Capacity WORKS

El modelo de gestin de la GTZ para el desarollo sostenible

ndice

Introduccin El modelo de Capacity WORKS

El modelo del desarollo sostenible Objetivos y resultados Factores de xito 1. Estrategia 2. Cooperacin 3. Estructura de conduccin 4. Procesos 5. Aprendizaje e innovacin

4
5 5 6 7 8 10 11 12

El modo de proceder con Capacity WORKS

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GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS ndice

Introduccin
Capacity WORKS da respuesta a la pregunta: Cmo debemos conducir nuestros proyectos o programas para que nuestro trabajo produzca los mejores resultados y el mayor grado de sostenibilidad posibles? Capacity WORKS es un modelo de gestin para la conduccin de proyectos o programas complejos. El modelo ofrece un enfoque estructurado en trminos de gestin que abre espacios de accin para la formulacin de las funciones y tareas respectivas. Su aporte consiste en traducir el modelo del desarrollo sostenible de nuestra poltica empresarial en un modelo integral y factible de implementar. El modelo se sustenta en el conocimiento especializado que la GTZ ha acumulado sobre el tema de procesos y agrupa de este modo los procesos de cambio en etapas sucesivas. En tanto modelo de gestin, Capacity WORKS sirve para encaminar los proyectos o programas hacia el diseo de procesos de cambio. Por ello, est dirigido a los responsables de los contratos y la cooperacin. Puede adems emplearse en lo siguiente: el asesoramiento de proyectos o programas, la preparacin y evaluacin de proyectos o programas, y la gestin de conocimientos, a fin de procesar y evaluar las experiencias e informaciones acumuladas por los proyectos o programas. Capacity WORKS es apropiado para la conduccin de cualquier tipo de proyectos o programas, tanto de utilidad pblica como en la cooperacin tcnica para clientes internacionales.

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Introduccin

El modelo de Capacity WORKS

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DE CONDUCCIN

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Capacity WORKS es un modelo de gestin que ofrece un modo de proceder estructurado. Basndose en dicho modo de proceder, Capacity WORKS orienta la gestin de proyectos o programas complejos a los siguientes aspectos: el modelo del desarrollo sostenible, los objetivos y resultados del proyecto o programa, y cinco factores de xito. El modelo se ve complementado por un conjunto de instrumentos y principios de asesoramiento (caja de herramientas). Los instrumentos ayudan a tomar decisiones de gestin bien fundamentadas. Han sido seleccionados y adaptados a la cooperacin tcnica de manera que correspondan a los valores y principios de la GTZ y apoyen eficientemente el trabajo en el marco de los factores de xito. Los principios de asesoramiento provienen de experiencias de la GTZ, y conjuntamente con los instrumentos - sirven de hilo conductor para el modo de proceder en los proyectos o programas.

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Objetivos y resultados

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El modelo del desarollo sostenible

El modelo que determina el rumbo del accionar de la GTZ es el desarrollo sostenible. Describe la particular orientacin y el modo de trabajar de la GTZ y otorga un matiz especfico a nuestra labor y a la gestin de nuestros proyectos o programas. Este modelo rene una diversidad de principios y estndares de calidad que caracterizan y dan una impronta al trabajo de la GTZ. Entre stos figuran por ejemplo la participacin, el apropiamiento, la eficiencia econmica y la subsidiariedad.

Objetivos y resultados de proyectos o programas

En sus contratos, la GTZ se compromete a lograr ciertos objetivos y resultados. Por lo tanto, stos ocupan una posicin central en Capacity WORKS. Constituyen el pilar y la piedra angular del modelo. Esto significa que - slo una vez negociados los objetivos y resultados - es posible comenzar a disear proyectos o programas con las contrapartes en el marco de los factores de xito. Todas las decisiones encuadradas en los factores de xito se valoran segn su orientacin al objetivo. Los objetivos y resultados son el punto de referencia que es necesario mantener en la mira durante la ejecucin y el seguimiento, y que se debe verificar una y otra vez cuando se trata del factor de xito aprendizaje e innovacin. Desde la perspectiva del contenido, los objetivos y resultados de la GTZ se basan en el modelo de orientacin del desarrollo sostenible. En la negociacin de los objetivos con las contrapartes debera reflexionarse sobre los distintos aspectos polticos, econmicos, sociales y ecolgicos de los objetivos y resultados, y sopesarlos debidamente. Se trata de: evaluar fundamentalmente todas las consecuencias sociopolticas, econmicas y ecolgicas importantes; concebir el proyecto o programa de tal modo que sea posible evitar o aminorar los conflictos entre las dimensiones de los objetivos relacionados con la economa, la sociedad y el medio ambiente. De este modo, la concertacin entre objetivos y resultados se debe entender y estructurar metodolgicamente como un proceso poltico elemental de negociacin. Los instrumentos para este proceso son las cadenas de resultados que se deben describir. stas muestran cmo se deben generar productos (outputs) a travs de las actividades basadas en los aportes de las contrapartes pertinentes es decir, tambin de la parte alemana -, y cmo dichos productos van a derivar en resultados sostenibles.

