3.3.

ANLISIS DEL MICROENTORNO 2: EL MODELO DE LAS

CINCO FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR DE M. E. PORTER5

3.3.1. DESCRIPCIN DEL MODELO Presentamos a continuacin una sntesis de la propuesta de Michael E. Porter. Para l, la competencia en un sector no slo est determinada por el grado de rivalidad entre los competidores en el sector, tambin la posible entrada de nuevos competidores, la existencia de productos sustitutivos, el poder negociador de los clientes y el poder negociador de los proveedores, contribuyen como fuerzas determinantes a configurar la estructura competitiva del sector.

competidores potenciales
posibilidad de nuevos ingresos

proveedores
poder negociador de los proveedores

competidores en el sector industrial

rivalidad entre los competidores existentes

poder negociador de los clientes

clientes

existencia de productos o servicios sustitutos

sustitutivos
Figura 11. Las cinco fuerzas de Porter. (adaptado de Porter, Michael E. 1982. ESTRATEGIA COMPETITIVA. CEC SA de CV. )

al ed y selairtsudni serotces sol ed sisilnA le arap sacincT .AVITITEPMOC AIGETARTSE .2891 .E leahciM ,retroP 5 33

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serotces sol ed larutcurtse sisilnA .1 olutpaC .OCIXM .VC ed AS latnenitnoC lairotidE aapmoC .aicnetepmoc .35 a 32 .gP .selairtsudni

En muchos sectores de actividad hay un tamao crtico para ser viable. O se tiene ese tamao mnimo o no se puede competir. Las economas de escala pueden aparecer en cada una de las actividades de la empresa y no slo en la fabricacin. Las ms de las veces, la bsqueda de las economas de escala es la causa de las integraciones verticales hacia atrs o hacia delante de algunos sectores de actividad. Porter seala tambin, dentro de este apartado, las economas derivadas de los costes conjuntos, cuando hay activos que se pueden compartir entre diferentes producciones. Para algunos fabricantes ha sido ms fcil introducirse en sectores relacionados, en los que puedan compartir activos y bajar por ello sus costes; para los dems sera un barrera.

Si las empresas establecidas tienen lealtad de sus clientes, por la diferenciacin del propio producto, por haber sido el primero en

entrar o por la publicidad realizada hasta el momento, habra una barrera para el ingreso de otros; los nuevos entrantes necesitaran realizar un gran esfuerzo, el que representan esos gastos iniciales, en conseguir la identificacin, que no seran recuperables si se abandonase el sector.

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L A TI P A C E D S O TI S I U Q E R , AI R A S E C E N N I S R E V NI . 3. 1. 1. 1. 3. 3

En muchos sectores se precisa una alta inversin para poder instalarse en condiciones de viabilidad. Esto supone una barrera para el acceso de los competidores. La inversin puede ser necesaria no slo para instalaciones, tambin para inversin publicitaria -no recuperable-, cubrir prdidas iniciales, otorgar crdito a los clientes, etc.

RETROP .E . M N GES A DA RTNE ED SA RER RAB

S O S E R G NI S O V E U N E D D A DI LI B I S O P A L : A Z R E U F 1
Para Porter, la posibilidad de nuevos ingresos a un sector de actividad est relacionada con el tamao de las barreras de acceso al mismo.

O T C U D O R P L E D N I C A I C N E R E FI D . 2. 1. 1. 1. 3. 3

A L A C S E E D S A M O N O C E . 1. 1. 1. 1. 3. 3

. 1. 1. 1. 3. 3

. 1. 1. 3. 3

53

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S A L E D S E T N E I D N E P E D N I O T S O C N E S A J A T N E V . 6. 1. 1. 1. 3. 3

N I C U BI R T S I D E D S E L A N A C S O L A O S E C C A . 5. 1. 1. 1. 3. 3

R O D E E V O R P E D OI B M A C L E D S O T S O C . 4. 1. 1. 1. 3. 3
Cuando los clientes, para cambiar de proveedor, necesiten efectuar fuertes inversiones para adaptarse a los requisitos de un nuevo proveedor se ven disuadidos de hacerlo. Esto dificulta el establecimiento de nuevos competidores, pues todos los clientes estaran fidelizados por su proveedor. Para los productos de consumo an mayor barrera que la que pone el consumidor, para aceptar nuevas marcas frente a las establecidas, es la que pone la distribucin, a la que no le interesa ampliar indefinidamente las referencias en una misma categora de productos. Procesos idneos patentados, acceso preferencial o exclusivo a algn suministro clave para los concurrentes instalados; ubicaciones idneas ya ocupadas y no accesibles para nuevos entrantes; subsidios de las administraciones pblicas a los instalados anteriormente; curva de experiencia: las ms de las veces los primeros que han entrado tienen ventajas en coste derivadas del aprendizaje acumulado ya que los costes aadidos en el proceso disminuyen a medida que se incrementa el nmero de unidades de producto fabricadas.

