MARIANA I. PALUDI Investigadora docente Universidad Nacional de General Sarmiento Jos Mara Gutierrez 1150, Los Polvorines, Prov.

De Buenos Aires Tel: 4469-7565 mpaludi@ungs.edu.ar

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Problematizando Las Relaciones De Gnero en una Organizacin con Polticas De Diversidad Mariana I. Paludi Universidad Nacional de General Sarmiento No hay salida el trmino FEMINISTAS est escrito en nuestra frente probablemente por el resto de nuestra carrera acadmica. De todos modos debemos admitir que hicimos algo para merecerlo. (Katila and Merilinen)

ABSTRACT Las investigaciones recientes que dan cuenta de la baja proporcin de mujeres que acceden a los puestos gerenciales (FIEL, 2007; OECD, 2008) utilizan la explicacin del Techo de Cristal (Catalyst, 1993). El presente trabajo pretende complejizar el fenmeno analizndolo desde los enfoques de gnero y organizacional, asimismo ser utilizada la metfora teatral de Goffman (2006b) para lograr la fertilizacin cruzada con la disciplina sociolgica. Las conclusiones extradas a travs del anlisis del caso INNO coinciden con una vasta literatura que aduce que los puestos gerenciales estn diseados segn los atributos masculinos, replicndose el fenmeno piensa en gerente, piensa en varn (Schein, 1975, 1989, 1992 y 1996). Adicionalmente, se evidenci que la poltica de diversidad presenta contradicciones entre sus postulados y la prctica organizacional.

Palabras claves: gnero, cultura organizacional, techo de cristal, poltica de diversidad, cargo gerencial.

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INTRODUCCIN Recientemente, el Foro Econmico Mundial public el Global Gender Gap Report.1 Argentina est posicionada en el puesto nmero 24 de los 134 pases que integran la muestra estadstica. Los nmeros son alentadores teniendo en cuenta que en el ao 2006 Argentina se encontraba en el puesto nmero 41. Sin embargo, se evidencia un distinto grado de avance en cuanto a equidad de gnero entre el sector pblico y el privado. Mientras que la medicin del empoderamiento poltico sita a la Argentina en el puesto nmero 14 del ranking, en participacin econmica y oportunidad desciende, pasando a ocupar el puesto nmero 90. Es probable que dicho indicador est sesgado por la aplicacin de la ley de cupos femeninos a los partidos polticos, dejando para la reflexin la posibilidad de aplicar acciones positivas dentro del sector privado, como en el caso de Noruega. En sntesis, la brecha que separa el avance del sector pblico en relacin con el privado indica la necesidad de realizar investigaciones que expliquen que particularidades del sector privado retrasan el avance hacia la equidad de gnero.

Debido a que no se han realizado estudios de sta ndole en Argentina se espera que este caso pueda dar cuenta de una realidad hasta ahora no abordada identificando fortalezas y debilidades de las prcticas de diversidad utilizadas por las organizaciones. Se espera tambin poder alertar sobre potenciales contradicciones que pudieran autolimitar la efectividad de dichas prcticas. METODOLOGA En principio, el objetivo del presente estudio fue comprender por qu las mujeres que detentan puestos gerenciales representen slo el 20 % de la poblacin de INNO, an teniendo una poltica de diversidad explcita y activa. Cabe destacar que la poltica de diversidad tiene
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Ricardo Hausmann, Laura D. Tyson, Saadia Zahidi The Global Gender Gap Report, The World Economic Forum.2009.

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especial inters por la promocin de mujeres profesionales a puestos gerenciales. Si bien la literatura lo relaciona con el Techo de Cristal, quiso problematizarse el fenmeno y, por lo tanto, profundizar el anlisis de sus causas. Luego de la fase exploratoria del estudio, se elaboraron las siguientes preguntas de investigacin con el objetivo de problematizar la baja representacin femenina en puestos gerenciales: 1. Cules son las premisas en que se basa la poltica de diversidad? 2. Cules son los comportamientos valorados por los miembros de INNO? 3. Cules atributos se perciben en la mujer y, cules atributos se perciben en el varn? 4. Cules atributos la organizacin toma en los gerentes como vlidos? 5. Cmo se relacionan los atributos percibidos en la mujer, en el varn y, en los gerentes? Dos digresiones terminolgicas pertinentes sern base de este estudio: 1) la utilizacin del trmino gnero sesgado a la relacin hombre-mujer nicamente, haciendo caso omiso de otras expresiones de la diversidad sexual enmarcadas en los gneros sexuales: gays, lesbianas, bisexuales, homosexuales, travestis, transexuales, transgnero, intersexuales, y; 2) el principio de transversalidad o enfoque de gnero segn el Council of Europe, indica una reorganizacin, desarrollo y evaluacin del proceso poltico que busca que la perspectiva de gnero sea incorporada a todas las polticas y prcticas por los actores principalmente involucrados en la toma de decisiones (citado en Sarri Catal, 2008).

Este trabajo de investigacin est basado en un Estudio de Caso. A travs de un enfoque de tipo analtico-descriptivo se intentarn abordar las preguntas de investigacin antes mencionadas. Fueron utilizados mltiples mtodos de recoleccin de datos: observacin, entrevistas, observacin participante, notas de campo, con el objeto de conformar las categoras de anlisis.