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modelo

Factores de xito
Capacity WORKS trabaja con cinco factores de xito, los cuales deben servir de orientacin metodolgica para el responsable de la orden. Conforman el ncleo del modo de proceder estructurado con Capacity WORKS. Sirven de marco y fundamento para decidir la forma en que se disea un proyecto o programa: ste se negocia con las contrapartes en el marco de los factores de xito, los cuales, a su vez, sirven de base para examinar y determinar los aportes de la GTZ. En la prctica ha quedado demostrado que la eficacia y eficiencia de las intervenciones aumenta notablemente cuando la gestin de un proyecto o programa se orienta de forma consecuente a los cinco factores de xito: Para tener xito, todo proyecto o programa necesita

3.
2.
claridad en la cooperacin: con quin y cmo se va a cooperar una estructura de conduccin operativa

4.
nitidez en los procesos de mayor importancia estratgica

1.
una orientacin estratgica clara y plausible

5.
medidas para fortalecer y asegurar la competencia de aprendizaje

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En lo que se refiere a los factores de xito, Capacity WORKS se basa en el modelo EFQM. EFQM es un modelo de gestin de aplicacin general, utilizable en cualquier ramo o sector. Capacity WORKS adapta este modelo a las particularidades de la conduccin de los proyectos o programas complejos de la GTZ.

ESTRA TEG

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Factor de xito 1: Estrategia Negociar y acordar la orientacin estrategica

Para tener xito, cada proyecto o programa require una orientacin estratgica clara y plausible.
En tal sentido rige lo siguiente: El accionar estratgico implica siempre un manejo reflexivo de las relaciones entre objetivos y medios. Los objetivos se vinculan con el sistema y su entorno. El uso de los medios disponibles debe examinarse bajo los parmetros de la eficacia y eficiencia. La orientacin estratgica es el resultado de un proceso de negociacin. La orientacin estratgica deriva de la eleccin de determinadas opciones. Los criterios para dicha eleccin tales como potenciales y riesgos ,y tambin las opciones mismas, se negocian y formulan de comn acuerdo con las contrapartes. La orientacin estratgica concentra las expectativas y las preferencias. Adems, sirve de incentivo para emprender resueltamente el rumbo fijado.

Para la concepcin de la orientacin estratgica resultan tiles las siguientes cuestiones clave:
Est la seleccin de los productos (outputs) acordados en consonancia con los resultados que se deben alcanzar? Seala el conjunto de productos (package of outputs) el camino hacia un posicionamiento exitoso del proyecto o programa en el mercado correspondiente? Se han diferenciado y especificado apropiadamente los puntos de partida para el asesoramiento dirigido a los conjuntos de productos? Se puede decir que proporcionan los impulsos decisivos? Se han aclarado y comunicado los puntos estratgicos prioritarios? Cmo nos vinculamos con las estrategias de accin de los diversos actores? Se han analizado las opciones alternativas? Se han considerado debidamente los riesgos involucrados? Qu formas de pensamiento habituales ponen obstculos en nuestro camino? Podemos decir que la estrategia toma en cuenta la viabilidad cultural y poltica? Se puede decir que las estrategias apuntan a la transferencia de competencias de proceso y aprendizaje?

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Factor de xito 2: Cooperacin Vincular a personas y organizaciones para posibilitar los cambios

Para tener xito, cada proyecto o programa necesita saber con claridad con quin y cmo ha de cooperar.

