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Empowerment como ferramenta de gesto de pessoas para a reduo dos custos e aumento da eficincia operacional: Um estudo de caso em uma instituio financeira
Ualison Rbula de Oliveira (UFF LATEC) ualison@uol.com.br Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez (UFF LATEC) martius@kmpress.com.br

Resumo Para um mundo globalizado e competitivo, a centralizao do poder, a falta de autonomia dos funcionrios e um organograma pesado com diversos departamentos verticalizados so caractersticas que impedem a maximizao dos resultados. As empresas precisam ser desburocratizadas, geis e flexveis e, para tanto, precisam implementar empowerment junto a seus empregados, de forma que esses possuam a autonomia necessria na ponta para decidir, de forma rpida e a um baixo custo, as atividades do dia-a-dia de seus departamentos.Precisam, tambm, enxugar seus diversos departamentos verticalizados que, na maioria dos casos, tornam o processo moroso, ineficiente e de custo elevado. O objetivo desse artigo demonstrar por um estudo de caso e atravs de uma pesquisa bibliogrfica e exploratria que o empowerment deve ser usado como ferramenta de flexibilizao na tomada de decises, de reduo dos custos e da correo da ineficincia operacional causada pela falta de autonomia. O resultado da pesquisa constatou que possvel a implementao de um sistema de gesto participativa, onde as pessoas possuam poder de deciso, sem que isso afete a ordem e o progresso da empresa. Ao contrrio disso, foi comprovado que o cliente sempre o maior beneficiado. Palavras chave: Empowerment, Competitividade, Resultados 1. Introduo extremamente normal ouvirmos diuturnamente discursos sobre a globalizao, seu impacto aos sistemas produtivos e a atual concorrncia acirrada entre as empresas. extremamente comum lermos nos livros publicados pelos grandes gurus do management que o capital intelectual o maior ativo das organizaes. extremamente compreensvel que o diferencial competitivo de uma empresa so as pessoas que nela trabalham e no seu ativo imobilizado (BARRET, 2000). extremamente louvvel que as empresas que buscam ampliar e manter seu market share olhem para o foco do foco do cliente, pois essa sim a cincia exata da maximizao dos resultados. Lamentvel que muitos desses extremamente ficam apenas no papel e nos discursos da maioria das organizaes. Na prtica muitas empresas, ainda, se encontram na era da revoluo industrial, em que os seres humanos so meros recursos e no parceiros, onde se utiliza capatazes para observar e cobrar a produo. Entenda-se aqui, por capatazes, os gestores de qualquer nvel hierrquico que centralizam o poder e que no delegam ou repassam autoridade a seus subordinados, prejudicando o movimento das empresas rumo ao sucesso. Dessa forma, sendo mais direto sobre o que prope o presente artigo, mas no deixando de lado todas as questes relatadas anteriormente, o mesmo pretende correlacionar trs variveis:

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empowerment, custos e satisfao de clientes, sendo o empowerment a abordagem principal. Apesar dessas trs variveis terem diversas subvariveis, tais como maximizao de lucro, agilidade e flexibilidade na tomada de decises, motivao por autonomia, crescimento profissional quando se tem de tomar decises, entre outras, nos aprofundaremos somente nas trs variveis propostas, haja vista as subvariveis serem conseqncias do estudo. A relevncia do presente artigo est, entre muitos outros tpicos, na comprovao de que o empowerment: Liberta algum tempo dos gerentes, permitindo-lhes maior dedicao s atividades primordiais, pois com a delegao de tarefas sobram-lhes tempo para focar o que realmente importante e merece ateno; Contribui para o desenvolvimento dos funcionrios, uma vez que induz oportunidades que permitem s pessoas tomar iniciativa, resolver problemas, inovar, administrar e tomar decises. Contribui para a emergncia de um ambiente motivador em toda a organizao, pois transmite implicitamente a mensagem de que os subordinados so considerados pessoas de confiana e cujo desenvolvimento merece respeito; Agiliza a deciso devido ao repasse de aladas de departamentos superiores aos profissionais que trabalham, principalmente, na parte final da cadeia produtiva, promovendo a satisfao dos clientes; Diminui custos devido reduo do nmero de pessoas e departamentos envolvidos na tomada de deciso, j que o empowerment concede autonomia aos funcionrios.

