Curso Administração Pública TSE

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 01
Ol, Pessoal! Sejam bem-vindos ao curso de Noes de Administrao Pblica para o TSE. Gostaria de agradecer pela confiana de vocs no nosso trabalho e espero no desapont-los, superando suas expectativas. Nesta aula veremos os seguintes itens do edital: Aula 01 02/12: Processo organizacional: planejamento, comunicao, controle e avaliao. direo,
Vou fazer uma alterao no cronograma. Primeiro, estarei disponibilizando uma aula a mais, com o contedo da disciplina de Noes de Administrao Pblica para Tcnico Administrativo, que no consta do edital de Analista Administrativo. Assim, aqueles que iro prestar a prova para os dois cargos podem estudar o contedo completo de ambos. Tambm mudei a ordem de algumas aulas. Dessa forma, nosso curso ter sete aulas, no seguinte cronograma:
Aula 02 09/12: Aula 03 16/12: Gesto de processos. Gesto da Qualidade. Excelncia nos servios pblicos. Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico. Gesto de resultados na produo de servios pblicos. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. O paradigma do cliente na gesto pblica. Planejamento Estratgico. Gesto de Projetos.
Aula 04 23/12: Aula 05 30/12: Aula 06 06/01:
Aula 07 13/01: Princpios. Descentralizao e desconcentrao. Administrao Direta e Indireta
Boa Aula!
Prof. Rafael Encinas
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Sumrio
1 PROCESSO ORGANIZACIONAL ............................................................................. 2 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 PLANEJAMENTO .................................................................................................. 3 ORGANIZAO ................................................................................................... 5 DIREO ......................................................................................................... 6 COMUNICAO................................................................................................... 7 CONTROLE E AVALIAO ..................................................................................... 15
QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 28 2.1 2.2 2.3 QUESTES DE OUTRAS BANCAS ............................................................................. 32 LISTA DAS QUESTES ........................................................................................ 40 GABARITO ...................................................................................................... 47
1 Processo Organizacional
As primeiras teorias da administrao surgiram no final do sculo XIX e incio do Sculo XX. Damos a essas teorias o nome de Escola Clssica. Foram trs as principais teorias, com seus respectivos autores: Administrao Cientfica Frederick Taylor Teoria Administrativa Henry Fayol Teoria Burocrtica Max Weber Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funes administrativas. Para o autor, elas eram cinco: 1) Planejamento: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provises para realizar este plano; 2) Organizao: mobilizao dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ao; 3) Comando: estabelecimento de orientaes para os empregados e obteno das coisas feitas; 4) Coordenao: obteno atividades e esforos; da unificao e harmonia de todas as
5) Controle: verificao de que as coisas aconteam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Luther Gullik, um dos seguidores de Fayol, ampliou os elementos da administrao e criou o POSDCORB, que formado pelas palavras: Planning planejamento; Organizing organizao; Staffing assessoria; Directing direo; Coordinating coordenao; Reporting informao; Budgeting oramento. Maximiano segue Fayol e tambm cita essas cinco funes, s altera comando para liderana e coordenao por execuo. Chiavenatto fala em quatro funes: planejamento, organizao, direo e controle. Nosso edital fala em cinco fases: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.
1.1 PLANEJAMENTO
Segundo Maximiano, o processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento.
Princpios do Planejamento Segundo o princpio da precedncia do planejamento, esta funo administrativa vem antes das outras. Na realidade, difcil separar e sequenciar as funes administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento aparece na ponta do processo. Como consequncia, ele assume uma situao de maior importncia no processo administrativo. Sem o planejamento no h base para a organizao e controle. O planejamento o alicerce sobre o qual operam as demais funes administrativas. O princpio da contribuio aos objetivos determina que o planejamento deve visar sempre aos objetivos mximos da empresa. No processo de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos. J o princpio da maior penetrao e abrangncia, tambm chamado de princpio da universalidade, se baseia no fato de que o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS empresa. As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder necessidade de treinamento, substituio, transferncias, funes, avaliao, etc. Na tecnologia, pode ser apresentada pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc. E nos sistemas podem ocorrer alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizao, comunicaes, etc. O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade defende que o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar a empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade.
Tipos de Planejamento Existem trs tipos de planejamento: a) Estratgico; b) Ttico; c) Operacional A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se referem, como est resumido na tabela a seguir:
Estratgico Prazo Amplitude Nvel Hierrquico Riscos Longo Toda a organizao Alta Cpula Maiores Ttico Mdio Determinado Setor Gerncias Setoriais Intermedirios Operacional Curto Determinada Atividade Operacional Menores
Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o planejamento estratgico do ttico e do operacional: responsabilidade da cpula da organizao; Envolve a organizao como um todo; Planejamento de longo prazo. J o Planejamento Ttico ser uma setorizao do planejamento estratgico. Se este envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS planejamento para um setor da organizao. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as gerncias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal funo a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados. O planejamento ttico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estratgico. Segundo Chiavenatto, os planos tticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizao e seu foco no mdio prazo, isto , no exerccio anual. O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico. Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. neste nvel que so estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais, que definem as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para especificar as etapas de ao para realizao das metas operacionais e para sustentar os planos tticos. O planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento para as operaes dirias e semanais. Seu horizonte de tempo o curto prazo. Estudaremos o planejamento estratgico na Aula 05.