N I C A R T S I NI M D A A L E D S A CI T L O P . 7. 1. 1. 1. 3. 3

Estas barreras polticas son muy frecuentes: basta pensar en taxis, farmacias, operadores de telecomunicaciones, etc., para darse cuenta que, pese a la tendencia moderna hacia la desregulacin de los mercados, an suele haber muchas barreras de este tipo.

AL A CS E E D SA M O N O CE

Porter seala tres aspectos: las barreras son cambiantes, evolucionan las barreras a veces no dependen de las decisiones de las empresas instaladas, aunque otras veces las decisiones estratgicas de stas tienen un gran impacto sobre ellas algunas empresas competidores potenciales disponen de habilidades que les permiten ingresar ms fcilmente que las dems

Para Porter, la rivalidad competitiva sera mayor, el clima competitivo ms hostil si: hubiera gran nmero de competidores y cada uno subestimara la reaccin de los dems ante sus iniciativas, lo que les llevara a actuar sin tomar en consecuencia las posibles represalias la demanda creciera poco los costos fijos fuesen elevados y algn competidor pudiese tirar los precios pensando en recuperar, al menos, sus costes variables

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A V I TI T E P M O C D A D I L A VI R A L E D D A DI S N E T NI A L : A Z R E U F 2

SA L

ED

S E L A N OI CI D A

S E T N E T SI X E S E R O DI T E P M O C S O L E R T N E

S A CI T S R E T C A R A C

O S E R G NI E D S A R E R R A B

A D A R E P S E N I C C A E R . 8. 1. 1. 1. 3. 3
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso sobre la reaccin de los instalados, si son esperables represalias, tambin actan como barreras. 3.3.1.1.1.9. PRECIO DISUASORIO AL INGRESO Para Porter, la condicin de entrada a un sector industrial puede resumirse en un concepto: el precio disuasorio al ingreso. Si los instalados mantuviesen los precios por debajo de ese hipottico precio disuasorio se podra eliminar la posibilidad de nuevos entrantes. Habra una relacin directa entre barreras y precio disuasorio.

. 0 1. 1. 1. 1. 3. 3 . 2. 1. 3. 3

 la diferenciacin no fuera posible y todos los competidores usaran las mismas armas para competir hubiera capacidad de produccin disponible hubiera competidores de orgenes muy diversos con estrategias difcilmente extranjeros hubiera intereses estratgicos elevados; es decir que las empresas se jugaran mucho dependiendo de su xito en el sector hubiera estacionalidad en la actividad lo que obligara a mantener stocks altos, con el riesgo de que las tensiones de liquidez llevasen a algn competidor a vender a bajo precio las barreras de salida fueran altas identificables; por ejemplo competidores

Los activos especficos para una actividad concreta, que no puedan ser utilizados para otra actividad, ni fcilmente realizables, son barreras de salida que invitan a permanecer en la actividad.

Las indemnizaciones a las plantillas, los costos de cancelacin de contratos con proveedores de servicios o de materiales y la obligacin de mantener durante aos un servicio de mantenimiento y repuestos de los productos o servicios vendidos son factores que actan como barreras disuadiendo eventuales salidas.

A veces se ha de permanecer en un sector, independientemente de la rentabilidad del mismo, por el efecto que la salida de este puede tener en el resto de los negocios de la cartera, bien sea por prestigio o imagen, por mejor acceso al mercado de capitales, o por instalaciones compartidas con otros negocios.