Essa relevncia pode ser constatada na afirmao de grandes gurus do management, onde destacamos Ulrich (2003) que nos diz: No empowerment o poder emana do prprio indivduo, que assume total responsabilidade por seus atos. Seu objetivo delegar recursos para que todos da empresa se sintam com poder para agir, e de fato o faam, com responsabilidade. Nessa mesma linha de pensamento, Tracy (1994) faz meno de que os funcionrios que possuem mais autonomia e maior responsabilidade, se mostram mais motivados e geram melhores resultados. Diante do exposto, o objetivo central do trabalho demonstrar como um processo de mudana, embasado na valorizao das pessoas atravs da prtica do empowerment, auxilia no comprometimento e na mobilizao fundamental para o sucesso das organizaes, atravs da reduo de custos, da satisfao dos clientes e funcionrios e, conseqentemente, do aumento da lucratividade. Para que o objetivo fosse atingido, efetuou-se uma pesquisa em uma empresa do Setor de Servios, mais precisamente um Banco que, por questes ticas, ter seu nome retratado por Banco. 2. Conceituando o Empowerment Empowerment um conceito de gesto associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que do mais poder e autonomia aos seus trabalhadores so as que esto mais bem posicionadas para competir em longo prazo (CARDOSO JUNIOR, 2003). O empoderamento (significado da palavra empowerment para Idalberto Chiavenato), uma ao que permite melhorar a qualidade, a produtividade e, conseqentemente, o servio

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prestado aos clientes atravs da delegao de autoridade e de responsabilidade aos funcionrios, favorecendo na criao de relaes de confiana entre os diversos nveis hierrquicos das empresas. No fundo, trata-se de descentralizar poderes de um organograma verticalizado, conferindo autonomia aos funcionrios de modo a que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor solues s ocorrncias de seu dia-a-dia de trabalho. Segundo Chiavenato (1999):
Empowerment um conceito do qual muito se fala mas pouco se pratica. Seu objetivo simples: transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderana dentro de suas prprias esferas individuais de competncia, e tambm, ao mesmo tempo, ajuda-las a enfrentar os desafios globais de toda a empresa. O empowerment busca a energia, o esforo e a dedicao de todos e tirar do gerente o antigo monoplio do poder, das informaes e do desenvolvimento.

Uma conseqncia da aplicao do empowerment a mobilizao das pessoas para que elas atuem com mais autonomia, autoridade e responsabilidade, utilizando suas habilidades e seus conhecimentos. Alm disso, uma mudana na prpria forma pela qual o indivduo se relaciona com o trabalho, auxiliando-o no seu desenvolvimento e amadurecimento para com a tomada de deciso e preparando-o para decises futuras que envolvam maior nvel de risco. Fechando o conceito de empowerment, Ulrich (2003) utiliza a seguinte metfora:
Se voc estivesse saindo para um passeio e um mosquito pousasse em seu brao, o que voc faria? A abordagem de cima para baixo para garantir que mosquitos no atacassem seria estabelecer um programa de governo para instruir as pessoas a evitarem reas infestadas por mosquitos, usarem mangas compridas e pesquisar as causas do problema dos mosquitos. A abordagem do processo seria reinventar e formular as campanhas de drenagem de reas alagadas, pulverizao e preveno de ataques de mosquitos. A abordagem do empowerment seria matar o mosquito quando ele pousasse em seu brao.

