de Processamento de Dados), 100% em software livre, de acordo com diretrizes do Governo Federal para utilizao preferencial desta tecnologia); Fevereiro/2004 finalizao da instalao das 3.200 unidades de comunicao (2.400 escolas atendidas pelo programa PROINFO/ MEC, 400 unidades militares localizadas em regies remotas e de fronteira, 200 telecentros comunitrios do e programa Fome Zero e 200 telecentros comunitrios em parceria com Eletronorte, Itaip, Banco do Brasil, Caixa Econmica, Secretaria da Pesca/MA, entre outros); Maro/2004 lanamento de 120 mil contas de correio eletrnico, hospedagem de pginas, alm de oito outras ferramentas de interatividade para as comunidades atendidas; Julho - Agosto/2004 capacitao de 130 multiplicadores no uso e transferncia da tecnologia, formando rede de co-gestores regionais que atuam diretamente no suporte, capacitao e criao de projetos comunitrios baseados no uso das TICs; Setembro/2004 lanamento do I Projeto Comunitrio do Programa Gesac - pginas da comunidade na Internet.
Para a execuo do programa foram investidos R$ 78 milhes para 22 meses de operao, a contar de maio de 2003. Os recursos financeiros necessrios implantao e operacionalizao do programa Gesac foram consignados, inicialmente, na Lei Oramentria Anual no 10.407 de 10/01/2002 e se mantiveram inalterados aps a
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reestruturao do contrato 029/2002, em maio de 2003, apesar da expressiva ampliao dos servios TICs oferecidos aps esta reestruturao. Esse montante refere-se totalidade dos servios que devem ser prestados no mbito do programa, ou seja: contratao de empresa especializada para fazer a implementao da estrutura de comunicao de dados, manuteno do servio, criao de um centro de atendimento do programa para atender as dvidas e reclamaes dos usurios, alm de todos os servios de instalao e configurao dos softwares necessrios. A soluo de conexo formada basicamente de trs itens: a estrutura local, o satlite e o centro de gerncia. A estrutura local conta com uma VSAT (estao terrena, identificada pelas antenas parablicas muito parecidas com as usadas em recepo de TV por assinatura), alm de um modem-satlite, equipamento que faz a interface para conexo com o equipamento do usurio, recepo e transmisso dos dados. O satlite na verdade, um receptor e transmissor de ondas de rdio, ou seja, um repetidor de radiofreqncia que opera na rbita da Terra. Ele capta o sinal vindo da VSAT e rebate para o centro de gerncia, e vice-versa. O centro de gerncia do Gesac, localizado em Belo Horizonte, possibilita a sada da navegao dos usurios para a Internet, bem como oferece um data-center com uma srie de servios disponveis aos usurios.

4.1. Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados Reestruturao do Gesac, seguindo as diretrizes do e.gov; Parcerias estabelecidas com outros ministrios: Ministrio da Defesa, Ministrio do Planejamento, Ministrio da Educao e Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome;
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Implantados 3.200 mil pontos de presena; Implantao do portal Idbrasil (www.idbrasil.gov.br); Implantada cesta de 12 servios de TICs para as comunidades atendidas pelo programa; Implantada a co-gesto do programa em quatro nveis: nacional, estadual, regional e nas comunidades atendidas. Atualmente, o programa est numa fase, no qual as aes so voltadas articulao e formao de uma rede de conhecimento solidria. O eixo principal dessas aes contempla a utilizao das ferramentas da Internet para gerao de emprego e renda e difuso da cultura local. Por meio desses projetos, as comunidades s margens da tecnologia podero se comunicar, trocar idias, gerar conhecimento coletivo e at fazer negcios, criando uma nova cultura de compartilhamento e socializao da informao. A produo cooperativa de projetos via Internet um fator de motivao para o aprendizado. 4.2. Mecanismos de avaliao de resultados e indicadores utilizados Fiscalizao do programa por meio de: Visitas presenciais; Telemarketing ativo, com aplicao de pesquisa; Canais de comunicao disponibilizados para as comunidades; Certificao dos 3.200 mil pontos de presena instalados por meio de: Entrevistas telefnicas para verificao da demanda diria em cada ponto de presena e suas dificuldades; Atualizao da base de dados dos 3.200 mil pontos publicados no portal Idbrasil (www.idbrasil.gov.br). Monitoramento da performance e uso da rede Gesac por ferramenta criada pela empresa prestadora.
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5. Lies aprendidas
5.1. Solues adotadas para a superao dos principais obstculos encontrados durante a implementao Criou-se uma sinergia com outros programas de outras instituies governamentais, como por exemplo: PROINFO/MEC, Fome Zero/MDS, entre outros, no intuito de otimizar os gastos do investimento realizado pelo Ministrio das Comunicaes, gerando melhores aproveitamentos dos recursos pblicos, bem como o aumento da eficcia de suas aes. Essa nova arquitetura governamental, voltada para resultados que buscam a convergncia entre as aes necessrias implementao dos programas e quelas que operacionalizam as agendas estratgicas das diversas organizaes envolvidas, e que, por sua vez, drenam recursos oramentrios, financeiros, humanos e informacionais na sua execuo, definida como governo matricial. O governo matricial um modelo de gesto governamental/governana voltado para resultados de desenvolvimento que se baseia na definio e gerenciamento intensivo de pontos de relao/ns entre programas (desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e organizaes (ou parte delas) necessrias a sua implementao. A aplicao de solues de TICs nas diversas esferas da administrao pblica como interface de dilogo e prestao de servios para o cidado proporcionam transparncia, agilidade, confiabilidade e segurana nas aes das instituies e rgos governamentais que adotam essa tecnologia. 5.2. Por que a experincia pode ser considerada uma boa prtica de gesto? A experincia pode ser considerada uma boa prtica de gesto pelo seu principal objetivo que se baseia na promoo da incluso digital para alcanar a incluso social, por meio do desenvolvimento social auto-sustentvel, promovendo assim a cidadania. Por intermdio do Gesac setores da sociedade que hoje se
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encontram excludos do acesso a Internet podem disponibilizar servios avanados de incluso digital. O programa Gesac no se resume apenas ao acesso a Internet. Ele possui uma cesta de avanados servios, como hospedagem de pginas, endereo eletrnico (e-mail), gerenciador de conhecimentos e outras facilidades. O programa atende tambm s novas recomendaes do Governo Federal quanto utilizao do software livre. Para o Governo Federal, o combate excluso digital s ser possvel em carter de poltica pblica. A desigualdade tecnolgica, a falta de acesso informao e a pouca infra-estrutura disponvel para o desenvolvimento solidrio de conhecimento so fatores que colaboram para a marginalidade de parcelas da sociedade brasileira. Promover a utilizao massiva dos recursos das TICs como mecanismo de desenvolvimento social redesenhar o futuro do pas.
Ministrio das Comunicaes Secretaria de Telecomunicaes Departamento de Incluso Digital Responsvel Antnio Bezerra de Albuquerque Neto Diretor do Departamento de Incluso Digital Endereo Esplanada dos Ministrios, Bloco R Braslia-DF Tel.: (61) 311-6260 Fax.: (61) 311-6626 antonio.neto@mc.gov.br Data do incio da implementao da experincia Outubro de 2002
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Dimenso de gesto
Gerenciamento de custos
Sistema de custos e informaes gerenciais do BACEN
Ministrio da Fazenda Banco Central do Brasil
Banco Central do Brasil desenvolveu e implantou, no perodo de abril de 2002 a maro de 2003, Sistema de Custos e Informaes Gerenciais, utilizando o mtodo de custeio baseado em atividades - Activity Based Costing (ABC), destinado a apurar os custos das atividades, dos projetos, dos processos e dos produtos e servios ofertados pela Instituio, distribudos pela sua estrutura organizacional. O sistema, mais do que um enfoque voltado para o simples controle e reduo de custos, constitui-se em significativo instrumento de apoio gerencial, ao propiciar a utilizao mais racional de todos os recursos consumidos. Ademais, apresenta-se como iniciativa pioneira vez que, pelo que se tem notcia, inexistem experincias semelhantes em organizaes com este porte e com a amplitude adotada neste caso, tanto no mbito governamental brasileiro, quanto no que se refere aos demais bancos centrais espalhados pelo mundo.
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A adoo de um sistema de custos no Banco Central do Brasil vinha sendo discutida desde 1992, como resultado do planejamento estratgico ento realizado. Na ocasio, buscou-se a implementao de um sistema de custos desenvolvido internamente por servidores do prprio Banco. Contudo, a iniciativa no chegou a ser concluda. Desde ento, tinha-se convico da necessidade de dotar a Autarquia de instrumentos gerenciais que permitissem aferir o custo dos seus processos, produtos e tambm da sua estrutura, como forma de aprimorar a sua gesto e de aumentar a transparncia frente sociedade. Em abril de 1998, o Banco Central realizou novo encontro gerencial de cunho estratgico e, entre os objetivos definidos, ficou estabelecido que o Banco deveria aperfeioar as polticas de natureza administrativa, qualificando a instituio mediante o desenvolvimento e a implantao de um sistema de custos. Em decorrncia, o projeto do sistema de custos foi includo no Programa de Aperfeioamento dos Instrumentos de Atuao do Banco Central junto ao Sistema Financeiro Nacional (Proat), financiado com recursos provenientes do Banco Mundial, culminando com a elaborao, por consultoria externa, de Termo de Referncia para a seleo de empresa que ficaria responsvel pelo desenvolvimento e implantao do aludido sistema. No obstante, decidiu-se, naquela altura, suspender o andamento dos trabalhos, para propiciar adequado aperfeioamento dos objetivos, requisitos e funcionalidades do sistema e torn-lo mais condizente com as especificidades da Instituio. A efetiva retomada do projeto deu-se no exerccio de 2000, reforada pela promulgao da Lei Complementar no 101, de 4/5/2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal), que assim, passou a representar o embasamento legal para suportar tais empreendimentos no mbito do servio pblico.
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2.1. Objetivos propostos e resultados visados O sistema foi desenvolvido para se constituir um instrumento de apoio ao processo de gesto da Autarquia, fornecendo aos gerentes informaes sobre os custos administrativos das estruturas organizacionais sob a sua coordenao. Objetivou-se, assim, propiciar a gesto e o acompanhamento dos custos organizacionais, contribuindo para: i) a otimizao dos recursos disponibilizados pela organizao; ii) a melhoria da eficincia institucional; iii) a reavaliao de processos de trabalho; e iv) o aprimoramento na elaborao e no acompanhamento dos processos de planejamento e de oramento. Em suma, a implantao do sistema de custos propiciou ao Banco Central o alcance dos seguintes resultados: Mensurar e controlar o consumo dos recursos organizacionais por diretoria, departamento, subunidade e gerncia regional; Aferir o custo das atividades e dos processos desempenhados pelo Banco, discriminados por componente organizacional; Mensurar o grau de eficincia no desempenho das funes da organizao; Subsidiar as atividades de planejamento e oramentao. 2.2. Aes realizadas A despeito de os estudos sobre a adoo de sistema de custos remontarem, no Banco Central, ao ano de 1992, a efetiva implementao do projeto teve incio em 2000, com a criao de grupo de trabalho composto por servidores do Banco, incumbido de indicar a metodologia de custos a ser utilizada e subsidiar na elaborao das especificaes definitivas para a contratao de empresa que iria modelar, desenvolver e implantar o sistema. Na primeira fase do projeto, o grupo de trabalho estudou as metodologias de apurao de custos existentes e analisou a legislao referente matria, incluindo a Lei de Responsabilidade Fiscal e a Lei de Diretrizes Oramentrias.
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Durante os trabalhos, o grupo participou de seminrios e treinamentos sobre custos, tendo realizado visitas a diversos rgos pblicos e empresas privadas que haviam implantado algum tipo de metodologia de aferio de custos. Como resultado, indicou em seu relatrio final a metodologia do Custeio Baseado em Atividades (ABC) como a mais apropriada ao Banco Central do Brasil, por: i) possibilitar a alocao das despesas administrativas aos produtos e servios; ii) permitir a mensurao dos custos que no agregam valor; iii) contribuir para uma melhor anlise dos processos de trabalho, especialmente quanto ao uso dos variados recursos; e iv) dispensar, na sua concepo, tratamento mais refinado aos custos indiretos (overhead costs). A metodologia ABC composta por trs dimenses principais: os recursos, as atividades e os objetos de custos. Os objetos de custos (produtos ou servios que se pretende custear), para serem oferecidos, demandam a execuo de atividades (combinao de diversos recursos para gerar um determinado servio) que necessitam dos recursos envolvidos nos gastos decorrentes da gesto e da operao do negcio. A implantao do sistema de custos ocorreu, simultaneamente, em toda a organizao, abrangendo as atividades desenvolvidas por todas as reas do Banco e respectivas estruturas organizacionais. Para o seu desenvolvimento, os trabalhos contaram com as equipes da empresa de consultoria especialmente contratada para o servio e, tambm, com o concurso de um grupo de servidores do Banco Central, integrantes das reas de planejamento e de tecnologia da informao, exclusivamente dedicado ao projeto. 2.3. Etapas de implementao Tratando-se objetivamente da fase de desenvolvimento e implantao do sistema de custos no Banco Central, resultante da concorrncia internacional realizada e da subseqente contratao de consultoria especializada, o trabalho foi estruturado em cinco etapas, desenvolvidas entre abril de 2002 e maro de 2003, assim detalhadas:
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Planejamento, divulgao e acompanhamento do projeto Definido em quatro reas de atuao: gerncia de projeto, gerncia de mudanas, gerncia de conhecimento e gerncia de qualidade. Contemplava todos os aspectos relevantes para o perfeito gerenciamento do projeto, com o objetivo de assegurar o envolvimento dos servidores do Banco, por meio de treinamento e sensibilizao, bem como de estruturar as rotinas de garantia da qualidade e de transferncia de conhecimento para a equipe que ficaria encarregada da gesto e da manuteno do sistema. Definio dos critrios Definio de premissas e conceitos que seriam empregados no sistema de custeio por atividade do Banco, compreendendo recursos, atividades, objetos de custos, direcionadores, entre outros, bem como estabelecimento do conjunto de indicadores que iria compor o modelo de desempenho organizacional da entidade. Nesta etapa, foram efetuados os levantamentos dos recursos e atividades, por meio de visitas e entrevistas em todas as unidades do Banco. Foi tambm desenvolvido o modelo de custos a ser utilizado no sistema. Desenvolvimento das interfaces Criao de interfaces entre os sistemas corporativos da entidade para a obteno automtica dos dados necessrios aos mdulos de custo e de informaes gerenciais. Como o sistema de custos utiliza as informaes disponveis nos diversos sistemas existentes no Banco (sistemas de pessoal, de contabilidade, de contratos, de oramento, de patrimnio etc.) foi necessrio o desenvolvimento de uma estrutura de interfaces com esses sistemas que permitisse a extrao automtica dos dados necessrios aos clculos de custos. Foram ainda criadas interfaces entre as demais ferramentas utilizadas no desenvolvimento do projeto.
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Desenvolvimento do sistema Projeto e construo de todos os mdulos necessrios implantao do sistema de custos e informaes gerenciais e customizao de ferramentas. Nesta etapa, foram desenvolvidos e customizados os sistemas de clculo e divulgao das informaes de custos. Implantao final do sistema Colocao em produo de todos os mdulos desenvolvidos e ferramentas adquiridas para o sistema (testes e homologao) e realizao de treinamento final dos usurios. Grande nfase foi dada comunicao, ao treinamento e sensibilizao dos servidores e gestores do Banco para a utilizao do sistema. Esse esforo compreendeu intensivo programa de capacitao em todos os nveis hierrquicos do Banco Central.
Contratao de consultoria externa, mediante processo de concorrncia internacional, para o desenvolvimento e a implantao do sistema. O projeto foi integralmente financiado com recursos do Proat. Alm desses recursos financeiros, durante todas as etapas de implementao do sistema foram utilizados os recursos humanos e materiais necessrios ao andamento dos trabalhos, disponibilizados pelo Banco Central, incluindo o indispensvel suporte da rea de tecnologia da informao.

