CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA

UNATEC
CURSO DE LOGÍSTICA

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

PORTAL DE COMPRAS – QUEBRANDO PARADIGMAS

GRUPO: OPEN MIND

Ainne Miranda Barbosa

Elisa Lucia Valentim
Érica Figueiredo Gomes da Silva
Julio Cesar de Souza Dias
Luiz Sérgio Gonçalves Paulon
Marco Túlio Nascimento Chagas
Shauna Silva Ferraz

Belo Horizonte – MG
2/2008
 CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
UNATEC
CURSO DE LOGÍSTICA

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

PORTAL DE COMPRAS – QUEBRANDO PARADIGMAS

Trabalho Interdisciplinar apresentado como

requisito para obtenção parcial de certificado do
módulo III do curso de Logística, do Instituto
UNA de Tecnologia, sob a orientação da
Profª Sidnea Eliane Campos Ribeiro

Ainne Miranda Barbosa

Elisa Lucia Valentim
Érica Figueiredo Gomes da Silva
Júlio Cesar de Souza Dias
Luiz Sérgio Gonçalves Paulon
Marco Túlio Nascimento Chagas
Shauna Silva Ferraz

Belo Horizonte
2/2008

2
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 4
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................... 5
3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 7
4. RESULTADOS ................................................................................................................. 9
5. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 26
6. REFERÊNCIAS............................................................................................................... 28
7. ANEXOS......................................................................................................................... 29

3
1. INTRODUÇÃO

Este presente trabalho se propõe a identificar as razões pelas quais a implantação de sistemas
de informações nas companhias são acompanhadas de resistências por parte dos
colaboradores e seus impactos na cadeia de suprimentos.

Resistência a mudanças são caracterizadas por decisões unilaterais a partir de um sentimento

comum de que qualquer que seja a ação tomada no sentido de que algo deva mudar no
cotidiano dos funcionários, necessariamente gerará eventos que tendem a impor barreiras para
que aquilo de fato se concretize.

Isto posto, constituirá finalidade deste, identificar, tratar e corrigir o inconsciente coletivo de
que as mudanças trazem benefícios corporativos e individuais, uma vez que no processo
ganha-ganha, ganha o empreendedor na eficácia dos resultados, ganha o profissional que será
treinado a familiarizar-se com ferramentas de tecnologia indispensáveis para o mercado em
que atua.

Haverá também foco em apontar as vantagens na aquisição de sistemas de informação para

aprimoramento da cadeia de suprimentos, além de conhecer, estudar, compreender,
identificar, analisar o impacto da instalação de sistemas de informação na empresa e os fatores
que motivam e desmotivam a implantação de recursos tecnológicos nas companhias.

4
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Com foco na otimização de métodos e na redução de custos, a gestão da cadeia de

suprimentos encontra na tecnologia da informação as ferramentas necessárias para que os
processos sejam otimizados, padronizados e sistematizados.

Extraído do site do governo do estado do Paraná, o texto abaixo mostra bem como a
tecnologia da informação mudou drasticamente o modus operandi1 de empresas que
resolveram transformar os antigos departamentos de compras em células estratégicas de
competitividade e eficiência.

O antigo processo era convencional: o departamento de compras emitia uma ordem

de compra ao fornecedor e enviava uma cópia ao departamento de contas a pagar.
Quando os produtos chegavam na FORD, um empregado preenchia um documento
descrevendo o produto que chegou e o remetia ao departamento de contas a pagar. O
fornecedor enviava ao mesmo departamento uma fatura. Chegavam 3 documentos
(pedido, recebimento e fatura) referentes ao mesmo negócio: quando eles
combinavam, o pagamento era feito. Mas, muitas vezes, eles não combinavam, e aí
começavam as dores de cabeça.

O novo processo é diferente: quando o pedido é emitido ao fornecedor ele vai para
um banco de dados (BD) também. Quando a remessa chega, o recebedor consulta o
BD para saber se existe este pedido pendente. Se existir recebe-se e paga-se. Se não
existir, o próprio recebedor recusa a remessa e a devolve ao fornecedor.