Con tal fin, un proyecto o programa debe asumir dos perspectivas: 1. Quin participar en el proyecto o programa y cul ser su rol respectivo? En otras palabras, quin formar parte del equipo y quin no? Aqu se trata de la delimitacin frente al mundo externo: bajo qu sistema de cooperacin se conduce e implementa el proyecto o programa? 2. Quines sern las contrapartes externas que se involucren con el proyecto o programa para activar recursos externos en relaciones de intercambio y permitir sinergias? Aqu se trata de una apertura hacia el mundo externo, de ver ms all de nuestras narices. En el transcurso del proyecto o programa, las relaciones de cooperacin internas pueden convertirse en relaciones de intercambio externas, y viceversa. En tal sentido rige lo siguiente: Los criterios para decidir qu personas u organizaciones deben participar en el proyecto o programa son diversos. Incluyen el aporte esperado para el xito de la medida, el esfuerzo a invertir y los beneficios previstos. Las cooperaciones no surgen por s mismas, sino que deben ser iniciadas, negociadas, coordinadas y mantenidas. Los diversos tipos de cooperacin como alianzas, redes, foros y clubes deben adecuarse al proyecto o programa. Los procesos de trabajo internos demandan una organizacin apropiada, acuerdos claramente vinculantes y una gran transparencia. El involucrar a contrapartes externas con recursos atractivos implica establecer relaciones de intercambio. A su vez, el proyecto o programa mismo debe contar con atractivos propios y buscar sinergias provechosas para ambas partes.

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El apoyo a travs de contrapartes externas puede asumir diferentes formas, dependiendo de si se trata por ejemplo de un consejo consultivo nacional para el proyecto o programa, compuesto por personalidades conocidas en el pas, o de la cooperacin con otros donantes bajo modalidades como una cofinanciacin, o de la cooperacin con organizaciones no gubernamentales, iglesias, instituciones acadmicas y de investigacin, medios de comunicacin o el sector privado.

Para estabelecer relaciones de cooperacin resultan tiles las siguientes cuestiones clave:
Cuenta el proyecto o programa con la participacin funcional de personas y organizaciones importantes? Cmo se pueden activar? Puede decirse que estas personas y organizaciones apoyan los objetivos del proyecto o programa? Cmo podemos manejar de manera constructiva los conflictos de relaciones e intereses? Cabe decir que el tipo de cooperacin elegido proporciona el impulso decisivo? Reflejan las relaciones de cooperacin los distintos aspectos de los productos (outputs) planificados? Fortalecen las cadenas de resultados? Identifican las contrapartes de la cooperacin claramente los recursos que tienen a su disposicin, como personas, fondos, tiempo, know-how y conocimientos? Corresponden estos recursos a los productos planificados? Qu recursos interesantes desde el punto de vista estratgico (influencias, fondos, tiempo, conocimientos) vale la pena captar adicionalmente para el proyecto o programa? Qu personas u organizaciones fuera del sistema de cooperacin podran constituirse en candidatos potenciales para relaciones de intercambio con nuestro proyecto o programa? Qu ventajas comparativas hacen de nosotros una contraparte atractiva para una cooperacin complementaria? Se estn utilizando las relaciones de cooperacin con otros fines?

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Factor de xito 3: Estructura de conduccin Negociar la estructura ptima

Para tener xito, todo proyecto o programa necesita una estructura de conduccin operativa.
En tal sentido rige lo siguiente: La forma de conduccin elegida implica sobre todo una decisin con respecto a la determinada estructura en el proyecto o programa. La conduccin de proyectos o programas de la cooperacin internacional se basa en la comunicacin e interaccin entre organizaciones que persiguen un objetivo comn. Para ello, es imprescindible que se reconozca esta relacin de mutua dependencia. La estructura de conduccin es el resultado de un proceso de negociacin. Al determinar la estructura de conduccin de proyectos o programas, se eligen modalidades de comunicacin e interaccin. En este sentido, no deja de ser importante conducir tambin las expectativas de las personas y organizaciones involucradas. La estructura de conduccin cumple esencialmente con las siguientes funciones: gestin de recursos (personas, fondos, tiempo, know-how y conocimientos), estrategia, toma de decisiones, planificacin, coordinacin, manejo de conflictos, control y seguimiento de resultados.

Para negociar una estructura de conduccin resultan tiles las siguientes cuestiones clave:
Es apropiada la forma de conduccin en vista de la variedad y diversidad de las tareas a conducir? Se han tomado en cuenta y desarrollado diferentes modelos y opciones? Se ha puesto en claro la importancia que reviste la estructura de conduccin para el proyecto o programa? Quin decide, qu decisiones toma y cmo llega a ellas? A quin se informa al respecto y de qu manera? Cmo se establece la conduccin para los objetivos y el proceso de cambio? Qu magnitudes cuantificables sirven de sustento para nuestras decisiones de conduccin? Cmo podemos hacer que nuestras experiencias personales (conocimiento implcito) resulten tiles para la conduccin? Cmo debemos manejar los recursos escasos o variables? Podemos decir que las contrapartes aprovechan las experiencias y capacidades adquiridas con la ayuda de la forma de conduccin para acometer nuevas tareas? Es pertinente afirmar que la forma de conduccin practicada ha adquirido un carcter modelo?