Nessa metfora, entende-se por abordagem de cima para baixo, uma gesto baseada na centralizao do poder e num processo burocratizado de tomada de deciso. 3. Metodologia do Estudo Para Richardson (1999), o mtodo o conjunto das atividades sistemticas e racionais que permite com segurana alcanar o objetivo que so os conhecimentos vlidos e verdadeiros. O mtodo traa o caminho a ser seguido, auxiliando os cientistas nas suas decises. J a metodologia uma disciplina a servio da pesquisa, tendo como funo bsica orientar o caminho da pesquisa, sendo de extrema necessidade o conhecimento dos mtodos e suas caractersticas para a escolha do caminho adequado para a construo do pensamento cientfico e do alcance dos objetivos desejados. 3.1. Tipo de pesquisa Gil (1995) define pesquisa cientfica como uma realizao concreta de uma investigao planejada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas da metodologia consagradas pela cincia, sendo um procedimento formal, com mtodo de pensamento reflexivo, que requer um tratamento cientfico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais. Quanto a seus objetivos, as pesquisas so segmentadas em trs grandes tipos: exploratrias, que tm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a tornlo mais explcito ou a construir hipteses. Descritivas, que tm como objetivo a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Explicativas que tm como preocupao central identificar os fatores que
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determinam ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos, aprofunda mais o conhecimento da realidade porque explica a razo e o porqu das coisas (GIL, 1995). 3.2. Estudo de caso O estudo de caso, que segundo Yin (2001) uma estratgia de pesquisa social, utilizado em muitas situaes em que se necessrio uma anlise mais profunda, podendo-se fazer comparaes entre dois ou mais enfoques especficos. Na estratgia de estudo de caso a forma da questo de pesquisa est centrada no como e no por que, focalizando acontecimentos contemporneos, no exigindo controle sobre eventos comportamentais (YIN, 2001). Diante do exposto esse artigo se enquadra na classe de pesquisa exploratria, porque envolve a pesquisa bibliogrfica enquanto se busca ampliar e aprofundar conhecimentos. Enquadra-se, tambm, no estudo de caso enquanto se busca correlacionar as informaes da pesquisa bibliogrfica com os resultados de uma pesquisa de campo, sendo esta ltima oriunda de entrevistas com pessoas envolvidas na tomada de deciso. A orientao para a escolha deste tipo de pesquisa encontra-se respaldado em Yin (2001) e Richardson (1999), que apresentam as seguintes funes: aumentar o conhecimento do pesquisador acerca do fenmeno estudado; esclarecer conceitos; estabelecer prioridades para pesquisas futuras; e obter informaes sobre as possibilidades prticas de realizao de uma pesquisa em situaes reais. 3.3. Composio da Amostra e coleta de informaes Em geral, impraticvel obter informaes de todos os indivduos ou elementos que formam parte de uma populao que se deseja estudar; seja porque o nmero de elementos demasiadamente grande, o custo muito elevado ou ainda porque a informao pode sofrer distores devido ao grande espao de tempo entre o primeiro e o ltimo elemento da pesquisa, motivo pelo qual na maioria das pesquisas sociais utiliza-se do processo de amostragem (RICHARDSON, 1999). Dessa forma, para a realizao do estudo de caso, foram efetuadas entrevistas com cinco gerentes gerais de uma diretoria regional situada na regio Sul Fluminense composta por quatorze agncias e, conseqentemente, quatorze gerentes gerais. Com isso, foram entrevistados 35,71% dos gestores dessa diretoria. Um adjetivo obrigatrio dos gestores pesquisados era terem cursado um estgio na diretoria estadual do Banco, onde os mesmos por um prazo de uma semana analisavam e deferiam autorizaes enviadas pelas agncias, autorizaes estas que se encontravam fora da alada e do poder de deciso dos gerentes de contas correntes. As entrevistas tambm foram realizadas com gerentes de contas correntes, haja vista esses trabalharem junto aos clientes, sendo o feedback desses funcionrios sobre sua autonomia de grande importncia para a consecuo do presente trabalho. Foram entrevistados doze gerentes de contas correntes de uma populao de cinqenta e seis, o que representa 21,43% da populao pesquisada. 4. Um breve histrico sobre a empresa a ser pesquisada A empresa do estudo de caso pertence ao segmento bancrio. Trata-se de uma instituio financeira com, aproximadamente, seis milhes de clientes e mais de vinte mil funcionrios. Para se ter uma noo melhor de seu tamanho, o mesmo est classificado entre os dez maiores bancos do Brasil. A organizao possui muitos pontos positivos, dentre os quais podemos destacar sua ateno para com o meio ambiente e para com a responsabilidade social, concedendo financiamentos
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que estejam em acordo com essa poltica. Alm disso, preocupa-se em se tornar o melhor empregador no segmento em que atua. No obstante todos seus pontos positivos, existem alguns problemas que, se regularizados, tornariam a empresa melhor para os clientes e funcionrios. 5. Contextualizao do problema O problema da organizao, objeto de estudo desse artigo, caracteriza-se pela falta de autonomia dos gerentes de contas na soluo de algumas situaes cotidianas quanto ao principal produto do banco: os financiamentos. Os financiamentos (emprstimos) so produtos que mais rentabilizam as empresas do setor financeiro, porm a empresa adota uma postura na aprovao de operaes financeiras que esto na contra-mo da competitividade e de empresas que desejam tornar-se lderes em seus setores de atuao. Coisas simples que poderiam ser resolvidas pelos gerentes de contas so repassadas, as vezes por duas diretorias diferentes. Nem mesmo o gerente geral da unidade, que possui um cargo de confiana e poderes de representao da instituio, tem autonomia para aprovao de solicitaes que so, em sua grande maioria, aprovadas pelas diretorias regional e estadual. O processo de submisso das autorizaes funcionam conforme figura a seguir: Feedback da autorizao para agncia Diretoria Estadual Autorizao pedida pela diretoria regional Diretoria Regional Autorizao pedida pela agncia Agncia Liberao do financiamento ao cliente