A melhora? Hoje o departamento tem 125 pessoas, e em algumas divisões da

FORD, onde estes conceitos estão mais adiantados, o efetivo de compras é apenas
5% do que era. A mudança veio após uma pequena modificação conceitual: em vez
de "pagamento após receber a fatura" agora é "pagamento após receber a
mercadoria". (Navarro,
http://www.pr.gov.br/batebyte/edicoes/1994/bb32/cappuleto.htm)

O que outrora demandava inúmeros passos até que a mercadoria estivesse disponível para
agregar-se à cadeia de suprimentos, hoje é cúmplice da tecnologia que além de facilitar

1
Maneira de agir. Extraído de http://www.direitonet.com.br/dicionario_latim/x/56/77/567/
5
processos fornece subsídios capazes de compilar e tabular dados de alto valor agregado no
que tange ao auxílio na tomada de decisões.

Com esta introdução, o que se propõe é identificar as causas que retardam a implantação de
processos sistêmicos na relação Compras x Fornecedores, permeando razões de cunho
psicológicos por parte dos colaboradores, estratégicos de tomadas de decisão, tempo de
implantação e treinamento quebrando, assim, paradigmas há muito enraizados nas empresas e
pessoas.

Para compor e fundamentar este estudo, serão citados escritores renomados e com estrita base
cientifica, além de artigos e matérias disponíveis em sites na internet que complementarão o
escopo e as conclusões a serem extraídas deste fascinante tema.

O mundo está mudando a uma velocidade espantosa e nem o mais visionário dos historiadores
do século passado, Eric Hobsbawm (1914-1991) em seu livro Era dos Extremos (Companhia
das Letras, 2001), poderia prever este descomunal avanço do qual somos partícipes. Na
página 256, ele cita “A economia mundial, portanto, crescia a uma taxa explosiva. Na década
de 1960, era claro que jamais houvera algo assim. A produção mundial de manufaturas
quadruplicou entre o início da década de 1950 e o início da década de 1970, e, o que é ainda
mais impressionante, o comércio mundial de produtos manufaturados aumentou dez vezes.
Como vimos, a produção agrícola mundial também disparou, embora não espetacularmente. E
o fez não tanto (como muitas vezes no passado) com o cultivo de novas terras, mas elevando
sua produtividade.”

Em uma economia mutante onde a competitividade é variável de maior ponderação,

colaboradores devem estar antenados com estas mudanças e aptos a melhorarem a qualidade e
produtividade com atitudes que denotem o comprometimento com o negócio ao qual estão
inseridos.

Recursos computacionais amparam esta mudança de postura e permitem a maximização dos

processos de logística e produção e a conseqüente minimização dos custos envolvidos em
toda a cadeia, norteando a decisão da companhia a partir de investimentos em métodos
sistêmicos de tratamento das informações entre compradores e fornecedores, exatamente
porque esta relação constitui vantagem competitiva.
6
A utilização de recursos tecnológicos e a preponderante participação dos colaboradores no
entendimento e aplicabilidade destes recursos irão nortear este trabalho que se propõe a ser
instrumento fidedigno desta nova realidade da qual somos testemunhas oculares.

3. METODOLOGIA

A junção do conhecimento tácito aliado ao conhecimento explícito tem como resultado o

conhecimento científico, e este conhecimento deve permear o trabalho acadêmico. Desta
maneira, como metodologia para a confecção deste trabalho, aplicar-se-ão as técnicas de
pesquisa a sites acadêmico-científicos e a livros disponibilizados nos sítios hospedados na
rede mundial de computadores, a WEB ou WWW2, além de pesquisa em livros publicados
por editoras que primam pela qualidade e integridade das informações e que têm em seus
quadros escritores notadamente reconhecidos por seus trabalhos, elencados nas referências do
mesmo. Neste ínterim, a metodologia é de caráter qualitativo.

Quanto aos fins, a metodologia é explicativa, uma vez que irá buscar explicações para o fato
de que as implementações tecnológicas trazem consigo resistências por parte da equipe de
colaboradores das companhias, mas também será metodológica uma vez que tentará buscar as
causas para este fenômeno e aplicá-la, visto que terá a tarefa de pesquisar a necessidade
prática destas implementações.