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Factor de xito 4: Procesos Disear procesos para la innovacin social

Para tener xito, cada proyecto o programa necesita saber con claridad cules son los procesos de mayor importancia estratgica.
En tal sentido rige lo siguiente: Cuando hablamos de los procesos por disear, se trata, por un lado, de aqullos relacionados con las intervenciones necesarias para implementar los cambios convenidos y, por el otro, de aqullos que se refieren a la gestin interna del proyecto o programa. Los proyectos o programas exitosos apoyan los procesos de mayor importancia estratgica a travs de medidas que optimizan la calidad, estabilidad y dinmica de los mismos. Evitan la duplicacin de esfuerzos y las actividades evasivas, y se abocan a fomentar el aprendizaje de las contrapartes con respecto a procesos. En la seleccin y el diseo de procesos, se trata sobre todo de una negociacin estructurada sobre cules son los procesos por disear y cmo hacerlo. Esto es imprescindible para garantizar la aceptacin y la permanencia de los procesos de cambio.

Para el diseo de procesos resultan tiles las siguientes cuestiones clave:

Qu procesos y qu cambios deben producirse en las contrapartes para que el proyecto o programa logre los resultados previstos? Qu procesos es necesario iniciar y establecer para poder cumplir con el rendimiento acordado? Qu procesos revisten mayor importancia estratgica? De qu forma puede el proyecto o programa atraer la atencin sobre estos ltimos? Cmo vienen funcionando los principales procesos en el proyecto o programa con miras a alcanzar los objetivos planificados? Se cuenta con procesos que sirvan para la conduccin de los recursos (personas, fondos, tiempo, know-how, conocimientos)? Cul es el nivel de calidad del diseo de procesos cuando se trata de innovaciones? Cmo optimizar los procesos? Se puede decir que los procesos son capaces de aprender? Cmo viene funcionando la transferencia a las contrapartes cuando se trata de las competencias referidas a procesos? Se puede decir que los procesos de cambio tienen carcter modelo en lo que respecta a apoyar la innovacin social en las contrapartes?

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Factor de xito 5: Aprendizaje e innovacin Centrarse en la competencia de aprendizaje

Para tener xito, cada proyecto o programa debe considerar, desde el principio, la competencia de aprendizaje de los participantes en el marco de todos los factores de xito, y encaminar las intervenciones hacia ese fin.

En tal sentido rige lo siguiente: La innovacin y el aprendizaje constituyen el factor de xito ms especfico de la cooperacin tcnica y el menos evidente, sobre todo cuando se consideran primero los aspectos de gestin. Es recomendable otorgar a este aspecto una atencin especial dentro las estructuras acordadas, estableciendo espacios ad hoc. La competencia de aprendizaje sostenible no slo se desarrolla en los individuos, sino tambin en las estructuras, procesos y cdigos normativos de los sistemas contraparte. Aqu no se trata de las lecciones aprendidas en s, sino de los mecanismos que generan estas experiencias, las divulgan y las institucionalizan. El aprendizaje y la competencia especfica que se relaciona con el mismo surgen como consecuencia de las innovaciones, que a su vez es necesario organizar. Por su parte, la competencia de aprendizaje resultante ser de provecho para el proyecto o programa y dar impulso a nuevas innovaciones y soluciones creativas. Adicionalmente, pueden utilizarse los efectos del aprendizaje independientemente del proyecto o programa. Estos efectos son una prueba palpable de la capacidad de aprendizaje de todos los sistemas involucrados, lo cual representa un resultado sostenible del proyecto o programa. Resulta til distinguir entre el aprendizaje de primer nivel o aprender a secas (por ejemplo, aprender a implementar un proceso de cambio) y el de segundo nivel o aprender del aprendizaje (por ejemplo, aprender cmo disear un proceso de cambio). El aprendizaje y la innovacin van de la mano con una gestin eficiente de conocimientos. El administrar conocimientos significa procesar y aprovechar los ya existentes, poner a disposicin nuevas experiencias transformadas en conocimientos, e institucionalizar instrumentos y procesos para tales fines.