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Finalmente, con la incorporacin del marco terico de Erving Goffman se logra una fertilizacin cruzada (Giles y Blanger, 2002:62) entre la sociologa, los estudios de gnero y los estudios organizacionales. La primera fase de la investigacin fue exploratoria. En cuanto a la segunda fase, se realiz una inmersin en el campo de estudio donde debieron elaborarse cuestionarios de entrevistas para los nueve entrevistados, dos varones y siete mujeres. La causa por la que fueron nueve los entrevistados responde a la saturacin de las categoras de anlisis, segn Glaser y Strauss (citado en Eisenhardt, 1989). Las fuentes documentales as como las grabaciones de las entrevistas realizadas a los miembros de INNO previamente transcriptas fueron codificadas a travs del software ATLASti. A continuacin se enumerarn los datos que fueron recolectados del campo y posteriormente analizados: Entrevista no estructurada (Fassio, Pascual y Surez, 2004) en la fase exploratoria con una interlocutora clave del departamento de RRHH. Entrevistas semi-estructuradas con a) responsables de RRHH y, responsables especficos de la gestin de la diversidad, b) Gerentes/as de diversos departamentos, c) Profesionales Jvenes de ambos sexos, y d) actores relevantes con una antigedad de ms de 20 aos. El uso de entrevistas semi-estructuradas permiti a los entrevistados relatar y describir situaciones que a travs de entrevistas estructuradas no se podran haber abordado. Observacin participante. Actividad de cierre del ao (2008) del grupo de RRHH responsable de la gestin de la diversidad. Archivos electrnicos (presentaciones de RRHH, actividades de capacitacin). Informes de prensa que proporcion la organizacin.

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 Estadsticas internas. Folletos y material utilizado intra-organizacin (provisto por RRHH).

CASO DE ESTUDIO INNO2 es una empresa creada en Estados Unidos a finales del siglo XIX. En la actualidad, es una empresa de alcance global dedicada a la venta de productos y servicios a todo el mundo dentro del rubro de las ITs (Information Technology Companies). Se encuentra divisionalizada en distintas regiones: Estados Unidos, Canad, Asia, Europa, Medio Este, frica, Sudamrica (habla hispana), Brasil, Mxico. Dentro de la regin sudamericana se encuentra INNO Argentina, instalada en ese pas en la dcada del 20`. La empresa INNO posee tres particularidades que la hacen interesante como caso de estudio. En primer lugar, es una de las primeras empresas de IT que implement un programa de diversidad. En segundo lugar, por pertenecer a la categora de empresa global, las polticas que adoptan las regiones suelen estar basadas en normativas de la casa matriz. Aqu cobra especial relevancia el entendimiento de dos enfoques. Por un lado, el enfoque de cultura nacional (Hoftede, 1999) que refiere a comportamientos reconocidos en los ciudadanos de distintos pases. Por otro lado, el enfoque de cultura organizacional que refiere a las particularidades que INNO Argentina posee y la distinguen de otras organizaciones, y que se relacionan con el contexto organizacional.

_______________ Insertar tabla 1 aqu

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En este trabajo el nombre INNO, reemplazar sistemticamente el verdadero nombre de la empresa por razones de confidencialidad.

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En INNO Argentina, el 25% de la poblacin total de la empresa son mujeres (uno de los porcentajes ms bajos en relacin con los dems pases de la regin, siendo el ms alto Venezuela con un 42%). A su vez, slo el 20% de la poblacin gerencial de INNO son mujeres. En la actualidad, la filial Argentina comienza a despertar especial inters para el resto de la empresa dado el crecimiento que se pronostica de los mercados emergentes. Este crecimiento impacta directamente en la estructura creando nuevas posibilidades de ascenso a puestos gerenciales y ejecutivos dentro de la filial Argentina, y segn uno de los altos ejecutivos del negocio Mercados Emergentes estas nuevas posibilidades debieran ser aprovechadas por las mujeres de la empresa.

En tercer y ltimo lugar, la poltica de diversidad que se aplic a partir de 2005 no tuvo un correlato directo en el crecimiento del nmero de mujeres en los puestos gerenciales. Es precisamente esta brecha entre mujeres en puesto gerenciales y mujeres que no ocupan puestos gerenciales la que despierta preocupacin dentro de INNO, y por lo que aplican una poltica de diversidad. Este estudio intentar explicar esta brecha a travs de los enfoques de gnero y organizacional.

MARCO TERICO El concepto de gnero El punto de partida de los trabajos que abordan la temtica de gnero es sin duda alguna la explicacin del concepto gnero y su distincin respecto del concepto sexo. Mientras sexo se utiliza para clasificar a los seres humanos en mujer y varn segn sus condiciones

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biolgicas, gnero es el conocimiento cultural que los diferencia (Aaltio y Mills, 2002; Acker, 1990, 1992; Conway, Bourque y Scott, 1987). Esta nocin se encuentra respaldada por los trabajos realizados por la antroploga Margaret Mead (1935) (Conway, Bourque y Scott, 1987) quien argumentaba que el gnero de las personas era cultural y no biolgico y poda, a su vez, variar segn el entorno en que se encontrasen. Desde esta perspectiva, ser varn o mujer son construcciones sociales que difieren segn la cultura en que los individuos estn inmersos.

El fenmeno del techo de cristal A partir de la dcada de los aos 80s, una publicacin en el diario norteamericano Wall Street Journal destaca la escasa poblacin de mujeres ejecutivas que llegaban a ocupar puestos gerenciales o ejecutivos. A raz de esta publicacin, el fenmeno de escasez de mujeres en cargos gerenciales/ejecutivos comienza a tomar entidad propia y se construye el concepto de Techo de Cristal (Catalyst, 1993) para dar cuenta de barreras invisibles en el acceso a cargos gerenciales/ejecutivos. En el presente trabajo sern de especial importancia los estudios que destacan las caractersticas organizacionales, la estructura organizacional y, la cultura organizacional.