4.1. Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados A partir da implantao do sistema de custos, hoje possvel: Medir o valor dos recursos utilizados pela organizao (pessoal prprio, servios de terceiros, materiais diversos, energia,
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gua, entre outros) e das atividades desempenhadas, ambos segmentados por diretorias, unidades, subunidades e gerncias regionais; Medir os custos para execuo das polticas monetria e cambial, da superviso e regulamentao do sistema financeiro nacional, da administrao do meio circulante e do sistema de pagamento brasileiro, entre outros objetos de custos; Comparar o custo das atividades de apoio com o custo das atividades finalsticas, por diretorias, unidades, subunidades e gerncias regionais; Apurar todos os custos incorridos na execuo de projetos estratgicos (custo total do projeto = custos diretos + indiretos), considerados o custo da mo-de-obra envolvida, de consultorias, de equipamentos, de viagens, de treinamentos etc.); e Apurar o custo da gesto dos fundos e programas administrados pelo Banco, possibilitando a definio das taxas de administrao a serem cobradas. 4.2. Mecanismos de avaliao de resultados e indicadores utilizados As informaes geradas pelo sistema de custos so disponibilizadas para os principais gestores da organizao por meio de uma soluo de informtica estruturada em banco de dados (data warehouse) em ambiente web, denominada Mdulo de Informaes Gerenciais (MIG), por meio da qual podem ser obtidos todas os dados de maneira simples e descentralizada. Alm de apresentar diferentes relatrios j padronizados, o MIG oferece aos gestores a possibilidade de elaborao, para fins de acompanhamento e controle dos custos, de mapas e relatrios com as mais variadas informaes e formataes. Adicionalmente, a fim de se criar uma padronizao na avaliao agregada dos custos organizacionais, alm de facilitar o acompanhamento dos principais indicadores de gastos, foram criadas instrumentos de divulgao peridica das informaes geradas pelo sistema. Esses veculos de comunicao, elaborados de forma
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centralizada pela consultoria responsvel pela gesto do sistema, se prestam tambm para estimular a utilizao do sistema por parte dos diversos administradores da Autarquia. Um desses relatrios, o Boletim de Custos, tem periodicidade mensal e apresenta as informaes de forma mais agregada, constituindo-se numa viso geral dos gastos institucionais. Nele so encontradas as informaes dos ltimos trs meses dos custos dos recursos, das atividades e dos objetos de custos agrupado por diretoria. So fornecidas, tambm: a evoluo mensal dos indicadores de despesas gerais por servidor, de despesas de imveis por servidor, de despesas de mveis por servidor, o ndice de viagem e o ndice de terceirizao. Ademais, tambm elaborado o Boletim Semestral de Custos, no qual as informaes tm um tratamento mais detalhado, permitindo que se tenha uma viso dos custos de cada unidade do Banco. Esse relatrio agrupa as informaes j tratadas no Boletim Mensal trazendo, adicionalmente, comparaes mais completas e profundas dos itens de custeio tratados pelo sistema. Esses dois principais instrumentos de divulgao, aliados possibilidade de os gestores criarem seus prprios relatrios, caracterizam o sistema de custos do Banco Central como uma iniciativa marcada, entre outras, pelos princpios da eficincia e da transparncia, este fundamental como estmulo efetiva participao de todos visando obteno de nveis cada vez mais crescentes de otimizao o no uso dos recursos pblicos.
5. Lies aprendidas
5.1. Solues adotadas para a superao dos principais obstculos encontrados durante a implementao Quando foi realizada a contratao da empresa de consultoria responsvel pela execuo do projeto foi previsto prazo de nove meses para o desenvolvimento e a implantao do sistema. Esse prazo, durante a execuo dos trabalhos, mostrou-se exguo,
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considerando a amplitude de escopo e as naturais complexidades do projeto, de modo que a urgncia no cumprimento das diversas fases representou, no raro, dificuldades e excessivas presses durante todo o seu desenvolvimento. Por conta disso, foi necessria a dilao formal do prazo do contrato por mais trs meses, para concluso em maro de 2003, o que requereu a concordncia do agente financiador (Banco Mundial BIRD). Entre abril e junho de 2003, consultores da empresa contratada continuaram dando assistncia ao sistema, de maneira que ficasse assegurada a sua estabilidade na fase inicial de funcionamento. Como o sistema de custos utiliza intensamente informaes dos demais sistemas do Banco, revelou-se por demais importante, durante os trabalhos de desenvolvimento, o adequado conhecimento desses sistemas e dos ambientes de produo existentes, para melhor determinar o grau de dificuldade e as eventuais necessidades de alteraes, para fins de integrao com o sistema de custos. Alm disso, a definio adequada de ambientes para produo, homologao e desenvolvimento fundamental para a definio das especificaes destinadas contratao da consultoria e aquisio das ferramentas de informtica. Outra dificuldade encontrada foi a no identificao de experincias similares, com as caractersticas e a abrangncia do modelo implantado no Banco Central do Brasil, no que se refere tanto aos rgos governamentais brasileiros, quanto aos outros bancos centrais e entidades de superviso bancria. Quanto relao de trabalho entre as equipes da empresa de consultoria externa e as do Banco Central, observou-se bastante integrao ao longo de todo o projeto. Caso no houvesse essa integrao, o Banco, logo aps o encerramento do contrato com a consultoria, enfrentaria srias dificuldades para realizar as manutenes nos meses subseqentes ao trmino da implantao, por falta de conhecimentos especficos. Portanto, para a boa continuidade de sistemas como esse vital o envolvimento, desde o incio, de equipes internas dedicadas exclusivamente ao projeto. Do contrrio, a dependncia tcnica de terceiros ser inevitvel.
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Com efeito, foi criado, desde o incio da implantao do projeto, um componente organizacional especfico, integrado estrutura do Departamento de Planejamento e Oramento (Depla), vinculado Diretoria de Administrao, com a incumbncia de acompanhar todo o processo de desenvolvimento e implantao. Esse componente ficou, em seguida, responsvel pela gesto do sistema, juntamente com equipe prpria da rea de tecnologia da informao, incumbida da manuteno tcnica. Entende-se que outro fator relevante para o sucesso obtido na implantao do sistema foi o adequado treinamento da equipe. Ficou evidenciada a necessidade de capacitao prvia da equipe nos programas e ferramentas utilizados, pois, do contrrio, o aprendizado nesses instrumentos, concomitantemente ao desenvolvimento do projeto, poderia acarretar atrasos e retrabalho. Finalmente, tem-se presente que primordial a nfase nos esforos de comunicao sobre a implantao de projeto de sistema de custos em todas as suas etapas (concepo, desenvolvimento e implantao), com vistas a reduzir possveis resistncias, pois o controle que est implcito em sua operao pode causar natural desconforto s pessoas. O provimento de informaes e esclarecimentos a esse respeito deve ser intenso e permanente, nos diversos nveis da organizao, ao longo de todas as etapas do projeto.
5.2. Por que a experincia pode ser considerada uma boa prtica de gesto?
A adoo de um sistema de custos e informaes gerenciais pelo Banco Central, conforme relatado, insere-se em um contexto de transformao dos princpios, dos mtodos e das ferramentas de gesto, vivenciado pelas organizaes pblicas nos ltimos anos, a partir de exemplos observados em diversos pases, sob a influncia do movimento new public management. Dessa forma, vem ganhando espao a necessidade de aprimoramento da apurao dos custos nos vrios entes governamentais, com vistas ao aumento da
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eficincia nesse setor, ante as crescentes demandas pela melhoria das prticas gerenciais na administrao pblica. O sistema implantado possibilitou ao Banco Central a melhoria da gesto e, conseqentemente, do processo decisrio, pelo conhecimento dos custos das suas atividades, projetos e macroprocessos, assim como do custo da sua estrutura organizacional. Por isso, mais do que um enfoque voltado para a simples reduo de custos, esse sistema enfatizou o desenvolvimento de uma ferramenta de suporte gerencial que facilitasse a utilizao mais racional de todos os recursos consumidos pela Instituio. Mesmo porque, em decorrncia das naturais restries oramentrias vivenciadas pela rea pblica brasileira, espera-se que, com o conhecimento dos custos reais incorridos nos processos da Entidade, sejam obtidos ganhos de eficincia pela maior otimizao no uso dos limitados recursos.
Ministrio da Fazenda Banco Central do Brasil Responsvel Jos Clovis Batista Dattoli Chefe do Departamento de Planejamento e Oramento Endereo SBS Q. 03, Bloco B, Ed. Sede, 9 andar Braslia-DF Tel.: (61) 414-1070 Fax.: (61) 414-3926 clovis.dattoli@bcb.gov.br Data do incio da implementao da experincia Abril de 2002
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Dimenso de gesto
Planejamento e gesto estratgica
Sistema radar comercial
Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior Secretaria de Comrcio Exterior SECEX
Sistema Radar Comercial uma ferramenta indita de inteligncia comercial que permite a identificao de oportunidades comerciais no mercado externo, em nvel de seis dgitos do Sistema Harmonizado (SH6). As informaes e anlises oferecidas pelo Sistema contm elementos bsicos para a formulao de estratgias de promoo comercial, tanto do governo como da iniciativa privada, para o direcionamento dos fluxos de investimentos voltados para a ampliao das exportaes brasileiras e para o balizamento dos interesses do Brasil em negociaes internacionais. A partir de um cdigo SH, ou de uma palavra chave que identifique determinado produto, o usurio do Sistema pode acessar, via Internet, uma gama de anlises sobre o produto desejado, em diferentes mercados. Alm disso, o sistema possibilita a seleo dos produtos prioritrios, para o Brasil ou para cada estado da federao www.radarcomercial.desenvolvimento.gov.br.
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A reduzida participao das pequenas e mdias empresas (PMEs) brasileiras no mercado externo tem sido uma das principais dificuldades para o incremento sustentado das nossas exportaes. O volume exportado pelas nossas PMEs, se comparado a outros pases, irrisrio. Em 2003, por exemplo, essas empresas contriburam com apenas 2,4% das nossas exportaes totais, enquanto na Itlia, esse percentual foi de mais de 50%. sabido que uma das causas mais relevantes para esse baixo desempenho a falta de informao. O desconhecimento das particularidades do mercado internacional, aliado aos elevados custos de uma pesquisa de mercado no exterior, leva os pequenos e mdios empresrios brasileiros a no se aventurarem no comrcio externo, apesar de conhecerem as vantagens que essa prtica poderia trazer para o desenvolvimento de suas empresas. Por outro lado, os rgos governamentais responsveis pelo planejamento e implementao das polticas de comrcio exterior no Brasil careciam de um instrumento capaz de produzir informaes que identificassem os produtos e os mercados prioritrios. Diante da escassez de recursos pblicos, da vasta pauta de produtos exportveis e das variadas opes de mercados compradores, a ausncia de um critrio tcnico e consistente para estabelecer prioridades comprometia a eficincia das aes voltadas para o esforo de vendas no exterior, especialmente no que diz respeito ao direcionamento dos programas de promoo comercial.
2.1. Objetivos propostos e resultados visados Visando suprir o vcuo de informaes e anlises relativas ao comrcio exterior e torn-las disponveis a qualquer cidado ou empresa brasileira, especialmente s (PMEs) e rgos governamentais, o Ministrio do Desenvolvimento Indstria e Comrcio
Exterior MDIC, por meio da Secretaria de Comrcio Exterior SECEX, iniciou, em 2001, o desenvolvimento do Sistema Radar Comercial, com os seguintes objetivos: Desenvolver uma metodologia, com critrios e mtodos consistentes, capaz de identificar e fazer anlises de produtos e mercados com maiores potencialidades para o incremento das exportaes brasileiras; Compilar informaes detalhadas relativas aos mercados e produtos selecionados; Divulgar as informaes compiladas, de forma mais abrangente possvel, visando alcanar, principalmente, as PMEs e os rgos governamentais ligados ao comrcio exterior. 2.2. Aes realizadas O sistema foi desenvolvido em duas etapas: 1 Etapa (verso em excel): 1. Definio dos critrios, mtodos e conceitos a serem utilizados na seleo dos produtos prioritrios para o Brasil e para cada estado da federao. 2. Com base nessas definies e utilizando-se de uma base de dados referente s importaes e exportaes de diversos pases (identificados como os mais promissores mercados importadores em nvel mundial, levando-se em conta o volume das importaes totais e o tamanho do Produto Interno Bruto (PIB) de cada pas), foram realizados vrios clculos, cruzamento de dados, classificaes e anlises para cada produto (SH6) constantes da pauta exportadora do Brasil (ou estado brasileiro) e da pauta importadora de cada pas em estudo. 3. De acordo com os resultados gerados a partir da metodologia desenvolvida, foi estabelecida uma lista de produtos prioritrios, produtos com melhores chances de ganhos de marketshare, no curto, mdio e longo prazo para cada mercado. 4. Em seguida, foram agregados, a cada um desses produtos, dados relativos aos pases fornecedores para cada pas em anlise
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(nossos concorrentes), bem como, a descrio de todas as barreiras tarifrias e no-tarifrias vigentes tambm por produto/pas. 5. Aps a verificao da confiabilidade dos resultados obtidos, as informaes foram editadas em forma de relatrios impressos em seis volumes para cada pas analisado e distribudos para entidades de classe, embaixadas brasileiras, bancos de fomento e rgos pblicos, alm de disponibilizados para downloads no site do MDIC. 2 Etapa (verso informatizada): Em uma segunda etapa, foi desenvolvido um software para informatizao de todas as tarefas necessrias para elaborao dos clculos, cruzamentos de dados, classificaes e anlises e produo dos relatrios, contendo as informaes de acordo com os modelos definidos na primeira etapa. Alm disso, a informatizao permitiu expandir o alcance das informaes e anlises, antes disponibilizadas apenas para os produtos selecionados como prioritrios, para todos os produtos SH6 constantes das pautas importadoras e exportadoras em estudo. Adicionalmente, foi possvel acrescentar informaes e anlises por setor, bem como possibilitar a comparao de dados referentes a diferentes produtos e mercados. Em seguida, foi criada uma pgina na Internet, possibilitando o acesso on-line a todas as informaes geradas pelo Sistema. 2.3. Etapas de implementao 2001 Definio dos critrios, mtodos e conceitos a serem utilizados na seleo dos produtos prioritrios. 2002 Aplicao de testes e aferies, a fim de certificar-se da consistncia da metodologia adotada. Elaborao e distribuio de vrios relatrios impressos (seis volumes por pas).
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2003 Desenvolvimento do software para automatizao das tarefas. Celebrao de parceria com a Agncia de Promoo de Exportaes do Brasil APEX-Brasil, para aquisio da base de dados que alimenta o Sistema (atualizao anual). 2004 Desenvolvimento da pgina na Internet, a fim de hospedar o Sistema. Disponibilizao das informaes geradas pelo Sistema, via Internet ou por relatrios impressos. Atualizao da base de dados.
Humanos: equipe de trabalho composta por um coordenadorgeral, cinco analistas de comrcio exterior, um tcnico administrativo, um analista de sistemas e dois programadores. Materiais: estrutura fsica da Secretaria de Comrcio Exterior SECEX/MDIC. Assinatura anual de uma base de dados sobre comrcio exterior, relativa a 57 pases.