Figura 1 Processo de submisso de autorizaes

Como podemos ver, o sistema de aladas e autorizaes parece perfeitamente normal. Realmente normal e validado pela maioria das organizaes, entretanto o problema no est no sistema e sim no que submetido ao sistema. Submisso de autorizaes para valores de emprstimos expressivos, por exemplo, vlido. Entretanto a submisso de taxas e prazos competitivos apreciao e deferimento de duas diretorias significa estar fora do mercado, uma vez que a empresa ter altos custos com o processo, reduzindo spread das operaes, alm do que se mover como um mastodonte frente aos seus concorrentes, devido morosidade de resposta ao cliente. Mesmo que o prazo de aprovao de uma autorizao desse tipo seja fornecido em duas ou trs horas, em comparao com instituies que adotam o empowerment e deixam seu funcionrio tomar a deciso, esse tempo se torna uma eternidade, uma vez que estamos nos referindo competitividade. Quanto taxa de juros da operao financeira, nenhum funcionrio em s conscincia contrataria operaes com seus clientes com taxas inferiores ao custo de captao do dinheiro, afinal essa atitude comprometeria a margem de contribuio da operao. Se isso ocorresse, se daria por falta de conhecimento e treinamento do funcionrio quanto ao assunto. Alm de prazos e taxas de operaes financeiras, muitas outras situaes, cuja autonomia poderia ser repassada aos gerentes de contas correntes, so submetidas s diretorias.

