Auditoría Coetzee

Ing Jaime Collantes Bohrquez Efectividad del Mantenimiento
Referencia libro: Maintenance Jasper L. Coetzee Editora: Maintenance Publishers Edicin 1998
IMPORTANCIA DE LA AUDITORA DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO

1.1. LA NECESIDAD DE LA AUDITORIA
En un ciclo de Gestin de Mantenimiento la Auditora forma parte del proceso anual, nos da la medida que completa el sub-ciclo de mando del Mantenimiento. Y como en cualquier sistema de mando, la medicin real es la llave del xito, en el sentido que nos dice qu mejoras son necesarias para alcanzar sus metas. Ahora, auditar es nada ms que eso: compara el estado de los asuntos de la Organizacin del Mantenimiento con un juego de normas predefinidas para establecer si la mejora es necesaria o no. Y, ya que el Mantenimiento es una funcin compleja del negocio, el proceso de medida no puede ser de otra manera que un proceso muy complejo. Por eso hay una necesidad de una Auditora del Mantenimiento formal apropiada estructurada todos los aos. Si la funcin del Mantenimiento en la Organizacin logra sus metas alcanzando un nivel alto de desempeo del Mantenimiento, eso ayudar a asegurar altos niveles de rentabilidad de la Planta. Si, por otro lado, el desempeo de la funcin del Mantenimiento es pobre, el efecto en la rentabilidad de la Planta puede estar devastando (debido a altos niveles de tiempo fuera de servicio y altos costos de Mantenimiento). Y, si uno no empieza midiendo (a travs de una Auditora apropiada) el desempeo de la funcin del Mantenimiento, no se podr realizar mejoras del desempeo. Slo a travs del conocimiento de los niveles actuales del desempeo enfrentados por el proceso de Auditora, se puede desarrollar una visin con respecto a la(s) futura(s) direccin(es) de mejora. El nivel de prevencin es la primera cantidad que el gerente del Mantenimiento puede manejar para determinar la contribucin de la funcin del Mantenimiento a la ganancia de la compaa. Pero, debido a la complejidad de la funcin del Mantenimiento, sta no es una tarea fcil. En primer lugar, el conocimiento del nivel actual del nivel de prevencin es imperfecto. Este conocimiento est basado en un sentimiento del estado actual de la mezcla de estrategias de Mantenimiento, teniendo en cuenta los valores de los ndices de desempeo mensual. En segundo lugar, el nivel de la prevencin especfico no siempre puede producir los resultados que se esperan del conocimiento (imperfecto) de la situacin, debido a circunstancias fuera de su control. En tercer lugar, sus colegas de produccin no podrn utilizar totalmente la capacidad de produccin que l ofreci al escoger el nivel de prevencin, poniendo as en peligro el nivel de contribucin de ganancia que l afront. Y, en cuarto lugar, sus propios costos del Mantenimiento pueden producir resultados imprevisibles, lo que muy frecuente en el mundo del Mantenimiento, debido nuevamente al conocimiento imperfecto. Todo esto lleva a realizar una Auditora del Mantenimiento, junto con el proceso de medida del desempeo del Mantenimiento, instrumento importante en el proceso de entender mejor el ambiente del Mantenimiento. Slo a travs de este entendimiento mejorado de la situacin actual se puede lograr, de una manera proactiva, la predisposicin que necesita el equipo de gestin para rehacer anualmente la poltica del Mantenimiento, procedimientos, objetivos, plan anual y estrategias del Mantenimiento para asegurar el xito a largo plazo de la funcin del Mantenimiento. Y esto es, despus de todo, en primer lugar la razn para la existencia de la funcin del Mantenimiento. Slo gracias a una contribucin significativa a la rentabilidad de la compaa puede justificar la funcin del Mantenimiento su propia existencia.
1.2. LAS DOS AUDITORIAS: AUDITORA FSICA Y AUDITORA DE SISTEMAS

En cualquier Auditora del Mantenimiento se deben dirigir a dos aspectos que son: (1) el desempeo de la funcin del Mantenimiento evidente en los resultados de las acciones del Mantenimiento a emprenderse (tanto fsico como en los trminos de forma), y (2) hasta que puntos los sistemas apropiados han sido puestos para asegurar el logro de tales resultados. Si slo se hace el primero, nunca podr tenerse xito, porque es esencial la provisin de una base de sistemas apropiados que
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van asegurar que los planes se puedan transformar en los resultados correspondientes. Por otro lado, si slo se dirige al segundo, uno nunca estar seguro que las acciones prescritas por los sistemas estn siendo convertidas en resultados que se puedan medir. Tanto la Auditora fsica como la de los sistemas se realizan normalmente por un equipo de Auditora que usa una lista de verificacin. Si la lista de verificacin se divide en dos partes, o se integran en un solo instrumento de Auditora, el principio importante es que tanto los aspectos fsicos como los del sistema deben de dirigirse separadamente.
1.2.1.
Auditora Fsica.
La Auditora fsica debe hacer la provisin para dos cantidades que son medidas. La primera de stas es una evaluacin de los resultados logrados por la divisin especfica de la funcin del Mantenimiento. Esto es normalmente medido en trminos de indicadores directos logrados, es decir disponibilidad, confiabilidad (normalmente medidos como Tiempo Promedio de Fallas - MTTF), operabilidad (en trminos de tasa de produccin lograda) y costo de mantenimiento. Estos indicadores se comparan con los estndares de la industria, si stos esta disponibles, el desempeo pasado y las metas logradas se comparan con las que se fijaron para el perodo especfico. En segundo lugar se evala un nmero de parmetros fsicos que indican si lograron resultados aceptables. Esto se hace organizando visitas a Plantas para que varios miembros del equipo (usando los sentidos, oyendo principalmente) inspeccionan visualmente los resultados obtenidos a travs de las acciones del Mantenimiento que fueron realizadas.
1.2.2.
Auditora de Sistemas
Como se declar en el prrafo anterior, la Auditora fsica debe aumentarse por una Auditora al sistema. Los parmetros que se evalan aqu, as como las normas de actuacin que se miden en contra, se fijan por el equipo de direccin durante las sesiones anuales de gestin del planeamiento. La Auditora es hecha por el equipo de Auditora en dos pasos. El primero de estos se hace durante las varias sesiones con el equipo de gestin para evaluar su predisposicin hacia la gestin del sistema, para evaluar sus acciones hacia las metas y para determinar su percepcin de la situacin de los sistemas. En segundo lugar esto es aumentado por las visitas a los titulares seleccionados de supervisin y planeamiento de funciones (planeamiento) para establecer cun bien han sido desarrollados los sistemas y cun eficaces han sido.
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LOS COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORA DE LA GESTIN DE MANTENIMIENTO

1.3. COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORIA
Hay ciertamente muchas maneras con las cules se puede disear un instrumento de Auditora del Mantenimiento. El presentado aqu es solo una posibilidad. El problema mas importante es tener un espectro comprensivo de preguntas de la Auditora y combinarlas tan bien como sea posible, para lograr un alto estndar en la prctica del Mantenimiento.
1.3.1.
Las categoras principales
Ciertamente, la humanidad (y sobre todo ingenieros) tiende a pensar y analizar mejor si las reas son clasificadas de una u otra manera. Es as bueno empezar el tema de categoras de Auditora del Mantenimiento decidiendo qu reas principales deben cubrirse al desarrollar el instrumento de la Auditora (de la misma manera que nosotros desarrollamos el instrumento de medida del desempeo). Nosotros podemos usar nuestro modelo, el Ciclo del Mantenimiento, para hacer esto. La mejor manera de hacer esto es usando el ciclo exterior (ciclo de gestin) del Ciclo del Mantenimiento para pensar, desde una perspectiva de manejo qu categoras principales de componentes de la Auditora son esenciales. Claro, en el proceso uno debe tener presente todo el tiempo el ciclo interno como que l representa los procesos operacionales que tienen que ser manejados. Haciendo esto se derivan las siguientes categoras principales. Primero se listan en orden alfabtico despus cada categora se discutir una por una para describir la lgica de tener una categora y su conexin al ciclo del Mantenimiento. Las categoras principales son: Efectividad del Planeamiento de Mantenimiento Especializacin y Competencia del personal Recursos (recursos del Equipo del Mantenimiento y del Taller) Procesos de gestin Fijar Polticas del Mantenimiento Clima y Cultura de Organizacin Seguridad y Quehaceres domsticos Sistemas Se discutirn ahora una a una estas categoras principales que se proponen como la columna principal del proceso de la Auditora para proporcionar un cuadro claro de su derecho de existencia y su relacin al Ciclo del Mantenimiento.
1.3.2.
Componentes de Auditora por Categora
Ahora que nosotros hemos desarrollado nuestro estructura, podemos rellenarlo con los componentes de la Auditora detallada o preguntas. stos no son, claro, de la misma importancia y se discutir en un proceso para asegurar despus que se obtenga un resultado equilibrado. Debe enfatizarse de nuevo que la Empresa individual que usa un instrumento de la auditoria querr reclasificar algunos de estos componentes bajo ttulos diferentes probablemente que los presentados aqu (adems de agregar ms componentes o anular algunos de introducidos aqu). Debe enfatizarse que esto no es una regla, que se tiene que seguir, es una ayuda.
1.3.2.1.
Efectividad del Planeamiento del Mantenimiento
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Entrenamiento y Aptitud del Personal de Planeamiento de mantenimiento. Educacin tcnica del personal de planeamiento de mantenimiento; educacin tcnica como ingrediente importante efectividad a largo plazo de la funcin de mantenimiento. Tcnicas de entrenamiento del personal de planeamiento de mantenimiento; como la funcin de planeamiento es el soporte principal de las funciones de operacin del mantenimiento, es imperativo que el personal este bien enterado del uso de tcnicas para un buen planeamiento y control de mantenimiento. Sistemas de entrenamiento del personal de planeamiento de mantenimiento; como el personal de planeamiento de mantenimiento opera y administra el grueso del sistema de mantenimiento de la organizacin, es imperativo que sea entrenado en niveles avanzados de tecnologa de sistemas de mantenimiento. Caractersticas del personal de planeamiento de mantenimiento; este personal debe tener marcadas preferencias por sistemas de trabajo. Organizacin de la funcin planeamiento del mantenimiento. Campo de control Ya que los Funcionarios de planeamiento tienen cada uno una responsabilidad por el trabajo administrativo, su campo de control no puede ser muy grande. El trabajo de supervisin en esta funcin es de un nivel intensivo y detallado, haciendo as necesario un campo de control bastante estrecho. Apoyo del empleado Los empleados deben fijarse como personal auxiliar. Ellos deben capturar todos los datos del sistema y tareas administrativas rutinarias para dejar a los Funcionarios de planeamiento libres para dedicarse a las tareas de planeamiento. Estructura de la Organizacin - hay ciertas ventajas y desventajas inherentes tanto en la centralizacin y descentralizacin de la funcin de planeamiento del mantenimiento. Es importante que este problema se analice y se debata completamente. La forma organizacional tambin debe estar en lnea con los requisitos de la poltica del Mantenimiento. Reporte funcional - Toda funcin de planeamiento del mantenimiento es funcionalmente responsabilidad del Funcionario Jefe de Planeamiento, incluso cuando la funcin planeamiento del mantenimiento se descentraliza. Esto es importante para retener un nivel alto de especializacin funcional en la planeamiento del plan del Mantenimiento. El nivel de informar del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento la importancia de la funcin planeamiento del mantenimiento se refleja en el nivel de informar de su jefe. El Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento debe informar directamente al jefe del Mantenimiento de la compaa. Volumen de Trabajo del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento - Este volumen debe revisarse regularmente. El volumen tpico para cualquier Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento (apoyado por un empleado) debe ser apoyado por no menos de 12 obreros. Las relaciones del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento con otro personal; como realizan una funcin de apoyo que proporciona un servicio a capataces, obreros e indirectamente al departamento de produccin, hay un alto potencial de conflicto destructivo. All deben existir buenas relaciones de trabajo entre Funcionarios Jefes de planeamiento de mantenimiento y otro personal. Esto debe reflejarse en una relacin de respeto mutuo y dependencia entre Funcionarios Jefes de planeamiento de mantenimiento y capataces, de tal manera que hay una armona en lograr las metas de la Organizacin. Planeamiento de Trabajo Definicin de la Orden de trabajo; como las rdenes de trabajo forman la base de una ejecucin ordenada del plan del Mantenimiento, debe estructurarse bien y describirse el trabajo en detalle. Cada tarea del Mantenimiento debe tener por lo menos una orden de trabajo bien definida. Para tareas ms grandes, la tarea debe subdividirse en rdenes de trabajo de un nivel ms bajo, estructurados en una jerarqua bajo la orden de un trabajo
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madre. Esto debe hacerse as, para que facilite la subdivisin de trabajo en complementos lgicos para facilitar el trabajo y control de costos. Planeamiento del Recurso - este debe incluir: Planeamiento de Materiales - La funcin del planeamiento del Mantenimiento debe planear en detalle los requisitos de materiales de las tareas del plan del Mantenimiento. Esto debe incluir la disposicin de todos los materiales antes que se use una tarea del plan del Mantenimiento. Planeamiento de la Mano de obra - La funcin del planeamiento del Mantenimiento debe planear en detalle el contenido de cada orden de trabajo del Mantenimiento. Esto incluye el nmero de obreros de diferentes habilidades que son necesarios. Para cada tarea de Mantenimiento se consideran varios mtodos de tareas, se escoge el mejor y se describe como la tarea formal. Esta descripcin debe ser tal que ayude substancialmente al obrero a completar la tarea en el menor tiempo posible. Adems un tiempo de la tarea normal debe desarrollarse y fijarse para cada tarea planeada - un mtodo estndar como estudio del tiempo o la estimacin analtica puede usarse para este propsito. Este tiempo de la tarea normal generalmente debe ser bastante exacto y realista. Planeamiento del Equipo del Mantenimiento - El planeamiento de una tarea del Mantenimiento debe incluir la especificacin de cualquier herramienta especial y equipo que se necesite. Adems, la disponibilidad de estas herramientas y equipo se deben revisar antes de realizar la tarea. Planeamiento de la Logstica - Muchas tareas de Mantenimiento toman mucho ms tiempo de lo debido, porque la logstica de la tarea no fue bien pensada ni apropiadamente planeada. Como tal el proceso del planeamiento debe incluir el planeamiento del flujo del trabajo, planeamiento del flujo de material y planeamiento del flujo del personal. Adems, la procuracin de recursos y documentacin de apoyo como planos y manuales deben considerarse como parte integral de la funcin del planeamiento logstico. Planeamiento preventivo - para evitar que ocurran incidentes negativos, la tarea de planeamiento debe incluir lo siguiente: Planeamiento de Seguridad - Ninguna tarea en la industria puede darse por completada si la seguridad no ha sido considerada. As, el planeamiento de una tarea del Mantenimiento planeado incluye la especificacin de cualquier precaucin especial que debe tomarse y el equipo de seguridad que se necesitar. Debe verificarse la disponibilidad del equipo de seguridad especial antes de emitir la tarea para realizarse. Requisitos de calidad - Como la seguridad de las personas es una condicin principal que debe verse para ser responsable hacia el personal, la calidad es igualmente una condicin primaria en lo que se refiere a la responsabilidad hacia la continuidad del proceso productivo y as la ganancia de la compaa. El planeamiento de una tarea del Mantenimiento debe as incluir la especificacin de cualquier requisito especial de calidad a reunirse. El Mantenimiento oportuno - El concepto del Mantenimiento oportuno es que alguna tarea de Mantenimiento, aunque es muy importante, debe retrasarse hasta que la Planta est disponible para realizar el trabajo debido a una parada o una avera de la produccin. La funcin de la planeamiento del Mantenimiento debe estar apto en identificar estas oportunidades, con una vista fijada en encajar las tareas oportunas. Atributos de la Tarea Planeada Nivel de Prevencin - El nivel de prevencin practicado impacta directamente en la potencia productora y as en la ganancia de la compaa. El nivel del trabajo preventivo realizado debe ser as bastante alto y debe considerarse como ptimo. Planeamiento de la Cobertura - Para lograr un nivel alto de prevencin, el porcentaje del trabajo planeado respecto al volumen total del trabajo de Mantenimiento debe ser
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bastante alto. Esto tambin debe reflejarse en un volumen de trabajo de la avera relativamente bajo. Cuanto ms alta la cobertura del planeamiento, tambin se alcanzar una utilizacin del personal ms alta. Deben fijarse objetivos especficos para mejorar la relacin entre trabajo planeado y no planeado, mientras se supervisa continuamente la proporcin de trabajo planeado al no planeado. Planeamiento del plazo de espera - Es importante que el Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento tenga tiempo disponible suficiente para las tareas planeadas, como la calidad de planear es directamente proporcional al tiempo gastado en l. Como tal, un plazo de espera normal y realista es permitido para todo trabajo de planeamiento que debe hacerse y no debe ejercerse ninguna presin sobre los proyectistas para realizar las tareas planeadas en menos tiempo del plazo de espera normal permitido. Planeamiento de la Efectividad - Como planear la efectividad impacta directamente en la efectividad de todo el departamento, la efectividad del planeamiento debe ser bastante alto cuando se mida a travs de indicadores como el porcentaje del trabajo planeado y el porcentaje de avera del trabajo.