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R E T R O P . E. M N G E S A DI L A S E D S A R E R R A B

S A CI G T A R T S E S E N OI C A L E R R E T NI . 3. 1. 2. 1. 3. 3

S O D A ZI L AI C E P S E S O VI T C A . 1. 1. 2. 1. 3. 3 A DI L A S E D S O JI F S O T S O C . 2. 1. 2. 1. 3. 3

. 1. 2. 1. 3. 3

La capacidad para obtener beneficios reales en un sector -es decir, conseguir retribuciones al capital por encima del inters del dinero a largo plazo- est determinada por las barreras de entrada al sector. Son las barreras de acceso las que determinan la posibilidad de tener beneficios reales. Las barreras de entrada condicionan la rentabilidad esperable, pues si para entrar en un sector las barreras fueran pequeas la rentabilidad que podra esperarse sera baja -ya que en cuanto subiera acudiran ms competidores y la rentabilidad bajara-; por contra, si las barreras de entrada fueran grandes la rentabilidad sera alta. Las barreras a la salida condicionan el riesgo del sector pues si para salir de un sector las barreras fueran pequeas el riesgo para los competidores, si hubiera cambios en las expectativas, sera bajo: podran salir fcilmente; por el contrario, si las barreras de salida fuesen grandes, cuando las cosas no fueran bien quedaran atrapados: el riesgo sera alto.

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A DI L A S E D S A R E R R A B Y A D A R T N E E D S A R E R R A B

S E L A I C O S S E N OI C CI R T S E R . 5. 1. 2. 1. 3. 3

S E L A N OI C O M E S A R E R R A B . 4. 1. 2. 1. 3. 3
La mayor parte de las empresas se mantienen en actividades que deberan haber abandonado debido a las barreras emocionales. Todas las empresas se preocupan del lanzamiento de nuevos productos pero casi ninguna se ocupa de eliminar de su cartera los productos que no han tenido xito; la consecuencia es que la mayora de las empresas tienen en su cartera productos que slo suponen un lastre y sobre los que nadie toma ninguna iniciativa para su eliminacin; por qu?: simplemente, por barreras emocionales. Los previsibles conflictos derivados de la salida, como problemas sociales, sindicales o polticos, pueden actuar, tambin, como barreras.

. 2. 2. 1. 3. 3

altas bajas

rendimientos medios, riesgo medio rendimientos bajos, estables rendimientos elevados, estables

bajas altas barreras de ingreso

Figura 12. Barreras, rentabilidad y riesgo (adaptado de Porter, Michael E. 1982. ESTRATEGIA COMPETITIVA. CEC SA de CV)

3.3.1.4.

4 FUERZA EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

El poder negociador de los proveedores sera ms relevante cuando: hubiera mayor concentracin en su sector que en el nuestro no hubiese productos sustitutivos nuestro sector no representase mucho en las ventas del sector proveedor lo que el sector proveedor nos vendiera fuese importante y representase mucho para nuestra calidad

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S O VI T U TI T S U S S O T C U D O R P E D AI C N E T S I X E A L : A Z R E U F 3

Los productos -bienes o servicios- tienen sentido no por s mismos, sino por las necesidades que satisfacen. Muchas veces la misma necesidad puede ser atendida a travs de productos distintos. Esto significara que las empresas de un sector no slo estaran compitiendo entre ellas, lo haran, tambin, con las de los dems sectores que pudieran satisfacer con sus productos esa misma necesidad. Se debera prestar atencin especial a los sustitutivos si stos resuelven de forma ventajosa la necesidad o si proceden de sectores con altas rentabilidades.

barreras de salida

rendimientos bajos, arriesgados

rendimientos elevados, arriesgados

. 3. 1. 3. 3

lo que nos vendiesen fuera muy diferenciado o no fuese ni fcil ni barato cambiar de proveedor

los

proveedores

quisieran

integrarse

verticalmente

hacia

adelante tomando participaciones en nuestro sector

3.3.1.5.

5 FUERZA: EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

El poder negociador de los clientes sera mayor si: en su sector hubiera mayor concentracin o ellos compraran grandes volmenes de las ventas del proveedor lo que les vendieran representase mucho en sus costes los productos del sector no fuesen muy diferenciados y hubiera productos sustitutivos fuese fcil y barato para ellos cambiar de proveedor los clientes tuvieran mrgenes ajustados los clientes quisieran integrarse verticalmente hacia atrs, tomando participaciones en nuestro sector lo que les vendemos no es decisivo para la calidad de lo que produce el cliente tuviera informacin completa de nuestros costes y mrgenes

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