Em relação aos meios, haverá pesquisa bibliográfica e estudo de caso. A pesquisa

bibliográfica se estenderá pelos sítios da internet e será feito um case3 para balizar e orientar
este trabalho acadêmico.

A coleta de dados será através de case de empresa do setor siderúrgico e pesquisas

bibliográficas em livros e sites na internet, correlacionado-os com os objetivos propostos no
escopo deste trabalho.

2
WWW A World Wide Web (que em português significa "rede de alcance mundial"; também conhecida como
Web e WWW) é um sistema de documentos em hipermídia que são interligados e executados na Internet.
Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/World_Wide_Web com acesso feito as 14h52 de 26/10/2008
3
Estudo de caso Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Case com acesso feito as 15h07 de 26/10/2008

7
Por fim, o leitor deste trabalho terá analises comparativas entre a usabilidade ou não da
tecnologia da informação nas praticas diárias de compra e vendas através de um portal de
compras.

8
4. RESULTADOS

Na atual conjuntura em que as empresas estão cada vez mais buscando competitividade
através de métodos assertivos que visem otimizar processos, estar em sintonia com o que de
mais moderno possa existir em termos tecnológicos faz com que os resultados objetivados
pelas organizações sejam mais eficazes.

Em seu livro Introdução à Teoria Geral da Administração, Idalberto Chiavenato nos oferece
um cenário da administração científica de Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915). À época,
Taylor identificou através de observação e mensuração que havia perdas e desperdícios nos
processos industriais, e sugeriu “aplicar métodos científicos de pesquisa para formular
princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações
fabris”. Tais iniciativas caracterizaram o primeiro período dos estudos de Taylor.

Em seguida, ao publicar o livro Princípios de Administração Cientifica (1911), Taylor aplica

a racionalização do trabalho tendo como fundamentos:

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;

2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;
6. Conceito do “homo economicus”4;
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto, etc.;
8. Padronização de métodos e de máquinas;
9. Supervisão funcional.

Taylor teve como aliado Frank B. Gilbreth (1868 – 1924) e através do “estudo de tempos e
movimentos, conclui que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos
elementares”. Como princípios de administração científica, Taylor elencou:

Princípio do planejamento: substituir a improvisação pela ciência através do

planejamento do método de trabalho;

Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o

4
Homem movido por recompensas salariais, econômicas e materiais.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Homo_economicus
9
 método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e
disposição racional.

Princípio do controle: controlar o trabalho para confirmar que está sendo executado
de acordo com métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve
garantir que a execução seja a melhor possível.

Princípio da execução: distribuir atribuições e responsabilidades para disciplinar a

execução do trabalho. O gerente planeja e o operário executa.

Atualmente, conhecemos estes princípios através da representação gráfica mostrada na figura

1:

Figura 1: Ciclo de Gerenciamento

Trazendo as idéias de Taylor para os dias atuais, fica claro que muitas empresas ainda adotam
modelos parecidos. De modo geral, metas compõem a missão das organizações que objetivam
tornar seus empreendimentos rentáveis com o menor custo e para que seja viável, é
praticamente impossível ter longe de seus processos administrativos a tecnologia da
informação.

Como os processos vigentes nas companhias são por demais arcaicos, sempre que se fala em
inovação tecnológica paira sobre os colaboradores o receio de que tais investidas por parte do

10
nível estratégico da organização poderão trazer colaterais que passam pela percepção e
sensação de que as mudanças irão alterar seu modus operandi5 e, com isto, estarão sujeitos a
um processo desgastante.

Em trabalho realizado para o curso de pós-graduação em Gestão de Projetos da Fundação

Dom Cabral, Clara Lucia Saccheto Linhares diz que:

A sensação refere-se ao estímulo físico dos sentidos: visão, audição, olfato, paladar
e tato. Embora o conhecimento dessas diversas sensações ajude a explicar alguns
dos como e porquês do comportamento, também precisamos compreender como um
indivíduo reage a essas sensações e como as organiza. Esse processo é denominado
percepção e se refere ao modo como interpretamos as mensagens de nossos órgãos
dos sentidos para dar alguma ordem e significado em nosso meio ambiente. A chave
para essa definição é a palavra interpretar.