Programacin del Trabajo Tcnicas de la Programacin Ya que programar el trabajo es una parte importante del proceso del planeamiento (debido a la efectividad de prevencin de la avera que depende de l), las mejores tcnicas posibles de planeamiento deben ser enseadas y usadas por todos los planeadores. Esto incluye: Programar el lapso de tiempo para programar el trabajo en el calendario del Mantenimiento. Programacin de la ruta crtica para planear todo el trabajo complejo de una manera ptima. Algoritmos de flujo del taller para planear el flujo de trabajo a travs de los talleres. Prioridades de tareas para programar la secuencia de trabajos de todos los talleres del Mantenimiento del rea (campo). Programacin de las Utilidades - debido a la importancia de programar, todas las utilajes necesarios deben proporcionarse y usarse por personal de planeamiento: un software de planeamiento de proyectos usando el Mtodo del Camino crtico o PERT y tener los medios apropiados para el balanceo de los recursos y Diagrama de Gantt, as como fijar calendarios de programacin y programas disponibilidad de personal. Programacin del Rendimiento El siguiente rendimiento debe producirse a partir de un proceso programado en una base regular: Un programa semanal (o el perodo que se requiera) por grupo de trabajo debe producirse y proporcionarse al supervisor del grupo de trabajo, junto con la documentacin de las tareas que debe situarse en el orden preferido de ejecucin en una tabla de asignacin de trabajo o equivalente. Apoyo de la tarea Documentacin de la tarea - La calidad de documentacin de la tarea proporcionada directamente a un obrero afecta la calidad y xito del trabajo que l entregar. El obrero debe tener para la ejecucin de la tarea una tarjeta del trabajo, una lista de control (si la tarea involucra trabajo programado de forma regular debe existir una lista de control a mano), un permiso de trabajo (si el trabajo debe hacerse en una rea peligrosa) y planos de los diseos (si el trabajo requiere que el obrero tenga un plano a mano). Las listas de control (verificacin) deben ponerse al da regularmente y generalmente deben listar por lo menos las 20% revisiones ms importantes identificadas por un anlisis 80/20 (Pareto). Retroalimentacin de Datos de Trabajo - Retroalimentacin completa y exacta de datos del trabajo es crucial ya que proporciona la informacin eficaz que dan los sistemas del Mantenimiento. La retroalimentacin del trabajo de los obreros debe ser puntual y exacta. Para promover esto, los capataces deben ser campeones que activamente promueven la retroalimentacin de la tarea apropiadamente. La funcin de la planeamiento del
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Mantenimiento debe poner al da rpidamente el banco de datos del Mantenimiento cuando se reciben datos del trabajo.
1.3.2.2.
Especializacin y Competencia del Personal
Entrenamiento y Desarrollo del Personal Educacin bsica de la Ingeniera: Ingenieros y Tcnicos - en el mundo de negocios competitivo de hoy, el personal del Mantenimiento necesita ser de calibre alto. Aunque no se garantiza esto, una educacin legtima en ingeniera es un ingrediente bsico para el xito. Los ingenieros del Mantenimiento deben as tener una buena educacin de la ingeniera bsica (B. Eng., B.Tech. o equivalente) ms un Certificado Gubernamental aplicable de Competencia. Adems, los tcnicos del Mantenimiento deben tener una buena educacin tcnica bsica (T3, N6 o equivalente). Entrenamiento aprobado de Ingeniera - Adicional a tener una educacin apropiada en la ingeniera, los ingenieros deben pasar por un perodo de entrenamiento aprobado durante el que ganan experiencia prctica. Este entrenamiento debe ser por lo menos de dos aos de prcticas en el trabajo del programa de entrenamiento aprobado por ECSA, al ser un requisito previo adecuado para el registro en la categora respectiva. La cita de ingenieros del Mantenimiento en posiciones directivas debe tener lugar despus que tal entrenamiento prctico se ha completado. Trayectoria de crecimiento de la carrera: Ingenieros - una trayectoria de crecimiento de la carrera bien documentada para ingenieros del Mantenimiento debe existir para asegurar que esa valiosa especializacin est retenindose en la organizacin del Mantenimiento. Sistema de Gua y Adiestramiento: Ingenieros - El perodo de entrenamiento prctico de ingenieros debe vigilarse por los ingenieros experimentados. Para realizar esto, debe existir un sistema del mentor bien pensado para ayudar a la figura eficaz a de especializacin durante el entrenamiento prctico de ingenieros jvenes. Este sistema debe hacer un uso efectivo de la especializacin y experiencia de los ingenieros mayores. Tambin debe asegurar las necesidades de los ingenieros jvenes por que encuentren el desarrollo de camino de carrera, determinando que cada alumno reciba el entrenamiento en todos los campos pertinentes de especializacin. Educacin Escolar tcnica o Acadmica: Obreros y Auxiliares de los obreros Las normas educativas siguientes son necesarias para los obreros del Mantenimiento: los obreros generalmente deben tener por lo menos un nivel educativo de normal 8 (grado 10) o N1, se debe dar preferencia a los auxiliares de los obreros con un nivel educativo de norma 10 (grado 12) o N3 o superior. Los auxiliares de los obreros deben tener un nivel educativo por lo menos de normal 6 (grado 8). Experiencia: Tcnicos y Obreros - Los tcnicos y obreros empleados deben tener un nivel alto de experiencia aplicable. Habilidades de las personas Entrenamiento directivo - El entrenamiento directivo de los ingenieros es de importancia primaria. Por consiguiente, todos los ingenieros y gerentes del Mantenimiento deben ser entrenados en la teora bsica de gestin (por lo menos dos semanas a tiempo completo o el entrenamiento equivalente a tiempo parcial). Adems, deben animarse a los ingenieros del Mantenimiento a matricularse en un curso de enriquecimiento de gestin como el Programa de Desarrollo de Gestin (UNISA), un MBA o equivalente. Habilidades de negociacin - como los gerentes del Mantenimiento estn a menudo en situaciones dnde ellos tienen que negociar, tienen que ser entrenados en la negociacin. Esto debe incluir comunicacin persuasiva y de toma de decisiones, as como la negociacin con sindicatos, proveedores y clientes.
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Habilidades para resolver Problemas y tomar decisiones - Algunas de las tcnicas frecuentemente usadas en un departamento de Mantenimiento incluye problemas en resolver y analizar decisiones. Todos los gerentes, supervisores y tcnicos deben entrenarse as para usar sus habilidades para resolver problemas (anlisis de la situacin, tcnicas para resolver problemas de grupo y planeamiento de contingencias) eficazmente. Habilidades de Gestin de Tiempo - Todos los gerentes deben saber utilizar su tiempo eficazmente. Entrenamiento de supervisin Los supervisores deben recibir entrenamiento formal en la teora de vigilancia y gestin financiera. Este entrenamiento debe ser de alta calidad.
Habilidades Tcnicas Mantenimiento preventivo - El Mantenimiento preventivo es una de las piedras angulares de la buena prctica del Mantenimiento. La teora del Mantenimiento preventivo debe ser as bien entendida por todos los ingenieros del Mantenimiento. Todo el personal debe ser consciente y creer en los beneficios a ser recogidos de un programa de Mantenimiento preventivo apropiado. El Mantenimiento centrado en la Confiabilidad - RCM es el nico acercamiento cientfico completo disponible para decidir en las polticas del Mantenimiento aplicables a cada mquina / componente. Todos los ingenieros del Mantenimiento deben as saber y entender los conceptos del Mantenimiento centrado en la Confiabilidad. Un individuo especfico (preferentemente un ingeniero con una inclinacin acadmica) (llamado Experto del Mantenimiento o M.E.) tambin debe ponerse aparte para manejar el RCM hacia el Mantenimiento preventivo ptimo. Este individuo debe entrenarse totalmente en el uso de RCM. Monitoreo de la Condicin El mantenimiento basado en la condicin ya no es una opcin para el promedio del departamento de Mantenimiento, pero es una necesidad absoluta. Para aplicar el monitoreo de la condicin eficazmente, es necesario un fondo tcnico apropiado de los principios subyacentes y de las varias tcnicas. Los Gerentes del Mantenimiento y supervisores deben entender as la teora bsica del monitoreo de la condicin, las razones para supervisar y los resultados positivos que pueden lograrse a travs de supervisar. Tambin deben poder interpretar significantemente los resultados de tal supervisin. El ME debe estar totalmente entrenado en la teora de monitoreo de la condicin y debe poder as identificar y seleccionar las reas de aplicacin correctas para las muchas tcnicas de monitoreo de la condicin. Anlisis de Datos del Mantenimiento - El anlisis de datos de falla del Mantenimiento es un requisito previo importante para la aplicacin apropiada de RCM (y as para la formulacin de la poltica). Los ingenieros del Mantenimiento deben entender los principios y teora de anlisis de datos del Mantenimiento (MDA) suficientemente para ser capaz de interpretar los resultados de tales anlisis y comunicar sensiblemente con el ME. El ME debe estar totalmente entrenado en la teora matemtica y estadstica de MDA. El o ella pueden ayudar as a asistir a los ingenieros del Mantenimiento haciendo estos anlisis por la demanda de registros de produccin declarando claramente los resultados de tales anlisis. El software debe estar disponible para ayudarlo en esta tarea. Sistemas del Mantenimiento - Como los sistemas del Mantenimiento dan la estructura a todas las acciones del Mantenimiento, todo el personal directivo debe conocer los sistemas usados y la teora de sistemas del Mantenimiento de memoria. Todo el personal mayor de Mantenimiento, as como el ME, deben as estar totalmente entrenados en la teora y aplicacin de sistemas del Mantenimiento. Un perodo de entrenamiento (por lo menos de tres meses) en la oficina de la administracin del Mantenimiento (planeamiento) debe formar parte esencial del entrenamiento prctico de ingenieros jvenes y tambin debe ser un requisito previo para una cita con el capataz. Control de Costos del Mantenimiento - Como el costo del Mantenimiento es la lnea del fondo, son esenciales el conocimiento y la experiencia de medidas del control de costos.