Atualmente, o Sistema Radar Comercial um instrumento sem paralelo no mundo que disponibiliza informaes e anlises relativas ao comrcio internacional em nvel de seis dgitos do Sistema Harmonizado (SH6). As informaes esto disponveis on-line, via Internet, ou por meio de relatrios impressos e, em breve, em CD-ROM. Esto disponveis para qualquer cidado ou empresa brasileira, desde que portadores de CPF ou CNPJ. O Sistema funciona como uma ferramenta de inteligncia comercial que permite a identificao dos produtos prioritrios em
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mercados internacionais, o que constitui elemento valioso para orientar as estratgias de promoo comercial, o direcionamento dos fluxos de investimentos voltados para exportaes e o balizamento dos interesses brasileiros em negociaes internacionais. O Sistema tambm um instrumento que auxilia o exportador brasileiro no levantamento das potencialidades do seu produto, em cada um dos mercados constantes da base dados, os quais representam mais de 90% do comrcio mundial. Ao dar entrada com um cdigo SH (NCM), at seis dgitos, ou com uma palavra chave que identifique determinado produto, o usurio do Sistema pode acessar informaes sobre aquele produto, tais como: preo mdio; potencial importador; dinamismo; performance da exportao brasileira; valores exportados e importados; principais pases concorrentes e respectivos market-shares; medidas tarifrias e no-tarifrias. As informaes podem ter como foco o Brasil ou determinado estado brasileiro de um lado, e de outro, o mundo ou um pas especfico. As buscas podem ser conjugadas (a critrio do usurio, dentro de um conjunto de opes disponveis), de modo a permitir a comparao de mercados e de variveis relativas aos produtos. Alm disso, os dados gerados pelo Sistema so utilizados na orientao de aes em dois programas do Governo Federal em conjunto com os governos estaduais: Plano estratgico de promoo comercial lanado em 31/1/2003 e implementado pela parceria MDIC/APEX-Brasil, o qual j firmou protocolos de inteno ou convnios com os governos de So Paulo (2/6/2003), Paran (14/8/2003), Minas Gerais (28/8/2003), Esprito Santo (17/9/2003), Gois (27/10/2003), Rio de Janeiro (28/11/2003), Rio Grande do Sul (15/12/2003), Cear (15/1/2004) e Pernambuco (15/4/2004); e Programa de desenvolvimento e diversificao das exportaes dos estados (estado exportador) do MDIC que visa dispensar ateno especial aos estados que exportam menos de US$ 100 milhes anuais. O programa j foi lanado no Acre (30/4/2004), Amap (16/7/2004), Sergipe (29/7/2004) e Tocantins (5/8/2004).
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O Sistema, tambm, tem sido utilizado para orientar a organizao das misses comerciais brasileiras no exterior (China, ndia, Rssia, Estados Unidos, Japo etc). A opo de acesso via Internet do Sistema encontra-se disponvel ao pblico no endereo: http://www.radarcomercial.desenvolvimento.gov.br. 4.1. Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados At julho de 2004, foram contabilizados os seguintes resultados: Edio e distribuio de 12 estudos sobre mercados especficos (Brasil pas selecionado); Edio e distribuio de um estudo sobre o mercado mundial (Brasil - Mundo); Edio e distribuio de 35 estudos sobre estados brasileiros e mercados especficos (estado selecionado pas selecionado); Mais de 6.000 usurios cadastrados no Sistema via Internet; Aproximadamente 2.000 acessos mensais ao Sistema on line. 4.2. Mecanismos de avaliao de resultados e indicadores utilizados Cadastro prvio do usurio exigido para fornecimento da senha que permite o acesso ao sistema, o qual possibilita verificar o perfil dos cadastrados; Sistema de gerenciamento do site que monitora todos os acessos, especificando: usurio, data, hora e tempo da conexo. Totalizao por dia, ms e ano; E-mail institucional (fale conosco) para comunicao com o usurio.
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5. Lies aprendidas
5.1. Solues adotadas para a superao dos principais obstculos encontrados durante a implementao Os principais obstculos encontrados durante o desenvolvimento da experincia e suas respectivas solues foram: Dificuldades para definio da metodologia devido ao ineditismo do Sistema superadas pelo envolvimento, dedicao e conhecimento tcnico da equipe de trabalho; Carncia de recursos financeiros para aquisio da base de dados solucionado com a parceria firmada com a APEX-Brasil. Dificuldades no desenvolvimento do software devido ao envolvimento de duas reas de conhecimento totalmente distintas (comrcio exterior e informtica) superadas pelo trabalho integrado entre analistas de comrcio exterior e especialistas em informtica. 5.2. Por que a experincia pode ser considerada uma boa prtica de gesto? Trata-se de uma ferramenta indita para anlises de mercados e produtos no mercado internacional, cujas informaes geradas so da maior importncia para a eficincia das aes voltadas para o crescimento sustentado das exportaes brasileiras. Tanto as empresas brasileiras, como os rgos governamentais envolvidos com o comrcio exterior, encontram no Sistema Radar Comercial, gratuitamente, uma gama de dados e anlises relativos ao mercado internacional, consolidados de forma objetiva, os quais, at ento, no existiam ou eram conseguidos somente mediante elevado custo. Atualmente, so gastos cerca de R$ 165.000,00 por ano para atualizao da base de dados custeados pela APEX-Brasil e, o desenvolvimento de novos aplicativos feitos pelos quadros tcnicos do MDIC, o que garante a continuidade e autonomia dos servios, sem dependncia tcnica externa.
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Apesar da complexidade do sistema, o seu desenvolvimento foi realizado dentro do oramento do MDIC para o custeio de suas atividades normais.
Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior Secretaria de Comrcio Exterior SECEX Responsvel Antnio Jos Gadelha Alves Coordenador-Geral de Promoo e Mercado Endereo Esplanada dos Ministrios, Bloco J, sala 921 Braslia-DF Tel.: (61) 2109-7274 Fax.: (61) 2109-7075 antonio.gadelha@desenvolvimento.gov.br Data do incio da implementao da experincia Agosto de 2001
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Gesto estratgica de compras: otimizao do prego presencial
Hospital de Clnicas de Porto Alegre
Hospital de Clnicas de Porto Alegre, hospital universitrio da UFRGS, de excelncia no sistema pblico de sade, trabalha com amplo leque de insumos de alta tecnologia. Esta experincia trata da redefinio dos processos de compra, visando ampliar condies de negociao e participao dos usurios, padronizar a utilizao de material de consumo e fortalecer o processo decisrio. Esse projeto compreendeu a criao de padres de demanda viveis em termos de qualidade e preo, gerao de informaes de apoio a deciso, reunies com usurios e fornecedores, anlise de mercado e definio do melhor procedimento de compra, otimizando o uso do prego. Essas aes trouxeram como resultados a economia na compra dos insumos, diminuio do tempo do processo de compra e a criao de um ambiente integrado desde o usurio at a rea executora.