E continua a professora Clara Lucia:

Como pessoas diferentes podem ver a mesma situação de maneiras diferentes, a

interpretação do significado de um evento em particular determina como esses
indivíduos reagirão. Assim, a percepção pode ser considerada como uma variável
interventora, que influencia o processo de motivação.

Como pudemos observar, em um ambiente organizacional qualquer estímulo que afete a

bonança trará reações que passam pela sensação e batem na interpretação daquele momento, e
é aí que os paradigmas devem ser quebrados.

Max Gehringer, 2002, em seu livro Big Max, diz à página 146 que “quebrar paradigmas
significa que a empresa que vinha atuando como verbo regular, reproduzindo antigos
modelos, passa a atuar como verbo irregular criando suas próprias regras”. E acrescenta que
“isto tanto pode ser muito saudável como pode criar uma confusão monumental, porque nem
todo paradigma é ruim, e nem toda revolução é boa”.

Aplicada à organização, tais definições se encaixam naquilo em que a companhia deve atuar
com vistas a minimizar os colaterais advindos das inovações a que se propõe realizar.

5
Maneira de agir. Fonte: http://www.direitonet.com.br/dicionario_latim/x/56/77/567/
11
Outrossim, aplicadas ao colaborador nos dá a real dimensão de como este deverá se preparar
para o que está por acontecer, e este acontecer deve nortear o comportamento que deverá ter
para assimilar tais mudanças e se adequar aos novos tempos.

De fato, é natural que os colaboradores tenham receio em aceitar as mudanças pois, afinal, o
medo é, segundo o Aurélio um “sentimento de grande inquietação ante a noção de um perigo
real ou imaginário, de uma ameaça; susto, pavor, temor, terror”, antecedido pela ansiedade.

Colocados os pontos que interferem na aceitabilidade do novo, passa-se a tratar a quebra de

paradigma como um caminho sem volta no meio corporativo, e a adequação aos novos
processos terá de acontecer de uma maneira ou de outra.

Do site de empresa que atua no setor siderúrgico, têm-se como competências da célula de
compras a capacidade de negociar, diligenciar, avaliar e desenvolver fornecedores de
materiais e serviços, considerando as especificações e condições da requisição de compra, e
como resultados a serem alcançados, a agregação de materiais e serviços, a redução de custo
da aquisição, a redução do lead time6, a agilidade da compra e a rastreabilidade de
informações do processo de compra.

Todas essas atribuições devem ser sintetizadas no nível de serviço a que a empresa se propõe
e, amparadas nas modernas tecnologias, o recurso que se adequa e mais se aproxima da
excelência nas relações com compradores e fornecedores é o portal de compras.

Na figura 2, podemos ver o destaque que o portal de compras tem no organograma da

empresa case de nossos estudos.

6
Tempo de ressuprimento. É o tempo de compra mais o tempo de transporte. Fonte:
http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,54.asp
12
 Figura 2: Organograma com portal de compras em destaque

Mas para que haja confiança pelas partes de que o recurso disponibilizado atende aos anseios
de ambos, faz-se necessária a construção de um portal robusto e portável, edificado a partir de
uma arquitetura que contemple os objetivos inerentes à tecnologia empregada, lembrando que
quanto mais cognitiva for a navegação, melhor será a aceitação por parte de todos os
envolvidos.

Diz-se de um site robusto aquele que tenha constituição resistente e que suporte stress nos
acessos à ele realizados; e afirma-se que deve ser portável no sentido de que deve ter
capacidade de se adequar aos novos recursos tecnológicos incipientes em uma sociedade
científica altamente dinâmica.

Dentro desta premissa, o portal da empresa em questão deve ter esta estrutura, apresentada na
figura 3:

13
 Figura 3: Estrutura do portal de compras Superbuy

Nesta figura, nota-se a perfeita sinergia entre a central de compras e as duas pontas que
envolvem a cadeia de suprimentos da organização. As nuvens de internet presentes nas
estruturas apontam para os acessos inerentes a cada função, sendo que no caso dos
compradores da empresa, o acesso ao legado mostra-se necessário para que se tenha acesso
aos demais recursos residentes na companhia e que balizarão as decisões de compras. Por
outro lado, o acesso pelos fornecedores se dá apenas ao portal, protegendo os dados
estratégicos de acesso indevido por parte dos parceiros.