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Todos los gerentes y supervisores deben as entender totalmente las tcnicas de control de costos del Mantenimiento y tambin poder preparar un presupuesto del Mantenimiento eficazmente. Control del Mantenimiento - Todos los gerentes y supervisores deben entender totalmente las tcnicas y funciones de control del Mantenimiento. Esto incluye entre otros cmo controlar los atrasos de trabajo, utilizacin del personal y eficacia del personal eficazmente. Eliminacin de la Falla - Todos los ingenieros del Mantenimiento deben entrenarse en las tcnicas de eliminacin de fallas. Aprendizaje aprobado Los obreros forman la lnea delantera de ataque en el departamento de Mantenimiento. Como tales, los aprendices deben tener un nivel educativo de por lo menos normal 8 (grado 10) o N1 (normal 10 (grado 12) o preferido N3). Los obreros deben entrenarse usando un esquema de entrenamiento que obedezca totalmente a la necesidad de encontrarse, mientras que los obreros que son designados desde afuera de la organizacin tienen calificaciones que comparan favorablemente con los obreros entrenados dentro de la Organizacin. Esquema de Entrenamiento del Auxiliar del Obrero - Los auxiliares del obrero deben entrenarse usando un esquema de entrenamiento que obedezca totalmente a la necesidad que tienen de encontrarse. Localizando Fallas - Como las averas del equipo llevan a un tiempo costoso fuera de servicio, es de importancia superior el localizar rpido las fallas. Todo el personal del Mantenimiento debe entrenarse as para rastrear las fallas del equipo rpida y eficazmente. Esto incluye el entrenamiento en la lectura apropiada de diagramas lgicos y el uso de rboles de falla. El efecto de esto debe ser que, cuando ocurran las fallas del equipo, normalmente se localizan y se diagnostican rpidamente.
1.3.2.3.
Medios (Medios del Equipo de Mantenimiento y Medios del Taller)
Talleres La Suficiencia del Taller - Los medios de suficiencia del taller son de importancia primaria proporcionando un servicio del Mantenimiento apropiado. Para asegurar esto, los talleres que existen deben generalmente ser considerados adecuados por el equipo de Auditora. En segundo lugar, el diseo de los Talleres debe permitir el flujo eficaz de trabajo. En tercer lugar, siempre que se requiera un cambio en las tareas a realizarse o por la edad de los talleres actuales, el diseo del taller y tamao deben actualizarse mediante un proyecto importante. Especializacin del Taller - La especializacin del taller promueve el conocimiento profundo de los equipos que se usan en las tareas del Mantenimiento y mejora la calidad y actuacin del trabajo del Mantenimiento. En general, el Mantenimiento en la misma Planta debe ser manejado por los talleres del Mantenimiento de rea (descentralizado para manejar el da a da del Mantenimiento del rea especfica de la Planta). Todo el Mantenimiento especializado (tareas que requieren conocimiento y habilidades especiales, como aqullas del equipo tecnolgicamente avanzado) debe manejarse por talleres de servicio especializado especialmente equipados. Un tercer tipo de taller que debe existir es los talleres generales de servicio, provistos (tanto con respecto al equipo del taller como especializacin comercial) para manejar tareas como una soldadura grande y de calderos. Adems, si existe la necesidad de tareas industriales frecuentes (como la fabricacin de una parte de la mquina), stos deben manejarse por talleres industriales especializados. Zona de Recepcin del trabajo (Entrada) El rea de recepcin suficiente (entrada) es necesaria para promover el flujo de trabajo liso y eficaz. Como tal, cada taller debe tener
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una rea de recepcin de trabajo separada que est provista del espacio suficiente para almacenar y materiales que se ocupen de recibir las nuevas tareas eficazmente. Zona de Despacho de trabajo (Salida) El rea suficiente (salida) para despacho es igualmente necesaria para promover el flujo de trabajo liso y eficaz. Cada taller debe as tener una rea de despacho de trabajo separada que est provista con el espacio suficiente para almacenar y materiales que se ocupen de despachar eficazmente las tareas completas. Medios para lavar el Equipo Para proporcionar un servicio de Mantenimiento de calidad, es importante limpiar el equipo apropiadamente antes y durante el trabajo del Mantenimiento. Por esta razn, los talleres que manejan el Mantenimiento o reparan de suciedad el equipo en el taller deben tener lugares para el lavado equipados con aparatos para limpiar el equipo antes y durante el proceso del Mantenimiento. Trabajo en el Proceso de Almacenamiento El flujo apropiado de trabajo y las buenas normas de quehaceres domsticos son promovidos teniendo trabajo suficiente en el espacio de proceso para almacenar. Por consiguiente, cada taller debe tener un trabajo adecuado en el rea de proceso para almacenar. Esta rea se utiliza para guardar la tarea y los materiales relacionados con la tarea relacion mientras se espera por los materiales y personal para completar la tarea. Espacio del sub-Almacn La mayora del trabajo del Mantenimiento requiere la disponibilidad inmediata de materiales usados frecuentemente (como cerrojos y nueces, varas soldadas, platos de acero, sellos, cojinetes, etc.). Esto hace necesario el uso de un sub-almacn. Cada taller debe tener as una rea adecuada de sub-almacn que se usa para guardar materiales que se usan tan frecuentemente que se debe tener guardada en el taller un abastecimiento pequeo propio. Almacn de Herramientas - Las herramientas ms grandes y ms caras no deben duplicarse y deben estar disponibles a todo el personal. Para guardarlas se necesita en cada taller un almacn de herramientas. Este podra ir desde un armario especialmente dedicado a un almacn completamente fledged de herramientas que permita guardar herramientas y equipo especializados ser almacenados y recuperados eficazmente. Si es necesario, debe programarse tambin un almacn a tiempo completo o medio tiempo para mantener el control eficazmente sobre asuntos de herramientas y equipos y retornos.
Herramientas y Equipo Suficiencia General de Herramientas y Equipos - Las herramientas y equipos adecuados son vitales para la eficacia del Mantenimiento. Por esta razn tanto las herramientas como los equipos en el almacn de herramientas, as como aqullas en la caja de herramientas de los obreros, deben ser de buena calidad. En segundo lugar, las herramientas y equipos usados deben siempre actualizarse cada vez que lo requiera un cambio mayor en la tecnologa (del equipo reparado o de las mismas herramientas) requiere tal un cambio. Las herramientas y equipos usados para realizar las tareas deben clasificarse segn el tamao y tasarse bien. Listas de Herramientas del Obrero - Las listas de herramientas y su entrada en vigor son una necesidad absoluta para proporcionar un buen servicio de Mantenimiento. All debe en primer lugar, existir una lista de herramientas normales para cada tipo de obrero. Debe, en segundo lugar, ser un requisito que cada obrero nuevo tenga o deba adquirir las herramientas de la lista de herramientas normales para su trabajo antes de comenzar. En tercer lugar, deben realizarse inspecciones regulares de herramientas para asegurar que toda caja de herramientas de los obreros est totalmente abastecida y que las herramientas estn en satisfactoria condicin. Por ltimo, siempre que una herramienta se destruya por el uso en el servicio de la compaa y no se sospecha abuso, la compaa deber reemplazar la herramienta para el obrero al costo de la compaa. Si el obrero est en falta, la compaa deber ayudar al obrero a comprar la herramienta a travs de cauces de compra de la compaa. Disponibilidad General de Herramientas y Equipo - No se puede realizar bien las tareas de Mantenimiento si no estn disponibles las herramientas y equipos correctos. La
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Auditora debe asegurar as que las herramientas y equipos que se necesitan para completar la mayora de los trabajos que el taller especfico maneja estn normalmente disponibles. Tambin se debe determinar que, siempre que se necesiten los equipos y herramientas que no estn disponibles, la direccin planear adquirir, contratar, prestarse o fabricarlos despus de asegurarse que la tarea no puede realizarse sin ellos. Medios para Manejar Materiales (por ejemplo Gras) La eficacia del flujo del trabajo del taller eficacia a una gran magnitud depende de la disponibilidad de medios de manejo de materiales apropiados. Cada taller y lugar de trabajo del Mantenimiento debe equiparse as con medios que manejen materiales que permitan la realizacin eficaz de la(s) tarea(s) a mano. Medios de Mecanizado - Las tareas del Mantenimiento no pueden ejecutarse rpidamente ni con la calidad correcta si los medios del mecanizado necesarios no estn disponibles. Por consiguiente, cada taller debe equiparse con los medios del mecanizado suficientes para manejar el trabajo del mecanizado normal que tiene que ser llevado a cabo en el taller especfico. Adems, los talleres de mecanizado especializados deben equiparse con centros mecanizados que son de un diseo nuevo suficiente para asegurar la habilidad eficaz y exacta. Medios de Soldadura - Las tareas del Mantenimiento no pueden ejecutarse apropiadamente si los medios de soldadura necesarios no estn disponibles. Cada taller debe equiparse as con los medios de soldadura suficientes para ocuparse del trabajo de soldadura normal que tiene que ser llevado a cabo en el taller especfico. Adems, los talleres especializados en calderas y soldadura estn provistos de centros de soldadura que son de un diseo nuevo suficiente para asegurar la habilidad eficaz y exacta. Medios de reparacin del equipo Las tareas de reparacin slo pueden manejarse si los medios de servicio correctos estn disponibles. Debe asegurarse as que cada taller est provisto con medios suficientes de reparacin del equipo para manejar el trabajo de servicio que tiene que darse en el taller especfico. stos incluyen equipo de ensayo, equipo para su manejo, equipo de monitoreo de la inspeccin y condicin, medios de acceso y equipo de lubricacin. Medios de Pruebas El encontrar fallas en el equipo y reparar los trabajos con calidad depende de la disponibilidad de la prueba correcta del equipo. Los talleres que tienen que reparar o subensamblar equipos deben as estar equipados con medios de pruebas para rastrear eficazmente los defectos del equipo. En segundo lugar, los talleres que tienen que reparar sub-ensambles del equipo deben estar equipados con medios de prueba para probar el rendimiento de la(s) unidad(es) completa(s) en un perodo conveniente antes de devolverlo a su usuario. Bancos de trabajo - Los bancos de trabajo son el mobiliario primario que debe proporcionarse para el uso de cada obrero. La Auditora debe as, en primer lugar, asegurar que se proporcione un banco de trabajo a cada obrero que tiene que tener el acceso a tal medio. En segundo lugar, los bancos de trabajo deben disearse y construirse o comprarse con la tarea del obrero especfico en mente. En general, los bancos de trabajo tambin deben formar centros de trabajo eficaces en el que o desde el que el obrero realiza un trabajo de calidad. Cajas de Herramientas Que cada obrero tenga las herramientas apropiadas slo puede esperarse si se le proporciona cajas de herramientas buenas y funcionales. As, una caja de herramientas debe proporcionarse a cada obrero y debe disearse y construirse o comprarse con los requisitos de almacenamiento de herramientas del obrero especfico en mente. Suficiencia de servicios - Cada taller y oficina debe disearse y construirse con electricidad, agua, vapor y servicios areos adecuados. El equipo de la Auditora debe asegurarse as que: los Talleres y oficinas tienen los suministros de electricidad adecuados, puntos suficientes de tomacorriente de tipos correctos, suministros de agua adecuados, puntos de agua suficientes de tipos correctos, suministros de aire adecuados (donde sea necesario), puntos de suministro de aire adecuados de tipos correctos,
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suministros de vapor adecuados (donde sea necesario), y suficientes puntos de suministro de vapor del tipo correcto.
Medios de la Oficina Suficiencia General de Medios de la Oficina - El equipo de Auditora debe asegurar en primer lugar que los medios de la oficina proporcionados son generalmente adecuados para las funciones que ellos sirven. En segundo lugar, las oficinas deben ser funcionales y acabadas y amobladas de tal manera que promuevan la productividad general de los trabajadores de la oficina. El dimensionar las oficinas debe estar en tercer lugar de tal manera que ellas apoyen el trabajo que tiene que ser llevado a cabo eficazmente ah. Apoyo clerical - En todo momento debe existir un nivel suficiente de apoyo clerical que apoyar la tarea de Mantenimiento a mano eficazmente. Adems, los empleados slo deben fijarse despus de un proceso de investigacin completo para asegurar que ellos sern psicolgicamente capaces de manejar tareas y que tienen el nivel apropiado de calificaciones y experiencia. Medios de registro El archivo apropiado asegura una eficaz administracin y recuperacin de informacin. Todas las oficinas deben tener medios de registro que sean correspondientes con las tareas a realizar. Medios de tipeo - Deben ser proporcionados suficientes medios mecanogrficos y mecangrafos por la compaa para apoyar la funcin del Mantenimiento. Medios de computacin - Ningn departamento de Mantenimiento puede realizar actualmente sus tareas de Mantenimiento eficazmente sin el apoyo de la computacin. Los medios de computacin que deben proporcionarse as para apoyar la funcin del Mantenimiento son adecuados y eficaces. En segundo lugar, cada gerente de Mantenimiento y supervisor deben tener acceso efectivo a las terminales de computadoras para apoyar su papel directivo con una buena informacin actualizada. En tercer lugar, la administracin del Mantenimiento (planeamiento), la programacin y ejecucin del trabajo deben apoyarse eficazmente por un sistema de computacin. Medios de impresin - Deben existir los medios de impresin suficientes para proporcionar una impresin conveniente de los documentos operacionales de Mantenimiento. Adems, un servicio de impresin de calidad debe estar disponible para la produccin de manuales y formularios de Mantenimiento.