A gesto de suprimentos tem posio estratgica em qualquer organizao, pois pelo controle do fluxo de materiais e servios
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dentro da empresa que se proporciona que eles cheguem ao local correto, no momento exato, na devida quantidade, vindos da fonte certa e com as melhores condies de qualidade e preo. Ela tem carter intersetorial e afeta diretamente o resultado do atendimento ao paciente, influenciando, portanto na qualidade assistencial. As caractersticas da logstica de abastecimento no Hospital de Clnicas tornam o processo ainda mais complexo, como pode ser observado pelos nmeros envolvidos: 17.000 itens cadastrados e 3.000 fornecedores que comercializaram seus produtos com o Hospital. Por outro lado, a prestao de servios de sade, especialmente em um hospital universitrio, exige a incorporao de tecnologia, principalmente, devido ao freqente lanamento de novos medicamentos, geralmente de maior valor, que rapidamente assumem o lugar de geraes anteriores. Essa situao acaba por aumentar as despesas com a compra de insumos, assim como afeta sua relao com as receitas. No Hospital de Clnicas, por exemplo, as despesas com insumos passaram de 30 milhes anuais em 1997 para mais de 50 milhes em 2003, com o comprometimento da receita com consumo crescendo de 63% para 68%. O processo de compra est sujeito a vrios fatores que acabam por determin-lo ou restringir sua margem de manobra. Destacamse desses fatores alguns especialmente relevantes no Hospital de Clnicas de Porto Alegre: O usurio exerce certa presso para o uso de materiais da sua preferncia; O fornecedor pressiona para o reajuste de preos; A legislao restringe a capacidade de negociao ao que est previsto em lei; A evoluo tecnolgica impe ao hospital a incorporao de novos materiais e equipamentos.
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2.1. Objetivos propostos e resultados visados A poltica de compra praticada desde o incio de 2002 est em sintonia com o movimento de modernizao da estrutura administrativa, cujo mote principal aproximar os seus processos da assistncia ao paciente. Essa poltica tem como objetivo principal aprimorar a sistemtica de planejamento do processo de abastecimento, tendo em vista os objetivos secundrios de melhorar as condies de negociao, padronizar a utilizao de material de consumo, ampliar a participao dos usurios e fortalecer o processo decisrio. O fator crtico para o sucesso dessa experincia a otimizao do uso do prego presencial, reconhecido como uma modalidade que proporciona agilidade e negociao. Para se obter melhores resultados e ampliar as vantagens dessa modalidade foram incorporadas algumas prticas: definio mercado-alvo, organizao dos itens, visando a ordem e aproximao de itens concorrentes, escolha do pregoeiro com perfil de negociador, suspenso de itens para reavaliao e negociao, decises simultneas ao prego com usurios e fornecedores. 2.2. Aes realizadas a) Criao da comisso de padronizao de materiais e do servio de anlise tcnica e controle de materiais: responsvel pela especificao tcnica do material utilizado e pelo estabelecimento de um padro de demanda que seja vivel em qualidade e preo. b) Gerao de informaes de apoio a deciso: o processo decisrio fortalecido com a gerao de informaes como o histrico de compra dos itens de consumo, do relacionamento comercial com os fornecedores e das variaes de preos dos insumos. c) Reunies com os usurios: a participao dos usurios um diferencial importante, pois por meio dessa aproximao os
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aspectos gerenciais so mais bem compreendidos, o que torna o usurio um parceiro na busca de melhores resultados. d) Anlise do mercado: o panorama complementado com a anlise de mercado, isto , a coleta de dados de preos praticados por fornecedores, preos pagos em outros hospitais e informaes disponveis nos bancos de preos do Governo Federal. No existe uma regra rgida para essa classificao. O preo de cada item avaliado exaustivamente para certificao de que ser um preo possvel de se obter no prego, no havendo indexao de preos. Como exemplo, apresentado a seguir um levantamento de preos para um prego de tiras reagentes para coleta de amostra de sangue. As planilhas abaixo (figura 1), demonstram como a anlise de mercado til para a tomada de deciso durante o processo de compra. Com todos esses parmetros, reduz-se a incerteza na avaliao de uma boa compra.
Figura1: Planilhas de apoio anlise de mercado
Propostas Fornecedor 1 43,00 Fornecedor 2 50,00 Fornecedor 3 69,00
e) Reunies com fornecedores: o conjunto de informaes levantadas utilizado em reunies com os fornecedores e tem como finalidade abrir um canal de comunicao com os possveis fornecedores, informar a poltica de compra da instituio, ouvir as dificuldades e conhecer as estratgias das empresas.
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f) Definio do procedimento de compra: considerando todas as aes anteriores, possvel definir o procedimento de compra mais adequado. 2.3. Etapas de implementao
Figura 2: Etapas da implementao
Para a operacionalizao da nova poltica, o servio de compras recebeu um investimento em recursos de informtica, aumentando a capacidade dos microcomputadores para que comportassem ferramentas de compras eletrnicas e acesso gil a Internet, meio utilizado para a relao com o mercado, solicitao de oramentos, consulta a bancos de preos, contatos com fornecedores e outros hospitais.

4.1. Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados O xito e a consistncia dessa experincia pode ser observada pelas economias obtidas na 1a fase (dezembro/03) e na 2a fase (julho/04), conforme demonstrado abaixo (quadro1):
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Quadro 1: Repercusso financeira
Outros resultados podem ser constatados como o ambiente de participao formado pelas reas: Gerncia de Suprimentos, Gerncia Financeira, Comisso de Licitaes, Consultoria Jurdica, Auditoria Interna e Equipe Tcnica. Esse ambiente propiciou a evoluo de uma sistemtica de rotinas segmentadas para o desenvolvimento de um trabalho integrado durante todas as etapas do processo. O envolvimento do usurio, desde a fase de planejamento, na qual so analisadas as opes de mercado e a avaliao do custobenefcio, at a deciso da compra, quando se define quantidade, fornecedores estratgicos e modalidade de licitao, proporcionou melhores condies de negociao e comercializao. Como exemplo, podemos destacar a participao da nutrio na reviso da padronizao de dietas enterais o que permitiu ampliar a concorrncia e resultou em uma economia de 14,76%. 4.2. Mecanismos de avaliao de resultados e indicadores utilizados Esses resultados so acompanhados pelos seguintes mecanismos de avaliao: a. Comparativo com o preo orado: diferena entre o total projetado pelo critrio de preo orado e o total efetivamente realizado. O preo orado o resultado da anlise de mercado citada em aes realizadas.
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b. Comparativo com a ltima compra: diferena entre o total projetado para preos praticados na ltima compra e o total efetivamente realizado. Para subsidiar a deciso de cancelamento por preo excessivo dos itens no processo de compra so considerados os seguintes critrios: possibilidade de aproveitamento de utilizao dos contratos anteriores, avaliao quanto a mudana de prtica em parceria com a equipe tcnica e pesquisa de mercado. Essas aes permitiram o aumento do ndice de aproveitamento dos processos que em 2002 foi de 65% e aps a implantao desta experincia, 78% na fase 1 e 85% fase 2. A diminuio no tempo mdio do processo de compra outro aspecto importante a ser ressaltado, pois a prtica utilizada anteriormente na aquisio de insumos da curva A1 durava aproximadamente 120 dias. Com adoo da nova sistemtica esse prazo foi reduzido para 37 dias (figura 3) em funo da escolha da modalidade de licitao, de acordo com a configurao da compra e a adoo de medidas de desburocratizao como, por exemplo, a assinatura do pr-contrato no encerramento do certame (prego presencial).
Figura 3: Tempo mdio processo de compra
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5. Lies aprendidas
5.1. Solues adotadas para a superao dos principais obstculos encontrados durante a implementao Tendo em vista o impacto que a experincia gerou, pode-se prever quanta dificuldade enfrentada numa mudana desta ordem. Na experincia em questo, um dos principais obstculos foi a resistncia a adeso nova sistemtica de compra, que compreendeu desde o usurio abrir mo de suas marcas de preferncia at a equipe executora em abandonar as suas antigas prticas, incluindo ainda a presso dos fornecedores por aumento de preos. A disponibilizao de informaes referentes a preo e alternativas de materiais, a incorporao de anlise de custo-efetividade dos materiais e a participao em todas as etapas do processo minimizou os problemas que envolveram a adeso dos usurios. Outros profissionais foram agregados equipe executora, oportunizando a gerao de novas idias. E, por fim, a resistncia dos fornecedores foi tratada, ampliando as condies de concorrncia. 5.2. Por que a experincia pode ser considerada uma boa prtica de gesto? A sobrevivncia das organizaes depende, fundamentalmente, da gesto de custos. Na rea da sade a complexidade e diversidade de insumos torna esta questo um desafio ainda maior, portanto, fazer uma boa compra determinante para o controle dos custos. Essa experincia um exemplo de racionalizao e compromisso com os recursos pblicos. Os resultados desse trabalho contribuem para o equilbrio entre receita e despesa, o que possibilita a atualizao tecnolgica, a otimizao da capacidade instalada e a prestao de um servio de excelncia populao.
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Hospital de Clnicas de Porto Alegre Responsvel Srgio Carlos Eduardo Pinto Machado Presidente Endereo Ramiro Barcelos, 2350 Porto Alegre - RS Tel.: (51) 2101-8202 Fax.: (51) 2101-8001 spmachado@hcpa.ufrgs.br Data do incio da implementao da experincia Abril de 2002
Curva ABC: classifica materiais e insumos de acordo com sua importncia financeira, considerando quantidade de consumo e valor do item. De acordo com essa classificao, itens da curva A so considerados de grande relevncia financeira, representam, em mdia, 5% dos itens estocados e 80% do valor investido em reposio.
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O novo olhar sobre a gesto de pessoas do setor pblico, na nova idade da democracia no Brasil
RADIOBRS Empresa Brasileira de Comunicao S. A. Diretoria de Gesto de Pessoas e Administrao
m 2003, a Radiobrs inovou seu estilo de gesto ao propor a formao de 17 Grupos de Trabalho sobre assuntos estratgicos da empresa, com a participao voluntria dos empregados. Nesses grupos foram elaborados projetos estruturados como forma de buscar solues criativas, inovadoras e econmicas para os problemas especficos da empresa, introduzindo dessa forma a gesto participativa que evolui para a gesto pela incluso e pela educao.