Uma vez homologado e em pleno funcionamento, o portal de compras solidifica-se como

ferramenta fundamental para o correto andamento dos processos da empresa, e disto podem-
se retirar as seguintes afirmativas, conforme figura 4:

14
 Figura 4: Razões para usar o portal de compras

Além das vantagens colocadas acima, deve-se eleger o aumento de produtividade, a não
necessidade de se utilizar recursos como fax e telefone (que devem ser utilizados apenas
como contingência ao processo modernizado) e a redução de estoque (uma vez que a compra
pode ser feita visando sempre estoque mínimo, p.e.) como conseqüência da assertividade
adquirida com a decisão de mudança dos meios pela empresa, no que tange à utilização de
recursos tecnológicos.

Neste ponto, vale trazer de volta a questão da quebra de paradigmas, seja por parte dos
colaboradores, seja por parte do próprio núcleo de tomada de decisões em investimentos da
empresa, e por investimentos deve-se considerar todo o fluxo que envolve o SIM para que o
processo seja iniciado.

Por fluxo entende-se a contratação de consultor habilitado que irá definir as reais necessidades
da companhia, seus objetivos a curto, médio e longo prazo, os recursos que deseja
disponibilizar para as duas pontas (compras e fornecedores), os custos com mudança de
plataforma, treinamento, homologação e implantação, os ganhos que obterá com o sistema
implantado e verdadeira necessidade de se partir para uma solução como a que está sendo
proposta.

Pelo lado dos colaboradores, estes devem entender que a decisão sem retorno, depois de
passado o impacto de o novo rumo a ser seguido, poderá agregar valor ao seu curriculum,
uma vez que passará a ter competências que farão a diferença no mercado de trabalho.

Também do site da empresa, têm-se como competências inerentes a central de compras:

...é a unidade operacional que operando na modalidade BPO (Business Process
Outsourcing) executa todo o Processo de Aquisição. Isto é, recebe as requisições dos
15
 clientes, faz a agregação dos itens por categoria de materiais e executa todo o
processo de cotação/leilão, colocação de Pedido junto ao Fornecedor,
diligenciamento de entrega e pontuação contínua dos Fornecedores do Portal. Cuida
também das atividades de Relacionamento com Fornecedores. Devido a sua
capacidade de agregação de demanda, é a unidade que apresenta a maior redução de
custo para seus clientes, tendo em vista a quantidade de itens que são adquiridos
diariamente e o número de Empresas para as quais trabalha

Resumidamente, o que se afirma pode ser comprovado no fluxo da figura 5 abaixo

representada:

Figura 5: Resultados do processo no quesito custos

Voltando à questão da arquitetura do sistema, temos que os modelos de processos e interfaces

devem estar sintonizados com as junções a que se pretendem enquanto objetos de integração
entre as fases de processamento. A associação simultânea entre cada passo da cadeia deve
levar em conta as recorrências e contingências a que se encaixam. Em outras palavras, toda
ação de decisão deve estar seguida de um evento que a encaminhe diretamente para o passo
seguinte, sem atalhos ou caminhos que sejam por demais extensos.

A figura 6 apresenta a estrutura destes processos pelo lado da equipe de compras.

16
 Figura 6: Visão geral de Processos e Interfaces – Compras

Da mesma maneira, pelo lado dos fornecedores a preocupação deve ser a mesma, atentando
apenas para o fato de que a informação do legado deve ser pertinente apenas para a parte de
Compras. Assim, temos a estrutura indicada na figura 7:

Figura 7: Visão geral de Processos e Interfaces – Fornecedores

Todo o processo deve ser monitorado por processos que visem dar fidelidade e integridade
aos recursos utilizados. Desta forma, a geração de gráficos e relatórios deve compor o rol de
suporte gerencial para os níveis táticos e estratégicos, mas também o nível operacional não

17
deve ser esquecido, uma vez que em caso de problemas no uso dos recursos, relatórios de
auditoria e registro de informações devem ser disponibilizados para checagem da cadeia.

A seguir, nas figuras 8 a 20, exemplos de construção de um portal capacitado a atender seus
propósitos.