Para desarrollar la competencia de aprendizaje en el marco de los diversos factores de xito resultan tiles las siguientes cuestiones clave:
Se ha generado la competencia para el desarrollo, la adaptacin y la actualizacin de estrategias en las estructuras y procesos de las contrapartes de la cooperacin?

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Se ha desarrollado la competencia necesaria para diferenciar entre las distintas relaciones de cooperacin segn su carcter (relaciones internas y externas) y su modalidad? Se ha desarrollado la competencia de las contrapartes para aplicar y perfeccionar los mtodos e instrumentos necesarios (por ejemplo, moderacin, mediacin), y para disear estas cooperaciones de modo sostenible? Se ha generado la competencia necesaria para hallar las formas apropiadas de conduccin frente a distintos desafos? Se ha desarrollado la competencia para pensar en forma de procesos de generacin de productos y su transformacin, y para disear dichos procesos desde el punto de vista metodolgico?

Para la gestin de conocimientos resultan tiles las siguientes cuestiones clave:

Se han formulado objetivos de aprendizaje y conocimiento en el marco de los distintos factores de xito? Cmo se procesan y documentan las lecciones aprendidas? Cmo se integran las lecciones aprendidas en la conduccin de los proyectos o programas y en la gestin de conocimientos de la GTZ? Cmo se ponen a disposicin las lecciones aprendidas de las respectivas comunidades de prctica pertinentes para beneficio de este u otros proyectos o programas? En qu consisten las estrategias y los mecanismos de divulgacin e institucionalizacin?

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El modo de proceder con Capacity WORKS

Capacity WORKS es un modelo de gestin que ofrece un modo de proceder estructurado. Este proceso se entiende como un circuito que es necesario recorrer una y otra vez. Con qu frecuencia, en qu ocasiones, en qu estructuras y segn qu reglas es algo que se decidir al interior del proyecto o programa. El modo de proceder de Capacity WORKS es apropiado para todos los procesos de creacin de valor en los proyectos o programas, tanto para el examen de los mismos como para su ejecucin. Por lo tanto, la descripcin del proceso tiene validez general. El modo de proceder se describe como una sucesin de pasos. Al mismo tiempo, los resultados y anlisis de cada paso deben poder tener un efecto retroactivo sobre las fases anteriores. La divisin del proceso en distintas fases resulta til en la prctica porque facilita la familiarizacin y el trabajo cotidiano con el modelo de gestin y fomenta su institucionalizacin. La linealidad del modelo que aparece dividido en etapas y procesos parciales responde a la intencin de simplificar su representacin. No obstante, en la realidad el modo de proceder es de naturaleza abierta y cclica.

ARQUITECTURA Hallar puntos de partida en los factores de xito

IMPLEMENTACIN Intervenir y observar los resultados

OBJETIVOS Y RESULTADOS Negociar y definir

RE-ORIENTACIN Revisar la estrategia global

En los pasos sucesivos (A-D), es posible utilizar tanto las cuestiones clave como los instrumentos y principios de asesoramiento contenidos en la caja de herramientas para cada uno de los distintos factores de xito. Las cuestiones clave definen el marco. Ofrecen indicaciones y ejercen la funcin de abogados del diablo para estructurar el proceso de reflexin dentro de los proyectos o programas. Las herramientas sirven de apoyo para un trabajo eficiente en el marco de los distintos factores de xito, y para la toma de decisiones de gestin bien fundamentadas. Los principios de asesoramiento hacen las veces de gua para la seleccin de las intervenciones.

GTZ. Modelo de gestin Capacity WORKS Modo de proceder

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Negociar y definir los objetivos y resultados

En un esfuerzo conjunto, se describen la situacin inicial, los desafos y las hiptesis, y a continuacin se formulan las hiptesis de resultados. Sobre esta base se definen los objetivos y los resultados, y se asignan los indicadores correspondientes en los niveles de la cadena de resultados. Si ya se contara con dicha cadena de resultados y sus hiptesis subyacentes, es cuestin de verificar estas ltimas y de ser necesario formular nuevos supuestos, riesgos y desafos o nuevos objetivos y resultados. La cadena de resultados implica objetivos de aprendizaje y conocimiento, los cuales tambin deben ser negociados y definidos. A fin de dar mayor relieve al aprendizaje sostenible de un sistema, se recomienda explicitar los objetivos de aprendizaje y conocimiento.

