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INDICE

UNIDAD II DETECCION DE LAS NECESIDADES INFORMATICAS DE LAS ORGANIZACIONES 2.1 Anlisis de la arquitectura de la organizacin 2.1.1 Identificar las funciones genricas de la organizacin 2.1.2 Diagnosticar las necesidades generales de la organizacin 2.1.3 Detectar las oportunidades de mejora para la implementacin de tecnologas de Informacin y comunicacin. 2.1.4 Levantar los requerimientos informticos de la organizacin 2.2 Anlisis de los sistemas de informacin de la organizacin 2.2.1 Identificar las funciones genricas de los sistemas de informacin. 2.2.2 Diagnosticar las necesidades de los sistemas de informacin 2.2.3 Realizar seguimiento a procesos de mejora continua 2.2.4 Aplicar medidas de responsabilidad social 2.2.5 Aplicar la normatividad referente a las tecnologas de la informacin y comunicacin

UNIDAD III GESTION DE PROYECTOS TECNOLOGICOS 3.1Planeacin del proyecto 3.1.1 Definir caractersticas del proyecto tecnolgico. 3.1.2 Definir el alcance del proyecto tecnolgico 3.1.3 Administrar actividades del proyecto tecnolgico 3.1.4 Administrar recursos del proyecto tecnolgico 3.1.5 Gestionar riesgos del proyecto tecnolgico 3.2 Ejecucin del proyecto 3.2.1 Verificar el alcance del proyecto tecnolgico 3.2.2 Asegurar la calidad del proyecto tecnolgico 3.2.3 Administrar contratos tecnolgicos 3.3 Control del proyecto 3.3.1 Controlar cambios del proyecto tecnolgico 3.3.2 Definir las etapas del cierre del proyecto tecnolgico

UNIDAD IV ADMINISTRACION DE LAS AREAS DE TECNOLOGIAS DE INFORMACIN DE LAS ORGANIZACIONES 4.1 Alineacin de la tecnologa de informacin y comunicacin con la planeacin estratgica 4.1.1 Identificar las tecnologas utilizadas en la organizacin 4.1.2 Utilizar los recursos tecnolgicos para dar servicios a los usuarios. 4.1.3 Desarrollar las estrategias tecnolgicas 4.1.4 Ajustar la planeacin informtica 4.2 Evaluacin de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin 4.2.1 Identificar nuevas tecnologas 4.2.2 Medir la viabilidad de uso de las nuevas tecnologas 4.2.3 Medir la factibilidad de uso de las nuevas tecnologas 4.3 Mantenimiento de la integridad de los sistemas 4.3.1 Determinar planes de contingencia 4.3.2 Definir polticas de seguridad 4.3.3 Aplicar auditora informtica 4.4 Actualizacin de las tecnologas de informacin 4.4.1 Determinar el plan de renovacin tecnolgica 4.4.2 Elaborar planes de inversin tecnolgica 4.4.3 Realizar el seguimiento del plan de renovacin tecnolgica

2.1 ANLISIS DE LA ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIN. 2.1.1 Identificar las funciones genricas de la organizacin. No nos vamos a referir a las cuatro funciones fundamentales de Direccin, establecidas sobre la base de los principios y conceptos histricamente identificadas en los acpites anteriores, a saber, ejecucin directa, direccin, planificacin, organizacin y control, de las que existe una profusa bibliografa. Slo vamos a recordar que la propia denominacin de tales funciones lleva implcito los principios de separacin del trabajo de direccin y el trabajo intelectual del trabajo manual y de ejecucin directa, presentes en Taylor (Shop management), en Gantt (Work, Wages and Profits), y Fayol (Industrial and general Administration). Incluso dentro de las propias funciones intelectuales y ejecutivas, surge una divisin, y es as que las funciones de organizacin y control directamente relacionadas con los procesos de ejecucin, es llevado a cabo por trabajadores de la categora ocupacional tcnicos, mientras la organizacin y control como funcin auxiliar no aplicado al proceso de ejecucin directo, determina la existencia de la categora ocupacional administrativos y de servicios. Por todo ello, se ha estado diciendo durante dcadas y dcadas, que la relacin del trabajador al proceso de produccin determina el carcter de la funcin, y el carcter de la funcin determina la existencia de categoras ocupacionales. Surge la concepcin de que funciones directamente relacionadas con el proceso de ejecucin, por su complejidad, no requeran nivel educacional y de formacin altos, y es as, al menos eran y son relativamente mucho ms bajas en comparacin con los tcnicos, por ejemplo. Sin embargo, las funciones tcnicas separadas de la ejecucin pero consideradas directamente relacionadas, por tener mayor componente intelectual, s requeran un nivel de formacin superior. Concepciones no slo falsas, sino contradictorias. Pensemos por un momento en un escenario posible. No se trata, como es usual pensar, que es necesario concebir un trabajador con nivel superior de educacin que desempee las funciones de obrero. Si el obrero realiza complejidades de trabajo superiores a la divisin funcional del trabajo establecido, y de eso se trata en las NFO, entonces, ya no se trata de la categora ocupacional obrero; si los obreros ya no slo modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo directamente o a travs de los medios de trabajo, sino tambin realizan trabajo analtico, organizativo y de control, correspondiente a la categora ocupacional de tcnicos, entonces ya no se trata de obreros. Parece evidente, pero no lo es, que las NFO, que buscan la integracin de las actividades, funciones, procesos intelectuales y manuales, requieren que la clasificacin actual se redefina. De lo contrario, no se produce la superacin de un principio histricamente establecido, no se produce la integracin.

Es posible que los cambios en la divisin funcional, antes de llegar al replanteamiento de las categoras ocupacionales y las diferencias de complejidad entre stas, las complejidades puedan tener solucin prctica estableciendo un continuo de grados, lo cual de hecho rompe con los lmites de los grupos establecidos. El punto inicial puede ser el establecimiento de los puestos genricos, y como su nombre lo indica, en stos no se encuentran las especificidades; las especificidades hay que identificarlas, construirlas y aplicarlas en la Organizacin de acuerdo a sus necesidades. Un continuo de grados que abarque indiferenciadamente todas las actuales categoras ocupacionales es un viejo anhelo de la Evaluacin del Trabajo, que ha visto como con los nuevos mtodos organizativos todo lo que divida a unos trabajadores de otros es daino y limitante, y va contra el enfoque sistmico que se quiere implantar. Por ello, la solucin ms salomnica que se ha propuesto es paga lo suficientemente alto como para que el trabajador sienta que se le paga de ms, y hazlo que se concentre slo en su trabajo y despliegue su conocimiento. De hecho se hace hoy da en algunos pases y actividades, con algunos de los tipos de organizacin referidos en el captulo anterior. Cuando se le dice al trabajador haga esto y recibir aquello, se enva el mensaje oculto de que la tarea no tiene valor en y por s misma, pues debe darse algo a cambio de ella. Adems recordemos que las recompensas: Castigan y causan temor; el que recibe una estimulacin o un fuerte aumento por el desempeo puede sentirse satisfecho, pero el que no la recibe se siente castigado. El temor de perder la recompensa causa una tensin indebida y puede obstaculizar en el desempeo. Daan las relaciones de trabajo con los jefes ya que se adoptan actitudes de ganar mritos con los mismos y evitar culpas, ms que en un avance real del trabajo, mientras que genera competencia entre las personas lo que puede obstaculizar el logro de un buen clima de trabajo. Hacen que se oculten los inevitables errores y que no se busque ayuda oportunamente. Desalientan la aceptacin de riesgos, la creatividad y la solucin de problemas, al concentrarse en la meta y no pensar creativamente.

Desde el punto de vista de la Evaluacin del Trabajo es una tarea muy compleja. Concebir y llevar a cabo la implantacin de un sistema que abarque a todos los trabajadores, significa introducir factores que son de tipo muy subjetivo. Cuando se adopt el mtodo mecanicista-burocrtico o taylorista, de la divisin mxima del trabajo y de la separacin de las funciones manuales de las intelectuales era muy fcil hacer una metodologa que recogiera las diferencias entre las acciones manuales, y de stas con las intelectuales. Sin embargo, las funciones intelectuales son ms difciles de medir, en particular la funcin de Responsabilidad asume la mxima complejidad y subjetividad. Pero si no se solucionan los problemas de divisin funcional histricamente establecida, desde luego que se contraponen las funciones de las categoras ocupacionales con el nivel tcnico-

educacional y de preparacin necesaria, y mientras mayor sea este ltimo, mayor es la contradiccin, y menores los resultados. Al momento de hablar de integracin, de sistemas, de complejidades, de transfuncionalidad, de nuevas relaciones socio-laborales en las organizaciones, es obligado pensar en disear funciones que no sean privativas de una categora ocupacional, sino en funciones que se realizan con un continuo de complejidades en dependencia de las exigencias de las actividades. Con los conceptos y los nuevos principios, el lenguaje cambia tambin. No es posible hablar de "superiores" al referirse a los jefes, si no se trata de una "lnea de mando" en una jerarqua de rango; y porque si hablamos de superiores es que se conciben los "inferiores", es decir, los subordinados. Se comprender que en una Organizacin que se basa en conocimientos, y el aprendizaje es igual para todos, con las mismas oportunidades, es difcil asimilar estos conceptos. De manera que en una organizacin jerrquica, cabe hablar de superiores-inferiores, facultades superiores, poder superior, incluso conocimientos superiores, pero en una organizacin de nuevo tipo, se debe hablar de Direccin Participativa Cooperativa, de cooperacin colaborativa, de trabajo en equipo, de lderes, de seguidores, incluso de liderazgo grupal, de autoridad colectiva, de responsabilidad colectiva. Al decir de Menguzzato, M. (1997): " El cambio democrtico depende de la intencin de sus lderes, la unidad de sus seguidores, la claridad de la visin, la coordinacin de los diversos esfuerzos, la honestidad de la retroalimentacin". Una y otra vez, sea en organizaciones sistmicas u otro tipo de organizacin, cuando se habla de funciones nuevas, se enfatiza en el liderazgo. Y ciertamente, la transmisin de la visin, la generacin de compromiso e integridad, la colaboracin, la aceptacin de retos, la congruencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos, y la toma de decisiones, no son caractersticas habituales de los "superiores" o de los directivos por el hecho de serlo. Pongamos, por ejemplo, el trabajo por proyecto, o la Direccin Integrada por Proyecto (DIP). Esta organizacin que funciona como una organizacin temporal, independiente o autnoma, con una estructura generalmente matricial, en la que se cruzan la organizacin funcional vertical a la que pertenece y responde, con la estructura por proyecto, horizontal, si lo analizamos a nivel global de la organizacin, es una organizacin en transicin en la que se crea una colaboracin activa y estrecha entre las funciones verticales con responsabilidad directa para apoyar los objetivos a nivel de toda la organizacin, y estas propias funciones sirven de apoyo a la ejecucin del proyecto temporal. Estructura vertical Funciones Proyecto

Sin embargo, en las relaciones jefe-subordinado se producen cambios reales y profundos. Mientras en la estructura piramidal sigue existiendo las relaciones jerrquicas, en la unidad o Equipo donde se lleva a cabo el Proyecto, la relacin director-integrantes es de igual a igual, porque el nfasis se pone en el flujo de trabajo horizontal. Cuando se habla de NFO y de las funciones necesarias, hay que hablar de la organizacin interna, ya sea de las reas funcionales u organizativas, ya sea si se trata de un Enfoque Funcional u Organizativo: Pero si se trata de un Enfoque Estratgico, entonces las funciones tradicionales tienen accin e impacto limitado, puesto que este enfoque exige un trabajo sobre la base de una Planificacin Estratgica., ms all de la organizacin operativa que define y da respuesta a la Organizacin segn sea su tamao, nivel tecnolgico, condiciones de trabajo o la capacitacin de sus trabajadores. El Enfoque Estratgico es una filosofa, pero tambin una concepcin de trabajo, y unos procedimientos que posibilitan su instrumentacin. No se soluciona con una declaracin de fe o de buena voluntad. Y es que una Planificacin Estratgica exige no slo el trabajo coordinado y de interrelacin de las funciones, sino un trabajo fuerte con las Normas Culturales de la Organizacin, la elaboracin sistemtica y sistmica del Diagnstico interno y del ambiente externo, y el trabajo de los Escenarios, o la prospeccin de la situacin deseada. No se trata de planes de las reas, que proyectan los medios y las vas para su cumplimiento con alto grado de probabilidad de ocurrencia, sino de describir la situacin futura y la trayectoria que permite llegar a ella. De manera que el Enfoque Estratgico se diferencia marcadamente de los dos anteriores, o digamos los tradicionales, aunque no se excluyen. Digamos, la planificacin, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos seguir siendo la misin de una Direccin de RR.HH., con tratamiento integral y multifactico de las personas, pero la misin se llevar a cabo de una u otra forma, en dependencia del enfoque. En el caso del Enfoque Estratgico, la gestin de la funcin que sea, no se asume nica y solamente la responsabilidad por el rea en cuestin. Parece una contradiccin, pero en la medida en que las reas organizativas asumen mayor responsabilidad, tengan mayor descentralizacin y autonoma, en esa misma medida las reas organizativas deben colaborar ms entre s. De esa manera, los objetivos de un rea no son privativos de la misma, y es as que se pueden llegar a integrar a nivel de toda la Organizacin. Ms que la carencia de una planificacin estratgica a nivel de cada rea organizativa o funcin principal de direccin, es una constante en nuestras organizaciones, la falta de una colaboracin entre las distintas reas organizativas. La falta de polivalencia del personal tcnico y la rigidez de los puestos de trabajo limita tambin los contenidos y la proyeccin estratgica a nivel de toda la Organizacin. En resumen, mientras los enfoques funciona-administrativo y el organizativo siguen promoviendo las normativas, el segundo constituye un paso de avance, ya que agrupa las funciones por reas operativas, y trata de conciliar y coordinar los intereses de una determinada rea con el resto de las reas, lo cual exige mucho esfuerzo y toda la responsabilidad; en tanto el Enfoque Estratgico establece interconexin y una colaboracin activa entre las reas.