18
 Figura 8: Acesso ao portal

Figura 9: Definição do tipo de compra a realizar

19
Figura 10: Escolhendo o melhor catálogo para compra

Figura 11: Concluindo a compra por catálogo

20
 Figura 12: Ordem de compra gerada

Figura 13: Comprando através de um leilão de Comprador

21
Figura 14: Comprando através de um leilão de Comprador

Figura 15: Comprando através de um leilão de Comprador

22
Figura 16: Comprando através de um leilão de Comprador

Figura 17: Comprando através de um leilão de Comprador

23
Figura 18: Comprando através de um leilão de Comprador

Figura 19: Comprando através de um leilão de Comprador

24
Figura 20: Concretizando um lance

25
5. CONCLUSÃO

Pozo (2007, p. 192) afirma:

Os avanços tecnológicos... tem causado um impacto significativo sobre as

oportunidades de aperfeiçoamento da cadeia de suprimento, trazendo como
benefício tanto a redução de custo, como melhores níveis de prestação de serviço ao
cliente. A informática tem permitido que se trabalhe com sistemas cada vez mais
complexos e com níveis de estoque cada vez menores, tendendo à unidade,
utilizando o sistema Just in time7e a distribuição cross-docking8.

Novas tecnologias sempre trarão consigo o receio de que movimentos de discordâncias parte
de todos os envolvidos, seja quanto ao como fazer, seja a quanto gastar, ou seja quanto a se
valerá ou não a pena o investimento. Mas há algo de certo neste contexto. Ainda que os
processos relacionados à implantação de novas tecnologias possam causar reações diversas,
após os períodos de tensão ocorrerão momentos em que se saberá que a decisão escolhida foi
a melhor que se poderia ter tomado.

Obviamente que para que isto ocorra, todos os requisitos citados no escopo deste trabalho
terão de ter sidos respeitados. A eles, aliam-se outros itens que como aqueles, promovem a
segurança da informação.

Certificações digitais, uso de criptografia, servidores robustos, workstations9 e proteção via

firewall10 tornam a instalação “militarizada” e, portanto, imune a invasores.

Quanto ao negócio, para que o investimento seja viável deve haver a mensuração de um fluxo
mínimo mensal de compras, além de remunerar o profissional que consiga com sua
competência, ampliar a carteira de parceiros e clientes.

7
Visa atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades
necessárias para a operação/produção. Fonte: http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,54.asp
8
Processo de distribuição onde a mercadoria recebida é redireccionada sem uma armazenagem prévia. Fonte:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Cross-docking
9
Estação de trabalho. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Workstation
10
Firewall é o nome dado ao dispositivo de uma rede de computadores que tem por objetivo aplicar uma política
de segurança a um determinado ponto de controle da rede. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Firewall
26
Como consideração final, ressalta-se a máxima de que quem sai na frente estabelece regras,
aumenta sua carteira de clientes/fornecedores, agrega valor em volume de transações e reduz
substancialmente os custos de toda a cadeia além de claro, quebrar paradigmas.

27
6. REFERÊNCIAS

CAPPULETO X MONTECCHIO
http://www.pr.gov.br/batebyte/edicoes/1994/bb32/cappuleto.htm
Acesso feito em 11/10/2008 as 21h50

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier,

2004.

CHISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Pioneira. 1997

BALLOU, Ronald. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 4º ed. Porto Alegre. Bookman. 2001

FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati (Orgs.). Logística e
gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. São
Paulo: Atlas, 2003. 483p. (Coleção Coppead de administração). São Paulo: Atlas, 2003

GEHRINGER, Max. Big Max, Vocabulário Corporativo. São Paulo: Negocio Editora, 2002

GURGEL, Floriano C da Amaral. Administração de Fluxo de Materiais e de Produtos. São Paulo:

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Acesso feito em 06/11/2008 as 01h42

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A.jpg&imgrefurl=http://www.branconet.com.br/noticias/headline.php%3Fn_id%3D274%26u%3D1%
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Acesso feito em 06/11/2008 as 13h25

WANKE, Peter. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimento: Decisões e Modelos. 1ª

ed. São Paulo: Atlas, 2003.

28
7. ANEXOS

Figura 21: Cronograma de atividades para elaboração do Projeto Aplicado

29