Medios del personal Medios de Servicios Higinicos - Los SS.HH. deben, en primer lugar, estar disponibles a todo el personal en lugares que estn relativamente cerca de todo lugar activo. El nmero y tamao de SS.HH deben, en segundo lugar, en general, ser considerados adecuados por todo el personal. En tercer lugar, deben mantenerse bien los SS.HH y deben normalmente ser limpios e higinicos. Medios para el Refrigerio de los Obreros - Cada taller o grupo de taller debe tener un comedor apropiado para los obreros con suficientes mesas y sillas. Estos medios deben, en segundo lugar, mantenerse bien aseados. Deben tener tambin un lavabo de cocina. Medios de Cuartos para cambiarse - Cada taller o grupo de taller debe tener un cuarto para mudar la ropa adecuado para el nmero de obreros que tienen que lavarse y vestirse all. Tambin debe mantenerse en todo momento aseado y debe en tercer lugar, estar equipado con un nmero adecuado de duchas y lavabos abastecidos con corriente de agua caliente y fra.
Ambiente de trabajo
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Suficiencia de iluminacin - La iluminacin en todas las oficinas debe ser tal que requiera el mnimo esfuerzo de los ojos de las personas mientras realizan tareas administrativas. Adems, la iluminacin en todos los talleres debe ser tal que les permita a los obreros hacer el trabajo exacto sin el mnimo esfuerzo de los ojos. Calor y Frescor suficientes - Todas las oficinas deben equiparse con los dispositivos de calefaccin y frescor suficientes (natural u otros) para permitir al personal trabajar a su ptima eficacia. Los talleres deben equiparse con el aislamiento del tejado y la ventilacin natural durante verano y calor en invierno. stos deben ser tales que aseguren un nivel de confort favorable para la alta productividad de los obreros. Mantenimiento de Medios - El mantenimiento de todos los medios debe ser de una alta norma y asegurar que los medios permanezcan en ptima condicin para el funcionamiento eficaz. Mejora de los Medios - Los medios deben mejorarse continuamente como nuevos y deben mejorarse formas para apoyar que el equipo de Mantenimiento se vuelva disponible. Control del Almacn de Herramientas - El control del almacn de herramientas es importante ya que las herramientas y equipo especializados deben mantenerse disponibles y en buena condicin. Por esta razn la Auditora debe evaluar si all existe un registro de recursos para las herramientas y equipos en el Almacn de herramientas, que tenga lugar una faccin de inventario regular para asegurar que todas las herramientas y equipos estn en buena condicin y completos, que cada Almacn de herramientas de taller est bajo el control de un empleado a tiempo completo o parcial, que ninguna herramienta se emita por nadie ms que el empleado del Almacn, que los requerimientos de emisin de herramientas se usen para controlar la emisin y retorno de herramientas y que las prdidas de herramientas ocurra raramente. Control de un Sub-Almacn - El control de Sub-Almacenes es crtico ya que pueden salirse fcilmente de control, llevando a inventarios sobreestimados y derroche. El equipo de la Auditora debe determinar as que cada Sub-Almacn de taller est bajo el control de un empleado a tiempo completo o parcial, que ninguna parte o material sea emitidos por nadie ms que por el empleado del Sub-Almacn, que las requisiciones emitidas se usen para controlar la emisin de repuestos y materiales, que slo los repuestos y materiales que se usan con mucha frecuencia deben ser guardados en el SubAlmacn del taller y que los Sub-Almacenes se auditarn con una frecuencia regular (es decir tres meses) por un supervisor senior. Zonas Verdes - Las reas verdes son un desarrollo bastante reciente para acomodar y promover la interaccin de grupos. Se encontr que la interaccin saludable de grupos lleva a un nivel ms bajo de gestin formal y una mejora en la actuacin de trabajo. La Organizacin debe as, en primer lugar, proveer de reas verdes en lugares fcilmente alcanzables por el personal para apoyar la discusin de grupo. En segundo lugar, los equipos de trabajo deben usar las reas verdes diariamente al principio de la maana para cambiar as los planes como para sesiones para resolver problemas. En tercer lugar, las reas verdes deben dar un grado justo de privaca y deben tener un nivel bajo de ruido. En cuarto lugar, se deben abastecer de medios bsicos como una tabla blanca y marcadores en todas las reas verdes. Por ltimo, grficos que muestren la actuacin del grupo en las reas crticas de xito previamente identificadas deben desplegarse de forma prominente.
Apoyo en el Trabajo Manuales del Mantenimiento - Ningn obrero de Mantenimiento puede producir los resultados correctos sin el acceso a los manuales apropiados del Mantenimiento. Como tal, cada taller debe tener un librero dnde por lo menos se guarde un manual del Mantenimiento para cada tipo de mquina mantenida por ese taller. En segundo lugar, las nuevas compras de mquinas deben especificar que se deben abastecer de los manuales del Mantenimiento apropiados al recibir la mquina. Una entrega no debe ser juzgada
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como completa sin la entrega simultnea del nmero convenido de manuales del Mantenimiento. En tercer lugar, los manuales del Mantenimiento deben guardarse en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su condicin lo garantice, o cuando las actualizaciones de la mquina lo requieran. Manuales de las partes - Como es el caso con los manuales del Mantenimiento, el apoyo del trabajo del Mantenimiento a travs de la disponibilidad de manuales apropiados de partes son esenciales. Cada taller debe tener as un estante dnde por lo menos se guarde un manual de partes para cada tipo de mquina mantenida por ese taller. En segundo lugar, las nuevas compras de mquinas deben especificar que se deben abastecer de los manuales de partes apropiados al recibir la mquina. Una entrega no debe ser juzgada como completa sin la entrega simultnea del nmero convenido de manuales de partes. En tercer lugar, los manuales de partes deben guardarse en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su condicin lo garantice, o cuando las actualizaciones de la mquina lo requieran. Catlogos de stock - Cada taller debe tener un estante dnde por lo menos se guarde un stock de catlogos (si no se informatizaron los catlogos). Los catlogos del stock deben, en segundo lugar, guardarse en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su condicin lo garantice. En tercer lugar, la presin debe ejercerse en los almacenes de la Organizacin para poner al da los catlogos de stock cuando las actualizaciones de la mquina lo requieren. Dibujos de diseo - Un departamento de Mantenimiento no puede funcionar apropiadamente sin el acceso a dibujos de diseo. Por esta razn, debe existir una oficina de dibujos de diseo o un servicio de oficina externa de dibujos de diseo que guarde los dibujos de diseo actualizados para todos los artculos de la Planta. Las nuevas compras de mquinas deben, en segundo lugar, especificar que esos dibujos de diseo apropiados deben proporcionarse con la mquina al entregarla. Una entrega no debe juzgarse como completa sin la entrega simultnea de los nmeros convenidos de juegos de dibujos de diseo. En tercer lugar, cada taller debe tener los medios de almacenamiento dnde los dibujos de diseo frecuentemente usados se guarden. En cuarto lugar, se deben mantener los dibujos de diseo en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su condicin lo garantice. En quinto lugar, la presin debe ejercerse en la oficina de dibujos para poner al da los dibujos cuando las actualizaciones de la mquina lo requieran. Registro de Manuales Debe mantenerse un registro de todos los manuales y dibujos contenidos en el taller. Todos los ejemplares deben grabarse para propsitos de control.
1.3.2.4.
Procesos de gestin Visin y Misin de la Organizacin - Ningn departamento de Mantenimiento puede existir solo o ser eficaz si su papel en el organizacin no est claro. Es as de vital importancia que se documente la visin y la misin de la Organizacin. El departamento de Mantenimiento tambin debe tomar acciones especficas para asegurar que todos los empleados en el departamento se comprometan a la visin y misin de la Organizacin. Visin y Misin del Departamento de Mantenimiento - Para asegurar que el departamento de Mantenimiento contribuya al logro de la visin y misin de la Organizacin el departamento de Mantenimiento debe tener su propia visin y misin, que apoyan la visin y misin de la Organizacin. Todos los empleados de Mantenimiento deben estar totalmente familiarizados y comprometidos con la visin y misin del departamento de Mantenimiento. Esto debe ser visible en su prctica de la visin y misin en su trabajo diario. Valores esenciales - Debe haber claridad en las normas y valores que los empleados deben desplegar al realizar su trabajo diario. Debe haber un compromiso visible con estos valores.
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Planes a Mediano y Largo plazo - El departamento de Mantenimiento, como cualquier otro, debe tener planes a mediano y largo plazo apuntados a satisfacer las necesidades del departamento en un ambiente cambiante rpido. La gestin del Mantenimiento debe asegurar que estos planes se filtran a las personas en las varias secciones responsables para llevar a cabo las estrategias. Ellos tambin deben tener los medios para controlar la aplicacin de estos planes a mediano y largo plazo. Metas y Objetivos para Todos los Niveles Los grupos de trabajo en todos los niveles en el departamento de Mantenimiento deben poner objetivos y normas mensurables. Presupuesto - Todos los gerentes del Mantenimiento deben entrenarse en un proceso normal por compilar los presupuestos anuales. Esto debe llevar a presupuestos realistas y asequibles y debe ser la base para controlar estrictamente el gasto real. Actuacin de la Medicin - Deben medirse formalmente la actuacin de trabajo y las salidas y deben evaluarse contra los objetivos fijos, normas y planes a mediano y largo plazo. stos deben desplegarse de modo tal que todos los empleados sean conscientes de la posicin. Todos los empleados deben recibir frecuente regeneracin en su actuacin individual, mientras que los rendimientos del departamento deben compararse regularmente a las normas de la industria. Mtodos y procedimientos - Debe tomarse una accin determinada para asegurar que los mtodos y procedimientos de trabajo para que todas las tareas crticas se documenten y adhieran por todo el personal. Estos mtodos y procedimientos de trabajo deben revisarse continuamente y actualizar para asegurar que se hagan las tareas de la mejor manera posible. Eficacia del costo - Debe haber un plan para identificar las causas mayores de costos altos. Esto debe aumentarse al actualizar los objetivos de reduccin de costos y metas para cada grupo de trabajo. Reconocimiento - El departamento debe tener un proceso de reconocimiento de abastecimiento para el reconocimiento formal e informal. Esto debe asegurar que la buena actuacin de trabajo se reconozca de forma consistente. Remuneracin - Debe asegurarse que los rendimientos de trabajo de empleados tengan un impacto directo en su paga. El departamento debe tomar una posicin firme en la remuneracin justa e igual de los empleados del departamento de Mantenimiento. Entrenamiento - Debe haber claridad en el conocimiento y requisitos de habilidades para todas las posiciones en el departamento de Mantenimiento, as como qu competencias importantes reforzarn el xito a largo plazo en el departamento. Debe asegurarse que el entrenamiento que las personas reciben dirija estos requisitos de una manera sistemtica, ordenada y de costo efectivo. Polticas de Personal y de Gestin A los empleados deben informrseles de forma consistente sobre las polticas de personal y de gestin nuevas y actualizadas. Estas polticas de vez en cuando deben evaluarse por el departamento, para hacer las recomendaciones a la gestin sobre los cambios necesarios. Apreciacin de la actuacin - Los gerentes del departamento deben tener sesiones de apreciacin formal con todos los empleados a intervalos regulares. stos deben producir el entrenamiento individual y planes de desarrollo para todos los empleados. Si se hizo correctamente, los empleados experimentarn la apreciacin de la actuacin como algo positivo y til. Solucin de Problemas - Debe haber un proceso genrico formal de resolucin de problemas usado a lo largo del departamento de Mantenimiento. Esto debe incluir una manera de tratar con problemas que no se pueden resolver debido a una falla de autoridad. La lnea de fondo debe ser que el departamento tiene xito eliminando la raz de la causa de los problemas. Comunicacin - El departamento debe tener un proceso formal para la comunicacin en todas las direcciones. Esto incluye que todo el personal de supervisin se comunica
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eficazmente con los empleados y que las personas sienten que la comunicacin en el departamento de Mantenimiento es legtima. Seleccin - Los gerentes y supervisores departamentales deben ser experimentados en un proceso de seleccin normal para asegurar que las mejores personas se seleccionarn para las vacantes en el departamento de Mantenimiento. Esto debe llevar a una felicidad general con la calidad de las personas fijada de fuera, mientras generalmente las mejores personas se promueven a mayores posiciones. Necesidades del Cliente - El departamento de Mantenimiento debe saber quienes son los clientes del departamento de Mantenimiento y cuales son sus necesidades. Debe tomar la accin consciente y continua para encontrar las necesidades del cliente, llevando a clientes que estn satisfechos con la norma de servicio que se les ha dado. Autoridad de la aprobacin - All debe definirse claramente la autoridad de la aprobacin del costo formal y de otros para la gestin y supervisores en el departamento. Las personas generalmente deben satisfacerse y aceptar la responsabilidad que se les ha delegado de la autoridad de la aprobacin. Esquemas de Organizacin - Deben existir esquemas formales actualizados de la Organizacin con relacin a las necesidades y demandas de la Organizacin y el departamento de Mantenimiento. Esto debe ser as que se alineen las estructuras departamentales con la filosofa y estrategias del Mantenimiento. Los esquemas de la Organizacin tambin deben conformar los principios generales para los organismos de una Organizacin. Proceso disciplinario - el departamento debe tener un proceso formal para la disciplina gerencial. Estos procedimientos disciplinarios deben conocerse, aceptarse y usarse por todos los gerentes y supervisores en el departamento de Mantenimiento. Los supervisores deben satisfacerse con la autoridad que se les permite ejercer con relacin a la disciplina, mientras todos los empleados perciben como justa la aplicacin de disciplina en el departamento de Mantenimiento.