Pero esta permeabilizacin entre las reas tradicionales, las establecen las personas; los trabajadores de nuevos conocimientos y de altas motivaciones. 2.1.2 Diagnosticar las necesidades genricas de la organizacin Las organizaciones o empresas siempre buscan el mantenerse en un nivel de distincin alto para esto se tiene que ver en el mercado que cada una de las empresas u organizaciones estn colocados, todos tienen necesidades genricas que es vender un producto o dar un servici de acuerdo a las personas que viven en su entorno. Definir el mercado en trminos de las necesidades genricas no solo define la competencia sino que, adems, ayuda a evitar el ingreso en nuevos segmentos de mercado sin antes haber considerado la amplia gama de posibilidades existentes dentro de la propia gama del negocio. As, una empresa que defina la necesidad genrica a la que se dirige encontrar ms opciones que otra que defina el mercado nicamente en trminos especficos. Las necesidades genricas se pueden definir tan ampliamente que se pueden incluir muchos negocios que ya estn en el mercado contra los que requieren empezar con el nicho, las empresas deben establecer las cosas que van a hacer y en trminos tecnolgicos, las empresas deben de contar con sistemas de informacin viables para que el negocio nunca caiga y sean de beneficio para la misma. Usualmente las distintas reas del negocio se sitan en diferentes partes o segmentos dentro de la empresa ya que le ofrecen un conjunto diferente al corporativo o a la organizacin. Para esto no se necesita muchos sistemas que le generen a la empresa u organizacin un gasto mayor, sino se puede optimizar esto con un solo sistema que le ayude o le haga el trabajo ms fcil o sencillo. Pero el mismo concepto de necesidad genrica hace que se tenga muchas dudas. En primer lugar est la palabra necesidad que es ambigua ya que se puede referir a una lista de necesidades desarrolladas en trminos psicolgicos o, si se utiliza en trminos de vocabulario de cada da. Al aceptar que una empresa se dirige a satisfacer necesidades genricas, incluso para s mismo, se tiene que ver todo lo que se tiene que arriesgar uno para cumplir dichas necesidades y que la organizacin cumpla la 100% todos los requisitos requeridos. 2.1.3 Detectar las oportunidades de mejora para la implementacin de tecnologas de informacin y comunicacin. Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), integra los procesos relevantes de una empresa. Las transacciones quedan registradas desde su captura en una sola base de datos, en la cual se puede consultar en lnea la informacin relevante. El sistema consta de varias aplicaciones cuya integracin soporta la administracin de la cadena de suministro y las operaciones da con da. Las ventajas que ofrece la implementacin de un sistema ERP son: Control de la operacin, eficiencia administrativa, productividad, servicio a clientes, ahorros en costos operativos, visibilidad de las operaciones, soporte a toma de decisiones, preparacin para e-business, diferenciacin, entre otras; apoyando a distintas reas de la organizacin como: compras, recursos humanos, almacenes, finanzas, mercadotecnia, etc. El procedimiento de implementacin cuenta con 6

etapas las cuales son: Definicin, entrenamiento, modelacin, configuracin, puesta en vivo y refinacin. La implementacin de un sistema de ERP por lo general es larga y compleja ya que implica redisear los esquemas de trabajo. Su implementacin es de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamao, altos costos, un equipo considerable de desarrollo, adems de inversin de tiempo. En la mayora de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo que implica inversin de capital adicional, especializacin y hasta la posibilidad de parar el negocio temporalmente para la implementacin: por otra parte es importante sealar que el grado de experiencia de los proveedores es un factor importante para el buen funcionamiento del sistema. Despus de la implementacin es importante asegurarse de la calidad y en la mejora del desempeo, para que as el sistema funcione correctamente a largo plazo. Tambin se debe analizar constantemente el retorno de inversin y aspectos clave como la optimizacin (El proceso de la optimizacin es una herramienta para mostrar los beneficios de la implementacin del sistema de ERP y alcanzar la esperada eficiencia organizacional), la cual proporciona ideas que no fueron consideradas durante la implementacin como por ejemplo la expansin del software implementado; es importante ver a la optimizacin como un proceso de mejora continua. El xito de la implementacin del sistema depende de la habilidad de la empresa para integrar y consolidar la funcionalidad del sistema de ERP. Si una empresa tiene bien estructurada y con una metodologa bien definida la implementacin de un sistema de ERP, y logra progresar desde la etapa de seleccin hasta la etapa de operacin, puede reducir el grado de riesgo y mejorar la probabilidad de que dicha implementacin sea un xito. 2.1.4 Levantar los requerimientos informticos de la organizacin. Para implementar un sistema de informacin se puede seguir varios pasos, o metodologas o inclusive se lo puede hacer empricamente. E n la implementacin se considera siempre la implementacin del software (es decir dentro de la implementacin del sistema de informacin siempre deber implementar el software a utilizarse esta empresa). As por ejemplo se podran seguir los siguientes pasos: A) B) C) D) E) Recopilacin y anlisis de datos Seleccin de datos idneos a ingresarse o utilizarse Ingreso y manipulacin de datos Procesamiento Anlisis de resultados

SEGURIDAD DE LOS SISTEMA INFORMTICOS Para realizar o evaluar la seguridad en los sistemas, es importante conocer como: desarrollar, ejecutar e implantar un sistema de seguridad.

Desarrollar un sistema de seguridad significa planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar actividades relacionadas para garantizar la integridad fsica de los recursos implicados en el departamento informtico, as como el resguardo de los activos de la empresa. Un sistema integral de seguridad debe contemplar los siguientes aspectos: Definir elementos administrativos Definir polticos de seguridad Definir elementos a nivel departamental Definir elementos a nivel institucional Organizar y dividir las responsabilidades Prever desastres naturales y causas de descuido del personal de mantenimiento equipo cableado, etc.

Adems se debe considerar algunos aspectos extras as por ejemplo: Motivacin: En la cual es conveniente desarrollar mtodos de participacin reflexionando lo que significa la seguridad y el riesgo, el impacto a nivel empresarial, las responsabilidades individuales, etc. Capacitacin general: Se debe empezar con los ejecutivos de la empresa a fin que conozca la relacin entre riesgo, seguridad y la informacin y su impacto en la empresa. El objetivo debe ser detectar las debilidades y potencialidades de la organizacin frente al riesgo, en este proceso debe incluir la implantacin y la ejecucin de planes de contingencia y la simulacin de posibles delitos. Capacitacin de tcnicos: Es importante formar tcnicos encargados de mantener la seguridad como parte fundamental de su trabajo y que est capacitado para capacitar a otras personas, en lo que es la ejecucin de medidas preventivas y correctivas. Beneficios de un sistema de seguridad: Los beneficios de seguridad son inmediatos ya que la organizacin trabajar sobre una plataforma confiable que se puede reflejar los siguientes aspectos: Aumento de la motivacin de personal Compromiso de la misin y visin Aumento de la productividad Mejora de las relaciones laborales Mejora en los equipos de la institucin

Estrategias de proteccin Toda empresa dentro de su plan anual de actividades debe contemplar un plan estratgico de proteccin o plan de contingencia sobre su sistema informtico, entendindose a dicho plan como

un conjunto de pasos que se realizan con el propsito de salvaguardar los recursos de la empresa, tanto fsico como a nivel lgico. Se puede mencionar algunos puntos importantes que debe contemplar el plan de contingencia, as por ejemplo: Actividades antes de un desastre: Planificacin de un plan de contingencia (debe contener aspectos relacionados a la prevencin de un desastre de cualquier tipo, as por ejemplo sacar respaldos, lugares de evacuacin, buscar sitios seguros, prevencin contra cortes elctricos, asignar responsabilidades. Simulacros de desastre, se refiere a simular en cada computadora un buen anti virus (actualizable que cubra la mayor cantidad de virus conocidos, que detecte limpie y vacune, que posea un manual de procedimiento, versatilidad residente en memoria). Preparar personal calificado de las distintas reas de seguridad rea informtica se refiere a designar 1 o 2 personas para realizar respaldos diarios de la informacin una o dos personas diferentes para enviar los resultados a sitios seguros. rea social se refiere a preparar personal que est capacitado para socorrer a los compaeros en caso de desastre ( debe tener especial cuidado en las personas de la tercera edad). Este personal tambin deber capacitarse en el uso de dispositivos o elementos fsicos para casos de emergencia (as por ejemplo uso de alarmas contra fuego, uso de bombas de agua, uso de switch de seguridad).

Actividades durante el desastre: Seguir el plan de contingencia Sujetarse a las disposiciones dadas por el personal calificado para desastres Tratar de rescatar la mayor cantidad de informacin posible en el acto

Actividades despus del desastre Verificar la calidad e integridad de la informacin existente (hacer las pruebas sobre los programas que antes del desastre funcionaban correctamente). Verificar la calidad e integridad de la informacin de respaldo Verificar la parte fsica o hardware. En lo posible volver al estado original de la informacin antes del desastre

PREGUNTA CENEVAL Una empresa encargada en el desarrollo del software est encargada de la implementacin de un ERP, para esto la empresa hizo una reunin con los directivos, estos dieron las siguientes especificaciones: 1. El rea de finanzas debe contar con un sistema que le de la facilidad de llevar los saldos y movimientos dentro de la empresa, 2. Debe de contar con los datos de todos los gastos de los materiales que se van a entregar en las otras empresas. 3. El rea de recursos humanos pidi un sistema para llevar a cabo todos los movimientos de los empleados. 4. Todos los registros de los empleados que trabajan y los puestos que estn disponibles deben de estar en una base de datos. Qu es lo que tiene que hacer la empresa para que los datos obtenidos hagan un sistema eficaz? A) Definir elementos administrativos, Definir polticos de seguridad, Definir elementos a nivel departamental. B) Aumentar de la productividad, Mejorar de las relaciones laborales, Mejorar en los equipos de la institucin. C) Recopilar y analizar de datos, Seleccionar los datos idneos a ingresarse o utilizarse, Ingresar y manipular de datos. D) Estructurar un sistema vertical, Funcionar los sistemas, Crear el proyecto. La opcin correcta es la C: porque toda empres debe de obtener los requerimientos necesarios para realizar el sistema, y est asociada con la recopilacin de datos que el sistema sea optimo.

2.2 ANLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN DE LA ORGANIZACIN. 2.2.1 Identificar las funciones genricas de los sistemas de informacin. El riesgo de incorporar tecnologa de informacin (TI) se ha incrementado en las organizaciones. Los sistemas de informacin se pueden definir tcnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados, que rene, procesa, almacena y distribuye informacin para apoyar la toma de decisiones y el control de una organizacin. Adems de apoyar la toma de decisiones, la coordinacin y el control, los sistemas de informacin tambin ayudan a los administradores y trabajadores a analizar problemas, visualizar aspectos complejos y crear productos nuevos. Funciones de un sistema de informacin: Entrada: Captura o recoleccin de datos en bruto del interior de la organizacin o de su entorno externo, para ser procesados en un sistema de informacin. Procesamiento: La conversin, manipulacin y anlisis de entradas brutas para darle una forma que tenga ms sentido para los humanos y esta pueda ser entendida fcilmente. Salida: La distribucin de la informacin procesada a las personas que la usara o a las actividades en las que se usara. Retroalimentacin: Salidas que se devuelven a los miembros apropiados de la organizacin para ayudar a evaluar o corregir las entradas.

Aunque los sistemas de informacin computarizados usan tecnologa de computacin para procesar datos en bruto y producir informacin con significado, existe una distincin clara de una computadora y un programa de computadora por un lado y un sistema de informacin por el otro. Las computadoras electrnicas y sus programas de software son los cimientos tcnicos, las herramientas y los materiales de los sistemas de informacin modernos. Esto ayuda mucho al procesamiento de los datos de entrada y de esa forma la toma de decisiones se puede hacer en el momento requerido. PREGUNTA CENEVAL Los sistemas de informacin son un conjunto de componentes interrelacionados, que rene, procesa, almacena y distribuye informacin para apoyar la toma de decisiones y el control de una organizacin. Apoya la toma de decisiones, la coordinacin y el control, ayudan a los administradores y trabajadores a analizar problemas, visualizar aspectos complejos y crear productos nuevos. Identifique cuales son las funciones genricas de un sistema de informacin, relacin las columnas A) Salida B) Retroalimentacin A) Las salidas devuelven informacin a los miembros de la organizacin para ayudar a evaluar o corregir las entradas.

C) Entrada D) Procesamiento

B) La conversin, manipulacin y anlisis de entradas brutas para darle una forma que tenga ms sentido para los humanos y esta pueda ser entendida fcilmente. C) La distribucin de la informacin procesada a las personas que la usara o a las actividades en las que se usara. D) Recoleccin de datos en bruto del interior de la organizacin o de su entorno externo, para ser procesados en un sistema de informacin.

Argumentacin de las opciones de respuesta Las relaciones correctas son 1c, 2a, 3d, 4b: por que cada funcin describe su actividad. Las otras relaciones son incorrectas cada funcin describe su actividad.

2.2.2 Diagnosticar las necesidades de los sistemas de informacin. Para crear un plan de sistemas de informacin eficaz, la organizacin debe tener un entendimiento claro de las necesidades de informacin tanto a corto como a largo plazo. Dos metodologas importantes para determinar las necesidades de informacin esenciales de la organizacin en su totalidad son el anlisis de la empresa y los factores crticos para el xito. El mtodo bsico empleado en el enfoque de anlisis de la empresa consta en tomar una muestra grande de administradores y preguntarles como usan la informacin, de donde la obtienen, que caractersticas tenga en su entorno, que objetivos tienen ellos, como toman sus decisiones y que datos toman. Propsito del plan: Resea del contenido del plan. Cambio en la situacin actual de la compaa. Plan estratgico de la compaa. Organizacin del negocio actual. Estrategia gerencial.

Plan estratgico de negocios Sistema actual. Organizacin de negocio actual. Cambio en los entornos. Principales metas del plan de negocios.

Sistemas actuales

Principales sistemas que apoyan las funciones de negocios Principales capacidades actuales Dificultad para satisfacer las necesidades del negocio Demanda futura esperada

Nuevos desarrollos Nuevo proyecto de sistemas Nuevas capacidades requeridas

Estrategia gerencial Planes de adquisicin Puntos de revisin y tiempos Realineacin de la organizacin Reorganizacin interna Controles gerenciales Principales iniciativas de capacitacin Estrategias de personal

Plan de implementacin Dificultad de implementacin esperada Informe de avance

Necesidades presupuestaras Necesidades Ahorros potenciales Financiamientos Ciclos de adquisicin

Anlisis Estratgico: Factores crticos para el xito Se basa en la premisa de que las necesidades de informacin de una organizacin, est determinada por un nmero reducido de factores crticos para el xito (CSF) de los administradores. La CSF son metas operativas, si es posible alcanzarlas estar garantizado el xito de la empresa u organizacin. La ventaja del mtodo de CSF es que produce un conjunto de datos ms pequeo que el anlisis de la empresa. Solo se entrevista a los administradores de alto nivel y las preguntas se concentran en nmero reducido de CSF en lugar de indagar ampliamente que informacin se usa o se necesita.

PREGUNTA CENEVAL Una organizacin debe tener en cuenta todas las necesidades de informacin a corto como a largo plazo para el desarrollo de un sistema de informacin. Dos metodologas importantes para determinar las necesidades de informacin esenciales de la organizacin en su totalidad? A) B) C) D) E) Anlisis de la empresa. Necesidades propuestas. Plan estratgico de negocios. Factores crticos. Estrategia gerencial.

Argumentacin de las opciones de respuesta: Las opciones correctas son la a y d: Por que el anlisis de la empresa toma una muestra grande de la informacin y factores crticos determinan las necesidades de informacin de una organizacin para el xito. Las otras opciones son incorrectas por que ninguna metodologa comprende el manejo de informacin para el xito del sistema. 2.2.3 Realizar seguimiento a procesos de mejora continua. Uno de los valores empresariales estratgicos de la tecnologa de informacin es su papel en la realizacin de mejoramientos importantes en los procesos empresariales de una compaa. Los inversiones en la tecnologa de informacin pueden ayudar a que los procesos operacionales de una empresa sean sustancialmente ms eficientes y que sus procesos gerenciales sean mucho ms efectivos. Hacer estos cambios en los procesos de las empresas podra permitir que la empresa reduzca costos, mejore la calidad y el servicio al cliente y desarrolle productos innovadores para nuevos mercados. PREGUNTA CENEVAL Los inversiones en la tecnologa de informacin pueden ayudar a que los procesos operacionales de una empresa sean sustancialmente ms eficientes y que sus procesos gerenciales sean mucho ms efectivos. Al realizar el seguimiento para los procesos de mejora continua que cambios hay en los procesos de la empresa? A) Reduce costos, mejora la calidad y el servicio al cliente y desarrollar productos innovadores.

B) En los planes de adquisicin en la revisin y tiempos de los procesos y en la reorganizacin de la empresa. C) Necesidades de los procesos, ahorros potenciales, financiamientos y adquisiciones. D) Apoyan las funciones de negocios y capacidades actuales de los procesos. Argumentacin de las opciones de respuesta La opcin correcta es la a: Por que la mejora continua siempre cambia a los procesos para obtener una mejora en el mismo proceso. Las otras opciones son incorrectas por que ninguna opcin habla sobre una mejora en alguno de los proceso del sistema de informacin. 2.2.4 Aplicar medidas de responsabilidad social. Promover y mejorar las comunidades donde funciona, es propio del inters a largo plazo de la empresa. Mejorar la imagen pblica de la empresa. Aumentar la viabilidad del sistema empresarial, la empresa existe porque genera beneficios sociales. La sociedad puede corregir o anular su autorizacin. Esta es la ley del Hierro de la responsabilidad. Es necesario evitar la regulacin gubernamental. Lo exigen las normas socioculturales. Las leyes no pueden ser aprobadas para todas circunstancias. Entonces la empresa debe asumir responsabilidad para mantener a la sociedad dentro del orden legal. Es parte del inters de accionistas. Mejorar el precio de acciones a largo plazo porque el mercado de valores vera a la compaa como menos riesgosa y abierta a ataques pblicos y por lo tanto le otorgar una razn precio-ingreso ms alta. La sociedad debe de dar a la empresa la oportunidad de resolver problemas que el gobierno no ha podido resolver. La empresa es considerada, por ciertos grupos, como la institucin con los recursos financieros y humanos para resolver problemas sociales. Los problemas pueden volverse rentables si la empresa se involucra. La prevencin de problemas es mejor que aplicar medidas correctivas, as que dejen que las empresas resuelvan sus problemas antes de que se vuelvan ms grandes.