Cultura Organizacional Albert Mills (1988) es uno de los primeros acadmicos en vincular el concepto de gnero y el de cultura organizacional. Su trabajo parte de evidenciar la falencia incurrida por los investigadores organizacionales al omitir la dimensin del gnero en los anlisis organizacionales (por ejemplo en los estudios Hawthorne). Dicha falencia daba cuenta de un errneo entendimiento del comportamiento organizacional. Un ejemplo es el caso del estudio de Blauner (citado en Mills, 1988) sobre alienacin. La disconformidad masculina es comprendida

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como una expresin vlida de alienacin a raz de las condiciones laborales, mientras que la (insatisfaccin) femenina es explicada a travs de su debilidad fsica y sus compromisos familiares.

Mills (1988) basa su argumento en la utilidad de la cultura organizacional como concepto para el anlisis del gnero permitiendo abordar las interrelaciones entre la organizacin y la sociedad. En parte, Mills esgrime una crtica a los funcionalistas (quienes trabajan en el concepto de cultura corporativa) cuya idea de la cultura es la de algo que ingresa3 en la organizacin a travs de sus miembros o algo generado en los confines4 de la organizacin. Dicho punto de vista enfatiza aspectos internos organizacionales pero omite observar a la sociedad o el contexto cultural donde se encuentran las organizaciones.

El aporte del estudio de Mills (1988) estuvo en vincular las temticas de gnero con los debates de cultura organizacional y abordar en consecuencia aspectos hasta el momento relegados:

La mirada social sobre las relaciones de gnero penetra la realidad organizacional. Por lo tanto, debe preguntarse si un contexto especfico impacta distinto segn la organizacin que se trate. Dados los poderosos actores organizacionales, en su mayora hombres, en qu medida esos valores de masculinidad inciden en lo que entiende la organizacin de la realidad, sus propsitos o su estructura?

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La itlica es utilizada por el autor. La itlica es utilizada por el autor.

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 Dado que la compresin de la realidad est demarcada por y dentro de las organizaciones, en qu medida los procesos organizacionales reproducen la identidad de gnero en las personas?

Finalmente, Mills (1988) considera la perspectiva del feminismo materialista para comprender la cultura organizacional. Por lo tanto, conceptualiza a la cultura como un proceso en el que organizacin y sociedad, estructura y accin existen en relacin dialctica.

Un aspecto al que refieran distintos autores es la vinculacin entre estructura organizacional y relaciones de gnero. Joan Acker (1990) fue una de las pioneras en criticar a las feministas que estudiaban las organizaciones. Estas asuman que las estructuras organizacionales eran neutras en relacin al gnero. En cambio, Acker (1990) sostuvo que las estructuras no presentan individuos sin gnero (no son neutrales en relacin al gnero) ni los trabajos (se podra hablar de puestos de trabajo) son abstractos. Tampoco las jerarquas asumen tcitamente un trabajador universal y sin cuerpo5. La autora y ms adelante Gherardi (1995) argumentan que quien realmente construye la imagen del trabajador es el varn y que los rasgos de masculinidad estn presentes dentro de los procesos organizacionales, marginalizando a la mujer y contribuyendo que se mantenga un estado de segregacin solapada en relacin al gnero. Acker (1990) menciona los esfuerzos de Mills (1988) y de Clegg (citado en Mills, 1988) por abordar, desde los estudios organizacionales, los temas de gnero y su relacin con las mujeres, sin embargo, consider que sus abordajes fueron superficiales.

Estereotipos y roles sociales

Del ingls disembodied

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Distintos autores provenientes de diversas disciplinas realizaron una lectura de los smbolos presentes en los roles sociales de varones y mujeres, lo que arroj diferencias notables (Goffman, 1977; Hoftede, 1999). Uno de ellos es Hoftede (1999) consultor organizacional, con amplio conocimiento de las ciencias sociales. El estudio de Hoftede (1999) plantea la existencia de distintos niveles en una cultura.6 Su estudio fue realizado en base a la multinacional IBM entre los aos 1967 y 1973. Uno de los problemas que se presentaba en los diferentes pases era el referido a los valores de la gente de IBM y cmo conceban la masculinidad y la feminidad. Propone en su trabajo describir las diferencias de gnero en trminos de cultura (Hoftede, 1999: 52),

Admitir que dentro de cada sociedad existe una cultura masculina que se diferencia de la femenina ayuda a explicar por qu es tan difcil cambiar los roles tradicionales. Las mujeres no son consideradas aptas para los puestos que tradicionalmente han ocupado los hombres, no por que carezcan de capacidad tcnica para desempearlos, sino porque las mujeres no poseen los smbolos, no se corresponden con las imgenes del hroe, no participan en los rituales ni fomentan los valores dominantes en la cultura masculina; y viceversa.

El punto de vista de Hoftede sobre la feminidad y la masculinidad se vincula con el trabajo de Alvesson y Billing (2002) quienes abordaron los conceptos pero desde una perspectiva sistmica. Estos autores dan cuenta de la importancia de entender al gnero no como un atributo esttico, sino como el proceso de organizar, dinmico y continuo. Critican, a su vez, la nocin que universaliza atributos o rasgos asociados a la masculinidad y a la feminidad y en cambio proponen una multiplicidad de masculinidades y feminidades reveladas a travs de las
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El autor ms citado en el tema de cultura organizacional es Edgar Schein (1993). En comparacin con Hoftede quien habla de varios niveles que hacen a la cultura, Schein arguye que el trmino cultura debe reservarse par el nivel ms profundo de las presunciones y creencias bsicas que comparten los miembros de una organizacin, que funciona de forma inconsciente y que definen con un estilo asumido bsico la visin de conjunto de la propia organizacin y de su entorno.

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percepciones de las personas. Finalmente, resulta ventajoso entender el gnero como un nmero de fenmenos dinmicos, variables y ambiguos, en vez de como fenmenos abstractos, estticos e inequvocos.