1.3.2.5.
Aplicacin de la Poltica del Mantenimiento Poltica General del Mantenimiento - Una poltica bien pensada del Mantenimiento forma la piedra angular de la prctica del Mantenimiento eficaz. Por consiguiente, debe existir un documento que d un acercamiento general (filosofa) hacia el Mantenimiento seguido por la compaa. Este documento debe estar en la lnea con el concepto de Ciclo del Mantenimiento y con las metas de la organizacin y el clima econmico que prevalece. Todo el personal responsable debe ser completamente consciente de los contenidos de este documento y debe entender su relevancia en sus tareas de Mantenimiento. Ellos tambin deben comprometerse totalmente en llevar a efecto las estipulaciones de este documento. Procedimientos del Mantenimiento Para dar efecto a las polticas generales y especficas del Mantenimiento, es importante que los procedimientos existan para los mtodos para estandarizar documentos para hacer la administracin del Mantenimiento y planeamiento. Deben existir as los procedimientos formales escritos del Mantenimiento que regulen las acciones del personal de Mantenimiento. stos deben derivarse directamente de la poltica del Mantenimiento. Aplicacin de la poltica y procedimientos - La poltica del Mantenimiento y procedimientos slo sern eficaces si ellos son propiamente aplicados. Los Gerentes y supervisores deben usar as la poltica como la pauta para tomar decisiones. Ellos tambin deben mantener a sus subalternos informados de las polticas del Mantenimiento y ver que ellos realicen de acuerdo a stas su trabajo. Para asegurar esto ellos emiten reglas y regulaciones para su propio departamento /seccin que asegure la adhesin a las polticas.
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El Mantenimiento centrado en la Confiabilidad - RCM es el nico acercamiento cientfico completo disponible para decidir las estrategias de Mantenimiento aplicables a cada mquina / componente. As, se usa como los medios primarios para determinar las estrategias del Mantenimiento especficas para los equipos. En segundo lugar, todo el personal que juega un papel principal en el trabajo de RCM debe entrenarse totalmente en el uso de la tcnica. En tercer lugar, ninguna persona que no tenga una buena base acadmica en los mecanismos de falla y la matemtica de falla, debe usarse para llevar las sesiones de RCM o hacer anlisis de RCM lo ideal es que todos los anlisis se dirijan por el ME. Anlisis de Datos del Mantenimiento - El anlisis de datos del Mantenimiento es un requisito previo importante para la aplicacin apropiada de RCM (y as para la formulacin de la estrategia). Los ingenieros del Mantenimiento deben entender suficientemente as los principios y teora de anlisis de datos del Mantenimiento (MDA) para ser capaces de interpretar los resultados de estos anlisis y para comunicarse sensiblemente con el ME. En segundo lugar, el ME debe entrenarse totalmente en la teora matemtica y estadstica del MDA. l ha de ser capaz as de ayudar a los Ingenieros del Mantenimiento en realizar estos anlisis a pedido y produciendo los reportes sealando claramente los resultados de estos anlisis. El software debe estar disponible para asistir al ME en esta tarea. Tcnicas de Anlisis de Datos de Mantenimiento - Es de extrema importancia que los datos del Mantenimiento primero se clasifiquen antes de analizarse. El anlisis de datos del Mantenimiento (MDA) como se practica en la compaa debe diferenciar entre los datos con y sin una tendencia a largo plazo para decidir si se aplican las Tcnicas de Anlisis de Sistemas Reparables o Tcnicas de la Renovacin. Modelos de Optimizacin del Mantenimiento - Deben usarse modelos de optimizacin del Mantenimiento para decidir la frecuencia de tareas del Mantenimiento. Todos los ingenieros y sobre todo el ME deben tener el acceso al software especializado para la optimizacin de la estrategia del Mantenimiento. Conocimiento de Impacto de ganancia - Todos los gerentes y supervisores del Mantenimiento deben ser conscientes del impacto de ganancia del Mantenimiento (es la gua principal de la mezcla de estrategias del Mantenimiento), as como el efecto del nivel de prevencin en la ganancia de la compaa. Ellos tambin deben conocer y entender la composicin del rbol de estrategias del Mantenimiento y deben usarlo para desarrollar una mezcla de estrategias del Mantenimiento que conduzca a la alta ganancia de la compaa. Analista del Mantenimiento - No todos los gerentes / ingenieros del Mantenimiento tienen el conocimiento, tiempo o inclinacin para hacer el anlisis de datos de falla del Mantenimiento necesario para el desarrollo de estrategias del Mantenimiento. Por consiguiente, un ingeniero especfico debe ponerse separadamente como el ME (Experto del Mantenimiento) a tiempo completo o parcial, dependiendo del tamao del departamento. Este individuo debe entrenarse totalmente en tecnologa de diseo del Mantenimiento y anlisis de datos de falla. l tambin debe tener acceso al software especializado para ayudarse en sus tareas. Actualizacin de la poltica - La poltica y los procedimientos del Mantenimiento deben ponerse al da regularmente (anualmente) para cubrir las demandas cambiantes. Poltica de Confiabilidad - Cuando se compra equipo nuevo o se modifican los equipos existentes el impacto de confiabilidad de cada plan alternativo en la disponibilidad del equipo debe evaluarse usando tcnicas de confiabilidad de diseo de normas efectivas de costos. Poltica del Mantenimiento preventivo - Debe perseguirse una mxima disponibilidad a travs de un nivel alto del Mantenimiento preventivo para aumentar al mximo la contribucin del Mantenimiento a la ganancia de la compaa (a menos que la compaa est operando en un mercado cautivo).
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Poltica de monitoreo de la Condicin - La poltica de monitoreo de la Condicin de la compaa debe incluir que ese uso est siendo realizado por un servicio especializado (interior o externo) para monitorear (por ejemplo monitoreo de la vibracin, anlisis de aceite) en una base regular fijada. Si existe un servicio interno de monitoreo de la condicin, el personal de este servicio debe entrenarse adecuadamente y experimentar para poder entregar un servicio de anlisis profesional que produzca las advertencias exactas de pre-falla. Poltica de Reparacin - Deben analizarse las averas para determinar si puede obtenerse un beneficio en lo que se refiere a menos paradas por descanso reemplazando repuestos en lugar del que fall al estar apagada la mquina. Poltica de Overhaul - De vez en cuando deben repararse todas las mquinas crticas de la produccin para alargar su vida y mantener un alto nivel de confiabilidad y operabilidad. Poltica del reemplazo - La compaa debe tener una poltica formal de reemplazo del equipo que incluya que se reemplaza la mquina de la produccin o una de sus partes crticas cuando, despus de un apropiado estudio tcnico-econmico, se encuentra que la nueva unidad har una mayor contribucin a la ganancia a largo plazo que la presente. Esta valoracin se hace basada en un criterio econmico legtimo como el valor presente, tasa de rentabilidad interna o perodo de retorno de paga.
1.3.2.6.
Clima y Cultura Organizacionales Trabajo en equipo - Los miembros de grupos de trabajo del Mantenimiento deben trabajar juntos como un equipo cerrado - esto se caracteriza por claras seales de cohesin de grupo y la manera positiva en que los miembros del equipo se apoyan entre si. Actitud - Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben desplegar una actitud positiva hacia el Organizacin, el departamento, gerentes, supervisores y colaboradores. Esto debe complementarse por una lealtad hacia el departamento - esto se caracteriza por la forma como ellos defienden el departamento, sus gerentes, supervisores y otros empleados. Productividad - Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben ser la productividad consciente. Los rendimientos del departamento y divisiones / secciones deben medirse continuamente y utilizarse como una base para la mejora. Creatividad - Los empleados en el departamento de Mantenimiento siempre deben estar descubriendo mejores y ms inteligentes maneras de hacer el trabajo (los empleados muestran iniciativa resolviendo problemas de trabajo). El clima en el departamento debe ser innovador (se animan y promueven las nuevas ideas). Sensibilidad de Cambio - La gestin del departamento de Mantenimiento debe ver la introduccin de nuevos mtodos y tecnologa como una oportunidad para mejorar el funcionamiento del departamento y simultneamente construir un clima innovador. El personal del departamento debe estar deseoso y vido de aplicar nuevos mtodos y tecnologa (baja resistencia al cambio). Reconocimiento - Debe existir un clima donde los gerentes / supervisores del departamento de Mantenimiento busquen deliberadamente oportunidades de coger a las personas haciendo lo correcto. El proceso de reconocimiento del departamento debe aceptarse por todos. Respuesta a los Desarrollos Tecnolgicos - El departamento de Mantenimiento debe, en todo momento, ser consciente de los desarrollos en el campo tecnolgico que aplica directa o indirectamente a su situacin. Tambin debe tomar inmediatamente los pasos para investigar los efectos de la tecnologa en los resultados de lnea de fondo. Motivacin - Los empleados deben sentir que sus necesidades se dirigen dentro del departamento - deben desplegar entusiasmo y capacidad por la accin. Esto se caracteriza
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por todos los miembros del departamento de Mantenimiento que hacen ms de lo que se espera. Relaciones en el departamento Debe existir una relacin verdadera entre todas las personas en el departamento. Las razas y grupos culturales diferentes en el departamento deben trabajar juntos en armona (sin friccin destructiva). Relaciones con otros departamentos - Los diferentes departamentos deben confiar entre s. Los empleados deben ser conscientes que los diferentes departamentos se necesitan. Relaciones con la mxima autoridad de Gestin - Debe existir una relacin verdadera entre el departamento de Mantenimiento y la mxima autoridad de Gestin. La mxima autoridad de Gestin debe mantenerse informada tanto de lo positivo como de lo negativo del departamento. Supervisin Los supervisores en el departamento de Mantenimiento deben mostrar un equilibrio en el manejo de las personas y el rendimiento del trabajo. Ellos tambin deben mantener un fino equilibrio entre la administracin (trabajo de la oficina) y en la vigilancia en el sitio. En tercer lugar, ellos deben respetarse por su competencia en ambas funciones directivas y tcnicas. En cuarto lugar, tambin deben tratar a los empleados justamente. Entrenamiento Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben satisfacerse con su entrenamiento (entrenamiento en el trabajo, entrenamiento formal, entrenamiento en gestin y supervisin). Los supervisores deben saber cuales son las necesidades de entrenamiento y de desarrollo de sus subordinados. Filosofa de los errores - Los errores deben ser vistos por todos como una experiencia de aprendizaje, aunque los empleados muestran descontento con errores repetitivos (la raz de la causa de problemas se descubre y elimina - los problemas no se repiten). Confianza - Debe existir una relacin verdadera entre los supervisores de gestin y obreros. Adicional a esto, las personas deben poder confiar totalmente entre si (las personas hacen lo que ellos se comprometen a hacer). Enfoque del cliente Los clientes deben satisfacerse completamente con el servicio que ellos reciben. Deben conocerse las necesidades reales de todos los clientes internos y externos del departamento y stas deben dirigirse sistemticamente. tica - El personal del departamento de Mantenimiento debe actuar responsablemente en su contacto con otras personas y tambin en la manera como realizan su trabajo. Deben respetar valores y normas generalmente aceptados. Asistencia en el trabajo - La ausencia sin permiso no debera ser un problema en el departamento de Mantenimiento. Falta por enfermedad - Las personas no deben abusar de faltas por enfermedad en el departamento de Mantenimiento - cuando alguien se reporta enfermo, se debe saber que l est realmente muy enfermo. Agravios - Deben haber muy pocos agravios en el departamento. Todos los agravios deben resolverse completamente. Los empleados deben estar muy claros en el juicio de fallas de la Organizacin. Prdidas y Rework - Debe existir una actitud de hacer las cosas correctamente a la primera vez. Los empleados deben ser conscientes de los costos y otros efectos negativos de prdidas y rework. Esto debe llevar al resultado que prdidas y rework se reduzcan en el departamento al mnimo. Trabajo completado - El personal debe tender a completar el trabajo y tener una actitud de no permitir que ningn trabajo quede no detectado como insatisfactorio. Todo trabajo empezado en el departamento de Mantenimiento debe acabarse satisfactoriamente. Calidad - La calidad debe ser un estilo de vida en el departamento. Relaciones del Trabajo - Las polticas de relacin del trabajo y procedimientos deben conocerse y adherirse por la gestin y supervisores en el departamento de Mantenimiento. Deben establecerse relaciones firmes con representantes de organizaciones de trabajo.
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Condiciones de Trabajo - Los empleados deben satisfacerse con lo que la Gerencia hace para asegurar la seguridad y las condiciones fsicas de operacin aceptables en el departamento de Mantenimiento.
1.3.2.7.
Seguridad y Gobierno de casa Guiarse de una Auditora de seguridad NOSA, OSHA 18000, etc..