PREGUNTA CENEVAL Una organizacin desea aplicar medidas de responsabilidad social para el desarrollo de un sistema de informacin gerencial. Indique 3 medidas que se utilizan para la responsabilidad social? E) Mejorar la imagen pblica de la empresa. F) Producir bienes y servicios.

G) Mejorar el precio de acciones a largo plazo porque el mercado de valores vera a la compaa como menos riesgosa y abierta a ataques pblicos y por lo tanto le otorgar una razn precio-ingreso ms alta. H) Administrar los activos financieros de la organizacin. I) Los problemas pueden volverse rentables si la empresa se involucra. J) Mantener los registros financieros de la organizacin (recibos, desembolsos, cheques de nomina, etc.); llevar el registro de flujo de fondos. Argumentacin de las opciones de respuesta La opcin correcta es la a, c y e: Porque son las medidas que involucran a la empresa Las otras opciones son incorrectas porque son funciones de la empresa. 2.2.5 Aplicar la normatividad referente a las tecnologas de la informacin y comunicacin Las normas se definen como criterios aceptados o medidas de desempeo, prctica o diseo. Constituyen especificaciones tcnicas consensuadas y documentadas, de carcter voluntario, elaboradas por las partes interesadas y, en todos los casos, aprobadas por un organismo reconocido. Se considera una solucin a un problema comn establecido por peritos confiables, y redactado por un cuerpo reconocido con el propsito de que todos puedan utilizarla. El proceso de creacin de normas se expresa como una transicin del pensamiento individual al pensamiento colectivo, pasar del desorden al orden y de lo arbitrario a la legalidad (ISO, 1983). La normalizacin designa tambin la condicin en la que una norma ha sido lograda o efectivamente aplicada. Los elementos utilizados en la representacin simblica de los contenidos han requerido el uso de criterios uniformes para lograr univocidad y compatibilidad. Los encabezamientos y descriptores aportan los puntos de acceso a la informacin y dan un cierto margen de Control para que el usuario pueda decidir sobre el nivel de precisin o extensin en el proceso de bsqueda y recuperacin de informacin. Los sistemas de clasificacin siguen una serie de criterios para su desarrollo y responden a una lgica de organizacin de conocimiento que permite asignar una direccin relativa a los libros y otros documentos en las bibliotecas. Cuando se conocen los criterios descriptivos y la estructura de la clasificacin utilizada en una biblioteca, se puede aplicar este conocimiento en otra, para intuir la ubicacin de los documentos y encontrar aquellos que tienen una correspondencia directa con el inters del usuario. La clasificacin establece relaciones de afinidad y determina una secuencia de orden. ISO en Mxico La presencia de ISO en Mxico como Organizacin no Gubernamental (ONG), tiene varios componentes fundamentales que tienen una funcin integradora, haciendo de ISO un esfuerzo de varias organizaciones, incorporando la participacin de entidades de la iniciativa privada, el gobierno y el sector educativo.

La Direccin General de Planeacin y Administracin (DGPA) Entidad que coordina la planeacin estratgica de ISO: su alcance y penetracin en el mercado nacional, la administracin del Capital de Marca a nivel regional y nacional, la proyeccin de negocios en el rea NAFTA utilizando estndares ISO, as como la vinculacin de ISO en Mxico con el sector productivo, las instituciones de educacin superior, y la sociedad en su conjunto. La DGPA est formada por un comit administrativo formado por miembros de varias empresas lderes en la implementacin de estndares ISO. PREGUNTA CENEVAL Una organizacin debe generar un sistema a partir de normas que definen como criterios aceptados o medidas de desempeo, prctica o diseo. Deben se elaboradas por las partes interesadas y aprobadas por un organismo reconocido. Se considera una solucin a un problema comn establecido por peritos confiables, y redactado por un cuerpo reconocido con el propsito de que todos puedan utilizarla. Cuales es una norma que rige estos criterios? A) B) C) D) ONG ISO DGPA dNAFTA

Argumentacin de las opciones de respuesta La opcin correcta es la B: Porque ISO son las normas que rigen los criterios de los procesos a evaluar de las partes que rigen dicho proceso Las otras opciones son incorrectas porque son organismos que utilizan las normas ISO.

3.1PLANEACION DEL PROYECTO

3.1.1 Definir caractersticas del proyecto tecnolgico Mtodo de resolucin de problemas que nos permita: Interpretar y formular el problema. Disear una solucin. Identificar los recursos para obtener la solucin Organizarnos como equipo de trabajo. Programar las tareas para obtener la solucin Ejecutar la solucin Evaluar la solucin Presentar la solucin

El proyecto tecnolgico es un proceso que, en esencia, parte de un planteamiento y anlisis de un problema tecnolgico y se resuelve mediante la construccin de un sistema tcnico o maquina que cumpla con los requisitos demandados. Es decir: Problema TEC -proyecto tecnolgico producto tecnolgico. En el mtodo sugerido por los CBC que se utilizan para analizar un problema y disear y construir un objeto o maquina se distinguen las siguientes etapas: Identificacin Diseo Organizacin y gestin Planificacin y ejecucin Evaluacin y perfeccionamiento

Identificacin del problema = identificacin de oportunidades Se trata de identificar formular el problema cuya solucin ser el tema del proyecto tecnolgico. Para ello, es necesario especificar muy concretamente qu necesidad hay mas satisfacer o que problema resolver y como, es decir se deben realizar las especificaciones del problema, que son

las que permiten la presentacin del problema en trminos precisos para que pueda ser abordado y resuelto tcnicamente. Definir claramente el problema Redactar el problema que se presenta Investigar sobre el tema del problema

El contenido Proyecto Tecnolgico conocimiento general relativo a todos los proyectos- consiste en la explicitacin de un mtodo, entendiendo por tal un procedimiento reflexivo, sistemtico, explcito y repetible para lograr algo, ya sea material o conceptual. Un mtodo es una actitud, una estrategia que orienta y organiza la forma de actuar y que consta de una sucesin de etapas que conducen al fin propuesto. Cada etapa plantea, a su vez, un conjunto de actividades para desarrollar, actitudes que asumir y problemas por resolver que pueden considerarse fases, ciclos internos de cada una de las etapas. Las etapas estn ms ligadas a cuestiones tangibles y fijas, como la llegada a una determinada meta. Las fases se relacionan con situaciones temporales, vinculadas con el desarrollo interno de los procesos que conducen al objetivo. El contenido Proyecto Tecnolgico definido en los CBC consta de cinco etapas. 1. Identificacin de oportunidades 2. Diseo 3. Organizacin y gestin 4. Planificacin y ejecucin 5. Evaluacin y perfeccionamiento Cada una de ellas contiene ciertas fases segn los niveles educativos a los que est orientada. Identificacin de oportunidades

Describir una situacin real a terceros. Pensar cambios prcticos que pudieran mejorarla. Analizar la composicin y el funcionamiento de artefactos simples y proponer mejoras. Investigar e identificar oportunidades para la intervencin tecnolgica. Discutir con sus pares y seleccionar ideas para un campo de intervencin.

Exponer en forma oral y escrita los resultados de sta investigacin. Plantear objetivos del proyecto. Investigar las oportunidades, necesidades y demandas sociales. Priorizarlas y establecer la posibilidad de su satisfaccin por medio de proyectos tecnolgicos. Confeccionar informes de factibilidad, estableciendo las posibilidades y las prioridades

Diseo

Obtener informacin que le ayude a desarrollar sus ideas. Expresar por medio de textos y dibujos una propuesta para un proyecto. Presentar propuestas alternativas de diseo utilizando medios visuales, modelos, maquetas, informes, etctera. Establecer relaciones entre el diseo, los intereses y las posibilidades del grupo, las demandas sociales y/o las oportunidades detectadas Utilizar los criterios del diseo industrial. Confeccionar un legajo con la informacin tcnica (para la construccin de un prototipo, la produccin masiva, etctera). Calcular el costo de un producto.

Organizacin y gestin

Escuchar, dar opiniones, contrastarlas con las de los otros, llegar a conclusiones y respetarlas. Asumir una funcin en el grupo a cargo de la realizacin del proyecto. Buscar diferentes formas de hacer la misma cosa. Evaluar las posibilidades de cada una con realismo. Negociar sus intereses con el resto del grupo para buscar el consenso. Definir las funciones de cada miembro del grupo y confeccionar un organigrama para la ejecucin del proyecto.

Establecer contacto con otras personas (proveedores y potenciales clientes o beneficiarios del proyecto).

Planificacin y ejecucin

Seleccionar los materiales y el equipamiento necesarios. Discutir los plazos y recursos necesarios. Establecer contactos para la obtencin de los recursos. Explicar a terceros cmo se desarrolla el trabajo. Aplicar tcnicas manuales de fabricacin Establecer el presupuesto y el sistema administrativo. Estimar los plazos y confeccionar un cronograma. Seleccionar y utilizar los materiales, herramientas, mquinas, instrumentos y procesos para la ejecucin. Relacionar y jerarquizar los variables costo, tiempo y calidad. Seleccionar caminos alternativos cuando aparezcan dificultades y solicitar ayuda cuando la necesita.

Evaluacin y perfeccionamiento

Describir cmo se realiz el trabajo. Comparar el resultado obtenido con los objetivos iniciales. Discutir cmo podra haberse hecho mejor Comparar los resultados obtenidos con los objetivos planteados. Sugerir cambios y mejoras en cada una de las fases anteriores. Analizar las consecuencias deseadas y las no deseadas.

3.1.2 Definir el alcance del proyecto tecnolgico

El objetivo del alcance de un proyecto es el asegurar e incluir todo el trabajo y slo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente Para esto se debe de conocer la diferencia entre un alcance del producto y el alcance de un proyecto ya que siempre se confunden los alcances. El alcance de un producto son las caractersticas y funciones a ser incluidas en el producto o servicio y el alcance de un proyecto es el trabajo que debe realizar para obtener el producto. Para obtener un alcance de un proyecto se deben de tener las siguientes herramientas: Declaracin del alcance: se tiene que asegurar que el cliente, Sponsor y staff confirmen los entregables finales del proyecto dando la descripcin de entregables, las fases del proyecto que se estn realizando, la seleccin del Ciclo de Vida mismo del Proyecto y la Seleccin de la Metodologa para el proyecto. WBS (EDT (Estructura de Divisin de Trabajo))

Para enunciar un alcance debes de poner una descripcin narrativa del trabajo requerido para qu es y qu es lo que se quiere logra con el proyecto, la justificacin misma del proyecto, el producto y los entregables, as mismo como los objetivos del proyecto que estos deben de ser claros y especficos, medibles, tangibles, verificables, realistas y factibles, y por ltimo debe de tener los supuestos y las restricciones que puede tener el proyecto. Como todo proyecto puede tener unos cambios al ser realizados y el alcance puede cambiar tambin as que se debe de tener una administracin y control de cambios, ya que estos ayudan a prevenir o controlar cualquier cambio en el proceso o desarrollo del proyecto. Para el control de cambios se debe incluir: Un proceso de control de cambios Un formato de solicitud de cambio de alcance que requiere de o o o o o Definicin del cambio. Razn o propsito del cambio Impacto en costo y tiempo Impacto en riesgo, calidad y desempeo Documentacin y aprobaciones necesarias

Un comit de Control de Cambios (CCB) es un grupo de personas constituidos formalmente para aprobar o rechazar cambios a la lnea base del proyecto aqu es donde se tenga: o o o La recepcin de solicitudes La revisin de los mismos Las recomendaciones de cada uno de los cambios que se requieren hacer

Una bitcora de control de cambios donde se vean los cambios aprobados y los que se rechazaron.

Todo esto es para mantener actualizados los registros y ver el nuevo alcance al que el proyecto se enfrenta. Tambin el alcance puede tener cambios internos ya que estos pueden ser por varias cosas como son el resultado de un error u omisin en la definicin o ejecucin del proyecto, el resultado de una oportunidad percibida para mejorar el costo, tiempo o calidad. Generalmente no se cambian los entregables finales acordados previamente entre el cliente y la empresa ya que deben de seguir un proceso similar de documentacin y aprobacin de los cambios originados por el cliente o trabajadores externos que ayuden al proyecto. 3.1.3 ADMINISTRAR ACTIVIDADES DEL PROYECTO TECNOLOGICO La planeacin es la disposicin sistemtica de tareas para lograr un objetivo. El plan presenta lo que se necesita realizar y como se tiene que hacer. El plan se convierte en un punto de referencia en el cual se puede comparar el progreso real si ocurre desviaciones se pueden llevar a cabo acciones correctivas. El primer paso es definir el objetivo del proyecto, (el resultado esperado o el producto final). El siguiente paso es determinar que elementos de trabajo o actividades es necesario realizar para lograrlo. Esto requiere desarrollar una relacin de todas las actividades. La estructura de divisin del trabajo divide un proyecto en piezas o partidas manejables, para asegurar que estn identificados todos los elementos de trabajo necesarios para lograr el alcance fijado. Es un rbol jerrquico de las partidas finales que lograra o producir el equipo del proyecto durante el mismo. Comnmente seala la organizacin o las personas responsables por cada partida de trabajo. Con frecuencia se elabora una matriz de responsabilidades para mostrar, en un formato tabular, las personas responsables de realizar las partidas de trabajo. Es una herramienta til porque insiste en quien tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo y muestra el papel de cada persona en respaldar el proyecto global. Por ltimo, la planeacin de red es una tcnica til para planear, programar y controlar proyectos que tienen actividades interrelacionadas. Tambin es benfico para comunicar informacin sobre los proyecto. Se tiene que determinar:

1. Cuales actividades se tienen que terminar inmediatamente antes de que se pueda iniciar otra. 2. Que actividades se pueden hacer concurrentemente 3. Que actividades no se pueden iniciar hasta que se terminen las anteriores.

PREGUNTA TIPO CENEVAL Pregunta En una empresa patito hay una organizacin en la cual se dedica a la planificacin de nuevos proyectos en la cual dos personas dedicadas al rea de tecnologas de informacin tienen que identificar el problema y crear una solucin y aplicarla. El problema es que no hay una organizacin y ellos estn dedicados al rea de planificacin y ejecucin y ellos hacen la parte de diseo. Qu es lo primero que tienen que hacer antes de poder planificar y ejecutar el proyecto? A) Identificacin de oportunidades, diseo, organizacin y gestin, planificacin y ejecucin, evaluacin y perfeccionamiento B) Evaluacin y perfeccionamiento, identificacin de oportunidades, diseo, organizacin y gestin, planificacin y ejecucin C) Diseo, evaluacin y perfeccionamiento, identificacin de oportunidades, organizacin y gestin, planificacin y ejecucin D) identificacin de oportunidades, Evaluacin y perfeccionamiento, diseo, organizacin y gestin, planificacin y ejecucin 3.1.4 Administrar recursos del proyecto tecnolgico INTRODUCCIN En este mundo tan fluctuante, solo las organizaciones que se adapten a las nuevas condiciones del entorno lograrn asegurar su supervivencia, y son los proyectos los que les permiten lograr esta adaptabilidad, la clave esta en su correcta gestin Si bien existen muchos tipos de proyectos, aquellos en los que se busca desarrollar o implementar nuevas tecnologas resultan ser especialmente complicados, y por lo tanto su gestin verdaderamente critica para la supervivencia de la organizacin

HISTORIA DE LA GESTIN DE PROYECTOS Prehistoria El conocimiento se documentaba, pasndolo de generacin en generacin Edad De Los Diseo Metales Henry Gantt ide el Siglo XIX diagrama de Gantt HISTORIA DE LA GESTIN DE PROYECTOS Los diferentes conflictos blicos en los que se vio sumida la Siglo XX humanidad ofrecieron los mayores avances en cuanto a la gestin de proyectos Tcnica de Evaluacin de Precedencias PERT (Program Evaluation and Review Technique) Gestin Del Talento Humano HISTORIA DE LA GESTIN DE PROYECTOS Cada da son ms las organizaciones que orientan su actividad en base a proyectos y condicionan su supervivencia en el mercado al xito de los mismos El homo sapiens tuvo que lidiar con la tarea de transmitir su conocimiento, el arquitecto egipcio tuvo que buscar la forma de describir su proyecto antes de realizarlo, a nosotros nos corresponde gestionar la innovacin y la tecnologa GESTIN DE PROYECTOS TECNOLGICOS La gestin de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos Se podra definir un proyecto tecnolgico como una actividad dirigida a conseguir un objetivo especfico de I+D en un intervalo de tiempo definido y con un coste acordado GESTIN DE PROYECTOS TECNOLGICOS Se realiza para desarrollar todas aquellas competencias que la organizacin requiere para mejorar su desempeo: Manejo de su capital Intelectual Habilidad para la formacin de equipos de trabajo y para administrar las tecnologas de equipo, de producto y de proceso disponibles Para la Gestin de proyectos tecnolgicos es indispensable una formacin tcnica slida y de amplios conocimientos econmicos y administrativos GESTIN DE PROYECTOS TECNOLGICOS El propsito de la Gestin de proyectos tecnolgicos es: Dar soporte y/o dirigir al equipo tcnico desde el punto de vista de los objetivos del Proyecto Gestionar los procesos y actividades que aplican recursos escasos para conseguir los objetivos definidos Asegurar que se preparan los informes y documentos correspondientes y se comunica a todos los interesados la informacin adecuada