Quando a nova Diretoria assumiu, buscou de imediato conhecer a realidade da Empresa. Assim, pelo contato com os empregados, visitas s reas e anlise constante dos produtos da empresa, a Diretoria encontrou vrios pontos a serem revistos, dentre os quais se destacavam: empregados desmotivados, programao dos veculos (rdio, TV e Agncia Brasil) desatualizada, distanciamento da Empresa em relao ao cidado, misso focada, exclusivamente, na 75
divulgao dos atos do governo, comunicao interna ineficiente, programas de treinamento sem planejamento, nem critrios, contratao de estagirios sem processo seletivo, plano de cargos e salrios limitado e que no permitia a movimentao dos empregados entre as reas, ausncia de avaliao de desempenho dos empregados, mveis e equipamentos velhos e insuficientes e distanciamento entre Dimenso de a sede da Radiobrs e os correspondentes e sucursais. gesto A Diretoria da Radiobrs compreendeu que mesmo com um conceito moderno de gesto equilibrada e democrtica, no mobilizaria a maioria da organizao em curto espao de tempo. Os empregados, assim como a maioria dos funcionrios pblicos do pas, viveram dcadas em estruturas sem opo de crescimento pessoal e profissional uma vez que o conceito convencional de respeito hierarquia no permite permeabilidade natural pela competncia, no sentido atual de soma de aptides, habilidades e conduta e, por isso, tiveram dificuldade natural para assimilar os novos paradigmas.
Atendimento ao usurio
2.1. Objetivos propostos e resultados visados O primeiro passo foi definir a nova misso da Radiobrs. Essa nova misso deveria contemplar o cidado. Por cidado, entende-se a dimenso da pessoa humana que titular de direito, que est no exerccio de seus direitos ou na busca de atendimento de seus direitos. Inicia-se um trabalho para garantir ao cidado o respeito e o seu direito informao. Sempre que algo dissesse respeito relao entre o cidado e o Estado ou entre o cidado e o governo ou entre o cidado e seus direitos, isso passaria a ser notcia para a Radiobrs. A partir de ento definiu-se a misso da Radiobrs, como sendo: Somos uma empresa pblica de comunicao. Buscamos e veiculamos com objetividade informaes sobre Estado, governo e vida nacional. Trabalhamos para universalizar o acesso informao, direito fundamental para o exerccio da cidadania. 76
2.2. Aes realizadas A fim de obter um diagnstico preciso da situao, foi realizada a 1 pesquisa qualitativa de opinio dos empregados da Radiobrs. Nessa pesquisa foram ouvidas cerca de 200 pessoas, o que corresponde a 20% da empresa. Foram 242 horas dedicadas, exclusivamente, a esse trabalho: uma mdia de 75 minutos por entrevista. Os empregados aproveitaram essa oportunidade para falar sobre as dificuldades e os problemas que enfrentavam na Radiobrs. No entanto, o mais interessante desses encontros foi que as pessoas, alm das queixas, traziam sugestes e projetos que propunham solues para os problemas encontrados na Empresa. A disponibilidade com que os empregados atenderam ao chamado participao, contando suas histrias e revelando seus sentimentos, mostrou Diretoria da Radiobrs que ela estava diante de empregados cansados da estrutura que no permitia crescimento, liberdade de expresso e, portanto, desenvolvimento pessoal. Como era evidente a todos que os salrios no setor pblico crescem a passos midos, eles buscavam satisfao profissional e um ambiente que lhes permitissem desenvolver os seus talentos e ver resultados com que pudessem se orgulhar. Era preciso desenhar um caminho objetivo por onde iramos construir a nova Radiobrs, transformando a empresa em um lugar envolvente, cheio de desafios, de dilogo e de alternativas. O grfico abaixo sintetiza a viso de gesto que passou a ser construda a partir daquele momento e explica as aes adotadas durante o ano de 2003 e que comearam a ser concretizadas em 2004.
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Legenda dos quatro modelos de gesto: Bando Ajuntamento de pessoas desestruturado e desorganizado, sem objetivos comuns, sem nenhuma interdependncia dos membros ou das reas de trabalho. Resultados pfios. Corporao Traduz o sentido de corporativismo, interesses, privilgios, proteo, favores, barganha, panela. Reunio de pessoas de modo estruturado e organizado, com pouco direcionamento e envolvimento em relao aos objetivos maiores da organizao, mas com grande interdependncia e coeso dos membros do grupo escolhido. Resultados baixos para a empresa e a sociedade, mas alto para os membros que pertencem ao ncleo corporativo enfocado. Grupo Reunio de pessoas de modo estruturado e organizado, com objetivos funcionais bem definidos. O grupo competente, profissional, busca resultados dentro de sua rea de atuao. Tem dificuldades para perceber necessidades, carncias e interfaces das demais reas ou os objetivos maiores da organizao. Atinge excelncia isolada. Pode caminhar em direo oposta aos interesses da empresa. o modelo mais comum praticado nas organizaes. A maioria delas ainda trabalha e valoriza a estrutura funcional clssica, com hierarquia
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rgida, organogramas e funes estanques. S atingem resultados a curto prazo e sem sustentao. Equipe Reunio de pessoas com alto grau de interdependncia funcional e voltadas para objetivos comuns, identificados com a misso, valores e objetivos organizacionais. o mais avanado estgio de desenvolvimento. o modelo de gesto mais difcil de ser construdo, pois se estrutura e se constri pela negociao de consenso. Consegue os melhores resultados, tanto do ponto de vista do produto final quanto do projeto de construo da sustentao para desenvolvimento contnuo. A escolha desse modelo de gesto, que constri equipes deu-se por uma explicao simples: precisava-se realizar movimentos fortes, geis, agressivos, coordenados para construir avanos com sustentao slida e naturalmente em desenvolvimento contnuo. Aps 2003, reduziu-se o tipo de interdependncia, existente at ento, aumentou a relao de cada um com os novos valores, agregando vivncia prtica e construindo dessa forma a linguagem das novas relaes. Isso ocorreu quando inicia-se um trabalho que visa sintonizar as pessoas com os novos conceitos de gesto (papel das chefias como facilitadores e coordenadores, participao nas decises, gesto pela educao, cooperao e solidariedade, fim das relaes corporativas e definio da misso e dos objetivos). Chamar os empregados a participar com suas idias e sugestes estruturadas em projetos foi o segundo passo rumo gesto participativa. A proposta era que eles realizassem projetos, propondo solues para os problemas que enfrentavam na Empresa. 2.3. Etapas de implementao Desta forma, as Diretorias, juntamente com a Presidncia, pensaram em 17 temas estratgicos. A partir desses temas, foram criados 17 grupos de trabalho: 1) Aumento da capacidade de transmisso; 2) Desenvolvimento interno de gente; 3) Plano editorial para as TVs Nacional e NBR;
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4) Plano editorial para a Rdio Nacional da Amaznia; 5) Plano editorial para as rdios AM e FM; 6) Plano editorial para a Agncia Brasil; 7) Sistemas de transportes; 8) Aumento do nmero de correspondentes e de sucursais no Brasil e no mundo; 9) Oportunidades de aumento de receita; 10) Plano de comunicao interna; 11) Programa de estgio para o desenvolvimento interno; 12) Plano de cargos e salrios; 13) Avaliao de desempenho; 14) Protocolo de funcionamento da ouvidoria crtica; 15) Uma nova Voz do Brasil; 16) Manuais de redao; 17) Uma nova sede para a Radiobrs. Ao final dos perodos estipulados para entrega, os projetos seguiram para anlise e aprovao, total ou parcial, pela Diretoria da Empresa. Passado um ano, os integrantes foram convidados para um evento onde receberam certificados de participao efetiva nos grupos, como forma de reconhecimento da disponibilidade e motivao dos participantes em contriburem para o desenvolvimento da Empresa. Os projetos foram implementados ou esto em fase de implementao, aps trabalho de aprofundamento realizado pelas reas responsveis.
Os empregados foram convocados a participar com suas idias e sugestes estruturadas em 17 temas estratgicos, os chamados grupo de trabalho. Para tanto, deu-se incio a mobilizao, por meio de abertura de inscries para seleo dos membros que participariam dos grupos de trabalho, cerca de 200 empregados das mais diversas funes
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hierrquicas demonstraram interesse e enviaram suas propostas. Desse total, 175 pessoas foram chamadas, 150 foram selecionadas e 148 permaneceram at finalizar os projetos para a Diretoria em audincia pblica.