1.3.2.8. Sistemas Registro del equipos Suficiencia del Sistema de registro del equipos - El registro del equipos contiene todos los datos del equipo fijos y sirve como base para los sistemas del Mantenimiento. Debe determinarse por la Auditora si el sistema de registro de los equipos usado generalmente debe considerarse como adecuado para el uso de la compaa. Enumeracin (Fsica) de los Equipos - La enumeracin fsica del equipos es una faceta importante de aplicacin de los sistemas. La Auditora debe determinar en primer lugar si los nmeros de la Planta son escogidos por su simplicidad y su habilidad de hacer que las varias mquinas y situaciones sean fcilmente identificables a las personas que trabajan con ellas. En segundo lugar, todos los artculos de la Planta deben codificarse y enumerarse antes de usarse. En tercer lugar, all debe existir una norma eficaz y laborable para fijar la situacin y los nmeros del equipo en estructuras de Plantas, mquinas y subensambles. Por ltimo, deben numerarse todas las situaciones y equipos segn la norma arriba expresada Clasificacin del equipo - Para ayudar en la informacin y comparacin significantes, el equipo (y rotables) debe ser clasificado, dependiendo del sistema de la enumeracin usada, en grupos y tipos del equipo. (El grupo del equipo es una clasificacin ancha que incluye a todo el equipo con una funcin de produccin similar (por ejemplo todos los volquetes), mientras que el tipo del equipo es una clasificacin ms angosta de todas las mquinas idnticas o sub-ensambladas). Estructura del Equipo La estructura del equipo guarda el registro de la relacin entre una mquina y los sub-ensambles que se le encajaron. Las mquinas deben descomponerse jerrquicamente en sub-componentes funcionales (rotables), cada uno con su propia clasificacin. Esto permite la coleccin de la historia de cada rotable individual. Posicin del equipo - La situacin del equipo (posicin) es un parmetro importante para informar y comparar. La situacin fsica de cada pieza del equipo debe registrarse en la base de datos del equipo. Dependencias del equipo - Las dependencias del equipo son usadas por el sistema para decidir cundo programar cierta tarea de Mantenimiento as como preparar ciertos informes. Las dependencias entre las varias mquinas de produccin (efecto del tiempo fuera de servicio de una mquina en otra(s) mquina(s)) deben, en primer lugar, ser registradas en la base de datos del equipo. En segundo lugar, las dependencias entre las varias mquinas deben usarse para aumentar la efectividad del programa de Mantenimiento y para facilitar la poltica del Mantenimiento oportuno. Repuestos de los equipos - El sistema debe ser capaz de producir las listas de las partes para el equipo y tambin debe llevar la historia de fallas de cada repuesto. Para hacer esto, todo repuesto del equipo que sea importante para el Mantenimiento debe, en primer lugar, ser registrada en el sistema de informacin del Mantenimiento. En segundo lugar, el sistema del Mantenimiento debe permitir y requerir el uso de descomposicin jerrquica del nivel ms bajo de sub-componentes funcionales que son clasificados como una parte del equipo en una jerarqua de repuestos.
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Uso del equipo - El uso del equipo trae consigo mantener un registro del millaje de la mquina. Esto se hace usando un lector de hora-metros o un tiempo acumulativo o figura de produccin. Cada mquina debe equiparse con un medidor fsico o lgico que grabe el tiempo o uso de la produccin de la mquina. En segundo lugar, los lectores de medida de este medidor deben usarse como base para el programa del Mantenimiento y la historia de vida del componente a guardarse.
Gestin de Orden de trabajo Suficiencia del Sistema de Gestin de la Orden de trabajo As como los registros de los equipos sostienen todos los datos fijos del equipo, el sistema de la Gestin de la Orden de Trabajo sostiene todos los datos acerca de los trabajos que tienen que hacerse en el equipo. El sistema de la Gestin de la Orden de Trabajo usado generalmente debe considerarse como el adecuado para el uso de la compaa. Definicin de la Orden y de la Tarea de Trabajo - Deben definirse bien las tareas de Mantenimiento para asegurar el buen trabajo del obrero. Las rdenes de trabajo son medios de agrupar tareas (tarea Organizacin) qu ayudan en el control de las tareas y acumulacin de los costos. Como tal, cada agrupacin mayor de tareas debe, en primer lugar, ser agrupada y definida como una orden de trabajo del Mantenimiento. Ms all de esto, cada tarea (que producir una emisin de una tarjeta de trabajo) debe registrarse como parte de uno de los niveles ms bajos de las rdenes de trabajo. En tercer lugar, deben definirse los diferentes niveles de rdenes de trabajo para permitir la agrupacin de trabajo en compartimientos lgicos para facilitar el control del trabajo del Mantenimiento. Estructura de la orden de trabajo Las rdenes de trabajo deben estar disponibles en los diferentes niveles. All puede existir as con toda seguridad una orden de trabajo principal para un cierre total de la Planta y varias rdenes de trabajo para trabajos mayores especficos durante el cierre. El trabajo en la orden de trabajo principal consistir entonces en todo el trabajo en las otras (subsidiarias) rdenes de trabajo. Debe ser posible (y debe usarse como tal) estructurar las rdenes de trabajo en una jerarqua multinivel que permita desglosar los grandes trabajos de Mantenimiento para facilitar el control de la tarea. Orden de trabajo como base de coleccin de costos - La orden de trabajo del Mantenimiento debe formar la base para la coleccin de gastos del Mantenimiento. Tarjetas de Tareas y Trabajo - Cada orden de trabajo del ms bajo nivel debe desglosarse en las tareas que deben completarse para completar la orden de trabajo. Una tarea debe registrarse para cada trabajo de Mantenimiento que constituya un paquete de trabajo autosuficiente que involucre a un obrero. En el momento de la ejecucin de trabajo se debe emitir una tarjeta de trabajo para cada tarea que sea registrada en el sistema. En cuarto lugar, cada tarea debe tener un tiempo estndar de ejecucin. Documentacin de la tarea - Una tarea de Mantenimiento slo puede realizarse apropiadamente por el obrero si se proporciona la documentacin / informacin correctas en el momento del problema de la tarea. La Auditora debe determinar eso as en el momento de la ejecucin del trabajo que al obrero se le ha proporcionado una tarjeta de trabajo, una lista de control (si la tarea a mano involucrara un trabajo regular programado para el que tal lista de control existe), un permiso de trabajo (si el trabajo debe hacerse en una rea arriesgada) y dibujos del diseo (si el trabajo requiere que el obrero tenga un dibujo a mano). Debe, en segundo lugar, determinarse si las listas de control se actualizan regularmente y generalmente deben listar 20% de las revisiones ms importantes identificadas por un anlisis del 80/20 (Pareto). En tercer lugar, los dibujos del diseo deben estar disponibles y completos y actualizados. Regeneracin de Datos del Trabajo - Los sistemas del Mantenimiento slo son tan buenos como la calidad / integridad de los datos alimentados en ellos. Debe determinarse as si los obreros suministran los datos del trabajo puntual y exactamente a la administracin del Mantenimiento (planeamiento). En segundo lugar, la administracin del
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Mantenimiento (planeamiento) debe rpida y exactamente poner al da el banco de datos del Mantenimiento al recibir los datos del trabajo.
Programando Suficiencia del Sistema de Programacin - El sistema de programacin fija los trabajos de Mantenimiento contenidos en el sistema de gestin de rdenes de trabajo. Como tal generalmente debe considerarse como el adecuado para el uso de la compaa. Tcnicas de Programacin - La eficacia de los sistemas de Mantenimiento est a su punto ms alto cuando se usa una combinacin de tcnicas de programacin. En primer lugar debe usarse la programacin del tiempo slot para localizar el trabajo programado en el calendario de Mantenimiento. En segundo lugar, debe usarse la programacin de sendero crtico para planear todo el trabajo complejo de una manera ptima. Los algoritmos de procesamiento de flujo del Taller deben, en tercer lugar, usarse para planear el trabajo a travs de los talleres de arbitraje, mientras, en cuarto lugar, deben usarse las prioridades de las tareas para la sucesin del trabajo de todas las reas (campos) de los talleres de Mantenimiento. Medios de Programacin - As como una combinacin de tcnicas de programacin es ptima, debe usarse una variedad de medios de programacin. El sistema de planeamiento debe incluir as los medios para el procesamiento de la red, esquemas de nivel de recursos y de produccin de Gantt. Debe, adems, usar programas en calendario y de disponibilidad del personal como la base para la programacin a ser realizada. Tiempo y Asistencia El sistema de la programacin del mantenimiento debe guardar huella de las veces en que los obreros estn disponibles en el trabajo para fijar los propsitos. Control de Existencias Suficiencia del Sistema de Control de Existencias - El sistema de control de existencias controla el inventario de repuestos y todas sus emisiones / retornos. Por eso, el sistema del Control de Existencias generalmente debe considerarse como adecuado para el uso de la compaa. Emisiones y Retornos - El sistema de Mantenimiento debe incluir los medios para el retiro de existencias e ingresos que estarn bien relacionadas con el sistema de control de existencias. Determinacin de Niveles generales de Existencia - Los usuarios del Mantenimiento deben crear una existencia de artculos luego de una cuidadosa consideracin de las implicaciones de la inversin de existencias. La determinacin de Niveles de Accin de General - Como los niveles de existencias impactan la eficacia del Mantenimiento as como la rentabilidad de la Organizacin, debe existir un sistema correcto y usarse eficazmente. Los usuarios del Mantenimiento deben, en primer lugar, determinar los niveles generales de existencias de los artculos de mantenimiento. Esto se hace despus de un anlisis de las implicaciones econmicas de ocurrencias de sin existencias contra las implicaciones de la inversin de existencias. En segundo lugar, los niveles de existencias deben ser supervisados continuamente por el encargado del almacn, mientras se avisa a los usuarios del Mantenimiento cuando las anomalas ocurren. Revisin Anual de Existencias El guardar continuo de existencias que no se mueven dentro del palmo de un ao calendario debe repasarse anualmente por los usuarios del Mantenimiento. Rotacin de supervisin de Artculos La rotacin de artculos debe supervisarse en una base mensual tanto por el encargado del almacn como por los usuarios del Mantenimiento.
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Frecuencias de supervisin de sin existencias - Las frecuencias de sin existencias deben supervisarse en una base mensual tanto por el encargado del almacn como por los usuarios del Mantenimiento.
Gestin de trabajo Suficiencia del Sistema de Gestin del trabajo - El sistema de gestin de trabajo ayuda al usuario a manejar todas las tareas que estn en marcha (programadas y no programadas). As, el sistema de gestin de trabajo usado generalmente debe considerarse como adecuado para el uso de la compaa. Gestin de atrasos - La cantidad de trabajo excelente (atrasos) es en cualquier momento un indicador muy bueno de s el departamento de Mantenimiento est cubriendo la tarea del Mantenimiento. La historia disponible de atrasos de trabajo debe as, en primer lugar, usarse para llegar a un nivel aceptable de atrasos que puede usarse como una norma para los propsitos de comparacin. En segundo lugar, el atraso del trabajo debe informarse mensualmente y tomarse los pasos inmediatos y eficaces si esto aumenta sobre el nivel normal aceptado. En tercer lugar, el control de atrasos debe, ser eficaz y resultar en los niveles relativamente ms bajos y estables de atrasos. Adems, el sistema de control de atrasos debe asegurar que el trabajo programado perdido sea percibido por el gerente apropiado. Utilizacin del personal y Control de la Eficacia La utilizacin del personal es un indicador de cun bien los supervisores de Mantenimiento hacen uso de las personas asignadas a l. La eficacia del personal, por otro lado, es un indicador del nivel de entrenamiento y competencia del obrero. El sistema debe, en primer lugar, suministrar a la gestin con informes de eficiencia para el control y eficacia de la utilizacin del personal. En segundo lugar, la gestin del Mantenimiento debe usar extensivamente la utilizacin del personal y los reportes de eficiencia para mejorar el uso y eficacia de personal. La utilizacin del personal en la fuerza de trabajo y eficacia deben, en cuarto lugar, ser alto como resultado de estas acciones. Control de la modificacin - All debe existir un procedimiento escrito para controlar el proceso de modificacin. Esto debe incluir un formulario de aplicacin formal que debe someterse a la mayor gestin para la aprobacin antes que se haga una modificacin a una mquina. Tambin debe permitir el supervisar la actuacin de tales modificaciones. Control de la garanta - La gestin de la garanta es una rea que afecta directamente al nivel de costos del Mantenimiento. El sistema del Mantenimiento debe as, en primer lugar, permitir mltiples garantas para registrar cada pieza de equipo. En segundo lugar, el funcionamiento del sistema debe ser tal que se haga una revisin si se aplica una garanta antes de la documentacin del problema de la tarea. En tercer lugar, deben seguirse activamente las demandas vlidas de la garanta para asegurar que las prdidas se limiten al mnimo absoluto. Estructura de Responsabilidad de la Eficiencia - Es importante poder determinar quin era responsable de una cierta accin o gasto. Por consiguiente, cada oficial que tenga derecho para retirar existencias o comprar debe asignarse un cdigo de responsabilidad (o alternativa) que le permita ser identificado como responsable de una adquisicin especfica. En segundo lugar, el sistema de Mantenimiento debe tener una facilidad para definir la estructura de responsabilidad del Mantenimiento, facilitando as el informe multinivel.
Control de costos Suficiencia del Sistema de Control de costos - El sistema de control de costos se ocupa de todo el presupuesto y actividades del control de costos. As, el sistema de control de costos usado debe, generalmente, ser considerado como adecuado para el uso de la compaa.