Alvesson y Billing (2002) argumentan que el estudio de los significados culturales, y cmo las diferentes ideas de masculinidad (y, rara vez, de feminidad) dominan en compaas, tecnologas, ciencias, polticas, gestin de organizaciones, es una alternativa preferible ante la consideracin del gnero como variable. Su argumento se basa en que las investigaciones que comprenden al gnero como una variable se focalizan en distinguir mujer de varn a travs del sexo (desde una perspectiva biolgica) siendo las caractersticas corporales (en ingls bodycounting) suficientes para denotar diferencias esenciales entre los individuos7. En relacin con el trabajo de Hoftede, estos autores van ms all y sugieren que los conceptos de masculinidad y feminidad sean usados para describir el significado cultural y simblico con el que las personas de un grupo cultural en particular (sociedad, clase, organizacin) dotan a distintos fenmenos.

Por otro lado, entre las principales causas de la inequidad de gnero se encuentran los estereotipos. Dentro del mbito empresarial, Virginia Schein (1973, 1975, 1989, 1992 y 1996) investig durante ms de 30 aos la relacin existente entre los estereotipos y los requisitos de un puesto gerencial. Sus estudios se realizaron con muestras integradas por varones y por mujeres gerentes de mandos medios en ambos casos a quines se les solicitaba que a partir de 92 descriptores, indicaran cules caractersticas se vinculaban con la mujer, cules con el varn y cules con los gerentes de los mandos medios. Los resultados demostraron, tanto en la
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La idea que sugieren los autores Alvesson y Billing (2002) se asemeja a la corriente de pensamiento de Margaret Mead de la que se desprende que los comportamientos segn los gneros responden a una construccin (cultural) y no a rasgos innatos de los individuos.

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muestra integrada por mujeres como varones, que haba una mayor interseccin entre las caractersticas atribuibles a varones y a gerentes (Heilman, Block, Martell y Simon, 1989). Este fenmeno fue denominado por la autora: piensa en gerente, piensa en varn.

ANLISIS Conciliacin Vida Familiar Vida Laboral A travs de las distintas entrevistas, fue evidente la relevancia que tiene la familia en la vida de estas mujeres profesionales. Esto apoya la idea de que la mujer ejecutiva argentina no renuncia a su familia por el desarrollo de su carrera profesional a pesar de tener que destinar gran cantidad de su tiempo dentro de la empresa (Heller, 1999). Todas la personas entrevistadas sean varones, mujeres, tuvieran o no hijos, evidencian explicita o implcitamente que los hijos son responsabilidad primordial de las mujeres, en consecuencia, los roles materno y paterno son asimtricos en desmedro de la mujer. En relacin con la bsqueda de un equilibro entre las demandas laborales y familiares, INNO implement a partir de 1999 opciones de trabajo flexible en el marco del programa Work-Life Balance. Estos beneficios son responsabilidad del rea de RRHH, entre ellos pueden destacarse los siguientes: 1) horario de trabajo individualizado, 2) permiso de ausencia, 3) horario de trabajo reducido tiempo parcial, 4) trabajo desde la casa y, 5) trabajo mvil/Telecommuter.

La flexibilidad horaria lleva 10 aos desde la primera vez que fue implementada y es un beneficio que los miembros de INNO destacan y valoran. Sin embargo, debe destacarse que la existencia de iniciativas de flexibilidad laboral en organizaciones como INNO tiene ciertas limitantes que se vinculan al puesto de trabajo desempeado. Si bien est contemplado que en

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determinados momentos, como el perodo posterior a la maternidad, las mujeres se ausenten de la empresa priorizando la vida personal, el desempeo de un puesto en la alta gerencia indica priorizar la empresa por sobre cualquier otra cosa.

Asimismo, los distintos relatos de las/os entrevistadas/os evidenciaron que pese al desarrollo de iniciativas para conciliar el trabajo con la vida personal, en la sociedad argentina las mujeres siguen ejerciendo un doble rol8. La solucin a esto, en palabras de Wainerman (2007: 214) es un cambio social, por lo tanto el cambio cultural debe abordarse en conjunto e involucrando tanto a la familia, las organizaciones del sector privado, como la sociedad en su conjunto.

Las opciones de trabajo flexible evidencian un cambio de paradigma respecto de la relacin tiempo-desempeo. Un ejemplo en INNO son los empleados que pueden disponer de la opcin del Home-Work (trabajar desde el hogar) para tener una mayor flexibilidad. Sin embargo, las/os gerentas/es entrevistados dijeron conceder a un empleado la opcin de trabajar desde su casa slo en ciertas circunstancias, por ejemplo por vivir muy lejos de INNO, tener un recin nacido o tener una antigedad considerable (15 aos por lo menos). En el caso de los profesionales que tienen cargos gerenciales, la flexibilidad no es una opcin formal sino que queda implcita en la definicin el puesto de trabajo. Un gerente de INNO con sede en el edificio de Gran Buenos Aires explicaba que si tiene que ir a buscar a su hijo al colegio y salir una hora antes del trabajo no debe pedir permisos ni rendir cuentas a nadie. Sin embargo, la flexibilidad es contrarrestada con un mayor grado de responsabilidad. Segn una de las entrevistadas, sus mltiples roles 9 sociales: profesional, madre y nica responsable de las tareas del hogar, son gestionados con

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Para ampliar desde una perspectiva micro, remitirse a Marquez et. al 2008. Ver segundo extracto de entrevista de la pgina 35.

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naturalidad. Pero no todas las profesionales coincidieron con ella. Por lo tanto, la gestin del tiempo, ya sea laboral como personal, sigue siendo objeto de debate.