4.1. Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados Baseada nos estudos dos grupos de trabalho que foram includos nos planos editoriais, a rdio definiu a sua nova misso e reestruturou toda a grade de programao. A Agncia Brasil definiu tambm a sua linha editorial e j est com mais de 6 milhes de acessos. A televiso tambm est em fase de mudana de grade. O projeto para desenvolvimento de pessoas gerou um programa que inclui seminrios, cursos e palestras. O projeto de plano de cargos e salrios e o projeto de avaliao de desempenho convergiram para fazer parte do programa de desenvolvimento de pessoas. O programa de avaliao de desempenho foi iniciado e est na fase de avaliao 360 graus e na adequao organizacional (correo de defeitos nos organogramas) para o incio da segunda fase de implementao, a negociao e a construo de objetivos compartilhados. Merece destaque a nova Voz do Brasil, o mais tradicional programa radiofnico brasileiro que reflete com perfeio os novos rumos trilhados pela Radiobrs em 2003. Com o novo formato, durante os 25 minutos destinados cobertura do Poder Executivo, os ouvintes do Brasil recebem informaes dinmicas e positivas, em que a prestao de servios ao cidado assume grande importncia. Com a nova Voz do Brasil, o ouvinte finalmente tem a oportunidade de estabelecer elos entre os atos de governo e o seu cotidiano. Ele tratado como cidado autnomo, inteligente e exigente. Isso trouxe qualidade ao noticirio, alm de credibilidade s autoridades federais.
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4.2. Mecanismos de avaliao de resultados e indicadores utilizados Para a organizao dos grupos de trabalho foi necessria uma mobilizao, por meio de abertura de inscries para seleo dos membros que participariam dos grupos, que contou com cerca de 200 empregados das mais diversas funes hierrquicas, os quais demonstraram interesse e enviaram suas propostas. Desse total, 175 pessoas foram chamadas, 150 foram selecionadas e 148 permaneceram at finalizar os projetos para a Diretoria em audincia pblica. Foram realizadas 40 audincias pblicas com a participao de 1.050 empregados no total dos encontros. Isso significou que 13% dos empregados passaram a influenciar diretamente as decises da empresa. Respeitando a taxa de projeo aceita como razovel em estatsticas de gesto organizacional cada funcionrio com uma certa postura, reflete a posio de no mnimo mais quatro poderamos dizer que cerca de 40% das pessoas que trabalham na empresa tm hoje disposio emocional de sustentar a construo da nova Radiobrs.
5. Lies aprendidas
5.1. Solues adotadas para a superao dos principais obstculos encontrados durante a implementao O ano de 2003 representou um grande salto para a Radiobrs, um divisor de guas no que se refere ao pacto de transparncia firmado com o pblico. A Empresa trouxe para o cotidiano de todos os empregados o compromisso permanente com a universalizao do direito informao. No decorrer de doze meses, a Radiobrs aperfeioou os conceitos inerentes ao carter pblico de uma empresa de comunicao, conceitos esses que se traduzem em um parmetro fundamental: o foco no cidado brasileiro. Nesse novo paradigma, todos os empregados trabalham para entregar informao de qualidade aos cidados: so eles os clientes e tambm a razo fundamental da existncia da Radiobrs.
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O desafio de 2004 da gesto pela educao e do processo de sustentao da modernizao organizacional da Radiobrs estruturar e iniciar o programa de desenvolvimento contnuo, representado pelo grfico abaixo:
O programa consiste na implementao de um sistema de avaliao de desempenho e do programa de desenvolvimento de pessoas, que devero funcionar de forma sinrgica (autoalimentadores).
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A avaliao de desempenho 360 tem funo educativa de gerar processo de autoconhecimento s equipes e a cada um dos empregados. Fornece informaes essenciais para a gesto transparente, incentivo s aes pr-ativas, aos programas de desenvolvimento e ao programa de desenvolvimento profissional e pessoal, tanto para as equipes quanto para cada uma das pessoas. Busca o desenvolvimento da organizao, vencendo a fase do olhar restrito s necessidades fsicas e construindo novas relaes. A gesto pela educao, que ser desenvolvida durante o ano de 2004, tem coerncia estratgica em relao aos trabalhos desenvolvidos no ano de 2003 e ajudar a construir um processo contnuo de desenvolvimento organizacional e de pessoas. 5.2. Por que a experincia pode ser considerada uma boa prtica de gesto? Ao inovar seu estilo de gesto a Radiobrs, com a participao voluntria dos empregados, buscou solucionar de forma criativa, inovadora e econmica problemas especficos da empresa, introduzindo dessa foram a gesto participativa, que evoluiu para a gesto pela incluso e pela educao. RADIOBRS Empresa Brasileira de Comunicao S. A. Diretoria de Gesto de Pessoas e Administrao Responsvel Eugnio Bucci Presidente da Radiobrs Endereo SCRN 702/3, Bloco B, Edifcio Radiobrs Braslia-DF Tel.: (61) 327-4200 Fax.: (61) 327-4203 bucci@radiobras.gov.br Data do incio da implementao da experincia Maro de 2003
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Centro de pesquisas do HCPA: inovando a gesto da pesquisa, por meio de laboratrios compartilhados
Hospital de Clnicas de Porto Alegre Administrao Central
Hospital de Clnicas de Porto Alegre (HCPA), na condio de hospital de ensino, tem a pesquisa inserida no seu dia-a-dia e para a coordenao dessas atividades, conta com o Grupo de Pesquisa e Ps-Graduao (GPPG). Sensibilizado com as dificuldades encontradas pelos pesquisadores para a realizao de seus projetos, o GPPG desenvolveu e implantou um novo modelo de gesto de infra-estrutura da pesquisa, por meio de laboratrios compartilhados e temticos. Os resultados deste trabalho foram a reduo da duplicidade de investimentos para o mesmo fim pelo uso racional de espao fsico e equipamentos, a desvinculao das atividades de pesquisa da rotina assistencial, a viabilizao de um local adequado para projetos com modelos animais. Como dividendo desta prtica, a troca de experincias de forma sistemtica e a maior integrao dos pesquisadores resultaram num acrscimo de projetos multidisciplinares na Instituio.
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O HCPA, criado na dcada de 70, tem como uma de suas caractersticas o vnculo acadmico com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul, o que faz com que a pesquisa esteja inserida no seu dia-a-dia. Na dcada de 80, ciente da importncia da utilizao metodolgica e cientfica para o registro adequado das atividades de pesquisa e da dificuldade dos pesquisadores para obteno de recursos financeiros, o HCPA implantou um fundo constitudo por um percentual de seu faturamento para o financiamento de projetos, o Fundo de Incentivo Pesquisa (FIPE) e criou o Grupo de Pesquisa e Ps-Graduao (GPPG) como rgo responsvel pelo fomento e coordenao dessas atividades. Desde ento, a pesquisa ganhou novo impulso na instituio e o nmero de projetos cadastrados no GPPG aumentou de 57 em 1989 para 529 em 2003. Neste perodo, o GPPG identificou as seguintes dificuldades: 1. A pesquisa no contexto hospitalar envolve consultas e exames e os projetos de pesquisa desenvolviam-se nas reas de atendimento pacientes integrando-se rotina do hospital, fato que dificultava a distino dos procedimentos, como sendo de assistncia ou de pesquisa e, conseqentemente, a adequada alocao dos recursos. 2. Os projetos de pesquisa encaminhavam solicitaes de financiamento ao FIPE para aquisio de insumos e equipamentos, sendo que estes ltimos, eram, na sua maioria, para a realizao de atividades bsicas de pesquisa. Alm disso, como as solicitaes eram individuais, vrios projetos solicitavam o mesmo equipamento. 3. Os projetos de pesquisas que envolviam modelos experimentais animais no possuam um local no hospital para o desenvolvimento de suas atividades e realizavam-se fora da instituio, o que trazia inmeras dificuldades para os pesquisadores, dentre as quais, problemas relativos biossegurana e a adequada conduta biotica em relao aos animais dentro dos padres exigidos pelo Colgio Brasileiro de Experimentao Animal. 86
A partir dessas constataes, o GPPG percebeu a necessidade de integrar os esforos de pesquisadores e grupos de pesquisa e de se adotar um novo modelo de gesto de infra-estrutura de pesquisa no hospital que proporcionasse a otimizao dos recursos e trouxesse benefcios, tanto para os pesquisadores, como para a instituio. Da congregao de idias e esforos de vrios profissionais, surgiu formulao do plano de implantao do Centro de Pesquisas que propunha um modelo de aproveitamento da infra-estrutura instalada, por meio do compartilhamento e do uso racional do espao fsico e de equipamentos com o objetivo de otimizar a aplicao de recursos humanos, materiais e financeiros. O novo prdio com cinco pavimentos e 4.000 m2 foi inaugurado em 2001 e o Centro de Pesquisas foi criado na estrutura organizacional como um servio do Grupo de Pesquisa e Ps-Graduao, ligado diretamente Presidncia do Hospital.
2.1. Objetivos propostos e resultados visados A partir das premissas estabelecidas: gesto, compartilhamento e uso racional surgiram os dois conceitos bsicos e inovadores do modelo de implantao e de gesto adotado no Centro de Pesquisas do HCPA: o conceito de laboratrios compartilhados e de laboratrios temticos e o Conselho Consultivo. Os laboratrios compartilhados foram definidos como aqueles necessrios para viabilizar os estudos inerentes s pesquisas clnicocirrgicas e que deveriam contemplar o maior nmero possvel de projetos. Dentre suas caractersticas esto o uso coletivo: qualquer projeto que ingresse no GPPG e necessite de condies bsicas para seu desenvolvimento poder utilizar os equipamentos e materiais disponibilizados pelos laboratrios compartilhados; o carter permanente e a implantao e manuteno da infra-estrutura de recursos humanos, mveis e equipamentos esto sob a responsabilidade do hospital.
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Os laboratrios temticos so aqueles destinados ao atendimento de projetos de pesquisa especficos. Suas principais caractersticas so a auto-sustentabilidade e o carter transitrio. Neste conceito, o hospital fornece a rea fsica e as equipes de pesquisa so responsveis pela instalao do laboratrio, includos neste item os mveis, equipamentos, insumos e recursos humanos necessrios ao seu funcionamento. A concesso da rea pelo perodo de trs anos com possibilidade de renovaes que dependero de uma avaliao de desempenho do laboratrio. O Conselho Consultivo foi institudo como um rgo deliberativo, formado por integrantes das diferentes categorias que atuam no Centro de Pesquisas e tem como principais atribuies: opinar sobre o modelo operacional, arbitrar nas questes polmicas e colaborar nos diferentes assuntos do Centro de Pesquisas. Dentre os principais objetivos do modelo de gesto de infraestrutura do Centro de Pesquisas, destacam-se: Racionalizar a utilizao dos recursos necessrios ao desenvolvimento dos projetos de pesquisa pela implantao dos laboratrios compartilhados; Fomentar a pesquisa pela disponibilizao de rea fsica para a instalao de laboratrios compartilhados e de laboratrios temticos. Dentre os resultados esperados com a adoo do modelo de laboratrios compartilhados e de laboratrios temticos encontramse: reduzir a duplicidade de investimentos para o mesmo fim pelo uso racional do espao fsico e dos equipamentos; desvincular as atividades de pesquisa da rotina assistencial pela centralizao dos laboratrios em um nico local; proporcionar local adequado para o desenvolvimento de projetos de pesquisa desenvolvidos, por meio de modelos experimentais animais e ampliar a captao de recursos externos pela utilizao da infra-estrutura instalada.
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2.2. Aes realizadas Dentre as principais aes realizadas destacam-se: A integrao com os representantes das diferentes categorias envolvidas com pesquisa na instituio e o convite para integrarem o Conselho Consultivo. A publicao do ato oficial com a nominativa dos membros do Conselho e a formatao do primeiro calendrio de reunies. A identificao dos laboratrios compartilhados a serem instalados, buscando atender as demandas da maioria dos projetos executados na instituio. Isto foi feito por meio de um levantamento por amostra das tcnicas necessrias para o desenvolvimento dos projetos. Aps a anlise dos dados, foram definidos os seguintes laboratrios compartilhados: Unidade de Experimentao Animal, Laboratrio de Patologia, Laboratrio de Patologia Clnica, Centro de Terapia Gnica e Engenharia Biomdica. A elaborao do planejamento estratgico do Centro de Pesquisas com a definio da misso, dos objetivos gerais, dos objetivos especficos, do pblico-alvo, do modelo fsico, do plano operacional com o cronograma de implantao. Na seqncia, o planejamento estratgico foi apresentado ao Conselho Consultivo e aprovado. A definio de alguns critrios que deveriam servir de base para a instalao dos laboratrios temticos, dentre os quais, o pblicoalvo, os requisitos para apresentao de proposta, as informaes necessrias para a avaliao e a apresentao da proposta em formulrio padro. A elaborao de um projeto de desenvolvimento para a instalao dos laboratrios compartilhados, relacionando-se os recursos materiais, humanos e financeiros necessrios e solicitando-se o financiamento para o Fundo de Incentivo Pesquisa e Ensino (FIPEHCPA). A abertura de um convite dos pesquisadores, informando sobre o modelo e a gesto de infra-estrutura adotada pelo Centro de Pesquisas, por meio do envio de uma proposta para implantao de
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laboratrio temtico. Aps, houve a ampla divulgao deste convite, por meio de banners nos principais pontos de acesso dos profissionais da instituio e de publicao na pgina da Internet e na intranet. A implantao dos cinco laboratrios compartilhados, pela aquisio dos materiais e equipamentos necessrios e a definio dos recursos humanos. Em relao aos laboratrios temticos, realizou-se a divulgao dos grupos de pesquisa contemplados e iniciaram-se reunies individuais com cada grupo para auxili-los na implantao dos laboratrios. Foram contemplados 15 grupos de pesquisa. Todos os laboratrios compartilhados foram instalados em 2001 e os 15 laboratrios temticos em 2002. 2.3. Etapas de implementao Para a implementao do Centro de Pesquisas foram observadas as seguintes etapas: Criao do Conselho Consultivo, Desenvolvimento do Planejamento Estratgico, Implantao do Plano Operacional e Acompanhamento de Resultados.
Para a implementao do Centro de Pesquisas, o HCPA utilizou a estrutura organizacional existente, destacando-se a Administrao Central, o Grupo de Pesquisa e Ps-Graduao, a Administrao do Centro de Pesquisas e as Gerncias Financeiras, de Engenharia e de Materiais. O Centro de Pesquisas composto por uma Chefia Mdica, um Administrador e 12 profissionais tcnicos que atuam nos diferentes laboratrios compartilhados. Os recursos financeiros na ordem de R$ 2,7 milhes para a construo da rea fsica foram obtidos junto a Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES) e ao HCPA, com a participao da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul (FAPERGS). Para a implantao dos laboratrios compartilhados, os recursos foram obtidos pelo
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FIPE - HCPA, totalizando R$ 170.000,00. E para os laboratrios temticos, os pesquisadores utilizaram verbas de projetos de pesquisa de diferentes fontes de financiamento na ordem de R$ 190.000,00.