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Sistema del presupuesto - El sistema del presupuesto permite al usuario crear un presupuesto basado en la historia del Mantenimiento. En primer lugar, el sistema de control de costos debe incorporar un sistema de presupuesto eficaz. En segundo lugar, el sistema del presupuesto debe usar como base un presupuesto de cantidad que crea de la historia del Mantenimiento usando las tcnicas de la previsin. En tercer lugar, el presupuesto final debe compilarse fusionando la informacin de cantidad con la informacin del precio guardado por el sistema. Aplicacin de costos - Para poder controlar los costos eficazmente, debe existir cierta estructura de control: El costo debe, en primer lugar, asignarse a travs de cdigos de aplicacin de costos y haciendo uso de costos de tareas hasta donde sea prcticamente viable. En segundo lugar, la estructura del sistema de costos debe ser tal que el costo pueda informarse por responsabilidad, rea (geogrfica), equipo y por tarea. Medios de Sistemas de costos - El sistema de costos debe presentar la informacin en formatos que ayudarn al usuario a decidir si la accin correctiva es necesaria. Los costos reales deben as, en primer lugar, ser acumulados contra las cuentas de costos y presentadas en los informes contra los presupuestos respectivos. En segundo lugar, los costos deben ser evaluados por la comparacin contra el presupuesto y a travs del uso de indicadores de costo, grficos y tcnicas de la tendencia. Costos bajos del Mantenimiento Los costos del Mantenimiento de la Empresa deben estar en control y deben reflejar un nivel bajo consistente de gasto.
Condicin del equipo y Observacin del desempeo Suficiencia del Sistema de la Condicin de los equipos y Supervisin del desempeo El sistema de la Condicin de los equipos y supervisin del desempeo ayuda al usuario a supervisar su equipo. As, el sistema de la condicin de los equipos y supervisin del desempeo usado debe ser considerado como adecuado para el uso de la compaa. Monitoreo de la Condicin e Inspeccin El monitoreo de la condicin e inspeccin es una de las polticas convenientes del Mantenimiento a la mayora de mquinas / componentes. El sistema debe as, en primer lugar, permitir el monitoreo de la condicin mltiple y ocasiones de inspeccin para registrar y programar cada pieza de equipo. En segundo lugar, el monitoreo de la condicin e inspeccin debe considerarse como uno de los medios primarios del Mantenimiento preventivo. En tercer lugar, el monitoreo de la condicin e inspeccin debe realizarse en una base regular y los resultados se graban en el sistema. En cuarto lugar, debe realizarse regularmente el diagnstico de la historia del monitoreo de la condicin e inspeccin para identificar cualquier tendencia significante. Por ltimo, la accin puntual debe tomarse cuando el anlisis de tendencias indica una falla inminente. Monitoreo del Desempeo del equipo El monitoreo del desempeo le proporciona la informacin de gestin al gerente del Mantenimiento con respecto al xito de las acciones del Mantenimiento y la salud del equipo. La actuacin del equipo debe supervisarse continuamente. Adems, los parmetros primarios que se supervisan deben incluir la disponibilidad del equipo, uso del equipo, tasa de produccin del equipo, prdidas de produccin del equipo y costos del equipo. En tercer lugar, los parmetros secundarios que estn supervisndose deben incluir la tasa de fallas del componente, los resultados del monitoreo de la condicin y los resultados del monitoreo de los parmetros corrientes de la mquina. En cuarto lugar, el diagnstico debe realizarse regularmente en la historia de observacin del desempeo del equipo para identificar cualquier tendencia significante. Por ltimo, la accin puntual debe tomarse cuando el anlisis de tendencias indica alguna deterioracin. Resultados del Monitoreo del Desempeo del equipo - Los resultados del monitoreo del desempeo son un indicador del xito logrado por el departamento de Mantenimiento. Por consiguiente deben mantenerse altos los niveles consistentes de disponibilidad del
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equipo. Ms all de esto, se mantienen altas las tasas consistentes de produccin del equipo. Implementacin del Mantenimiento centrado en la Confiabilidad - RCM es el nico acercamiento cientfico completo disponible para decidir en las polticas del Mantenimiento aplicables a cada mquina / componente. La tcnica del mantenimiento centrado en la Confiabilidad debe usarse para determinar las polticas del Mantenimiento de la Organizacin. Anlisis de Datos de Falla del equipo El anlisis de datos de falla del equipo es un requisito previo importante para la aplicacin apropiada de RCM. Por consiguiente, deben en primer lugar analizarse los datos de falla del equipo en una base continuada para establecer cualquier tendencia significante y desarrollar las distribuciones vlidas de falla. En segundo lugar, la accin puntual debe tomarse cuando el anlisis de tendencias indica alguna deterioracin. En tercer lugar, la compaa debe de haber adquirido el software conveniente para el anlisis de datos de falla del equipo. Eliminacin de la falla - Para que un departamento de Mantenimiento tenga xito es importante eliminar fallas de naturaleza recurrente. Debe existir as un procedimiento formal de eliminacin de fallas que especifique el proceso de identificar fallas recurrentes inaceptables, asignando las responsabilidades por las acciones de eliminacin de falla y controlando que se logren los resultados. En segundo lugar, la mayora de fallas recurrentes deben tratarse rpida y eficazmente.
Historia del equipo Suficiencia del Sistema de la Historia del equipo - El sistema de la historia del equipo guarda todos los datos con respecto a las fallas, y monitoreo del equipo para el anlisis futuro. As, el sistema de historia del equipo usado generalmente debe considerarse como adecuado para el uso de la compaa. En segundo lugar, la grabacin de la historia de las fallas de las partes del equipo debe apoyar bien la funcin del anlisis de datos de falla. En tercer lugar, la grabacin de la historia de los costos del equipo debe apoyar bien la funcin de monitoreo del desempeo del equipo. Por ltimo, el sistema de la historia del equipo tambin debe apoyar bien a los otros parmetros de monitoreo del desempeo del equipo (disponibilidad, uso, tasas de produccin, prdidas de produccin, monitoreo de la condicin y parmetros corrientes de monitoreo de mquinas).
General Suficiencia de la Informacin - Los reportes son de suma importancia por los que el(los) sistema(s) de mantenimiento comunica(n) a los gerentes / usuarios. Los reportes que se generan y distribuyen deben ser considerados as generalmente como adecuados para el uso de la compaa. La frecuencia de la informacin usada tambin debe considerarse generalmente como adecuada para el uso de la compaa. En tercer lugar, los registros deben recibirse oportunamente por el personal de la lnea pertinente. La funcin de reporte debe, en cuarto lugar, proporcionar cada nivel de gestin de Mantenimiento con informes resumen que reflejen la actuacin del nivel prximo ms bajo. El detalle debe, por ltimo, no ser incluido en los informes (hasta donde es posible), pero debe estar disponible en la demanda. Seguridad del Sistema - La seguridad del sistema asegura la integridad de los datos y que los datos valiosos no se pierdan. El sistema debe as, en primer lugar, tener un sistema de seguridad eficaz que limite la entrada al sistema, el uso de datos de otra persona y la entrada para revisar funciones con contrasea. En segundo lugar, se refuerza estrictamente el proceso de seal-apagada cuando se deja una terminal. El correr la Auditora del Sistema y los backups totales del sistema, adems, deben estar hechos en una base diaria para prevenir que los datos se pierdan.
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Base de Aplicacin del Sistema - Es importante que el sistema se lleve a cabo en una plataforma conveniente a la situacin especfica del Mantenimiento. El sistema de informacin del Mantenimiento debe, en la actualidad, estar implementado en una plataforma informatizada. En segundo lugar, el sistema debe hacer uso de tecnologa de computacin que producir resultados ptimos (como 486, 586, Pentium, conexin a la red, etc.). La opinin de los expertos de computacin debe buscarse si existe cualquier duda. En tercer lugar, la base de datos debe situarse en una posicin ptima (centralizada o descentralizada). En cuarto lugar, el nmero de obreros que apoyan por estacin de trabajo no debe ser tan alto. Funcionamiento del Sistema - La raja entre la lnea y el tratamiento batch debe ser ptimo. La base de datos normal se pone al da y se hacen las recuperaciones en el modo en lnea durante horas de la oficina. El sistema de mantenimiento del consumo del Tiempo corre (como la optimizacin de la base de datos para la recuperacin rpida y el correr de informes largos) se hace durante la noche en el modo del lote. Anchura de aplicacin - El sistema debe llevarse a cabo totalmente para toda la Organizacin. Apoyo de Gestin del Mantenimiento de Drives de Sistemas Los gerentes del Mantenimiento de todos los niveles deben dirigir el drive de aplicacin de sistemas con vigor. Ellos deben apoyar activamente y buscar la gestin manejada por los sistemas. Entrenamiento de la Tecnologa del Mantenimiento - Los sistemas del Mantenimiento slo pueden ser eficaces si los usuarios tienen el conocimiento y actitudes necesarios. Todos los gerentes del Mantenimiento deben as entrenarse totalmente en la tecnologa de la ingeniera del Mantenimiento. Adems, todos los gerentes y supervisores del Mantenimiento deben entrenarse totalmente en la tecnologa de sistemas del Mantenimiento. Por ltimo, todos los obreros deben entrenarse en la tecnologa de sistemas del Mantenimiento bsico.
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IMPLEMENTACIN DE UN PROCESO DE AUDITORA

2. APLICACIN DEL PROCESO DE AUDITORA
En la unidad anterior listamos los varios componentes bajo diferentes categoras. Uno puede usar esto como el instrumento de Auditora en exactamente ese formato. Pero puede ser que le gustara personalizarlo primero para su propia Organizacin. Este proceso se describir en algn detalle en los siguientes prrafos. Aun cuando usted use el instrumento tal como es, todava traer consigo algn trabajo con respecto a la manera de combinar los resultados (ponderando) y decidiendo sobre los valores de normas del desempeo. Nosotros tambin tendremos que ver la manera en la cul uno organiza el proceso de Auditora, el proceso de Auditora mismo y los resultados de la evaluacin de la Auditora.
2.1. El diseo del proceso de la Auditora

Seleccin de componentes y categoras Se debe emplear algn tiempo en el diseo del proceso de Auditora. Para el equipo de gestin se debe invertir una buena cantidad de tiempo para hacer esto, as poder trabajar la lista de los componentes de categora en categora. Este proceso se cumplir mejor durante unos das fuera del bullicio del negocio. Ser bueno al empezar con todo este proceso desarrollando un ciclo de gestin integrado para pasarse uno o dos fines de semana largos fuera de la oficina para pensar estos procesos en detalle y para internalizar los conceptos involucrados. El proceso de escoger los componentes de la Auditora puede hacerse en pocos pasos. En primer lugar es sabio trabajar crticamente como instrumento a travs del presente formato componente por componente y hacer modificaciones a los componentes segn se requiera. Durante esta evaluacin crtica algunos de los componentes pueden eliminarse, mientras algunos nuevos componentes pueden definirse. ste es un proceso largo y embarazoso, pero es importante asegurar que el instrumento de Auditora nos llevara a la meta que el equipo de gestin quisiera lograr. El segundo paso es entonces categorizar los diferentes componentes bajo ttulos que tengan sentido para el equipo de gestin. Lo importante es que podemos dar un puntaje, digamos, a nuestro rendimiento de los sistemas, etc. El tercer paso es priorizar los componentes en cada categora y entonces dar un factor de peso a cada componente. La prioridad pueden hacerse dando un 10 al componente ms importante y un 1 al componente menos importante. Las prioridades para los otros componentes pueden entonces rellenarse comparndolos con el componente con peso ms alto, con uno con peso ms bajo y relacionado con los otros. stos factores de prioridad pueden usarse para lograr un equilibrio de varios componentes. Digamos, durante la Auditora actual, nosotros anotamos los componentes individuales en una balanza del 1 al 10. Sumando todo los pesos para una cierta categora y multiplicando el total por 10, conseguiremos entonces el valor del peso total que representa una cuenta del 100% para la categora. Si un cierto componente le asignamos digamos un puntaje de 6 y nuestro factor de peso para el componente es 8, nuestra puntaje ponderado para el componente se calcular como sigue: Puntaje ponderado del Componente = 6 x 8 = 48% en porcentaje, dnde el puntaje sin darle un peso era 6/10 = 60%. La expresin general para esto es: Puntaje ponderado del Componente = (Puntaje del Componente x Factor de Peso) Sumando los puntajes ponderados para los componentes individuales en una categora y usando la frmula siguiente, resultar un puntaje total en porcentaje para la categora.
2.1.1.
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Puntaje de la Categora = (
Puntaje Ponderado Total ) x 100% Peso Total x Puntaje Mximo por Componente
Por supuesto uno puede usar otros esquemas que los usados en el ejemplo. Una posibilidad es priorizar en una escala de 5 a 10 puntos en lugar de una de 1 a 10 puntos. Eso asegurar que todos los componentes tengan una contribucin definida al puntaje final para cada categora de la Auditora. En la escala de puntos del 1 al 10, esos componentes con factores de nivel bajo (1 o 2) prcticamente sern eliminados de la Auditora, que probablemente no es lo que el equipo de gestin querra. Por ltimo, uno debe priorizar las diferentes categoras de la misma manera para obtener los factores de peso para combinar los puntajes de las categoras individuales en un puntaje porcentual total para la Auditora total. Nuevamente usando una escala de puntos del 5 al 10 para la prioridad, el puntaje total para la Auditoria:
Puntaje Total de Auditora =
(Puntaje de Categora x Factor de Peso Pesos
2.1.2.