Desarrollo de carrera
Paradojas del Modelo Femenino

Segn Alles (citado en Heller, 1999) no siempre el desarrollo de una carrera profesional tiene que ser acelerado y ascendente. Pueden existir desplazamientos horizontales, cambios entre reas, trayectorias laborales que an significan mejoras en el puesto de trabajo. Las particularidades de INNO su gran tamao junto con el crecimiento reciente explican en parte los distintos desplazamientos horizontales y verticales que realizan las y los profesionales. Por ejemplo, el crecimiento sbito del rea de servicios cre nuevos puestos de trabajo, en trminos organizacionales, se produce una reconfiguracin estructural que ampla la estructura jerrquica. A su vez, los estudios sobre desarrollo de carrera sostienen que varones y mujeres poseen distintas perspectivas sobre el crecimiento laboral (Heller, 1999), esto explica que sean elaborados los programas de mentora.

Los programas de mentora implican una relacin de asesor-asesorado/a. Advierte Heller (1999) que la relacin debe establecerse entre personas del mismo sexo dado que un varn en el rol de mentor tendr limitantes para abordar acabadamente las problemticas de las gerentas. En relacin a esto, la entrevistada del departamento de RRHH reconoce asignar mentores varones debido al insuficiente nmero de mujeres en puestos gerenciales (en INNO solo el 20% de los puestos gerenciales son ejercidos por mujeres), socavando los esfuerzos por afianzar los modelos femeninos de liderazgo.

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Pese a las distintas posturas en relacin a si mujeres y varones poseen o no estilos distintos de liderazgo (cf. Women and Management; Alvesson y Billing, 1997) las profesionales designadas gerentas representan, sin duda, la mujer smbolo de INNO. A travs de videos aspiracionales10 se expone un modelo de mujer profesional, donde entre otras cuestiones se reafirma a la mujer en su doble jornada. Tambin uno de los entrevistados expres su punto de vista en relacin con los modelos de xito que son expuestos,

A medida que tens esos casos de xito, que se van mostrando, hace que tambin socialmente se vaya reconociendo ms. As como tens una mujer que desgraciadamente fracasa en algo, le van a pegar primero por ser mujer [nfasis de la autora].

Lo expresado en la ltima cita reafirma el porque de la existencia de investigaciones y estudios con un enfoque de gnero. Simultneamente, explica la importancia de que se realice un detallado anlisis de los rasgos culturales de INNO. Aqu, el exceso de programas, iniciativas, talleres o la imagen simblica de mujer profesional, no logran eliminar los pensamientos estereotipados subyacentes. Estos pensamientos son transversales a toda la organizacin constituyendo parte de los rasgos culturales de INNO. La existencia de estas nociones subyacentes pone en tela de juicio la efectividad de cualquier poltica de diversidad en trminos de inclusin y aceptacin de la diferencia.

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El trmino aspiracional es utilizado en publicidad para referir a algo a lo que el consumidor debera aspirar. En ste caso el video aspiracional de INNO en principio, tienen tres objetivos: mostrar el rol modelo valorado por INNO; demostrar que si una mujer pudo ser profesional y mam, el resto podr hacer lo mismo; y finalmente despertar en las mujeres el deseo por alcanzar lo que otras mujeres lograron.

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Piensa en Gerente, piensa en varn

Atributos femeninos y masculinos en INNO

En el estudio del caso INNO, siguiendo el enfoque de Alvesson y Billing (2002) fueron abordadas las diferencias en trminos de competencias, estilos y atributos segn las relaciones de gnero. A travs de una pregunta especfica sobre la existencia de competencias en relacin al gnero de las personas se pueden sintetizar atributos segn se trate de mujeres (estilo femenino) o varones (estilo masculino). Los entrevistados coincidieron en atribuir a los varones: 1) una actitud ms asertiva y de participacin, 2) que suelen ser ms agresivos cuando lideran proyectos o reuniones, 3) que actan primero y despus meditan, 4) que aceptan las promociones sin evaluar primero su situacin familiar, 5) que imponen sus ideas, gritan o pelean en las reuniones, y 6) que tienen una mentalidad ms pragmtica. En relacin a los atributos de la mujer, los entrevistados sugirieron: 1) el ser multitareas11 las mujeres pueden realizar muchas cosas simultneamente en comparacin con los varones quienes se enfocan en una tarea especfica, 2) la empata, 3) el estilo afiliativo de liderazgo, 4) la sensibilidad en el abordaje de ciertas temticas, 5) la intuicin, 6) ser ms amigueras12, 7) el estilo analtico, y 8) tener una orientacin a la tctica las encuestas relevadas por INNO afirman que el varn es percibido como estratega.

Acker (1990) argumenta que las instituciones asumen implcitamente puestos de trabajo pensados por y para varones, hecho que se evidencia en particular dentro de los niveles gerenciales y ejecutivos de INNO. Un puesto ejecutivo asume dos cosas, a saber: una persona

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El trmino multitareas es una traduccin al espaol del trmino multitasking al que refirieron las entrevistadas. El concepto amigueras fue utilizado para significar que las mujeres en el mbito de trabajo forman lazos que traspasan la frontera de lo estrictamente laboral. Las mujeres, en contraposicin a los varones, generan amistades. Al varn se lo ve ms orientado a lo estrictamente laboral. Un entrevistado coment que la mujer se arraiga mucho el grupo de pertenencia, a las costumbres y si a un varn se le dicen un da cambiaste de trabajo, tu gerente no est en Argentina sino en China cambian y se adaptan rpidamente. Mientras que a la mujer le cuesta desarraigarse del grupo de pertenencia.