ETAPAS DE UN PROYECTO TECNOLGICO Gestacin del Proyecto Abarca la deteccin de necesidades y oportunidades, y el diseo da la propuesta. Para que se d el inicio de un proyecto exitoso, deben cumplirse una serie de condiciones: Creatividad de los participantes, Un ambiente y de recursos organizacionales adecuados para los fines perseguidos Acceso a la informacin, a travs de medios efectivos de comunicacin interna y externa ETAPAS DE UN PROYECTO TECNOLGICO Gestacin del Proyecto Inicia con la generacin de una idea, que puede surgir ya sea del reconocimiento de una nueva oportunidad tcnica, de la deteccin de una necesidad del mercado o del aparato productivo Estas necesidades o demandas de tecnologa se pueden clasificar como demandas explcitas y demandas latentes

ETAPAS DE UN PROYECTO TECNOLGICO Gestacin del Proyecto Una ves detectada la oportunidad es necesario disear el nuevo producto, es decir, pensar, imaginar como ser Esta es la etapa creativa por excelencia, ya que a travs del diseo se crea lo inexistente ETAPAS DE UN PROYECTO TECNOLGICO Gestacin del Proyecto El diseo de un producto supone investigar con que materiales se puede construir, de que forma y medidas conviene realizar cada una de las partes que lo componen y como se integran en el armado del producto, etc El calculo de los costos forma parte de esta etapa ya que se puede obligar a hace modificaciones en el diseo ETAPAS DE UN PROYECTO TECNOLGICO Organizacin y Gestin La realizacin de un proyecto tecnolgico requiere planificar el modo en que se llevara a cabo, detallando todas las tareas a realizar, su secuencia y el tiempo estimado en el que se debera realizar ETAPAS DE UN PROYECTO TECNOLGICO Organizacin y Gestin Es preciso designar quienes sern los responsables de cada uno de las tareas planificadas y prever de que modo se obtendr el dinero o los recursos necesarios y como se va a llevar el producto a sus destinatarios (publicidad, distribucin, comercializacin, etc)

ETAPAS DE UN PROYECTO TECNOLGICO Ejecucin Es la etapa en la que se fabrica el producto En los proyectos con alto grado de innovacin aparecen problemas como: Cambios frecuentes en la estimacin de plazos y costes Retrasos no solucionables ampliando recursos Percepcin de lentitud por parte de la direccin Dificultades para el uso de instrumentos de control Reuniones frecuentes de revisin ETAPAS DE UN PROYECTO TECNOLGICO Ejecucin Una de las decisiones mas importantes en la gestin de proyectos es acabar o no los proyectos iniciados Al momento ideal para esa reflexin se le llama punto de decisin critica ETAPAS DE UN PROYECTO TECNOLGICO Ejecucin Puntos que implicaran el fin del proyecto si se llega a un nivel determinado: Productos competidores se estn anticipando Efectos negativos sobre otros productos de la empresa Retraso en la consecucin de objetivos tcnicos o comerciales Cambios en los objetivos estratgicos de la empresa Ms presin de otros proyectos sobre los recursos que se comparten Variacin del tamao y las necesidades del mercado Cambios legales Problemas sbitos en suministro de materias clave ETAPAS DE UN PROYECTO TECNOLGICO Evaluacin y perfeccionamiento Supone la revisin de todo el proceso y del producto logrado a los efectos de perfeccionarlo Entre el diseo, que anticipa como ser, y el producto terminado suele haber diferencias Estos puede deberse a errores en el diseo como a modificaciones que se han detectado como necesarias durante el mismo proceso de construcciones para optimizarlo Tambin hay que probar el funcionamiento del producto terminado ETAPAS DE UN PROYECTO TECNOLGICO Evaluacin y perfeccionamiento Muchas veces en los proyectos de desarrollo tecnolgico, se genera nuevo conocimiento que puede tener la forma de nuevos resultados de investigacin El siguiente proceso de la gestin de proyectos tecnolgicos, es la determinacin de que resultados son susceptibles de proteccin industrial, a travs de una patente o modelo de utilidad o bien de la tramitacin de derechos de autor o marcas

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE PROYECTOS TECNOLGICOS Diagrama de barras de un Proyecto (Grafico De Gantt) Permite identificar la actividad en que se estar utilizando cada uno de los recursos y la duracin de esa utilizacin Constituye una informacin clave para la planificacin tecnolgica pues permite subrayar el logro de los hitos HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE PROYECTOS TECNOLGICOS Diagrama de Flujo Permite describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin Esta representacin ayuda a poner el nfasis en las etapas intermedias para alcanzar los puntos claves o hitos HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE PROYECTOS TECNOLGICOS Red de actividades o Mtodo del camino crtico Es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo Permite identificar aquellas actividades con las que puede acortarse el tiempo para la comercializacin de los resultados del Proyecto MEJORES PRCTICAS A LA HORA DE GESTIONAR UN PROYECTO TECNOLGICO Definir el Alcance y los Objetivos del Proyecto Es primordial entender los objetivos del proyecto, ya que determinar los objetivos reales ayudar a planificar el proyecto MEJORES PRCTICAS A LA HORA DE GESTIONAR UN PROYECTO TECNOLGICO El alcance o rea de competencia define los lmites del proyecto Decidir que es lo que est dentro o fuera de los lmites del proyecto determinar la cantidad de trabajo que se necesitar realizar Se debe entender quienes son los interesados y que es lo que esperan que se les entregue MEJORES PRCTICAS A LA HORA DE GESTIONAR UN PROYECTO TECNOLGICO Definir las Tareas Definir que tareas se esperan del proyecto y documentarlas con suficiente detalle para que cualquiera de los involucrados pueda llevarla a cabo correcta y eficientemente MEJORES PRCTICAS A LA HORA DE GESTIONAR UN PROYECTO TECNOLGICO Planificar el Proyecto Planificar requiere que el gerente de proyecto decida qu gente, recursos y presupuestos se requieren para completar el mismo

El equipo del proyecto debe estar involucrado en la estimacin de la duracin de las actividades, establecer hitos que indiquen fechas crticas durante el desarrollo del proyecto y escribirlas en la planificacin Los accionistas principales deben revisar y dar su consentimiento al plan MEJORES PRCTICAS A LA HORA DE GESTIONAR UN PROYECTO TECNOLGICO Comunicacin La planificacin del proyecto resulta intil si no es comunicada efectivamente al equipo de proyecto Cuando no se comparte la planificacin del proyecto, el grupo de trabajo no sabe cuales son las actividades que les corresponde MEJORES PRCTICAS A LA HORA DE GESTIONAR UN PROYECTO TECNOLGICO Seguimiento y Reporte de Avance del Proyecto Una vez que el proyecto est en ejecucin debe ser monitoreado y se compara el progreso actual con el proyectado Se debe registrar las variaciones entre lo real y lo proyectado, tanto en lo referente a costos, como a cronograma y al alcance MEJORES PRCTICAS A LA HORA DE GESTIONAR UN PROYECTO TECNOLGICO Gestin del Cambio Los accionistas a menudo cambian de parecer en lo que respecta a las reas de cada proyecto A veces cambia el entorno de negocios en medio del desarrollo, y los supuestos que se hicieron al comenzar no siempre siguen siendo vlidos Administrando los cambios, el lder de proyecto puede tomar decisiones sobre si incorporar o no los cambios inmediatamente o en el futuro, o directamente rechazarlos MEJORES PRCTICAS A LA HORA DE GESTIONAR UN PROYECTO TECNOLGICO Gestin del Riesgo Los riesgos son eventos que pueden afectar negativamente el proyecto Los riesgos varan con cada proyecto pero se debe identificar lo antes posible los riesgos del proyecto en particular Se debe planificar para evitar los riesgos o, si los riesgos no pueden ser evitados, para mitigar su impacto en el proyecto en caso de que efectivamente ocurra Esto se conoce como gestin del riego (risk management) 3.1.5 Gestionar riesgos del proyecto tecnolgico Todas las actuaciones relacionadas con la tecnologa de una organizacin deben planificarse a lo largo del tiempo. En momentos cruciales toman la forma de un Plan Tecnolgico, lo que implica la identificacin y secuencia de las actividades, la asignacin de recursos humanos, el empleo de recursos materiales, las necesarias asignaciones econmicas y los mtodos de control del progreso de las actividades. La planificacin se realiza suponiendo que todo va a suceder de acuerdo con lo que se ha pensado y valorado. No obstante, durante la puesta en marcha de cualquier actuacin relacionada con la tecnologa pueden surgir acontecimientos indeseables en la planificacin inicial

de actividades. Este artculo tiene como finalidad contribuir a incrementar el xito de estos proyectos mediante la adecuada gestin de los riesgos y la aplicacin de planes de contingencia. 1. Introduccin. En el momento actual, con un fuerte gradiente de evolucin de la tecnologa, nicamente en proyectos con una duracin temporal inferior a un ao puede suponerse que el entorno tecnolgico es conocido y estable. Para proyectos con duracin superior es necesario considerar que la tecnologa puede modificarse sustancialmente durante su desarrollo y, por tanto, pueden existir consecuencias no previstas inicialmente que alteren sustancialmente el desarrollo del proyecto. Los casos de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones o la biotecnologa son ejemplos en los que el gradiente de cambio tecnolgico es suficientemente elevado como para no poder considerar estable el entorno tecnolgico en periodos muy cortos de tiempo. En el contexto de la gestin de proyectos, desde mediados de los aos 80, las empresas reconocieron la necesidad de integrar los riesgos de carcter tcnico con los de coste, planificacin o calidad. A partir de all se desarrollaron metodologas integradas de gestin de riesgos. Este impulso se debi principalmente al deseo de la industria petroqumica de Tambin en el caso de la gestin de la tecnologa, el xito puede estar condicionado por multitud de elementos de riesgo cuyo control debe abordarse de forma integrada con el resto de las actividades. De hecho, la mayor parte de los proyectos de ingeniera complejos dependen de una correcta identificacin e incorporacin de las tecnologas apropiadas para su desarrollo que debern gestionar como parte del mismo. Estas tecnologas no siempre son suficientemente conocidas o maduras, por lo que su utilizacin no siempre genera los beneficios esperados.

Por su parte, el xito puede estar condicionado por multitud de elementos de riesgo cuyo control debe abordarse de forma integrada con el resto de las actividades. De hecho, la mayor parte de los proyectos de ingeniera complejos dependen de una correcta identificacin e incorporacin de las tecnologas apropiadas para su desarrollo que debern gestionar como parte del mismo. Estas tecnologas no siempre son suficientemente conocidas o maduras, por lo que su utilizacin no siempre genera los beneficios esperados. Desde este punto de vista, las actividades tecnolgicas de una organizacin se planifican con una serie de suposiciones que pueden verse alteradas por acontecimientos indeseables (riesgos) cuya aparicin real modifican o impiden el xito del proyecto de gestin tecnolgica. Cualquier modificacin de las previsiones efectuadas afecta fuertemente a la planificacin (plazo y coste de las tareas identificadas) y la obtencin de los resultados deseados con el nivel de calidad exigido. Las modificaciones de la planificacin inicial son siempre complicadas: requieren tiempo y dinero y obligan a dedicar recursos humanos cualificados para ello.

Conscientes de ello, la direccin de la gestin de la tecnologa de la empresa debe tener previstas actuaciones en el caso de que los riesgos que se hayan identificado se presenten realmente. El simple conocimiento de los riesgos de una actividad ya supone una ventaja al facilitar un estado de alerta sobre los mismos que disminuye sus consecuencias indeseables en caso de producirse. 2. Concepto de riesgo. Como el riesgo constituye una falta de conocimiento sobre futuros acontecimientos se puede definir como el efecto acumulativo que estos acontecimientos adversos podran tener sobre los objetivos de la actividad planificada. Tambin puede hablarse de riesgo cuando la consecuencia sea positiva para la marcha de la organizacin: algunos autores llaman a este caso oportunidad, pero este enfoque no ser considerado en este artculo. Entre las principales definiciones de riesgo se pueden resaltar las del Project Management Institute (Duncan, 1996):

La gestin de riesgos es el proceso por el que los factores de riesgo se identifican sistemticamente y se evalan sus propiedades. La gestin de riesgos es una metodologa sistemtica y formal que se concentra en identificar y controlar reas de eventos que tienen la capacidad de provocar un cambio no deseado. La gestin de riesgos, en el contexto de un proyecto, es el arte y ciencia de identificar, analizar y responder a los factores de riesgo a lo largo de la vida del proyecto y en el mejor cumplimiento de sus objetivos.

De acuerdo con estas definiciones, un riesgo tecnolgico se concepta como la posibilidad de que existan consecuencias indeseables o inconvenientes de un acontecimiento relacionado con el acceso o uso de la tecnologa y cuya aparicin no se puede determinar a priori. Para que un riesgo pueda considerarse gestionable y, por tanto, susceptible de considerarse dentro de los procesos de gestin de la tecnologa en una organizacin, es necesaria la existencia simultnea de los siguientes tres componentes:

Prdidas asociadas con el riesgo identificado. Se refiere a la existencia de efectos negativos resultantes de que el riesgo se concrete durante el desarrollo de la actuacin contemplada. Generalmente estas prdidas se pueden hacer corresponder con una valoracin econmica, aunque hay casos en los que eso no se produce as, como es el caso de prdidas de vidas humanas o de desastres medioambientales (en nuestro caso derivado del uso incorrecto o desproporcionado de la tecnologa).

Incertidumbre asociada. Es la probabilidad, pero no certidumbre, de que el riesgo identificado ocurra efectivamente y el momento temporal en el que eso pueda suceder. Hay que tener en cuenta que esta condicin implica que al riesgo debe poder asocirsele una probabilidad de ocurrencia a lo largo del tiempo. Eleccin entre alternativas. Posibles actuaciones que mitiguen los efectos del acontecimiento indeseable. Si no existe eleccin por parte del gestor no existe riesgo, aunque s puedan existir prdidas. Estas alternativas permiten al gestor actuar para reducir su aparicin, las prdidas ocasionadas o ambas.

No todos los riesgos que ocasionan fuertes prdidas son gestionables en el sentido indicado. Es, precisamente, la conjuncin simultnea de los tres componentes mencionados lo que permite su gestin. 3. Orgenes de los riesgos de carcter tecnolgico y la adopcin de decisiones en su presencia. Los riesgos asociados a la tecnologa desde su concepcin, desarrollo y utilizacin no slo afectan a las organizaciones que la conciben durante el tiempo de su desarrollo. Los riesgos en un proyecto pueden tener orgenes diversos y entre las fuentes ms tpicas se encuentran las siguientes:

Derivadas del propio proceso de adquisicin o transferencia de tecnologa. Son causas internas derivadas de una planificacin defectuosa o de la inadaptacin de los recursos humanos implicados. Derivadas de dificultades en la organizacin receptora. Son causas derivadas de la organizacin en la que la tecnologa se va a utilizar y que afectan a su desarrollo o implantacin. Derivadas de la tecnologa empleada en su desarrollo. Como ejemplo, la inestabilidad de la tecnologa empleada o la aparicin de otras tecnologas alternativas que la hagan intil o prematuramente obsoleta. Derivadas del contexto externo a la organizacin. Como ejemplo, causas socioeconmicas o polticas que impidan el acceso a la tecnologa o su mantenimiento posterior. Derivadas del mercado y de la evolucin de ste durante el desarrollo de las actuaciones tecnolgicas consideradas. Como ejemplo, causas econmicas y de penetracin tecnolgica muy diferentes de las previstas por acontecimientos no ligados a la tecnologa en s misma: una crisis econmica global.