Seleccin de unidades de Operacin La Auditora del Mantenimiento puede hacerse para la Planta como una unidad total, si su nico propsito es preceder el prximo ciclo anual de diseo de la gestin. Pero hay muchas ventajas a segmentar la organizacin del Mantenimiento en sus unidades de operacin lgicas y hacer la Auditora por unidad operativa. Una de las ventajas es que la Auditora para una unidad de operacin especfica puede usarse para preceder el ciclo anual de diseo de la gestin para esa unidad de operacin especfica, mientras los resultados combinados todava pueden usarse en conjunto para el Organizacin. Una segunda ventaja es que los resultados de la Auditora pueden usarse como una herramienta de gestin para identificar las unidades de operacin con problemas, a las que deben dirigirse para asegurar el xito.
2.1.3. Estndares de Rendimiento Para cada uno de los componentes escogidos debe definirse un nivel qu, si se alcanza, constituir un 100% de xito en ese componente especfico. Esto puede hacerse al mismo tiempo que el proceso de seleccin del componente. As, mientras se trabajan los componentes uno por uno y se evalan a su vez crticamente cada uno, tambin se da tiempo al desarrollo de un estndar de rendimiento para ese componente especfico.
Diseo de la Lista de verificacin de Auditora La lista de verificacin de la Auditora debe disearse despus de escoger varios componentes y categorizarlos. Un buen diseo de lista de control sera tener una lista separada por categoras, con una lista sumaria que combina los resultados de varias categoras. Cada una de estas listas tendr entonces columnas para (1) nmero del componente, (2) nombre del componente, (3) peso del componente, como se vio anteriormente, (4) puntaje del componente y (5) puntaje ponderado. En lugar de solo el nombre del componente uno podra incluir tambin la descripcin completa del componente, pero eso alargar la lista de control considerablemente y la hara pesada. El equipo de Auditora debe tener un documento separado ms bien con las descripciones completas del componente, como el que nosotros presentamos anteriormente. Un rasgo agregado a tal lista de verificacin debe ser un ttulo de la lista de personas / equipo que hace la Auditora, la fecha de la Auditora, el nombre de la unidad de la organizacin / operacin, etc. Un ejemplo de tal documento se muestra en la tabla 3.1:
2.1.4.
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2.1.5.
Combinacin de resultados Uno de las mejores maneras de combinar los resultados, aparte de la presentacin tabular y los clculos presentaron antes, es hacer uso de diagramas radiales. Un ejemplo para las figuras en la Tabla anterior se muestra en la figura 3.1.
Tabla 3.1: Tabulacin de datos Persona/Equipo Equipo 1 Categora de Administracin Auditora: Mantenimiento Aprobado: Nmero del componente 1-1 1-2 1-3 1-4 2-1 2-2 2-3 etc. Totales Nombre del componente Educacin tcnica Entrenamiento en gestin Entrenamiento en los Sistemas Aptitud del planeador Control del campo Apoyo de personal Organizacin etc. Organizacin del Unidad de Operacin Fecha: Peso (/10) 8 6 10 9 7 8 7 etc. 55 Jabn XYZ Cortador de jabn 19/4/97 Puntaje Puntaje Ponderado (/10) (%) 56 7 36 6 8 9 8 4 7 etc. 80 81 56 32 49 etc. 70,9%
Figura 3.1: Representacin de diagrama radial de datos
2.2. La Organizacin del proceso de Auditora 2.2.1.

Programando la(s) Auditora(s) La(s) auditora(s) debe(n) programarse bien por adelantado detallada en el proceso del plan anual (presupuesto), para que haya suficiente tiempo para los procesos relativamente largos de poner al da
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la poltica del Mantenimiento, fijar objetivos y as sucesivamente. Debe tenerse presente que la persona tpica que se usara en el equipo de Auditora est bastante ocupado, as que debe tenerse especial cuidado para planear la Auditora por lo menos con 3 meses de adelanto. Recuerde que ste es uno de los eventos ms importantes del calendario anual! Debe permitirse suficiente tiempo para la propia Auditora (tpicamente un da completo o ms, el tiempo depender de si el personal de la Planta se ha preparado bien por adelantado para las preguntas que pueden hacerse), y para el proceso de desarrollar los grficos y bosquejos para le reporte final (informe). Dependiendo del apoyo que el equipo recibe para este propsito y el tamao de la Auditora (nmero de unidades de operacin individuales que intervienen) esto podra tardar algo de 2 das a una semana completa. El tiempo exacto tiene que ser determinado a travs de la experiencia.
2.2.2.
Composicin del(os) Equipo(s) de Auditora Uno podra componer un equipo de Auditora de varias maneras. En primer lugar, usted podra usar solamente a personas de su propia Planta. En segundo lugar, usted podra mezclar en el grupo a personas de dentro con personas de otras Plantas (si es una Organizacin de gran tamao) o de las Plantas del competidor o de Organizaciones especializadas en hacer Auditorias. En tercer lugar, uno podra tener la Auditora total hecha por externos. Hay claras ventajas y desventajas para todos los enfoques. Las personas de dentro de la Organizacin conocen bien la Organizacin, pero tienden a ser ciegos con respecto a las fallas de la Organizacin y tener la visin del tnel con respecto a las posibilidades para la mejora. Las personas de Plantas de la competencia conocen bien el rea tecnolgica, pero pueden intentar demostrar que ellos son mejores siendo demasiado crticos. Personas externas (consultores y otros) deben tener las mentes bastante abiertas y deben poder tener una gran visin, pero ellos no conocen bien el rea tecnolgica, habra que ubicar un consultor con la suficiente experiencia en diferentes campos industriales. Claro, uno de los principios ms importantes es que el propio personal de la unidad de operacin especfica no debe ser miembro de equipo de la Auditora que interviene su unidad de operacin especfica. Con respecto a la clase de personas y el nmero que deben ser involucrados, se deben aplicar las siguientes reglas: En primer lugar, los miembros del equipo de Auditora deben ser Gerentes Senior del Mantenimiento con un alto nivel de visin y experiencia en el campo. En segundo lugar, un equipo de Auditora debe consistir tpicamente de ms de uno, pero menos de cuatro personas (de 2 a 3 personas) para mantener el equilibrio entre el costo bajo y la calidad de la Auditora.
2.2.3.
Realizando la Auditora La Auditora puede hacerse en una variedad de maneras. El mtodo presentado aqu es slo una de las posibilidades, pero debe producir buenos resultados en la mayora de circunstancias. Despus de pasar por algunas Auditorias, la Organizacin tendr claro en sus mentes con respecto a los mtodos especficos que ellos consideran el mejor. El primer paso en el proceso de Auditora es que el equipo de la Auditora debe prepararse a si mismo. Para este propsito en primer lugar ellos deben adquirir y repasar individualmente el instrumento de la Auditora, los resultados de Auditorias anteriores de la Organizacin especfica, as como la poltica del Mantenimiento, objetivos y plan de gestin del Mantenimiento (si tales documentos existen). Despus de esto deben reunirse y discutir su estrategia para la Auditora. Esto podra incluir que ellos decidan concentrarse en ciertas reas del problema (si stas han sido resaltadas por las Auditorias anteriores), o en las reas dnde la poltica del Mantenimiento y los objetivos han puesto particular nfasis o ellos pueden decidir dividir las varias categoras de la Auditora entre los miembros individuales del equipo. Asumiremos que la Auditora para toda la Planta se realizar en un intervalo inimterrumpido de tiempo. El equipo de la Auditora empezar entonces teniendo una reunin con el equipo de gestin del Mantenimiento, antes de las visitas a la unidad de operacin. Los objetivos de esta reunin son, en primer lugar, reunirse con los Gerentes mximos, en segundo lugar para tener una impresin global de la calidad de la inclinacin de la gestin del Mantenimiento de la Organizacin y en tercer
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lugar para empezar a reunir informacin con respecto al xito de las acciones del Mantenimiento. Esta reunin no debe tomar ms de una hora. Despus de la visita con el equipo de gestin, se visitarn una a una las unidades de operacin. El modus operandi para cada uno de estas visitas ser el mismo. Primero, se celebra una reunin con los gerentes / supervisores de Mantenimiento de la unidad de operacin para obtener el conocimiento de primera mano que involucra sus puntos de vistas y prcticas y para hacer ciertas preguntas generales. Despus de esto, una visita a las oficinas (de planeamiento) administrativas para determinar cun bien se despliegan en la tierra los sistemas operativos. El tercer paso es visitar los talleres individuales de la unidad. El acento durante esta visita est en el manejo del entorno y la organizacin general de los talleres (ver la categora de los recursos de componentes de la Auditoria anteriores). Esto es seguido por una visita (paseo a travs) de la propia Planta, para juzgar la calidad del trabajo del Mantenimiento realizado en la Planta. Durante estas visitas a las oficinas (de planeamiento) administrativas, talleres y Planta, una persona del rea especfica de la Planta debe guiar al equipo de la Auditora. Esta persona no contribuye en nada hacia la propia Auditora. Su nico papel es actuar como gua. Por ltimo, una segunda visita se har a los gerentes de la unidad de operacin / supervisores. En este momento es cuando deben presentar un documento que pruebe los resultados de operacin del Mantenimiento de la unidad de operacin al equipo de la Auditora (disponibilidad, confiabilidad y operabilidad de mquinas, resultados del costo, resultados de seguridad, resultados de las medidas de rendimiento del Mantenimiento). El equipo de la Auditora puede hacer las ltimas preguntas ahora con respecto al Mantenimiento de la unidad de operacin especfica. Debe ponerse particular nfasis, en este momento, en el uso de informacin de gestin para ayudar en la gestin de la funcin del Mantenimiento. Despus que se han completado las visitas a las varias unidades de operacin, el equipo de la Auditora visitar al equipo de gestin del Mantenimiento de la Planta por segunda vez. Ellos deben presentarse ahora (despus de ver los resultados) cualquier informacin adicional que la Gerencia del Mantenimiento de Planta quiera hacer hincapi. Ellos tambin deben permitirse el lujo de una oportunidad extensa para aclarar preguntas en este momento, despus de lo cual agradecern a la Gerencia por su ayuda y se irn. Deben abstenerse particularmente de dar cualquier opinin o veredicto con respecto a la Auditora - esto debe dejarse para el informe final. Es importante que el equipo de Auditora rena toda la informacin relevante durante la visita de Auditora. Ellos no deben tener ningn contacto para aclarar con la Organizacin luego de la Auditora y antes de la presentacin del informe. Tales contactos podran llevar a que los resultados de la Auditora estn infestados por opiniones subjetivas e informacin que no ha sido probada.
2.2.4.
Evaluando los resultados de la Auditora La evaluacin de los resultados de la Auditora es un asunto bastante complejo. En primer lugar los varios componentes de la Auditora deben anotarse para cada unidad de operacin individual. Cada una de estas anotaciones contiene elementos de la condicin fsica de la Planta, manejo del entorno, informacin con respecto a los parmetros del Mantenimiento y la evaluacin de los sistemas que estn en el lugar. Deben combinarse entonces las anotaciones para los componentes individuales, usando el peso asignado en el proceso descrito antes, en un puntaje del porcentaje por la categora de la Auditora por la unidad de operacin. Deben combinarse entonces los resultados de las categoras individuales de la unidad de operacin, usando nuevamente el peso del proceso descrito antes en un puntaje integrado para la unidad de operacin. Los resultados globales para la compaa simplemente pueden ser calculados promediando los resultados de las cuentas de la categora y puntajes globales de las varias unidades de operacin. Las anotaciones de los clculos anteriores deben ser evaluadas por el equipo de la Auditora, junto con cualquier impresin, comentarios que ellos pueden haber apuntado durante la Auditora y las
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reas principales de preocupacin listadas. Esto debe aumentarse por reas dnde la Organizacin ha actuado excepcionalmente bien. sta es una faceta muy importante de la Auditora. Esto normalmente tiene lugar unos das despus de la Auditora y el equipo puede perder ciertos puntos importantes que deben mencionarse en el ltimo informe. Debe tenerse cuidado para asegurar as la integridad de la evaluacin. El informe final puede presentarse ciertamente en ms de un formato. Es, sin embargo, importante que el informe seale por lo menos lo siguiente: Resumen ejecutivo Resumen global de los puntajes Listado de las reas dnde la compaa actu excepcionalmente bien, con referencia especfica a las unidades de operacin que contribuyeron la mayora a estos xitos. Listado de reas dnde la compaa necesita mejorar considerablemente, nuevamente con referencia a las unidades de operacin dnde la mayor parte de la atencin tendr que concentrarse. Adenda con los resultados detallados de la Auditora. Adems de producir un informe impecable, bien fijado, el impacto de la Auditora puede mejorarse tambin por la presentacin personal del informe final al equipo de gestin del Mantenimiento de la compaa por el equipo de la Auditora. Para mejorar ms el impacto del informe, puede entregarse una presentacin ejecutiva resumida usando la proyeccin de diapositivas o algo equivalente. Despus de esto, depende de la gestin del Mantenimiento de la Organizacin tomar en cuenta apropiadamente las acciones de la Auditora al ejecutar su ciclo de planeamiento de la gestin.
Referencias Coetzee, J.L., Maintenance. Sudfrica, 1998. Coetzee, J.L., Los Sistemas se Acercan a la Rentabilidad del Mantenimiento. Curso corto anual, 1997.
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