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que se desempee con un estilo masculino y una persona cuyo contexto le permita alta dedicacin al trabajo, delegando, si fuera el caso, las responsabilidades familiares en un otro. Fue evidente que los puestos ejecutivos son pensados y diseados para varones entendiendo que la sociedad les adjudica el rol de proveedor, y los puestos no jerrquicos estn elaborados para ajustarse a las necesidades de las mujeres profesionales entendiendo que la sociedad les adjudica el rol de productora. Cabe mencionar que hubo entrevistadas que no acordaron con esta afirmacin. Una explicacin posible puede darla un estudio (Aaltio, 2002), donde se arguye que los temas de gnero suelen evaporarse cuando se entrevistan a gerentas mujeres de alto rango (2002: 211). Resulta poco probable aseverar la equidad entre varones y mujeres si se piensa en que ambos transitan un proceso de socializacin diferente.

Imgenes, smbolos, lenguaje

En principio, ntese que la palabra Gerente en ingls manager no revela si se trata de un varn o de una mujer. El trmino (manager) favorece una ambigedad semntica,

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sumado a los rasgos simblicos alrededor del trmino permiten que el puesto de manager siga asocindose, tcitamente, a la figura del varn (Guillaume y Pochic, 2007). Por otro lado, a travs de la interpretacin de las imgenes que circulan en las organizaciones se evidencia la produccin y reproduccin de asociaciones entre atributos y puestos de trabajo. Las imgenes de los ejecutivos de INNO re-producen tcitamente el subtexto ejecutivo igual a varn. Asimismo, RRHH de INNO afirma que las mujeres no son bien vistas como candidatas para desempearse en puestos ejecutivos.

Otros aspectos analizados fueron los smbolos y rasgos culturales (Gherardi, 1995; Goffman, 1977; Guillaume y Pochic, 2007; Hoftede, 1999) por ejemplo el estilo de comunicarse, el humor y las bromas, o el lenguaje corporal y su distancia segn se trate de mujeres o varones. Una entrevistada explic que en INNO los temas de varones siguen siendo notorios.

Result de especial importancia identificar que comportamientos son percibidos como parte de la naturaleza de la mujer y del varn. Toda percepcin entendida como natural segn el gnero, confunde a la vez que demarca los patrones de conducta esperados en mujeres y varones. En las entrevistas realizadas eran recurrentes los comentarios del tipo el varn se comporta naturalmente como un gerente, mientras que las mujeres, segn una entrevistada no estamos medio haciendo naturalmente [las cosas] y que necesitamos como un poco de ayuda extra. La interpretacin de la cita permite reafirmar la nocin piensa en gerente, piensa en varn. Donde la problematizacin del concepto de comportamientos naturales (en varones y mujeres) permite relativizar el reconocimiento aducido por INNO respecto de los atributos femeninos. En la prctica cotidiana INNO disea capacitaciones especficas con el objetivo de que las mujeres desarrollen determinadas habilidades como por ejemplo, la comunicacin, el

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liderazgo, la imagen y la influencia. Pero estas capacitaciones, al igual que los puestos de trabajo, no son neutras, es decir su contenido est elaborado con la imagen del varn de INNO y sus atributos. Entonces, por qu alabar el aporte de la mirada femenina si finalmente ser modificada en el transcurso de su carrera profesional? Asimismo, hay un programa muy valorado por las mujeres con carreras prometedoras que les posibilita observar y aprender de las actividades de un ejecutivo (cmo un ejecutivo toma decisiones, cmo negocia). Sin embargo, al igual que en los programas de mentora, existe un modelo de gerenciamiento preestablecido, que es el masculino, y toda profesional que quiera desempearse en un cargo directivo deber replicar dicho modelo.

Valores en INNO La segunda explicacin de por qu la mujer no es percibida como representante de puestos gerenciales o ejecutivos, se debe a que en la prctica cotidiana de INNO los atributos femeninos no son valorados como un requisito para el desempeo en puestos de nivel gerencial/ejecutivo. Cuando se le pregunt a una entrevistada si considera que realizar muchas tareas es atributo caracterstico de las mujeres, respondi positivamente. En cambio cuando se le pregunt si consideraba dicho atributo es requisito necesario para un puesto gerencial, comentaban lo siguiente,

S, la mujer es mucho ms multitasking, y tal vez para una gerencia sea una competencia importante. El gerente es multitasking. [...] Claramente no es una competencia que INNO releve, por lo menos, no la releva en forma formal. Digamos, no es de las competencias que uno las pone como para decir quiero evaluar una funcin gerencial para tal persona [...] Tal

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vez vas a evaluar el compromiso con INNO, sus conocimientos, su capacidad de liderar un equipo, su capacidad de comunicacin, pero no que la persona sea multitasking.

A travs del trabajo de Minztberg (1991), quien evidenci que las tareas gerenciales se caracterizan por ser variadas lo que lleva al gerente a quejarse por la falta de oportunidad para concentrarse en cuestiones especficas, es posible afirmar que el puesto gerencial es esencialmente multitasking. Sin embargo, el atributo multitasking es feminizado (INNO, a travs de su intranet, reconoce explcitamente que es una habilidad propia de las mujeres), pero contradictoriamente invisibilizado (en trminos de Fletcher (2001) ignorado) por quines seleccionan los candidatos a ser promocionados a puestos de trabajo (RRHH, gerentes, ejecutivos, responsables del rea). En sntesis, la baja proporcin de mujeres profesionales en puestos gerenciales responde a: el puesto de gerentes estereotipado asociado a los atributos masculinos. imgenes internas en INNO que re-producen los estereotipos de gerentes/ejecutivos. la infravaloracin o invisibilizacin de atributos femeninos acordes con los puestos gerenciales.

Todas estas caractersticas contribuyen a que las mujeres candidatas no sean elegibles para una promocin al nivel gerencial.