Disear las intervenciones

Para cada uno de los factores de xito se analizan los desafos del proyecto o programa dentro del contexto especfico y tomando en cuenta los objetivos y resultados ya definidos. Esto incluye la competencia de aprendizaje esperada con respecto a cada factor de xito. Se examinan distintas opciones y se las evala con la ayuda de elementos que facilitan la decisin. En tal sentido, se cuenta con instrumentos apropiados para cada factor de xito. Este paso del proceso genera una decisin sobre determinados puntos de partida, los cuales deberan ser utilizados por los equipos de asesoramiento y de gestin en el marco de cada uno de los factores de xito. Luego, se analizan los puntos de partida correspondientes a los distintos factores de xito en una visin de conjunto. Aqu se trata de establecer un orden de prioridades: Cules tienen precedencia, cules vienen despus? Cules de ellos se complementan o refuerzan mutuamente, cules se contradicen? Se producen circuitos de aprendizaje que se complementan y refuerzan mutuamente? El resultado debe ser una arquitectura de intervenciones de carcter coherente. La espiral de aprendizaje y conocimiento debera garantizar esa visin ms all de nuestras narices pero no slo para el proyecto o programa en cuestin: debera poder utilizarse en forma independiente para cualquier sistema en que resulte aplicable. Al equipo de gestin le compete decidir sobre el nivel de detalle en la concrecin de esta arquitectura. Para fines del seguimiento, se recomienda establecer los indicadores de la cadena de resultados de forma diferenciada.

Implementar las intervenciones

Las intervenciones planificadas pasan a ser ejecutadas y se establece un sistema apropiado para llevar a cabo un seguimiento de los resultados en los distintos niveles de la cadena. Con tal fin, la GTZ pone a disposicin los conceptos correspondientes y un amplio instrumental (vase la Gua para el monitoreo basado en resultados y e-val). Las observaciones que se deducen del seguimiento permiten llegar a conclusiones con respecto a la estructuracin apropiada del proyecto o programa en relacin con cada uno de los factores de xito: confirman la idoneidad del enfoque respectivo o indican las necesidades de cambio. Los resultados de la evaluacin con la ayuda de e-val tambin se utilizan para la conduccin del proyecto o programa. En esta fase, el seguimiento incluye a la vez la observacin y la evaluacin de los resultados vinculados al contexto.

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En este aspecto, el aprendizaje y la innovacin juegan un rol especial: se trata de evaluar si se alcanzaron los objetivos de aprendizaje y conocimiento en el sentido del desarrollo de capacidades, hasta qu punto se tuvo xito y qu cambios sera recomendable introducir. Cmo se puede estructurar un aprendizaje modelo con miras a incrementar el rendimiento de todo el sistema? Qu lecciones aprendidas resultan de la ejecucin de las intervenciones? Puesto que estas ltimas tienen un efecto directo sobre las contrapartes, son particularmente apropiadas para un aprendizaje ejemplar que pueda hacer las veces de modelo. A travs de un proceso de revisin interno, debera determinarse cules son las innovaciones con respecto a modelos, mtodos e instrumentos que fueron generadas por las intervenciones realizadas. La comunicacin es una parte esencial del proceso. Lo usual es que se recopilen datos en las ms diversas estructuras del proyecto o programa. stos deben ser integrados y analizados en el marco del modelo de conduccin.

Reorientar el proyecto o programa

Durante la fase de implementacin, la pregunta fundamental para el seguimiento y la evaluacin es siempre: Estamos haciendo las cosas en forma correcta?. En cambio, en la reorientacin del proyecto o programa, lo esencial es preguntarse: Estamos haciendo las cosas correctas?. En todas las fases se generan informaciones y datos que dan indicios al equipo de gestin para reexaminar la estrategia global. En este sentido, los cambios en el entorno y los resultados vinculados al contexto proporcionan la informacin decisiva. En los escenarios de aprendizaje, se analizan los objetivos alcanzados y no alcanzados por el proyecto o programa, se evalan los resultados positivos y negativos, esperados e inesperados, y se desarrollan nuevos enfoques: el aprendizaje debe orientarse segn los potenciales de innovacin de las contrapartes para que stas puedan aprender en un entorno modificado. En esta fase, debe dirigirse la mirada al proyecto o programa como un todo y a su respectiva estructuracin.

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Publicado por: Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH Dag-Hammarskjld-Weg 15 65760 Eschborn, Alemania Telfono: +49 61 96 79-0 Telefax: +49 61 96 79-11 15 E-Mail: info@gtz.de Internet: www.gtz.de Redaccin: Beratungsteam MODelS, GTZ Diagramacin: Additiv. Visuelle Kommunikation, 10405 Berlin Eschborn 2007

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