4.1. Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados O modelo implantado encontra-se consolidado e tem a aceitao dos pesquisadores da instituio. Dentre os principais resultados obtidos encontram-se: Reduo da duplicidade de investimentos para o mesmo fim pela da utilizao dos laboratrios compartilhados. Indicador:
Tabela 1: Mdia mensal de projetos de pesquisas nos laboratrios compartilhados Laboratrio Patologia Patologia Clnica Experimentao Animal
*perodo: janeiro a julho/2004.
2002 3,7 17 3,8
2003 5,8 18,5 7,5
2004* 9 31 10
Taxa crescimento 2004/2003 55,1 % 67,5 % 33,3 %
Desvinculao das atividades de pesquisa da rotina assistencial. Indicador:

Tabela 2: Total de exames realizados no laboratrio compartilhado de Patologia 2002 Nmero exames
*semestral.
2003 2333
2004* 1900
Taxa crescimento 2004/2003* 34,3%
1499
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Viabilizao de local adequado para o desenvolvimento de projetos de pesquisa, por meio de modelos experimentais animais. Indicadores: mdia de projetos em desenvolvimento (vide tabela 1) e:
Tabela 3: Nmero de animais que ingressaram para estudo 2002 Animais que ingressaram
*perodo: janeiro a julho/2004.
2003 810
2004* 1055
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4.2. Mecanismos de avaliao de resultados e indicadores utilizados A avaliao sistemtica dos resultados obtidos no Centro de Pesquisas realizada mensalmente, por meio de reunio administrativa, na qual participam os responsveis pelos laboratrios compartilhados e a administrao do Centro de Pesquisas. Nessa reunio, so debatidos os temas referentes: ao andamento das atividades nos laboratrios, s dificuldades no gerenciamento da rotina, s projees para o prximo ms, s necessidades de investimento e outros assuntos trazidos pelos responsveis. O Conselho Consultivo atua como rgo fiscalizador das polticas definidas, por meio de avaliao semestral dos resultados obtidos pelo Centro de Pesquisas.
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Em relao aos laboratrios temticos, sua avaliao prev uma entrevista individual do chefe de servio do Centro de Pesquisas com o pesquisador responsvel pelo laboratrio temtico e a entrega do relatrio de atividades do laboratrio. No prazo de trs anos, o Conselho Consultivo delibera sobre a continuidade ou no do laboratrio baseado na sua produtividade. A avaliao do usurio em relao ao servio oferecido pelo Centro de Pesquisas foi realizada por meio do I Frum de Desenvolvimento do Centro de Pesquisas, ocorrido em setembro de 2003, durante trs dias, nos quais os usurios debateram temas como: Incentivo e Formao de Pesquisadores, Fomento e Otimizao da Pesquisa e, Sustentabilidade do Centro de Pesquisas. Desse Frum, produziu-se um documento com as sugestes dos usurios que serviram de subsdio para a construo do Plano de Metas do Binio 2004-2006. Os indicadores, atualmente, utilizados para a avaliao de resultados so: ndice de utilizao: nmero de pesquisadores em atividade no Centro de Pesquisas/ nmero de laboratrios. ndice de publicao: nmero de publicaes cientficas com citao do Centro de Pesquisas/ nmero de laboratrios. ndice de satisfao do cliente: % clientes satisfeitos/ total de clientes.
5. Lies aprendidas
5.1. Solues adotadas para a superao dos principais obstculos encontrados durante a implementao O principal desafio encontrado foi a implementao de uma mudana cultural na rea de pesquisa: a migrao do individual para o compartilhado. A soluo encontrada foi divulgar essa filosofia como um elemento facilitador e propulsor de crescimento para todos os envolvidos. Foram utilizados vrios meios de comunicao (Internet, intranet, folders, banners, cartas, reunies, jornal da
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instituio) para promover a disseminao do conceito de laboratrios compartilhados, bem como os benefcios advindos aos pesquisadores e Instituio. 5.2. Por que a experincia pode ser considerada uma boa prtica de gesto? A implantao do Centro de Pesquisas com o seu modelo de gesto de infra-estrutura por meio de laboratrios compartilhados gerou uma grande racionalizao no dispndio de recursos pblicos, uma vez que evitou a reproduo de estruturas que seriam utilizadas da mesma forma e montadas por meio de verbas obtidas nos editais pblicos de fomento pesquisa. Alm disso, os pesquisadores foram beneficiados sem terem o rduo e difcil encargo de implantar uma infra-estrutura fsica, humana, de materiais e de gesto para o desenvolvimento dos seus projetos. Esse uso mais racional da infra-estrutura permite a sofisticao dos meios, gerando como meta a curto prazo, a execuo de pesquisas de ponta. Ainda como dividendo dessa prtica, a concentrao num mesmo local de um grande nmero de pesquisadores, que uma vez reunidos, passaram a associar-se, promoveu uma troca de experincia de forma sistemtica com maior integrao de pesquisadores de diferentes reas o que resultou num maior nmero de projetos de pesquisas multidisciplinares.
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Hospital de Clnicas de Porto Alegre Administrao Central Responsvel Srgio Carlos Eduardo Pinto Machado Presidente Endereo Rua Ramiro Barcelos, 2350, Bairro Bom Fim Porto Alegre - RS Tel.: (51) 2101-8202 Fax.: (51) 2101-8001 hcpa@hcpa.ufrgs.br Data do incio da implementao da experincia Maro 2001
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Dimenso de gesto
Simplificao e agilizao de procedimentos
Sistema de controle da arrecadao do adicional ao frete para renovao da Marinha Mercante

Ministrio dos Transportes Departamento do Fundo de Marinha Mercante
Mercante, desenvolvido por tcnicos do Ministrio do Transporte em parceria com o SERPRO, constitui-se numa ferramenta extremamente eficaz concretizao das aes implementadas por esse rgo, voltadas dinamizao do subsetor da Marinha Mercante, visando o incremento do transporte martimo e a revitalizao da indstria da construo naval. Atende, atualmente, a uma comunidade de 7 mil usurios, distribudos pelos segmentos pblico e privado. O Mercante permite: Integrar as diferentes entidades pblicas e privadas, ligadas direta ou indiretamente ao transporte aquavirio, no sentido de sistematizar o tratamento das informaes provenientes das operaes de transporte de cargas por via martima; Desburocratizar as aes e reduzir os custos operacionais referentes aos mtodos e procedimentos para liberao de cargas nos portos; Ampliar a rede bancria arrecadadora do Adicional ao Frete para Renovao da Marinha Mercante AFRMM; Controlar a arrecadao do AFRMM, pelos meios eletrnicos;
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Promover a integrao entre os diversos sistemas de informaes institucionais do Governo Federal, no mbito do comrcio exterior, destacando-se o SISCOMEX; Proporcionar uma maior transparncia na gesto dos recursos financeiros provenientes da arrecadao do adicional ao frete; Propiciar total gesto nos processos de iseno, suspenso e ressarcimento do adicional ao frete, assegurando um significativo aumento da receita pblica; e Prover os meios e os instrumentos indispensveis para a modernizao e o desenvolvimento sustentvel do transporte aquavirio.

Desde a dcada de 40, quando o Estado promoveu os primeiros esforos para regulamentar o transporte martimo do pas, passando pelo perodo ureo, tanto da Marinha Mercante, quanto da construo naval, as perspectivas para esses setores tm sido discutidas no mbito do Ministrio dos Transportes. Entre meados das dcadas de 60 e de 80, quando o governo construa embarcaes e as vendia iniciativa privada, a frota nacional era responsvel por 25% do transporte de mercadorias do pas. Criados, respectivamente, pela Lei no 3.381 de 24/04/1958 e pelo Decreto - Lei no 1.142 de 30/12/1970, o Fundo de Marinha Mercante FMM e o Adicional ao Frete para Renovao da Marinha Mercante AFRMM constituem-se nos principais instrumentos de financiamento e fomento Marinha Mercante e construo naval, legalmente constitudos e disponveis para esse fim. Os recursos do Fundo tm como origem o AFRMM pago por importadores de produtos transportados por via aquaviria. Parte dessa contribuio creditada ao FMM e outra, observando critrios legais so vinculadas a contas especficas das empresas de navegao nacionais com utilizao exclusiva para reparos, modernizao e construo de embarcaes.
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Com vistas a garantir melhores controles na arrecadao do AFRMM, o Departamento do Fundo da Marinha Mercante DFMM vem desenvolvendo um novo modelo de gerenciamento, estimulando a qualidade e efetividade na arrecadao da contribuio e na agilizao dos procedimentos para liberao de cargas nos portos nacionais. A arrecadao do AFRMM, antes realizada utilizando-se procedimentos manuais, era extremamente morosa, o que causava enormes transtornos, no s comunidade aquaviria, usuria dos servios do DFMM, como tambm aos funcionrios deste Departamento. Os procedimentos envolviam grandes volumes de papel e utilizao de carimbos. Os escritrios dos Servios de Arrecadao da Marinha Mercante ficavam congestionados com longas filas de agentes e despachantes e as mesas dos funcionrios obstrudas por volumosas pilhas de papel.
2.1. Objetivos propostos e resultados visados A informatizao da arrecadao do AFRMM est inserida no bojo de vrias aes que o Governo Federal tem tomado para o incremento do transporte martimo e para revitalizao da indstria da construo naval brasileira. Em consonncia com a poltica macroeconmica do Governo Federal e visando concretizar uma dessas aes, o Ministrio dos Transportes em parceria com o SERPRO, promoveu o desenvolvimento do Sistema Mercante, com o objetivo de informatizar o controle da arrecadao do AFRMM at seu efetivo crdito nas contas vinculadas do FMM. Com a implantao do Mercante os procedimentos de controle do AFRMM passaram a ser realizados dentro dos mais avanados padres preconizados pelo programa Governo Eletrnico. O Mercante tornou-se uma ferramenta eficaz no combate a evaso e a sonegao dos recursos pblicos destinados ao FMM.
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O transporte de carga por via aquaviria movimenta atualmente cerca de um milho e quinhentos mil documentos, cujo controle s vivel com a informatizao de dados, o que foi efetivado com a implantao do Mercante. Neste cenrio, o sistema Mercante tem propiciado um controle mais eficaz na arrecadao do AFRMM, permitindo ao DFMM exercer um novo modelo de gerenciamento, estimulando a qualidade e efetividade na arrecadao do adicional. Dentre as muitas aes adotadas para dinamizar o segmento aquavirio destacamos os estudos realizados em conjunto com o Ministrio dos Transportes, Ministrio da Fazenda, Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior que culminaram com as alteraes das condies de financiamento construo naval consolidadas quando do lanamento do Programa Navega Brasil em 2001. Objetivando reduzir de forma significativa os gastos com o frete internacional, o governo tem liberado recursos para o financiamento da construo naval. Em 2002, o Fundo emprestou R$ 290 milhes. No ano passado, esse valor passou para R$ 614 milhes. meta do governo, at o final de 2004, emprestar R$ 1,1 bilho. Hoje, o Fundo detm recursos na ordem de R$ 1,8 bilho e o financiamento feito somente pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico BNDES. Com esse investimento o governo pretende dobrar, nos prximos 3 anos, o nmero de trabalhadores, atualmente 13 mil, na indstria naval, reforando o financiamento do setor. At o final de 2004, tem por meta criar 3 mil novos empregos na construo naval. 2.2. Aes realizadas O Mercante tem por meta, no sentido de sistematizar o tratamento das informaes provenientes das operaes de transportes de cargas, integrar as diferentes entidades pblicas e privadas ligadas direta ou indiretamente ao transporte aquavirio, desburocratizar as aes e reduzir os custos operacionais referentes aos mtodos e procedimentos de liberao de cargas nos portos.
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O Mercante est integrado com diversos sistemas de informaes institucionais do Governo Federal, no mbito do comrcio exterior, destacando-se, entre outros, o convnio firmado com a Secretaria da Receita Federal que possibilita o cruzamento de informaes do Mercante com o Sistema SISCOMEX de forma a agilizar a liberao das Declaraes de Importao DI. O Mercante, pelos convnios estabelecidos com a rede bancria, por intermdio da Federao da Associao Brasileira de Bancos FEBRABAN, por uma funo automatizada disponibilizada no sistema e operada pelo prprio usurio, possibilita o recolhimento do AFRMM, realizando o dbito automtico em conta corrente do consignatrio da carga, desburocratizando as aes e reduzindo os custos operacionais referentes a todos os procedimentos at ento exigidos para esse propsito. At o final de 2004, estaro concludos convnios com as Secretarias de Fazenda Estaduais, visando agilizar os procedimentos de ressarcimento do AFRMM, referentes s operaes de navegao de interior e cabotagem efetuadas nos portos do norte e do nordeste. 2.3. Etapas de implementao O Mercante teve uma implantao gradativa nos 21 postos de arrecadao do DFMM espalhados pelo pas. Em 12/09/2001, foi implantado nos portos de Porto Alegre e Rio Grande. No perodo de 02/04/2002 a 10/10/2002, foi implantado nos portos de Paranagu, Vitria, Itajai, So Sebastio, So Francisco do Sul, Imbituba, Rio de Janeiro e Santos. A concluso da implantao ocorreu no segundo semestre de 2003 quando, no perodo de 10/07/2003 a 24/11/2003, o sistema entrou em operao nos portos de Cabedelo, Recife, Salvador, Ilhus, Manaus, Belm, So Luiz, Fortaleza, Natal, Aracaj e Macei. As etapas de implantao foram precedidas de palestras e de treinamentos para capacitao da comunidade aquaviria, tanto no segmento pblico como no privado, para utilizao do sistema Mercante.
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Desde sua implantao em setembro de 2001 at junho de 2004, o Mercante, consumiu recursos na ordem de R$ 10 milhes. Esses recursos correspondem a gastos com hardware, software, viagens, pessoal tcnico, manuteno e desenvolvimento de novos mdulos do Sistema, produo, infra-estrutura de rede e treinamento, o que equivale a aproximadamente 1% do total arrecadado em um ano. Esse projeto foi a 1a experincia brasileira a utilizar a tecnologia web em sistemas tradicionalmente de grande porte. Marcou o incio da utilizao do acesso a Internet em servidores OS/390 no Brasil.