Muchas veces estas fuentes de riesgos estn relacionadas entre s, como tambin lo estn los riesgos concretos de un proyecto, por lo que su separacin y anlisis diferenciado ser uno de los problemas y limitaciones a resolver por los gestores. La figura 1 representa esquemticamente la

interaccin entre todas las fuentes de riesgos indicadas. Con ello se ha querido representar que la existencia de fuentes de riesgos mltiples no va a permitir un enfoque analtico de separacin de causas. Fig. Fuentes de riesgos 1

Durante la actividad de una organizacin (por ejemplo, en la puesta en marcha de un Plan Tecnolgico) se toman decisiones tecnolgicas continuamente, tanto por el responsable como por el resto del equipo en funcin de sus responsabilidades respectivas. La toma de decisiones est, sin embargo, condicionada por la existencia de riesgos cuyos efectos y probabilidades pueden incrementarse por estas mismas decisiones. Cualquier decisin puede realizarse en tres condiciones diferentes:

Con certidumbre. Se dispone de toda la informacin necesaria para predecir el resultado de la decisin. Con incertidumbre. No se dispone de la informacin necesaria para tomar una decisin. nicamente se puede emplear la experiencia previa y la intuicin. En presencia de riesgos. Slo se dispone de informacin parcial, aunque los efectos de los acontecimientos pueden predecirse y su impacto est acotado.

En el proceso de toma de decisiones relativo a la tecnologa y ante un problema identificado relativo a la aparicin de un riesgo previamente identificado, el gestor considera la situacin actual de la organizacin y, teniendo en cuenta su experiencia en el tratamiento de situaciones parecidas, selecciona una posible alternativa entre las previamente analizadas y predefinidas. La

seleccin de la alternativa ms adecuada no siempre es sencilla de determinar puesto que ello depende de mltiples factores contradictorios que ser necesario priorizar en funcin de la maximizacin de algunos parmetros. El efecto de determinadas opciones puede representarse mediante las denominadas matrices de efectos. La figura 2 describe una estructura genrica de matriz de efectos. Se han representado en filas las posibles opciones en manos del gestor, sus estrategias (S1, S2, S3), y en columnas un conjunto de acontecimientos sobre los que el gestor no tiene control directo pero que influyen decisivamente en los resultados de sus decisiones (N1, N2,..., Nm). La seleccin de una alternativa en el caso de que se produzca uno de esos acontecimientos tiene consecuencias muy diferentes sobre la organizacin. Para construir una matriz de efectos se deben identificar las situaciones sobre las que no se tiene control. Luego, se selecciona el conjunto de estrategias que se desea adoptar. Cada una de las estrategias implica adoptar determinados riesgos que sern diferentes en funcin de las situaciones externas que finalmente se presenten. Las celdas, por tanto, suponen el anlisis concreto de las consecuencias sobre la estrategia correspondiente de la situacin del contexto externo. En el caso de una decisin con certidumbre, independientemente de la situacin que finalmente ocurra, existir una estrategia dominante que producir mayores ganancias (o menores prdidas) que cualquier otra. En este caso, todas las situaciones tienen la misma probabilidad de ocurrencia. No obstante, en la prctica no hay una estrategia dominante para todas las situaciones puesto que la decisin se producir con informacin parcial. Generalmente, los mayores beneficios se producen cuando los riesgos son ms altos y las prdidas ms probables. Normalmente, cada situacin podr producirse con una determinada probabilidad cuya estimacin deber conocerse de la manera ms clara posible, si bien estas estimaciones son difciles de obtener.

Fig. Matriz de efectos

4. Caracterizacin de riesgos tecnolgicos. No todos los riesgos tienen la misma importancia. De entre todos los factores que permitiran caracterizar un riesgo, dos de ellos, el impacto y la probabilidad de ocurrencia, son los que tienen mayor importancia para el gestor. Debido a ello, la gestin de riesgos debe comenzar con la situacin relativa de todos los riesgos identificados en un mapa bidimensional de impactos y probabilidades. Sobre este mapa se pueden tomar decisiones relativas a los riesgos en los que se debe prestar mayor atencin. Obsrvese que la existencia de un riesgo con una probabilidad muy baja puede despreciarse a pesar de que su impacto sea muy alto. En otros casos, la probabilidad muy alta puede verse compensada porque el efecto sea muy pequeo. La importancia relativa depende de la consideracin simultnea de ambos factores. La figura 3 representa una situacin en la que existen cuatro riesgos claramente diferenciados (Ri, Rj, Rk, Rl). Cada uno de los riesgos tiene una determinada probabilidad de ocurrencia y un impacto previsible. Estos valores pueden ser en la prctica muy diferentes y, en funcin de ello, el gestor puede concentrarse en todos ellos o en un nmero limitado de los mismos. Fig. Relacin entre probabilidades e impactos 3

En la realidad, conocer exactamente la probabilidad y el impacto de todos los riesgos posibles es muy difcil. Generalmente, slo se dispone de estimaciones para ambas variables cuya precisin es tambin muy diferente en funcin del riesgo considerado. En la figura 2 se puede observar cmo el margen (la nube de incertidumbre) asociada a cada riesgo puede ser mayor o menor. Las opciones posibles del gestor se han representado mediante el establecimiento de dos lmites distintos. Con el lmite 1, el riesgo Rl no sera considerado. Si se decide incrementar el lmite, nicamente el riesgo Rj debera gestionarse. Si se aplica este caso a la matriz de efectos descrita anteriormente y se considera que tanto los efectos como las probabilidades estn en un rango amplio, la decisin que tiene que tomar el gestor se complica y ya no es tan evidente cual sera la estrategia ms adecuada. En gran medida, depender del gestor y de su actitud o tolerancia frente al riesgo. Si se aplica este caso a la matriz de efectos descrita anteriormente y se considera que tanto los efectos como las probabilidades estn en un rango amplio, la decisin que tiene que tomar el gestor se complica y ya no es tan evidente cual sera la estrategia ms adecuada. En gran medida, depender del gestor y de su actitud o tolerancia frente al riesgo. Siguiendo con el ejemplo de la matriz de efectos, supngase que las previsiones del mercado no son tan claras. Dicho de otro modo, los estados no controlados no permiten calcular adecuadamente probabilidades. Si se recalculan los valores con mximos y mnimos, posiblemente los valores esperados se situaran en mrgenes que se solaparan. La consecuencia es una dificultad mucho mayor para la toma de decisiones. Pregunta

Una empresa est buscando crear un sistema operativo para que el funcionamiento del rea de contabilidad y recursos humanos, todo esto para darle eficiencia a sus reas y lograr que tanto entradas y salidas de dinero, as como los pagos y las personas que trabajan ah mismo. Al hacer la parte de el anlisis del proyecto se observan algunas anomalas en el proyecto que pueden ser cruciales para que el proyecto se desarrolle y salga bien. En la tabla 9 se encuentra la evaluacin cualitativa de la probabilidad para que un riesgo sea tomado en cuenta o no, todo esto es tomado en cuenta para que los riesgos en el proyecto sean evaluados.

Tabla 1 Evaluacin Cualitativa de la Probabilidad CONCEPTO Seguro Casi seguro Probablemente Quizas No lo creo Probable PROBABILIDAD 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.1

En la tabla 10 se observa la evaluacon del impacto que puede tener un riesgo en el sistema, esto es tomado en cuenta para generar la tabla de riesgos del proyectos. Tabla 2 Evaluacin Cualitativa del Impacto CONCEPTO/TIEMPO Retraso mayor al 20% Retraso del 10 al 20% Retraso hasta el 10% Eliminar holguras totales Eliminar holguras libres COSTO Sobrecosto mayor al 10% Del 7.5% al 10% Del 5% al 7.5% del 2.5% al 5% Menor al 2.5% CALIDAD DE DESEMPEO Inservible Degradacion de Funciones Media Pequea Minima CALIFICACION 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2

No hay efecto

No hay efecto

No hay efecto

0.1

La Tabla 11es una matriz de probabilidad para el impacto en el proyecto, ya que cada actividad cuenta con un valor en cuestiones de riesgo. Todo esto es tomado en cuenta para que cada actividad realizada en la creacin del sistema.

Tabla 3Matriz de Probabilidad e Impacto Probabilidad SEVERIDAD 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.00 0.055 0.050 0.045 0.040 0.350 0.030 0.250 0.020 0.015 0.010 0.050 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00 0.09 0.18 0.27 0.36 0.45 0.54 0.63 0.72 0.81 0.90 0.08 0.16 0.24 0.32 0.40 0.48 0.56 0.64 0.72 0.80 0.07 0.14 0.21 0.28 0.35 0.42 0.49 0.56 0.63 0.70 0.60 0.12 0.18 0.24 0.30 0.36 0.42 0.48 0.54 0.60 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0.35 0.40 0.45 0.50 0.04 0.08 0.12 0.16 0.20 0.24 0.28 0.32 0.36 0.40 0.03 0.06 0.09 0.12 0.15 0.18 0.21 0.24 0.27 0.30 0.02 0.04 0.06 0.08 0.10 0.12 0.14 0.16 0.18 0.20 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.10 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00

En la tabla 12 se observan algunas actividades en el proyecto y el riesgo que pueden tener si ocurren o no. Esto se hace para que al implantar el sistema se observen los riesgos tomados y as evaluarlos y tratar lo ms que se pueda de no llegar a ellos. De la siguiente tabla cuales son las prioridades que hay que ver para los siguientes riesgos:

Tabla 4 Riesgos dentro del proyecto Numero 1 2 3 4 5 6 7 8 Actividad Definir el alcance Entrega de Propuesta Estudio del Software Analizar los Procesos de entrada y salida Creacin de la red Evaluacin del sistema Instalacin del sistema Mejoras del sistema Probabilidad 0.1 0.2 0.2 0.6 0.8 0.2 0.4 0.8 Impacto 0.6 0.6 0.1 0.2 0.4 0.6 0.4 0.2 Severidad 0.06 0.12 0.02 0.12 0.32 0.12 0.16 0.16

A) 1, 2, 4, 5, 6, 7, 3, 8 B) 5, 7, 8, 2, 4, 6, 1, 3 C) 3, 5, 4, 2, 1, 8, 7, 6 D) 3, 2, 1, 5, 7, 8, 6, 4 3.2 Ejecucin del proyecto 3.2.1 Verificacion de Alcance de un proyecto Tecnologico Evaluacion de un proyecto Supone la Revision de todo el proceso y del producto logrado a los efectos de perfeccionarlo. Entre el diseo, que anticipa como sera, y el producto termindado suele haber diferencias.Esto puede deberse a errores en el diseo como a modificaciones que se han detectado como necesarias durante el mismo proceso de construccion para optimizarlo. Tambien hay que probar el funcionamiento de producto terminado. Muchas vrces en los proyectos de desarrollo tecnologico, se genera nuevo conocimiento que puede tener la forma de nuevos resultados de investigacion.

El siguiente proceso de la gestin de proyectos tecnologicos, es la determincacion de que resultados son susceptibles de proteccion industrial, a traves de una patente modelo de utilidad o bien de la tramitacion de derechos de autor o marcas. Es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un producto final (Metas Presupuestarias), que concurre a la expansin de la accin de Gobierno. Representa la creacin, ampliacin y/o modernizacin de la produccin de los bienes y servicios, implicando la variacin sustancial o el cambio de procesos y/o tecnologa utilizada por la Entidad. Luego de su culminacin, generalmente se integra o da origen a una Actividad. Tambien se conoce como una actividad de desarrollo socioeconmico planificada y orientada a la consecucin de objetivos, que requiere inversiones financieras o participacin humana en un tiempo dado. Algunos ejemplos son la construccin de infraestructura fsica, la extensin de crdito o de financiamiento, la difusin de nuevas tecnologas, la conservacin o el manejo de recursos naturales, y el desarrollo de los recursos humanos. Tal como ha sido empleado por el DDR, este trmino no abarca la mayora de las actividades de investigacin y planificacin. Alcance del proyecto: Un proyecto en el que no se realiza una definicion el alcance en forma correcta, es un proyecto condenado a grandes problemas en su planeacion, ejecucion, control, por lo que su probabilidad de esto se reduce considerablemente. En la administracion de proyectos moderna, la herramienta mas distintiva y fundamental es la Estructura de Division el Trabajo, o WBS por sus siglas en ingles(Work Breakdown Structure). Pricamente es la base para poder saber que se requiere hacer y de realizar los planes de tiempo, costo, calidad, riesgo, adquisiciones, comunicaciones y recursos humanos, de forma integral. Para el desarrollo de la WBS se recomienda usar la tecnica de descomposicion de tareas y la referencia de plantillas de proyectos similares anteriores, y para su representaciones normalmente se usa la forma tipo organigrama, o la tabla con tabulaciones para identificar los niveles inferiores; en ambas representaciones se pude incluir el con correspondiente para identificaciones de las tareas y actividades. 3.2.2 3.2.3 Cierre de proyecto Tecnolgico El cierre de proyecto es un documento final producido en el proyecto y usado por la directiva de la organizacin para evitar que persistan an faltas y de esa manera concluirlo formalmente. El mismo debe desarrollarse para detallar las actividades realizadas como cierre formal y definir los problemas, riesgos, y recomendaciones fundamentales que deben seguirse a partir de ese momento.

Desde el punto de vista tcnico, es preciso que todas las actividades se hayan finalizado por completo. No es posible cerrar (correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un periodo de garanta, o el Cliente no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede solicitar modificaciones. Este documente debe contener los siguientes en un formato que el PM vea conveniente: Descripcin del proyecto: Resumen con la descripcin general del proyecto. Razones de ejecucin del cierre: Definir por qu est cerrndose el proyecto. Equipo de proyecto: Describe los roles y la estructura que existe. Gestin de conflictos: Identifica los problemas que an perduran o que pueden aparecer, y cmo se proceder a partir del cierre. Gestin de riesgos: Identifica los riesgos que sern transferidos con el producto en operacin y cmo se debe proceder para su monitoreo. Gestin financiera: Identifica cualquier problema financiero. Gestin de los recursos: Describe los recursos que fueron adquiridos por el proyecto y qu uso posterior se les dar. Gestin documental: Identifica cada elemento de la documentacin a almacenar. Responsabilidades post proyecto: Lista todas las responsabilidades que an se tienen con el proyecto. Recomendaciones: Lista cualquier recomendacin que se tengan. Cul de las siguientes afirmaciones, describe de una manera general y correcta las acciones a seguir al momento del cierre de un proyecto? En la revisin de todos los reportes de avance generados durante el proyecto Ajustar las recomendaciones as como el presupuesto destinado al proyecto Consulta rpida de documentos importantes Revisin del cumplimiento de objetivos establecidos

3.3 Control del proyecto 3.3.1 CONTROLAR CAMBIOS DEL PROYECTO TECNOLOGICO

Los cambios deben controlarse y documentarse. Hay que convivir con el cambio. Por lo tanto, es esencial planear posibles cambios a los requerimientos cuando el sistema sea desarrollado y utilizado. Por tanto la gestin de los requisitos del software, de su evolucin es un proceso externo que ocurre a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La gestin de los cambios se realiza de acuerdo a las prioridades, debindose identificar problemas y causas por los que se produce el cambio; analizar el impacto y el costo del cambio y finalmente, tomada la decisin, ejecutar (proceder con) el cambio. Aspectos a considerar para la aprobacin de un cambio solicitado: Impacto del cambio en el costo y funcionalidades del sistema. Impacto para el cliente y stakeholders externos. Desestabilizacin potencial del sistema que pudiera ocasionar un cambio.

Los cambios ocurren por: correctas; Cambios tecnolgicos; Cambios en las estrategias o prioridades del negocio; Modificaciones en leyes y/o regulaciones; Porque al analizar el problema, no se hacen las preguntas correctas a las personas

Porque cambi el problema que se estaba resolviendo; Porque los usuarios cambiaron su forma de pensar o sus percepciones; Porque cambi el ambiente de negocios; Porque cambi el mercado en el cual se desenvuelve el negocio.

3.3.2 Administrar Contratos Tecnolgicos Un contrato tecnolgico hace referencia a todos aquellos contratos que regulan negocios y relaciones mercantiles propias del sector tecnolgico. Este tipo de contratos presentan como principales dificultades el uso de un vocabulario excesivamente tcnico y propio del sector tecnolgico, as como la necesidad de conocer perfectamente el funcionamiento de la tecnologa en cuestin, para as poder dar la respuesta jurdica adecuada a las necesidades del negocio en cuestin. Este tipo de contratos, requiere caractersticas tcnicas y jurdicas peculiares, que resulta difcil de redactar sin conocer las nuevas tecnologas a fondo. As como las relaciones con otras empresas para contratar servicios tecnolgicos.