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Entretanto, para simplificar o presente estudo, optou-se em focalizar somente essas duas variveis (alada para taxa de juros e alada para prazo de contrato). O maior problema est na ponta do processo, ou seja, no cliente. Coisas do tipo: ... o senhor ter que aguardar, pois o sistema demora trs horas para aprovar o financiamento ou ... no posso fechar a operao nesse momento, pois acabei de solicitar uma autorizao para minha diretoria para a taxa em questo. O senhor se importaria de voltar mais tarde?. Ocorrem com freqncia no dia-a-dia de trabalho dos gerentes de contas correntes. Isso posto, questionar o modelo hierrquico e verticalizado, fazendo com que os colaboradores assumam riscos, ajuda a criar uma organizao competitiva, uma vez que essa ao flexibiliza o processo, reduz a massa de trabalho e deixa o cliente mais satisfeito. 6. Fundamentos tericos para a implantao do empowerment O empowerment se correlaciona diretamente tomada de deciso mais rpida, atravs de maior autonomia, autoridade e responsabilidade em todos os nveis. Ao adotar esse tipo de gesto, a organizao permite que seus gerentes focalizem maior ateno nas atividades primordiais e de alta prioridade. Alm disso, o empowerment permite que as pessoas cresam e se desenvolvam tanto pessoal quanto profissionalmente. Nesse ambiente, as pessoas possuem automotivao, pois passam a participar das solues dos problemas da empresa, a criar e inovar nas suas atividades e, como conseqncia, a produtividade e a qualidade aumentam (BLANCHARD, 2001). Um caso de sucesso de implantao da cultura do empowerment ocorreu na General Eletric (GE), onde o presidente da empresa, sr. Jack Welch, reduziu ao mximo o nmero de relatrios burocrticos, autorizaes e medies que eram contrrios nova cultura. Isso ocorreu, pois Welch desejava que a GE fosse conhecida por seus clientes e funcionrios, em todas as suas linhas de negcios, por velocidade, simplicidade e confiabilidade. Atravs de reunies em cada uma das localidades de suas filiais, a GE identificou itens que poderiam ser imediatamente alterados e se tornar mais coerentes com a nova cultura (ULRICH, 2003). Aqui esta a razo de ser desse artigo, ou seja, espera-se que as empresas revejam seus processos, expurguem tudo o que for burocrtico, concedam autoridade a seus funcionrios e libertem os gestores para preocuparem-se com a maximizao de resultados de suas organizaes, atravs da inovao e de idias criativas. Quando se implanta empowerment em uma organizao, os principais objetivos a serem atingidos so a satisfao dos clientes e o aumento da rentabilidade dos negcios. A satisfao dos clientes conseqncia de um atendimento rpido e gil. J o aumento da rentabilidade provm de duas vertentes: do aumento de receitas e a da reduo de custos. O aumento de receitas ocorre devido a aumento da satisfao dos clientes. A reduo dos custos ocorre devido reduo de diversos departamentos envolvidos no processo decisrio, reduzindo o tramite das informaes. 7. Resultados da pesquisa na organizao em que se concerne o estudo de caso Atravs da contextualizao do problema procuramos identificar, por meio de entrevistas junto aos funcionrios da organizao, a real necessidade da submisso de autorizaes s diretorias regional e estadual e constatamos que, aproximadamente, 90% das solicitaes formalizadas pelos gerentes de contas so aprovadas. No foi efetuado nenhum trabalho estatstico ou exato com o nmero de submisses efetuadas s estncias superiores, porm