Naturaleza Vs Cultura en la construccin del puesto gerencial

Retomando el objetivo propuesto en ste apartado, se quiere comprender los rasgos del puesto de gerente y cuanto se acercan a los atributos femeninos como masculinos. A pesar del ingreso de un gran nmero de mujeres dentro de los mbitos laborales, la mayora de las

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organizaciones fueron creadas a travs de la racionalidad masculina. Por lo tanto, la mayor parte de las experiencias organizacionales pertenecen a los varones. Ello explica por qu muchas de las definiciones que hacen a las competencias y al liderazgo persisten asociadas al estereotipo masculino de dureza, agresividad, decisin (Guillaume y Pochic, 2007: 13; Meyerson y Fletcher, 2000). Esto se relaciona con la cultura dominante que comprende el individualismo, la estrategia, lo no emotivo, el abordaje analtico, todas caractersticas comnmente asociadas a lo masculino. En consecuencia y como sealan Guillaume y Pochic (2007), existen aspectos menos visibles que hacen que las mujeres sean sancionadas por haber sido socializadas con un patrn que dista del dominante.

Actualmente, persiste un debate entre el corpus literario que considera que los comportamientos humanos son innatos y los que por el contrario consideran que son adquiridos (culturales). En INNO, todo comportamiento del varn que detenta un puesto gerencial, es entendido como un comportamiento natural y se condice con el estilo masculino. En consecuencia, todo comportamiento femenino es considerado antinatural respecto del puesto gerencial. Dos conclusiones pueden extraerse. En primer lugar, INNO reconoce que las diferencias entre varones y mujeres son problemticas. Las entrevistadas hicieron notar que el ftbol constituye un artefacto que permite conectar a los varones. As como alejan a la mujer de la posibilidad de formar parte de las redes informales entre compaeros de trabajo. En segundo lugar, dado que el rea de RRHH de INNO reconoce tcitamente que el comportamiento de la mujer profesional es antinatural, sern las mujeres quines debern adaptarse y por ende, adoptar comportamientos masculinos. Esto contradice la nocin de diversidad que da origen a los programas de diversidad.

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Como se mencion anteriormente, el departamento de RRHH de INNO concuerda tcitamente con la apreciacin los varones se comportan naturalmente como gerentes, mientras que el comportamiento natural de las mujeres diverge de la imagen del gerente que INNO reproduce13. Una de de las representantes de RRHH coment:

Hay algo que las mujeres no estamos medio haciendo naturalmente y que necesitamos como un poco de ayuda extra. Hay un desbalance. Por eso hay actividades para generar un poco ms de balance [] Se entiende que un varn en una reunin tiende a tener una actitud ms asertiva y de participacin por ejemplo.

La interpretacin de lo comentado por la entrevistada permite reafirmar la nocin piensa en gerente, piensa en varn. Donde la problematizacin del concepto de comportamientos naturales (en varones y mujeres) permite relativizar el reconocimiento aducido por INNO respecto de los atributos femeninos.

Una nueva mirada de las barreras en el desarrollo profesional, a la luz del trabajo de Erving Goffman El trabajo de Goffman La presentacin de la persona en la vida cotidiana (2006b) utiliza la metfora teatral para explicar las expresiones no verbales, ms teatrales y contextuales que emanan de los individuos y cmo pueden ser interpretadas por otros. Este marco de anlisis se considera pertinente como perspectiva alternativa para interpretar las relaciones de gnero.

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Toda vez que se habla de comportamientos naturales en los gneros subyace un debate que persiste al da de hoy entre una corriente de pensamiento que considera que el comportamiento humano es innato y las corrientes que afirman que el comportamiento humano es adquirido. Este debate denominado naturaleza/cultura, se traduce en dos corrientes de pensamiento: la corriente neo-evolucionistas en oposicin a la corriente culturalista (Lamas, 1986). Una fiel exponente de los comportamientos humanos como algo adquirido es Margaret Mead (1935).

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La metfora teatral refiere a una escena constituida por dos regiones: una regin llamada anterior (en ingls frontregion) y otra llamada posterior (en ingls backregion). La regin anterior refiere a la actuacin visible de las personas, donde es representado un acto segn ciertas normas. Los gerentes o ejecutivos son los protagonistas de la regin anterior donde el exceso de visibilidad hace que deban cuidar sus modales (en ingls manner) de modo tal que representen los atributos masculinos. Los ejecutivos que se desempean en la regin anterior deben generar redes de contacto. En trminos de Burt (1992) los ejecutivos poseen un capital social amigos, colegas, contactos en general que les permiten promociones laborales, participar en proyectos significativos, acceso incluyente a decisiones importantes.

Goffman seala la existencia de una regin posterior. En esta regin o trasfondo escnico, aparecen elementos suprimidos. Segn el presente estudio se trata de realidades que subyacen en la vida cotidiana de INNO, como los estereotipos femeninos y masculinos. En palabras de Goffman, en esta regin el actuante puede quitarse la mscara y dejar de lado su personaje. Aqu se evidencian estilos femeninos los que fueren invisibilizados en la regin anterior, a su vez, se destacan los comportamientos que responden a la naturaleza de la mujer. Para sintetizar, en la regin posterior las mujeres y sus atributos femeninos son valorados, mientras que la regin anterior est reservada para el desempeo de los puestos gerenciales cuyos atributos, smbolos y valores son los masculinos.

Cuando una mujer tiene la oportunidad de cambiar de regin, dejar su rol entre bastidores para desempear un nuevo rol en la regin anterior, sucede lo relatado por una entrevistada en la siguiente frase big shoes for a lady (en castellano significara ese puesto le queda grande). Se plantean problemas en el traspaso entre regiones que se ven reforzados por distintos motivos:

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1) la segregacin horizontal que encasilla a las mujeres en determinadas reas o puestos, 2) los estereotipos, 3) las prcticas de RRHH que incentivan a las mujeres en el uso de iniciativas de conciliacin reforzando, en consecuencia, la doble jornada y, 4) las prcticas organizacionales ancladas en los valores, lo que permite se interprete la ausencia producto de la maternidad como una falta de compromiso de la mujer a su carrera laboral.