Los contratos ms comunes son los de contrato de licencia de uso, los de desarrollo web, desarrollo de software, alojamiento web, proteccin de datos, avisos legales y contratos de creacin de pginas web y contenido. En este contrato rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho ms fcil medir la entrega de lo adquirido, situacin que se dificulta cuando son servicios. Por esto es recomendable tener una lista de "entregables" que se esperan obtener de los servicios recibidos. Entre ms tangibles los entregables, ms fcil de administrar el cumplimiento. Para administrar un contrato tecnolgico si el proyecto de una empresa involucra proveedores externos, dado que el auge por el outsourcing, en especial en materia de conexin a Internet e implementacin de software de refiere. La entrega de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento de los dos temas. El pago est amarrado a los entregables a satisfaccin por el contratante, lo que aporta un factor motivador para el cumplimiento. Un contrato es un documento legal, regido por el cdigo de comercio de cada pas, por lo que es indispensable conocer ste cdigo. De la misma manera se convierte en necesidad conocer el esquema de manejo de las plizas de cumplimiento, las instancias para su ejecucin.

La administracin del contrato involucra el control de los entregables, los pagos, y el manejo del tiempo del proyecto. Al igual que en la naturaleza, las empresas utilizan multitud de indicadores, desde el estratgico, estos indicadores pueden ser aplicados a cualquier actividad para la fcil administracin. Los contratos tecnolgicos incluyen un buen nmero de prestaciones que pueden ser medidas de forma peridica y constante o en un momento determinado. Una de las funciones del abogado puede ser disear el contrato de forma que est orientado a la creacin y el seguimiento de esos indicadores. Puede medir el nivel de equilibrio de cada clusula. En las obligaciones bilaterales el objetivo ser que ambas partes ganen, pero el abogado tambin puede recibir el cargo de que la balanza se decante a favor de su cliente en una prestacin determinada. Una estrategia basada en indicadores permite: - Medir el peso de cada clusula, en funcin de su importancia en el contrato. - Marcar un objetivo especfico para cada clusula. - Establecer el umbral de la negociacin para cada punto. - Valorar en qu reas podemos ceder y en cules no. - Medir el nivel de xito en la negociacin. - Valorar el balance final del contrato en su conjunto. - Monitorizar el nivel de cumplimiento del contrato durante su vigencia. En los contratos tecnolgicos, esa medicin puede llegar a ser clave. En cada uno de los contratos tecnolgicos, los aspectos mnimos son los siguientes: La identificacin de las partes, con expresa consignacin de su nacionalidad y domicilio. La identificacin de las modalidades que reviste la transferencia de la tecnologa que se importa. El valor contractual de cada uno de los elementos involucrados en la transferencia de tecnologa. La determinacin del plazo de vigencia.

Las clusulas ms elementales que deben contener los contratos tecnolgicos son las siguientes:

Determinar el carcter definitivo o temporal de la transferencia, as como la de la duracin del contrato. Determinacin de la modalidad de pago y fijacin de un tipo de cambio. Criterios para determinar las regalas o precio por la transferencia. Detalle de los impuestos que afectan a la operacin y a las regalas, y determinacin de quin los asume. Limitaciones y condiciones impuestas para el uso de la tecnologa. Mercado dentro del cual puede actuar el beneficiario. Asistencia tcnica que puede prestar el transferente Exigencias en cuanto al modo de emplear la tecnologa y sobre la calidad de los materiales a usar. Determinacin de la calidad de los bienes o servicios a producir. Garantas y sanciones para el caso de incumplimiento por cualquiera de las partes. Causas de extincin del contrato. Determinacin de la jurisdiccin judicial o arbitral a la que se someten las partes en caso de controversia.

Una empresa desea vender sus productos por internet, la cual quiere mostrar todos sus productos, en el carrito de compras se puedan seleccionar la forma de pago y por supuesto que la pagina se muy segura. Para este proyecto se contrato a un outsourcing, Se cre un contrato tecnolgico con el outsourcing para regular el proyecto.

Cuales con los criterios que permiten controlar el cumplimiento de este contrato tecnolgico? a. Las personas que van a desarrollar el proyecto, cuanto se les va a pagar a cada una de ellas, y los horarios de trabajo de los desarrolladores

b. El pago por el desarrollo de proyecto de la pgina web, el tiempo del proyecto y la satisfaccin de la empresa que contrato los servicios. c. Nmero de pginas que debe contener la pagina web, el diseo y funcionamiento de la misma, as como tambin que cumpla con los requerimientos solicitados. d. Que la empresa contratante cuente con los recursos para alojar la pagina web, cuente con el personal para administrarla. Argumentacin de las opciones de respuesta

La opcin correcta es la b: Por que las obligaciones deben ser bilaterales para que ambas partes ganen y los criterios se establecen tanto para la empresa como el outsourcing.

Las otras opciones son incorrectas por que las obligaciones solo son para una parte, los criterios se establecen ya sea para la empresa o para el outsourcing.

4.1 Alineacin de la tecnologa de informacin y comunicacin con la planeacin Estratgica 4.1.1 Identificar las tecnologas utilizadas en la organizacin . Las Tecnologas de Informacin (TI). Su Importancia y Evolucin Como fue definido en la parte introductoria, las tecnologas de informacin (TI integracin de la comunicacin a distancia (Telecomunicaciones) y el tratamiento automtico de la informacin (Informtica). Donde, la Informtica, ha tomado mayor relevancia en los ltimos aos para hacer frente a la apertura econmica en el mbito internacional. La Informtica es considerada como soporte de conocimientos y comunicaciones al interior de los mbitos tcnicos, econmicos y sociales de la organizacin. Desde el punto de vista de los ejecutivos del sector empresarial se considera la utilizacin de las ti como parte de la estrategia competitiva. Mtodos de la Medicin de la Competitividad en el entorno Microeconmico y Macroeconmico

26 Ma. Patricia Salcedo, Fidel San Martn y Ma. Antonieta Andrade Nm. 32, Julio/Diciembre 2007de una empresa, y como un factor para la creacin de valor.

(Vase el Grfica II), especialista connotado en estrategia competitiva, la evolucin de las TI ha transformando la naturaleza de la competencia en tres aspectos fundamentales. La estructura de la industria. La creacin de ventajas competitivas. La incursin en nuevos negocios. Las Tecnologas de Informacin cobran cada da mayor importancia como herramienta y recurso insustituible dentro del proceso de toma de decisiones en los negocios. En general, todas las empresas de las diferentes naciones, hoy da, dependen de los sistemas de informtica para lograr sus metas econmicas, o ms an, para lograr su supervivencia. El triunfo de una nacin est en funcin de su habilidad para entender y aplicar cambios en tecnologa; ya que lo que realmente vale en una economa globalizada son las ideas e inventos de quienes entienden un nuevo idioma tecnolgico, digital y gentico. La evolucin de la tecnologa se explica por medio de las siguientes etapas: la revolucin industrial, la revolucin tecnolgica, la revolucin digital, la revolucin celular, las revoluciones cientficas, y las tendencias tecnolgicas para el ao 2020. A continuacin se presenta un anlisis de las etapas de la evolucin del desarrollo tecnolgico, con la finalidad de mostrar cmo, a travs del tiempo, la tecnologa ha impactado en la competitividad de los negocios y de las naciones. La revolucin industrial. Antes de la revolucin industrial, la ventaja competitiva de las naciones estaba fundamentada en la disciplina del trabajo manual, ejemplos de ello fueron China y la India. A partir de la revolucin industrial, el escenario mundial cambi; y los pases que lograron desarrollar maquinaria se convirtieron en potencias agrcolas y como consecuencia se volvieron ms ricos, tal es el caso de Europa y de Estados Unidos. Esto gener la riqueza necesaria para financiar su crecimiento industrial, construir redes de transporte y educar a su gente. La revolucin tecnolgica. A travs del tiempo, la economa mundial ha pasado por varios motores de desarrollo: primero fue manual, despus agrcola, ms tarde de servicios (que incluye la creacin y el uso de la informacin) y por ltimo, la creacin de conocimientos. Resulta ser que las reglas de una economa de conocimientos son diferentes a las de manufactura. Las economas que manufacturan requieren gran cantidad de trabajadores, cientos de puntos de venta, un pas poderoso, y mucho tiempo para generar riqueza. En cambio, las economas de conocimientos requieren de algunas mentes, mucho trabajo, y de poco tiempo para generar una gran fortuna; como son los casos de Jeff Bezos, de Amazon, y Bill Gates, de Microsoft. De tal manera que lo escaso ya no resulta ser lo ms valioso, sino que lo que vale son las ideas, y lo que vende son los conceptos. Por tanto, esto significa que los pases que fabrican y ensamblan en lugar de pensar, son ms pobres. La revolucin digital. La forma de usar y transmitir la informacin ha cambiado. El idioma de comunicacin actual es el digital, esto es, el sistema binario con el cual los mensajes se codifican y decodifican a gran velocidad a travs de computadoras. Cuando existe un idioma comn como lo es el digital, los pueblos se juntan y las compaas tambin, generando riqueza. En otras palabras, la tecnologa acelera los cambios y detona el desarrollo econmico. Y esto trae como consecuencia, la

obligacin por parte de los pases de no slo producir conocimientos y protegerlos, sino tambin el difundirlos. Ahora bien, respecto de la proteccin intelectual se tiene que la generacin de conocimientos se mide por el registro de patentes. Y resulta lamentable que el nmero de patentes registradas por los pases en vas de desarrollo est disminuyendo a diferencia de pases como Estados Unidos, y Corea donde van en franco aumento. La Planeacin Estratgica como Palanca de Alineacin... La revolucin celular. El desarrollo tecnolgico del pasado siglo xx dio como resultado la revolucin celular, la cual ha generado el conocimiento que hace posible la lectura del cdigo gentico que descifra y modifica la vida. Por tanto, el tiempo de vida, la calidad y la salud de los seres humanos dependen del entendimiento de este cdigo. Revoluciones cientficas. La economa global se nutre de conocimientos y los pases que no los generan se rezagan. Las revoluciones tecnolgica, digital y celular han producido la riqueza de muchos pases y la pobreza de otros. Tendencias tecnolgicas para el ao 2020. En el siglo xxi el motor ms importante de la economa mundial es la habilidad para entender y modificar el cdigo gentico. Por tanto, la riqueza de los pases est en funcin del entendimiento y uso de los cambios tecnolgicos que de esto se derive. Por otra parte, la revolucin digital permite la comunicacin sin tiempo y espacio, por lo que para el ao 2020 el panorama econmico existente se ver as: Conglomerados Industriales resultantes de la fusin de grandes compaas. Cientos de miles de pequeas compaas de alta tecnologa. Millones de empresas de servicios y manufacturas bsicas. Miles de millones de personas marginadas de la tecnologa y cada vez ms pobres. Toda vez que se ha revisado lo relativo a las TI, toca el turno a la planeacin estratgica la cual es analizada, en la siguiente seccin, como el mecanismo que vincula cualitativamente a la competitividad con las Tecnologas de Informacin.

La gestin de los recursos Tecnolgicos implica la definicin de un conjunto de procesos de gestin especficos adaptados a una determinada tecnologa para identificar, evaluar, seleccionar, adquirir, asimilar y utilizar eficientemente. Estos procesos no terminan cuando la tecnologa es adquirida e incorporada a la organizacin, puesto que generalmente, es necesario evaluar su uso o proceder a su optimizacin. Adems, en algn momento hay que tomar la decisin de retirarla por obsolescencia u otros motivos. Las actuaciones a realizar con las distintas tecnologas o recursos tecnolgicos a corto, medio o largo plazo, se concretan en el Plan de Actuacin Tecnolgico de la organizacin. En l se incluyen dos tipos de estrategias: Estrategias generales: su objetivo es conocer la evolucin de las tecnologas (de las que dispone la organizacin y otras existentes), as como la evolucin del mercado en el que se van emplear, en funcin de los objetivos estratgicos de la organizacin. Con ello se determina la posicin de la organizacin desea alcanzar en un determinado plazo. Estn encaminadas al medio largo plazo y dentro de ellas se encuentran las grandes lneas de actuacin. Estrategias particulares: se refieren a las tecnologas utilizadas en la actualidad y a las necesidades de los clientes de la organizacin. El objetivo es conocer si se estn usando correctamente para satisfacer las necesidades de sus clientes a travs de sus productos, procesos y/o servicios. Estas estrategias estn ligadas a la toma de decisiones para la asignacin de recursos y las adquisiciones concretas de tecnologas, as como para determinar las actividades que se pueden realizar.

Planteamiento Estratgico

identificacin de productos y mercados Planteamiento estrategico a medio plazo

Evaluacin Tecnolgica

Identificacion de las distintas tecnologias utilizadas por la empresa Identificacion de tecnologia existente en el mercado diferente a la utilizada. Evaluacion del grado de absorcion de las diferentes tecnologias y la importancia de las mismas para la actividad de la empresa.

Definicin del Plan de Actuacion Tecnolgico

Establecimiento de un plan de actuaciones

1. Planteamiento estratgico El objetivo de esta fase es analizar, y en su caso establecer, el planteamiento estratgico de la organizacin, concretamente: Analizar y visualizar la posicin global en el mercado, teniendo en cuenta el posicionamiento actual de los distintos productos. Realizar una reflexin estratgica, determinando cual debe ser el posicionamiento de la organizacin pretende tener a medio/largo plazo. a. Identificacin y anlisis de productos y mercados El primer paso consiste en identificar los productos de la empresa. En caso de existir un elevado nmero de referencias, es aconsejable agruparlos por lneas o gamas, teniendo en cuenta que estas agrupaciones se deben realizar siempre que se trate de productos homogneos y que, en trminos generales se dirijan a los mismos mercados. La clasificacin de mercados a los que se dirigen los productos de la empresa puede efectuarse en base a diversos criterios: geogrfico (mercado local, regional, nacional o internacional). Por tipo de clientes (otras empresas, consumidores finales o pblico en general), por canales de distribucin (mayoristas, minoristas o distribuidores) u otros que de consideren oportunos. Una vez identificados los principales productos y mercados se realiza un anlisis de los mismos, para lo que es conveniente utilizar recursos grficos que permitan presentar de forma sencilla las combinaciones producto-mercado de la empresa, de acuerdo a la clasificacin anteriormente efectuada. Para ello se utiliza una tabla de productos / mercados.

b. Planteamiento estratgico a medio /largo plazo Tras analizar la situacin actual se realizan planteamientos estratgicos en funcin de aquellas combinaciones producto-mercado que la empresa pretende potenciar. Considerando todas las combinaciones posibles, la direccin de la empresa debe plantearse qu posicin desea alcanzar a medio7 largo plazo, y reflejarlo en la tabla. El objetivo de estos anlisis es determinar la importancia relativa de los productos o servicios de la empresa en su planteamiento estratgico a medio plazo, de forma que ese pueda desarrollar las actuaciones dirigidas a la incorporacin o mejora de tecnologas relacionaras con los mimos. 2. Evaluacin Tecnolgica El objetivo de esta fase es identificar las tecnologas utilizadas en la empresa y las existentes en el mercado aplicables a la actividad de la misma, teniendo en cuenta el planteamiento estratgico a medio/largo plazo realizado anteriormente as como su grado de absorcin y su importancia relativa. a. Inventario tecnolgico En primer lugar se realiza un inventario tecnolgico, en que se detallan algunos elementos bsicos de cada tecnologa en uso por la empresa. Conviene adems incluir, si es posible, informacin acerca del uso que la competencia hace en dicha tecnologa. Tecnologa. Identificacin de la tecnologa de acuerdo a una clasificacin patrn que se emplee en la empresa o internacionalmente. Proveedor. Proveedor de la tecnologa en caso de que sea externa. Nivel de proteccin. Forma en la que la propiedad de la tecnologa est asegurada. (patente o modelo de utilidad) Uso real. Empleo que se hace de la tecnologa en los productos o procesos de la empresa. Importancia. Relativa para la actividad de la empresa o Tecnologas imprescindibles o de ncleo duro: aquellas necesarias para la actividad de la organizacin. Sin ellas no se puede realizar dicha actividad. o Tecnologas convenientes: aquellas que, sin ser prescindibles, conllevan mejoras en los procesos de la empresa. o Tecnologas auxiliares: aquellas que se tiene un papel secundario: pueden ahorrar tiempo y coste pero afectan poco a los procesos del sistema. Fecha. Desde la que se utiliza la tecnologa en la empresa. A continuacin se realiza una identificacin de la tecnologa existente en el mercado diferente a la utilizada en la organizacin, para lo cual se recoge la siguiente informacin: Identificacin de la tecnologa.