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houve convergncia em 100% das respostas fornecidas pelos entrevistados: pouqussimas solicitaes so reprovadas. Em uma entrevista com um gerente geral que havia estagiado na diretoria estadual da organizao, o mesmo relatou o seguinte: ...fiquei l durante uma semana e por dia eu analisava mais de 500 autorizaes. Dessas autorizaes mais de 90% eram aprovadas e quando eu negava alguma era porque estava mal formulada e eu no conseguia entender o motivo da solicitao. Outro gerente geral, que fez o mesmo estgio na diretoria estadual, quando entrevistado disse o seguinte: ...era o dia inteiro aprovando autorizaes. Olhava para o computador e ficava doido com o nmero de autorizaes que tinha que analisar...engraado que eram raras as vezes que eu negava alguma coisa. Mais gerentes gerais foram entrevistados e as respostas eram, em sua grande maioria, muito parecidas, ou seja, que mais de 90% das submisses eram aprovadas. Devido a isso e para no tornar o trabalho muito repetitivo, optou-se em registrar somente essas duas entrevistas. Quanto s entrevistas dos gerentes de contas correntes, que lidam diretamente com o cliente, obtivemos as seguintes respostas: ...tudo o que eu envio para l geralmente aprovado. Por dia chego enviar, em mdia, mais de 10 pedidos de autorizao e raramente alguma negada. Ainda bem que tudo aprovado... o problema o tempo que perdemos com isso. Outro gerente respondeu o seguinte: ...a alada da agencia poderia ser aumentada, pois perco muito tempo escrevendo as autorizaes. Esse tempo eu poderia estar na rua fazendo novos negcios...alm disso, no peo nada que no possa ser aprovado. Alm da burocracia e morosidade no processo, os custos operacionais so elevados, comprometendo boa parte do spread das operaes. No foi efetuado nenhum trabalho para se medir quanto o custo elevado e quanto esse custo consome da lucratividade de cada operao financeira, uma vez o acesso a esse tipo de informao ser muito restrito. Entretanto, a Revista Voc S/A da Editora Abril, na edio de nmero 69 de maro de 2004, fornece uma pesquisa que inclui os bancos com os maiores custos operacionais, sendo a instituio desse estudo de caso um dos bancos citados. 8. Concluso As empresas competitivas esto conferindo aos seus funcionrios autonomia suficiente para que eles prprios diagnostiquem, analisem e proponham solues para determinados problemas ligados ao dia-a-dia de trabalho. As organizaes do futuro sero aquelas capazes de sobreviver s constantes mudanas impulsionadas pela globalizao e pela tecnologia, por meio de um estilo de liderana baseado no trabalho em equipe. A tarefa crucial est em desenvolver uma nova perspectiva de gesto que implique o empowerment como fonte de vantagem competitiva. As equipes devem ter o conhecimento e as qualificaes necessrias para utilizar tcnicas de tomada de deciso em relao s questes inerentes ao seu trabalho. Isso deve ser produto do treinamento inicial e contnuo focalizado nas necessidades dos indivduos e das equipes. Para alguns estudiosos, as empresas que no acompanharem essa tendncia, conhecida como empowerment, correm o risco de perderem clientes e empregados talentosos. No fcil implantar uma gesto de empowerment, uma vez que essa ao envolve riscos e a participao de toda a equipe no processo decisrio da empresa. No necessrio e nem

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aconselhvel sua implantao da noite para o dia. Entretanto, em algum momento, o empowerment tem que ser iniciado. Trata-se de uma competncia necessria as organizaes que desejam estar na frente de seus concorrentes, reduzindo seus custos e ampliando seu market share. Atravs do presente estudo e das entrevistas, constata-se que no de qualquer jeito ou por simples modismo que se implanta o empowerment. Antes de se conceder autonomia aos funcionrios de extrema importncia descobrir se os mesmos merecem o poder para a tomada de deciso, uma vez que existem riscos no processo. Um jeito de se descobrir isso medindo quanto do que solicitado aprovado. Na empresa estudada, como mais de 90% das autorizaes solicitadas so aprovadas, observa-se que essa autonomia poderia e deveria ser repassada aos gerentes de contas correntes. Diante do exposto, para que haja empowerment em uma organizao, necessrio alguns pressupostos bsicos, a saber: Treinar e capacitar os envolvidos para que cada um saiba dos riscos de seu negcio e como sua deciso impacta no resultado de sua organizao negativa e positivamente; Dar as pessoas autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia em suas tarefas, de forma que tomem decises como se fossem dono do negcio; Mover a informao em todos os nveis, uma vez que a informao poder e habilita as pessoas a pensar e agir melhor; Liberar os departamentos superiores, quando no for possvel extingui-los ou fundilos, para tarefas que realmente meream ateno e que maximizam o resultado das organizaes. Por fim, conclui-se que a gesto do empowerment reduz custos, melhora o tempo de resposta aos clientes, motiva os funcionrios (que se sentem parte do negcio), libera mais tempo a alta gerncia para dar importncia ao que realmente importante e, pode ser utilizada em qualquer situao, em qualquer ramo de atividade ou ainda, quando a organizao est passando por srias dificuldades financeiras ou at mesmo de mercado, para obter maior competitividade e lucratividade. Mas, deve-se atentar que imprescindvel a alta direo aceitar esse estilo de gesto e que necessrio uma liderana eficaz para fazer acontecer as mudanas requeridas pelo novo sistema. Referncias
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