4.1. Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados Atualmente, nossa capacidade de transporte em navios prprios corresponde a apenas 2% de nossas cargas martimas. O Brasil gasta anualmente U$ 5 bilhes com o frete internacional por no ter embarcaes suficientes para o transporte de mercadorias. As despesas com navios fretados so enormes e os recursos remetidos ao exterior para pagamento da conta dos fretes causam um grande malefcio nao, influenciando negativamente nossa balana comercial. Uma arrecadao sria, transparente e justa trar grandes benefcios ao pas, posto que esses recursos sero revestidos na construo de novas embarcaes para o transporte das mercadorias no comrcio exterior. Atualmente, fazem parte da comunidade do Mercante 7 mil usurios distribudos pelos segmentos pblico e privado. No segmento privado destacamos empresas e agncias de navegao, despachantes, consignatrios, representantes legais dentre outros.
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A implantao do Mercante contribuiu para uma melhoria no controle das operaes de carga nos portos brasileiros e conseqentemente um aumento na arrecadao. No ano de 2000, antes da implantao do Mercante, a arrecadao atingiu a cifra de R$ 500 milhes. Em 2001, com a implantao do Sistema em setembro nos portos de Porto Alegre e Rio Grande, a arrecadao atingiu a cifra de R$ 694 milhes. Em 2003, com o Sistema operando em todos os portos nacionais, a arrecadao atingiu o patamar de R$ 714 milhes. Com base nos R$ 491 milhes arrecadados no primeiro semestre, a estimativa de que em 2004 a arrecadao venha se situar em torno de R$ 900 milhes. Em 2001, foram registrados no Mercante 11.567 documentos, manifestos de carga e conhecimentos de embarque, referentes aos portos de Rio Grande e Porto Alegre. Em 2002, com a implantao do Sistema nos demais portos da regio sul e sudeste, esse nmero subiu para 373.661 documentos. Em 2003, com a implantao nos portos do norte e nordeste foram tratados pelo Sistema 1.045.236 documentos. No primeiro semestre de 2004 j foram processados 637.894 documentos pelo Mercante. Em termos qualitativos o Mercante produziu inmeros benefcios para a comunidade aquaviria, a saber: Para o segmento Governo: Manter uma gesto efetiva dos recursos provenientes da arrecadao do adicional ao frete; Desburocratizar os procedimentos de forma a reduzir os custos da administrao pblica decorrentes do controle nas operaes do transporte de carga por via martima; Aumentar a arrecadao do FMM, proporcionando maiores investimentos nas indstrias do transporte martimo e de construo naval; Combater a evaso e a sonegao de recursos pblicos destinados ao Fundo de Marinha Mercante FMM; e Dispor de informaes precisas e imediatas para tomada de deciso e formulao de polticas pblicas no segmento do transporte aquavirio.
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Para o setor privado: Desburocratizar os procedimentos necessrios liberao de cargas nos portos; Realizar o dbito automtico em conta corrente das operaes referentes ao recolhimento do AFRMM; Registrar o conhecimento de embarque em tempo real; Reduzir custos operacionais; Dispor de acesso ao sistema Mercante sete dias na semana, 24 horas/dia; e Dispor de rede bancria nacional para o recolhimento do adicional ao frete. 4.2. Mecanismos de avaliao de resultados e indicadores utilizados Para avaliao da eficcia e do grau de satisfao do usurio com o Sistema foi realizada uma pesquisa em mbito nacional, disponibilizada na Internet para todo segmento da comunidade aquaviria, pblico e privado. Na pesquisa foram considerados apenas critrios inerentes a utilizao do Mercante, tais como: facilidade de utilizao, facilidade para efetuar o dbito em conta, performance, segurana, disponibilidade, acesso, interface, helpdesk, atendimento ao usurio dentre outras. Foram elaborados dois formulrios de pesquisa, um voltado para o segmento iniciativa privada e outro voltado para o segmento DFMM, que de forma automtica era apresentado ao usurio, dependendo do seu perfil, quando do acesso ao sistema Mercante. O resultado, com base nas mdias alcanadas, foi extremamente relevante. Em termos nacionais, num mximo de 5,00 pontos possveis, a mdia de satisfao do Sistema como um todo atingiu 4,36 pontos. De acordo com os critrios de pontuao da pesquisa a mdia de satisfao situou-se entre bom (4,00) e excelente (5,00).
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5. Lies aprendidas
5.1. Solues adotadas para a superao dos principais obstculos encontrados durante a implementao Sendo o primeiro Sistema a utilizar o ambiente WebSphere da IBM sob o sistema operacional OS/390 em produo real no Brasil, passou a ser referncia em todos os congressos e apresentaes. Vrias empresas brasileiras, grandes bancos e estatais como a Caixa Econmica entraram em contato com nossa equipe tcnica para troca de informaes e para obter o conhecimento necessrio para implementar tal ambiente em suas instalaes. Esse intercmbio de experincia, no aspecto tcnico, agregou importantes benefcios ao Mercante. O sistema Mercante trouxe uma srie de inovaes dentre as quais podemos citar as mais importantes: Utilizao de arquitetura de sistemas em trs camadas: cliente, apresentao e regras de negcio; Aplicao de conceitos de programao orientada a objeto em linguagem JAVA; Uso da plataforma JAVA (JSP, servlets etc.) em ambiente mainframe de grande porte; Uso de servidor CICS/NATURAL/ADABAS para implementao de regras de negcio, com acionamento direto da plataforma JAVA; A implantao do Mercante, por ser o primeiro sistema corporativo do DFMM, encontrou algumas resistncias a serem vencidas, em especial, a de mudar as prticas arraigadas pelo corpo funcional e pelos prprios usurios. A utilizao da informtica transformou completamente a metodologia de trabalho do controle de arrecadao do AFRMM. Para implantar a nova sistemtica houve necessidade de trabalhar a postura dos empregados envolvidos, a fim de promover a mudana cultural.
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Na medida que os benefcios e facilidades do sistema comearam a ser absorvidos pela comunidade aquaviria, as barreiras comearam a ser vencidas e os usurios passaram a defender a utilizao do Mercante. A reduo de custos e agilidade nas operaes foram fundamentais para a aceitao do Mercante pelo setor privado. Esse apoio foi fundamental para o sucesso do Sistema. A concluso que se chega que ao se implantar um novo sistema importante envolver toda a comunidade usuria, destacando as vantagens e os benefcios a serem alcanados. A contribuio dos usurios da comunidade Mercante, ao longo do processo, foi extremamente importante. A implantao gradual permitiu ajustes no Sistema partir de interaes com os usurios. Outro benefcio alcanado, por meio dessas interaes, foi a troca de experincias e o conseqente nivelamento de conhecimento. O intercmbio possibilitou tambm a padronizao dos servios e a integrao dos diversos setores do DFMM em nvel nacional. 5.2. Por que a experincia pode ser considerada uma boa prtica de gesto? O aumento das operaes porturias aliado a diminuio do quadro de pessoal do DFMM e a manuteno de um controle manual obsoleto tornaram a arrecadao do AFRMM uma atividade invivel, dando margem a fraudes e a conseqente perda de recursos pblicos. Exigia-se, diante desta situao, a criao de uma sistemtica moderna e segura no tratamento dos dados bsicos do transporte aquavirio que viesse a implementar maior agilidade na arrecadao do AFRMM, desburocratizando os processos da liberao das mercadorias importadas. A implantao das funcionalidades criadas para o sistema Mercante, que adotou uma plataforma web de ltima gerao, trouxe uma modernidade que transformou radicalmente as rotinas exercidas pelo rgo e seus usurios de forma altamente positiva. O Mercante como instrumento de gesto das atividades do DFMM, que envolvem uma grande quantidade de informaes,
108
propiciou uma base de dados segura para subsidiar os vrios rgos pblicos, envolvidos com o transporte de cargas martimas, na tomada de deciso na formulao de polticas para o setor. Ministrio dos Transportes Departamento do Fundo de Marinha Mercante Responsvel Nadilene Alves Fernandes da Rosa Chefe de Diviso de Apoio a Tecnologia Endereo Rua Miguel Couto, 105, 12 andar Rio de Janeiro - RJ Tel.: (21) 3213-6065 Fax.: (21)3213-6068 nadilene.rosa@transportes.gov.br Data do incio da implementao da experincia Setembro de 2001
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% de servidores capacitados em competncias

123 111 234

2016 1286 3302

267 105 372

29% 18% 25%

71% 82% 75%

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