Anlisis de sus usos en los productos, procesos y/o servicios de la organizacin. Importancia en la actividad de la organizacin (atendiendo a la clasificacin en imprescindible, conveniente y auxiliar definida en el apartado anterior). Coste de adquisicin. Recursos requeridos para la incorporacin a la organizacin, tanto tcnicos como humanos. Resultados y mejoras previsibles con su implantacin en la organizacin.

3. Definicin del Plan de Actuacin Tecnolgico El plan de actuacin tecnolgico debe contener tanto estrategias generales como particulares. Estrategias generales. Controlar todas las tecnologas clave. Conocer al menos una de las tecnologas emergentes Mantener el apoyo a las tecnologas bsicas. Dominar las tecnologas bsicas. No realizar proyectos que supongan un cambio drstico en los conocimientos tecnolgicos de la organizacin. Estrategias particulares T2.conseguir una posicin dominadora T3. No considerar esta tecnologa. T4. Conocerla y hacerla imprescindible. T5. Mantenerse en la situacin actual. T6. Dar ms valor a esta tecnologa en el desarrollo. Es necesario que la organizacin realice un anlisis de la situacin idnea de las tecnologas previamente identificadas desde dos puntos de vista: A) En relacin a los productos, procesos y servicios actuales. B) En relacin a los nuevos productos, procesos o servicios, clientes o mercados. En ambos casos se definirn las actuaciones que conllevaran a la situacin deseada de las tecnologas seleccionadas. Adems, en el Plan se deben establecer los responsables de las actuaciones a realizar, as como el plazo para su ejecucin. El periodo temporal de Plan Tecnolgico no debe ser ni muy corto, ya que pude perder su vigencia muy rpidamente y el esfuerzo se queda obsoleto en muy poco tiempo, ni muy largo, ya que las probabilidades de que el esfuerzo no sea til por falta de informacin adecuada son muy elevadas. 4.1.2 Utilizar los recursos tecnolgicos para dar servicios a los usuarios. Existen mltiples instrumentos electrnicos que se encuentran dentro del concepto de TIC, la televisin, el telfono, el video, el ordenador. Pero sin lugar a duda, los medios ms representativos de la sociedad actual son los ordenadores que nos permiten utilizar diferentes aplicaciones informticas (presentaciones, aplicaciones multimedia, programas ofimticos,...) y ms especficamente las redes de comunicacin, en concreto Internet.

En el mbito logopdico y principalmente en los procesos de intervencin es en donde tienen ms inters los programas informticos denominados aplicaciones multimedia, por lo que a lo largo de este curso se analizarn algunas de ellas y su utilidad en los procesos de intervencin. Podramos definir Internet como la RED DE REDES, tambin denomina red global o red mundial. Es bsicamente un sistema mundial de comunicaciones que permite acceder a informacin disponible en cualquier servidor mundial, as como interconectar y comunicar a ciudadanos alejados temporal o fsicamente. Algunas de las caractersticas de la informacin de Internet han sido analizadas por Cabero (1998) como representativas de las TIC: Informacin multimedia. El proceso y transmisin de la informacin abarca todo tipo de informacin: textual, imagen y sonido, por lo que los avances han ido encaminados a conseguir transmisiones multimedia de gran calidad. Interactividad. Mediante las TIC se consigue un intercambio de informacin entre el usuario y el ordenador. Esta caracterstica permite adaptar los recursos utilizados a las necesidades y caractersticas de los sujetos, en funcin de la interaccin concreta del sujeto con el ordenador. Interconexin. La interconexin hace referencia a la creacin de nuevas posibilidades tecnolgicas a partir de la conexin entre dos tecnologas. Por ejemplo, la telemtica es la interconexin entre la informtica y las tecnologas de comunicacin, propiciando con ello, nuevos recursos como el correo electrnico, los IRC, etc. Inmaterialidad. En lneas generales podemos decir que las TIC realizan la creacin (aunque en algunos casos sin referentes reales, como pueden ser las simulaciones), el proceso y la comunicacin de la informacin. Esta informacin es bsicamente inmaterial y puede ser llevada de forma transparente e instantnea a lugares lejanos. Mayor influencia sobre los procesos que sobre los productos. Es posible que el uso de diferentes aplicaciones de la TIC presente una influencia sobre los procesos mentales que realizan los usuarios para la adquisicin de conocimientos, ms que sobre los propios conocimientos adquiridos. La proliferacin de informacin requiere el papel activo de cada sujeto para la seleccin, anlisis y tratamiento de dicha informacin. Adems, este proceso puede ser colectivo, asocindose a otros sujetos o grupos a travs de las TIC. Estas dos dimensiones bsicas (mayor grado de protagonismo por parte de cada individuo y facilidades para la actuacin colectiva) son las que suponen una modificacin cuantitativa y cualitativa. Instantaneidad. Las redes de comunicacin y su integracin con la informtica, han posibilitado el uso de servicios que permiten la comunicacin y transmisin de la informacin, entre lugares alejados fsicamente, de una forma rpida. Digitalizacin. Su objetivo es que la informacin de distinto tipo (sonidos, texto, imgenes, animaciones, etc.) pueda ser transmitida por los mismos medios al estar representada en un formato nico universal. En algunos casos, por ejemplo los sonidos, la transmisin tradicional se hace de forma analgica y para que puedan comunicarse de forma consistente por medio de las redes telemticas es necesario su transcripcin a una codificacin digital, que en este caso realiza bien un soporte de hardware como el MODEM o un soporte de software para la digitalizacin. Penetracin en todos los sectores (culturales, econmicos, educativos, industriales). El impacto de las TIC no se refleja nicamente en un individuo, grupo, sector o pas, sino que,

se extiende al conjunto de las sociedades del planeta. Los propios conceptos de "la sociedad de la informacin" y "la globalizacin", tratan de referirse a este proceso. As, los efectos se extendern a todos los habitantes, grupos e instituciones conllevando importantes cambios, cuya complejidad est en el debate social hoy en da. Innovacin. Las TIC estn produciendo una innovacin y cambio constante en todos los mbitos sociales. Sin embargo, es de resear que estos cambios no siempre indican un rechazo a las tecnologas o medios anteriores, sino que en algunos casos se produce una especie de simbiosis con otros medios. Por ejemplo, el uso de la correspondencia personal se haba reducido ampliamente con la aparicin del telfono, pero el uso y potencialidades del correo electrnico ha llevado a un resurgimiento de la correspondencia personal. Tendencia hacia automatizacin. La propia complejidad empuja a la aparicin de diferentes posibilidades y herramientas que permiten un manejo automtico de la informacin en diversas actividades personales, profesionales y sociales. La necesidad de disponer de informacin estructurada hace que se desarrollen gestores personales o corporativos con distintos fines y de acuerdo con unos determinados principios.

4.1.3 Desarrollar las estrategias tecnolgicas Cul es la posicin actual de la empresa Algunas empresas tienen problemas para identificar debilidades Se deben examinar las amenas externas Se necesitan datos reales y actualizados Que tamao tiene la brecha Una alianza puede representar una relacin mutuamente beneficiosa Cerrar la brecha puede exigir una transformacin El planeamiento estratgico aplicado debe ser un proceso permanente. Los planes estratgicos deben organizar muy bien la informacin. La estrategia est encaminada al logro de dos propsitos: 1. Capturar, apropiarse y controlar el conocimiento necesario para competir. 2. Utilizar y manejar dicho conocimiento para generar, mantener y acrecentar las ventajas competitivas. Estrategia tecnolgica: opciones disponibles para construir y mantener una posicin tecnolgica generadora de ventajas competitivas. Identificacin de opciones de estrategia: Contar con un conjunto de opciones bien meditadas y desarrolladas, de entre las cuales se pueda escoger la estrategia a seguir. Definicin de la estrategia a seguir: Seleccionar la opcin que mejor asegure una posicin competitiva ventajosa y la formulacin del plan para ponerla en prctica. Instrumentacin de la estrategia Correcta ejecucin del plan definido, movilizacin de los recursos requeridos y revisin de la estrategia y sus resultados. Opciones de estrategia Una estrategia conocida no nos va a dar ventaja (las opciones de estrategia serian conocidas fcilmente)

Hay que buscar la panormica ms amplia de la situacin actual (nuestra y de la competencia) as como de las tendencias perceptibles, en lugar de fijar la atencin en particularidades (fortaleza o debilidad). Hay que abrir la mente a nuevas posibilidades o formas no ortodoxas de desplegar las ventajas, recursos y habilidades, e imaginar a la empresa en una posicin. Eliminar el miedo a campar, innovar y competir. No todas las propiedades de un producto son crticas para satisfacer a un mercado, ni son las mismas para todos los mercados Hacia donde desea ir la empresa, cul es su posicin competitiva actual y cul es la posicin deseada. El diagnostico no puede resumir en una sola fotografa, se requiere ver toda la pelcula. Hasta donde la tecnologa incide en la generacin de ventajas y en el logro de la posicin deseada por la empresa (impacto de la tecnologa en la competitividad). En qu estado se encuentra la empresa con respecto a la tecnologa que tiene, a la manera como la est aprovechando y a los recursos con los que cuenta (dominio y respuesta tecnolgica de la empresa) Es necesario valorar los beneficios que cada opcin ofrece (tamao-tiempo de la ventaja, facilidadriesgo, sostenibilidad de la ventaja, recursos requeridos) Es comn que los competidores con mejor posicin dediquen lo ms grandes esfuerzos a desarrollar nuevos productos, aplicaciones y mercados. Los elementos tecnolgicos que no tienen impacto en la competitividad no merecen ser dominados, a menos que su dominio soporte el dominio de otros elementos crticos. Para cada negocio, y en cada tiempo y espacio, las habilidades y los recursos requeridos para modificar el dominio tecnolgico y de esta forma generar una ventaja son diferentes, debido a la naturaleza del negocio, las estrategias definidas y a la posicin competitiva.

4.1.4 Ajustar la planeacin informtica Planeacin de la Estratgica Informtica

La estrategia de una compaa consiste en una combinacin de movimientos competitivos y


enfoques de los negocios que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir con xito y lograr los objetivos de la organizacin.

En resumen, una estrategia est vinculada con las iniciativas competitivas de la empresa y los
enfoques de los negocios. Qu provoca la falta de estrategia:

Sin una estrategia los administradores carecen de un plan de accin para satisfacer al cliente o
lograr un buen desempeo.

Adems es necesario tomar decisiones y acciones, que sin una estrategia, cada departamento
puede apuntar sus objetivos a diferentes direcciones y no lograrn un fin comn.

Esto debe ser un esfuerzo de conjunto.

Debe reconocerse que una buena estrategia combinada con una buena ejecucin NO GARANTIZA
que una compaa tenga perodos de desempeo mediocre. Inclusive las organizaciones con estrategias bien concebidas, prcticas admirables y administradores muy aptos experimentan problemas debido a los cambios inesperados del mercado, los atrasos de la tecnologa y gastos no imprevistos. Definicin de Planeacin Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los objetivos a lograr, definir las prioridades y determinar los medios a utilizar as como la correcta utilizacin y/o aplicacin de estos en el logroo del fin esperado. Caractersticas de la planeacin Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios perodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la efectividad. Planeacin Estratgica Se define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin deben de hacerse, cundo, cmo y quin los llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. Lo que NO es la PE No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo pueden tomarse en el momento. Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento. Va ms all de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos ms fundamentales; negocio adecuado, objetivos bsicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminucin de mercados, etc.

No representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que
sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.

Una empresa de xito revisa sus PE. En forma peridica, (en general una vez al ao). Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.

No representa un esfuerzo por sustituir la intuicin y criterio de los directores No es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos
actuales. Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

Proceso de Planeacin Interna 1. Analizar la situacin actual de la funcin informtica 2. Identificar los servicios provedos 3. Mapeo de los servicios de sistemas vs los procesos de la compaa 4. Descubrir las reas de oportunidad 5. Aplicar el esquema de la planeacin de la visin 6. Definir los recursos requeridos 7. Obtener el compromiso de los dirigentes de la organizacin.

4.2 Evaluacin de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin Por medio del anlisis del ambiente competitivo se pueden encontrar las caractersticas que hacen que una empresa sea mejor que sus rivales. En las organizaciones, el proceso de la planeacin estratgica competitiva y sus resultados, est constituido por el anlisis ambiental (ambiente competitivo), el anlisis situacional (dentro de la empresa), y el anlisis de sus rivales (empresas competidoras). Asimismo, la calidad y desempeo de la planeacin estratgica estn determinados por la comprensin de los principios econmicos y administrativos que la sustentan. Por consecuencia, el sistema de planeacin estratgica, establece que su alineacin con las estrategias de negocios contribuye a clarificar las clases de conocimiento que necesitan los ejecutivos para producir un plan eficaz de tecnologas de informacin. La estrategia de negocios. La estrategia de tecnologa de informacin. La infraestructura y procesos organizacionales. La infraestructura y procesos de tecnologa de informacin.

Hoy da, las TI se han infiltrado en todos y cada uno de los puntos de la cadena de produccin de valor, transformando la manera como se realizan las actividades creadoras de valor, as como la naturaleza de los enlaces entre ellas. De tal manera que una empresa es rentable cuando el valor

que crea, excede el costo de las actividades necesarias para crearlo, a lo cual contribuyen las TI quienes en s mismas crean y sostienen ventajas competitivas. La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores. Este sistema de valor se ubica en una cadena de suministro que est incrustada en un campo de actividades alineadas dentro de la organizacin. Para obtener ventajas sobre las dems empresas en contra de la competencia, las organizaciones debern realizar sus actividades a un costo inferior o bien en forma diferenciada, de tal manera que genere un mayor valor para los clientes. Las actividades creadoras de valor se denominan primarias cuando son relativas a la creacin fsica del producto, la comercializacin y distribucin (logstica interna, produccin, logstica externa, mercadotecnia-ventas, y servicio posventa) 4.2.1 Identificar nuevas tecnologas Las Tecnologas de Informacin (ti) son la integracin de la comunicacin a distancia (telecomunicaciones) y el tratamiento automtico de la informacin (informtica). Se entiende por competitividad 1 al manejo de habilidades y recursos para lograr una posicin diferenciada y sostenida dentro de un sector integrado por rivales que pretenden lo mismo.