Finalmente, el fracaso de una profesional por su condicin de mujer es uno de los estereotipos ms fuertemente arraigados en la regin posterior de INNO. Goffman arguye que aquellos que trabajan entre bastidores desarrollarn pautas tcnicas, mientras que quienes lo hacen en la regin anterior han de adquirir pautas expresivas. Mientras que el estilo femenino de gerenciamiento no pueda expresarse (venderse) en primer lugar y valorarse en segundo lugar (por sus beneficios objetivos que hacen al desempeo del negocio por ejemplo las prcticas de relacionamiento) persistir en forma indefinida la obra de teatro actualmente representada, en la que la mujer seguir desarrollando pautas tcnicas propias de la regin posterior y el varn pautas expresivas propias de la regin anterior. Es necesario seguir pensando en desarrollar mecanismos desprovistos de estereotipos que permitan el pasaje entre ambas regiones, dado que el caso evidencia que incluso una poltica organizacional basada en el eje de la diversidad puede ser elaborada sobre y no en contra de los estereotipos de gnero.

DISCUSIN Y CONCLUSIONES En respuesta a la primera pregunta de investigacin, la informacin recabada plantea una contradiccin entre los postulados y el diseo de las iniciativas que favorecen el desarrollo de la carrera de mujeres profesionales. Por una parte, la poltica celebra las diferencias entre

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varones y mujeres, sin embargo, se contradice con el diseo de iniciativas cuyo fin es que la mujer profesional asuma comportamientos percibidos naturalmente en los varones. En respuesta a la segunda pregunta de investigacin, los comportamientos valorados por los miembros de INNO son: el trabajo en equipo, el concepto de rol modelo, la discrecionalidad en el uso de opciones de flexibilidad de la jornada de trabajo, el compromiso con la empresa en cuanto a tiempo dedicado a las tareas laborales y el logro de los objetivos del negocio. Asimismo, existe una distincin segn el nivel jerrquico al que refiramos, donde los niveles gerenciales y ejecutivos evidencian particularidades que no fueron encontradas en estratos menos jerrquicos. En relacin a la tercera pregunta de investigacin, en primer lugar, debe concluirse que los atributos percibidos en varones y mujeres son dismiles. Lo que permiti el anlisis es mostrar que las mujeres suelen representar un estilo denominado femenino as como los varones un estilo masculino (con ciertas excepciones). Finalmente, las preguntas de investigacin cuatro y cinco estn fuertemente relacionadas. Los atributos evidenciados en los varones coinciden con los percibidos en un puesto gerencial. Se presume que un varn sabe desempearse como gerente a causa de su condicin de varn, es decir que el varn es naturalmente un gerente. Desde esta perspectiva y segn las consideraciones de INNO la mujer profesional que acceda a un puesto gerencial habr asimilado los atributos masculinos, dado que sus atributos no responden a las expectativas en relacin a los niveles gerenciales.

En sntesis, este estudio evidencia que pese a la implementacin de una poltica de diversidad, la baja proporcin de mujeres gerentas o ejecutivas en INNO se debe a que el diseo de las prcticas postulan tcitamente piensa en gerente piensa en varn. Pensar los estratos gerenciales como una obra teatral donde los mecanismos articuladores o libretos para pasar

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de la regin posterior a la anterior estn permeados por estereotipos de gnero permite explicar desde una nueva perspectiva el fenmeno del Techo de Cristal.

Implicancias para la Prctica En primer lugar, las polticas organizacionales con perspectiva de gnero suponen un compromiso de todas las reas de la organizacin, primordialmente el compromiso de la alta gerencia y del departamento de recursos humanos, referido a la sensibilizacin de los miembros de la organizacin. El departamento de Recursos Humanos debe analizar y evaluar la coherencia de la filosofa que existe detrs de los programas de diversidad. Tambin debe considerar la posibilidad de un cambio en las prcticas organizacionales. Este proceso debe involucrar a todos los miembros de la organizacin, no perdiendo de vista que el enfoque de gnero involucra tanto a varones como a mujeres. En segundo lugar, es importante que un programa de diversidad sea comunicado a todas las partes involucradas en el desarrollo del negocio: clientes, proveedores o potenciales empleados. As como reforzar, si fuera necesaria, la comunicacin intraorganizacional. En tercer lugar, las organizaciones deben considerar los posibles puntos de inflexin que se le presentan a las mujeres que desarrollan una carrera gerencial. Asimismo, deben permitir un verdadero desarrollo de los estilos femeninos de gerenciamiento. La ambigedad

organizacional hace que las organizaciones interesadas en el talento femenino terminen por tornar invisibles esos aportes atribuibles a las mujeres, donde sus atributos dejan de ser requisito para un puesto ejecutivo y donde los aspectos simblicos cobran relevancia en tanto factor explicativo de la distancia entre mujer profesional y ejecutivo. Un cambio organizacional donde los rasgos culturales de la organizacin y las prcticas cotidianas sea objeto de anlisis es el punto de partida para lograr beneficios a largo plazo.

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TABLAS Tabla 1: Porcentaje de mujeres en pases SSA (Pases de Sudamrica de habla Hispana) a diciembre 2008. Pas Argentina % de mujeres en INNO sobre poblacin total INNO 25%

Chile 23% Colombia 32% Ecuador 26% Per 30% Uruguay 34% Venezuela 42% Fuente: Representacin de mtricas de mujeres en SSA, 2008.

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