La planeacin estratgica es un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras que ofrece el entorno. Al decir nuevas tecnologas hacemos referencia a los nuevos avances en informtica, video y telecomunicaciones y como bien lo dice el tema central de este artculo se enfocara a las empresas. Una empresa con un buen uso de las tecnologas de la informacin y comunicacin puede llegar hacer una empresa exitosa, pero si cuenta con ellas y no las utiliza en forma adecuada a pesar de tener un buen producto puede tender al fracaso en un cierto periodo de tiempo. De acuerdo con una reciente encuesta realizada por la revista Tecnologa Review del MIT sobre el uso de las nuevas tecnologas en las empresas nos dice que por una vez los Estados Unidos no son el pas con el primer lugar en su uso, sino Suecia, Irlanda y el Reino Unido de acuerdo con dicha encuesta es en estos pases donde mejor se aprovecha los avances en las tecnologas de la informacin para un mejor rendimiento dentro de las empresas. 4.2.2 Medir la viabilidad de uso de las nuevas tecnologas A objeto de monitorear el uso de las TIC en educacin desde una perspectiva internacional, es indispensable, como primera medida, llegar a un consenso sobre el marco conceptual. Sin embargo, tambin es necesario destacar algunas restricciones de naturaleza operacional. El enfoque adoptado por el IEU, hace hincapi en los establecimientos educativos (o escuelas) como las principales unidades de acopio de datos agregados a nivel nacional. Este mtodo de acopio de datos incide fuertemente en el marco en trminos de facilitar el monitoreo del acceso, uso y resultados de las TIC en educacin. Por ejemplo, algunos indicadores potencialmente interesantes - tales como el uso que hacen de las TIC los docentes y alumnos (en la escuela y/o en el hogar) y el impacto de dichas tecnologas en las competencias de los alumnos- no podrn ser medidos directamente a travs de estos mtodos. Adicionalmente, es importante destacar que el proceso de incorporacin de esta tecnologa a las escuelas (en sus diversos tipos) se encuentra en distintos niveles de avance en los diversos pases. La evolucin de las necesidades de informacin segn se avanza en el proceso de implementacin de polticas nacionales intersectoriales de TIC y segn el grado de penetracin de estas tecnologas en los sistemas educativos con el paso del tiempo. En la medida que las TIC se infiltran progresivamente en los sistemas educativos, los indicadores utilizados para monitorear los avances en la implementacin de polticas, evolucionan en el tiempo. Un instrumento internacional que acopia datos administrativos obtenidos de una serie de pases en distintas etapas de desarrollo e implementacin de las TIC en educacin, debe ser sensible a este tipo de situaciones. Sin embargo, a medida que los pases transitan hacia a las etapas finales de los requerimientos de informacin (por ej., e-impact) y, asumiendo que se cuenta con los recursos, monitorear el impacto de las TIC puede lograrse en forma ms efectiva utilizando evaluaciones por muestreo, encuestas sobre fuerza laboral y otros estudios longitudinales especializados. Los pases que se encuentran en las etapas iniciales de incorporacin de las TIC a la educacin tienen necesidades de evaluacin distintas de aquellos que ya cuentan con una vasta experiencia en el uso de estas tecnologas. Por ejemplo, inicialmente es importante que los docentes y los

alumnos tengan acceso a software y hardware y que adquieran conocimientos bsicos computacionales. En el caso de pases en etapas ms avanzadas, otras consideraciones tales como gestin de las innovaciones pedaggicas, currculos flexibles e inclusivos, reformas organizacionales, apoyo tcnico sostenible y permanente capacitacin del personal, cobran mayor importancia. Por consiguiente, las inquietudes de los formuladores de polticas tambin cambian a lo largo del tiempo. Para algunos, medir el impacto de las TIC en educacin requiere informacin sobre acceso, uso y resultados. Para otros, durante la primera etapa de introduccin de la computadora, la principal preocupacin fue la creacin de una infraestructura TIC que permitiera a las escuelas tener acceso a las nuevas tecnologas. En una etapa posterior se enfatiz el uso apropiado de estas tecnologas con el fin de concretar los resultados educativos previstos. Los datos asociados con el acceso dependen de la disponibilidad de una infraestructura adecuada informacin que puede ser capturada a nivel de escuelas - en tanto que la informacin sobre el uso de las TIC en el proceso de enseanza y aprendizaje puede ser capturada a nivel de alumnos y docentes. La informacin sobre resultados que en definitiva concita el mayor inters de los formuladores de poltica- debe ser acopiada a nivel de alumnos. 4.2.3 Medir la factibilidad de uso de las nuevas tecnologas EVALUAR FACTIBILIDAD Despus de definir la problemtica presente y establecer las causas que ameritan de un nuevo sistema, es pertinente realizar un estudio de factibilidad para determinar la infraestructura tecnolgica y la capacidad tcnica que implica la implantacin del sistema en cuestin, as como los costos, beneficios y el grado de aceptacin que la propuesta genera en la Institucin. Este anlisis permiti determinar las posibilidades de disear el sistema propuesto y su puesta en marcha, los aspectos tomados en cuenta para este estudio fueron clasificados en tres reas, las cuales se describen a continuacin: La Factibilidad Tcnica Consisti en realizar una evaluacin de la tecnologa existente en la organizacin, este estudio estuvo destinado a recolectar informacin sobre los componentes tcnicos que posee la organizacin y la posibilidad de hacer uso de los mismos en el desarrollo e implementacin del sistema propuesto y de ser necesario, los requerimientos tecnolgicos que deben ser adquiridos para el desarrollo y puesta en marcha del sistema en cuestin. De acuerdo a la tecnologa necesaria para la implantacin del Sistema para la UPT (abastecimiento), se evalu bajo dos enfoques: Hardware y Software. La Factibilidad Econmica Como se mencion anteriormente en el estudio de factibilidad tcnica, se contaba con parte de las herramientas necesarias para la puesta en marcha del sistema, por lo cual el desarrollo de la propuesta no requiri de una inversin inicial pero si necesito un costo por aquellas herramientas como SQL Server y Visual basic.net 2005. La Factibilidad Operativa Nos permite predecir, si se pondr en marcha el sistema propuesto, aprovechando los beneficios que ofrece, a todos los usuarios involucrados con el mismo, ya sean los que interactan en forma directa con este, como tambin aquellos que reciben informacin producida por el sistema. Por

otra parte, el correcto funcionamiento del sistema en cuestin, siempre estar supeditado a la capacidad de los empleados encargados de dicha tarea. La necesidad y deseo de un cambio en el sistema actual, expresada por los usuarios y el personal involucrado con el mismo, llev a la aceptacin del sistema, que de una manera ms sencilla y amigable, cubra todos sus requerimientos, expectativas y proporciona la informacin en forma oportuna y confiable. Basndose en las entrevistas y conversaciones sostenidas con el personal involucrado se demostr que estos no representan ninguna oposicin al cambio, por lo que el sistema es factible operacionalmente. En el proceso de adiestramiento se detallaron los aspectos de actualizacin de conocimientos y nuevas formas en el procesamiento de transacciones que representan el manejo del nuevo sistema. Con la finalidad de garantizar el buen funcionamiento del sistema y que este impactar en forma positiva a los usuarios, el mismo fue desarrollado en forma estndar a los procedimientos existentes, presentando una interfaz amigable al usuario, lo que se traduce en una herramienta de fcil manejo y comprensin, tanto las pantallas como los reportes sern familiar a los operadores, contando con la opinin de los mismos para cualquier modificacin del sistema.

Investigacin preliminar La investigacin preliminar abarcar aspectos como internos y externos de la empresa, es aqu el momento de definir quines somos en este momento y a donde queremos llegar, quin es mi competencia directa e indirecta, como est la empresa en relacin a sus competidores, cmo lo hacen los dems? El conocimiento general de la empresa se da en este punto. Estudio de factibilidad El estudio de factibilidad permitir a la empresa evaluar factores como: recursos financieros, materiales y humanos, as como los tiempos que se requieren para la implementacin del nuevo sistema. Se debe de ser totalmente objetivo y realista en este proceso ya que una informacin inadecuada en este primer paso se ver reflejada en el momento de poner a prueba el sistema y pero an en el momento de estar operando y esperando resultados que tal vez nunca lleguen. En este punto es importante no olvidar el aspecto financiero no dejando a un lado los indicadores financieros de rentabilidad. El aspecto cualitativo es importante para eso se tendr que tomar en cuenta la misin y la visin de la empresa. Al hacer un estudio de factibilidad se determinan las variables que se tomarn en cuenta en el proyecto y la importancia relativa de cada una de ellas. Una vez definidas las variables se procede a analizar las opciones que existen en el medio y estas opciones son sometidas al escrutinio para determinar en qu porcentaje cumplen cada una de las variables previamente definidas. Una de las opciones que generalmente se presentan en el rea de sistemas de informacin es lo hacemos en casa o lo compramos?, si lo compramos, qu compramos? Actualmente existe una gama muy amplia de sistemas de informacin desarrollados para satisfacer las necesidades de la mayora de las empresa, si bien es cierto que no estn hechas a la medida de la empresa algunos de estos sistemas tienen la opcin de hacer adaptaciones a

sus reportes o a algunas pantallas y en el caso de sistemas ERP cuentan con su lenguaje de programacin que permite capacitar a una persona para poder hacer las modificaciones que se desee. Si se determina que se desarrollar un sistema a la medida, los siguientes pasos seran un anlisis y diseo del sistema, lo cual implica mayor tiempo ya que se debern de destinar varias horas ha: entrevistas con los usuarios, manuales de usuarios, programacin y pruebas entre otras actividades. Hoy en da, los sistemas de informacin juegan un papel primordial en la vida de las empresas, ya que ayudan a mejorar procesos, reducir tiempo (horas/hombre) y ayudan a centrarse en tareas que agreguen valor. Esto es muy diferente al del simple proceso de datos u obtencin de los mismos, pero la funcin principal y que puede ser ms palpable por la administracin de la empresa es la de tener informacin fiable e inmediata, es decir, en tiempo y que sea de calidad. Uno de los elementos clave para una organizacin y tambin visto como herramienta competitiva es la mejora del flujo y proceso de la informacin y que esta informacin pueda ser accesible de manera rpida e interrelacionada. 4.3 Mantenimiento de la integridad de los sistemas 4.3.1 Determinar planes de contingencia 4.3.2 Definir polticas de seguridad 4.3.3 Aplicar auditora informtica 4.4 ACTUALIZACIN DE LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN 4.4.1 Determinar el plan de renovacin tecnolgica. Para formular el documento Plan de renovacin de tecnologa, es importante definir cul ser el contenido del mismo, y quienes debern de participar para conformarlo. Podemos mencionar algunas funciones que deberan participar en dicha formulacin: 1. Recursos humanos. Debe estar involucrado y conocer cada uno de los proyectos que conformaran el portafolio. Su, rol ser el de apoyar con la seleccin del personal con las capacidades y competencias que cubran las descripciones de puesto de cada funcin. Apoyar en las capacitaciones al personal segn los requerimientos del proyecto. 2. Sistema de informacin. Apoyando cola seleccin de software, hardware y redes, buscando estar a la vanguardia tecnolgica de acuerdo al presupuesto asignado. 3. Desarrollo de productos. Participa con el diseo de concepto del producto. Seleccionando la tecnologa ms apropiada para cumplir con las especificaciones establecidas. 4. Administracin de proyectos. Con el fin de contar con las ms adecuadas herramientas tecnolgicas disponibles en el mercado, para llevar a cabo la administracin y control de proyectos. 5. Finanzas o contralora. Apoyando con la evaluacin econmica del proyecto, planteando diferentes escenarios de riesgo, gestionando los recursos econmicos requeridos para el proyecto, y estableciendo objetivos de rentabilidad para el negocio. 6. Productos de manufactura. Seleccionando maquinaria, equipos dispositivos, herramientas, etc. Con la mejor tecnologa del mercado. Definiendo procesos, e incorporando las nuevas tendencias de los lderes.

4.4.2 Elaborar planes de inversin tecnolgica

El proceso de inversin consiste en asignar recursos econmicos a fines productivos mediante la formacin bruta de capital fijo con el propsito de recuperar con creces los recursos asignados esta se divide en 4 etapas: Pre inversin, Decisin, inversin Recuperacin. En la tabla siguiente se muestra las distintas etapas cules son sus fases de desarrollo, finalidad, que debe contener los resultados que debe entregar.
ETAPAS FASES DE DESARROLLO Identificacin FINALIDAD Detectar necesidades y recursos para buscar su satisfaccin y aprovechamie nto eficiente Generar y seleccionar opciones y determinar la ms eficiente para satisfacer una necesidad especfica o aprovechar un recurso Contar con los elementos de diseo, construccin y especificacion es necesarias Definir el tipo de agrupacin social, formalizarla y obtener los CONTENIDO Diagnostico, pronstico e imagen objetivo RESULTADO Las estrategias y lineamientos de accin NIVEL DE ESTUDIOS -Gran visin TIPO DE ESTUDIOS Regional Sectorial Programa de Inversin

P R E I N V E R S I N

Formulacin y Evaluacin

Anlisis y evaluacin de opciones

La opcin ptima y su viabilidad tcnica , econmica y financiera

Perfil Pre factibilidad Factibilidad

Mercado Tcnico Tecnolgico Financiero Evaluacin Organizacin

Ingeniera del Proyecto

Desarrollo de la Ingeniera bsica y de detalle Negociacione s jurdicas, financieras y laborales

Memorias de clculo y de diseo, especificacio nes y planos La capacidad jurdica y los recursos requeridos por la inversin

Proyecto definitivo de Ingeniera

Ingeniera bsica Ingeniera de detalle

Decisin

Gestin los recursos

de

Asesora

Financiero Jurdico Laboral

ETAPAS

FASES DE DESARROLLO

FINALIDAD recursos

CONTENIDO Programas de construccin, instalacin y montaje; reclutamient o, seleccin y formacin de los Recursos humanos. Pruebas de maquinaria y equipo

RESULTADO

NIVEL DE ESTUDIOS

TIPO DE ESTUDIOS

Inversin

Ejecucin y puesta en marcha

Disponer de los recursos humanos, fsicos y financieros

La infraestructu ra fsica, laboral y directiva; y ajustes de maquinaria y equipo

Plan de ejecucin

Programa: Construcci n instalacin y montaje Adquisicione s Formacin de recursos Financiero Puesta en marcha Eficiencia del proceso de Aseguramie nto de Calidad Sist. y Proc. Desarrollo Org. Planeacin Fin. Mercadotec nia Planeacin Estratgica.

Recuperac in

Operacin y direccin

Generar eficientement e beneficios econmicos y sociales

Planeacin, organizacin, direccin, evaluacin y Control.

La produccin de satisfactores eficaces

Optimizacin

Ordene correctamente las fases de un proyecto de inversin 1. 2. 3. 4. Recuperacin Decisin Inversin Pre inversin

a) b) c) d)

1, 3 ,4, 2 4, 2, 3, 1 1, 2, 3 , 4 3, 2, 1, 4

La respuesta correcta es la B 4.4.3 Realizar el seguimiento del plan de renovacin tecnolgica El plan de seguimiento se concibe como la herramienta para la supervisin continua o peridica de la ejecucin fsica de un plan determinado, programa o proyecto para asegurarse que los insumos, actividades, resultados y factores externos sigan desarrollndose de acuerdo al plan. Esto implica seguir el proceso fsico as como los impactos del programa/proyecto. Tiene como objetivo definir instrumentos de monitorizacin del proceso, evaluando el grado de cumplimiento de las propuestas y su efectividad as como el proceso hacia la sustentabilidad del mismo. Los objetivos especficos de esta etapa de la Metodologa son: Realizar el seguimiento de la implantacin del Plan de Actuacin Tecnolgico para asegurar su cumplimiento, detectando oportunidades de mejora e identificando acciones correctoras. Evaluar, a partir de las experiencias de xito y de fracaso, el aprendizaje tecnolgico adquirido por la empresa tras la implantacin del plan (entendido como desarrollo de un conocimiento mejorado y la capacidad de hacer cosas). Adquirir y mejorar las competencias tecnolgicas que potencien el desarrollo de: Una capacidad tcnica mejorada. Una gestin ms eficaz del proceso de Cambio Tecnolgico.

Las tareas que se deben realizar para el cumplimiento de los objetivos son:
Control del proceso de implantacin del Plan de Actuacin Tecnolgico: Seguimiento del plan de accin segn los procesos definidos a tal efecto: informes de seguimiento para detectar posibles desviaciones y actuar de manera preventiva. Control del cumplimiento de los hitos intermedios definidos.

Evaluacin de la experiencia de implantacin del Plan de Actuacin Tecnolgico: Registro honesto de la experiencia (incluso si ha sido un fracaso), de forma que se utilice para la reflexin. Reflexin estructurada y crtica sobre el proceso: qu ocurri, qu funcion bien, qu funcion mal, etc. Conceptualizacin: Capturar y codificar las lecciones aprendidas en marcos y en procedimientos para construir a partir de ellas.

Evaluacin del grado de implantacin de la tecnologa en la empresa: gradualmente se van desarrollando e integrando las destrezas hasta que se adquiere la competencia bsica. En el proceso de Gestin de la Tecnologa se pasa de un progreso ocasional y accidentado, hasta el punto de ser prcticamente automtico. Definicin de posibles actuaciones correctoras y actualizacin del Plan de Actuacin Tecnolgico.

Cul de las siguientes aseveraciones describe correctamente el control del proceso de implantacin del Plan de Actuacin Tecnolgico? A) Seguimiento del plan de accin segn los procesos definidos a tal efecto: informes de seguimiento para detectar posibles desviaciones y actuar de manera preventiva. B) Definicin de posibles actuaciones correctoras y actualizacin del Plan de Actuacin Tecnolgico. C) Capturar y codificar las lecciones aprendidas en marcos y en procedimientos para construir a partir de ellas. D) Registro honesto de la experiencia (incluso si ha sido un fracaso), de forma que se utilice para la reflexin. La respuesta correcta es la A