1.2 ORGANIZAO
A segunda funo administrativa elencada por Fayol Organizao. Segundo Maximiano: organizar o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos planos. praticamente a mesma definio de Daft: disposio de recursos organizacionais para alcanar as metas estratgicas. A organizao est relacionada ao desenho da estrutura organizacional. A disposio dos recursos refletida na diviso de mo-de-obra da organizao em departamentos especficos e empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas. Segundo Daft, a estratgia define o que fazer, a organizao define como fazer. J estudamos a organizao na aula passada.
1.3 DIREO
A Consulplan, o CESPE e a FCC usam nos editais o termo direo, como colocam Luther Gullik e Chiavenatto. Vimos que Fayol falava em comando, enquanto Maximiano usou liderana. Portanto, os diversos autores do nomes diferentes, mas que na realidade a mesma coisa. Chiavenatto conceitua direo como a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas, atravs de uma adequada comunicao, liderana e motivao. Para McGregor, toda deciso administrativa tem consequncias sobre o comportamento dos indivduos. A administrao bem-sucedida depende no s, mas bastante da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano. O autor diferenciou dois estilos extremos de direo: a Teoria X e a Teoria Y. A Teoria X uma teoria tradicional, mecanicista e pragmtica, segundo a qual: O ser humano mdio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitar, se possvel; Por causa da caracterstica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada com punio para que se esforcem para o alcance dos objetivos organizacionais; O ser humano mdio prefere ser controlado, deseja evitar a responsabilidade, tem relativamente pouca ambio e quer, acima de tudo, segurana. McGregor props a Teoria Y como uma nova viso mais realista dos trabalhadores para direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria: O desgaste de esforo fsico e mental to natural quanto brinca ou descansar. O desgosto pelo trabalho no uma coisa inerente do ser humano mdio; O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de realizar os esforos para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa exercer autodireo e autocontrole a servio dos objetivos com os quais ela est comprometida;
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O ser humano mdio aprende, sob condies adequadas, no apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade; A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginao, engenhosidade e criatividade na soluo de problemas organizacionais largamente, no estreitamente, distribuda na populao; Sob condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so apenas parcialmente usadas. Com base nestas suposies, so defendidas medidas como: descentralizao e delegao, diminuindo o controle excessivo e transferindo responsabilidades; ampliao do cargo e maior significao do trabalho, encorajando a inovao e a aceitao de responsabilidades; participao e administrao consultiva, permitindo maior participao nas decises; auto-avaliao de desempenho, em que os funcionrios estabelecem seus alvos e objetivos e controlam seu desempenho. A liderana definida como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais. Estudaremos a liderana na Aula 04.
1.4 COMUNICAO
Um professor em Harvard uma vez pediu classe que, por meio de desenhos, definisse comunicao. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo. Alguns colocaram bales de fala perto de seus personagens; outros mostraram pginas voando de uma impressora a laser. No, disse o professor, nenhum de vocs conseguiu captar a essncia da comunicao. Ele continuou a explicar que comunicao significa compartilhar no falar ou escrever. Richard Daft define comunicao como:
Processo pelo qual as informaes so transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de motivar ou influenciar o comportamento.
No concurso da Paran Previdncia, de 2002, O CESPE disse:

O processo de comunicao a base do atendimento. A comunicao pode ser definida como o processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra. Toda comunicao envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja comunicao utiliza-se um processo que contm no mnimo quatro elementos: Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 7
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS emissor ou fonte de comunicao pessoa que elabora a mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor; mensagem o que se quer transmitir; canal meio utilizado para transmitir a mensagem; receptor ou destino da mensagem pessoa para quem enviada a mensagem. No entanto, estes quatro componentes no so os nicos no processo de comunicao. O processo de Comunicao ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), atravs de um canal (ou meio). O receptor interpretar a mensagem que pode ter chegado at ele com algum tipo de barreira (rudo, bloqueio, filtragem) e, a partir da, dar o feedback ou resposta, completando o processo de comunicao. Podemos observar estes elementos na figura abaixo.
FONTE Mensage m a ser Codificao da RECEPTOR
Canal
Mensage m
Mensagem decodificad
Rudo
Feedback
a) Cdigo: o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento em informao que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o cdigo para construir a sua mensagem -operao de codificao - ( capaz de construir mensagens com significado e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor utiliza esse mesmo cdigo para compreender a mensagem o receptor decodifica a mensagem ( capaz de interpretar a mensagem, compreend-la, dar-lhe um significado). b) Contexto: o conjunto de variveis que rodeiam e influenciam a situao de comunicao. c) Rudo: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicao. Os rudos que adulteram a comunicao podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras para uma
CURSO ON-LIN ADMINISTR O NE RAO PBLICA TSE A P A ANALISTA ADM A OFESSOR RAFAE ENCIN R: EL NAS PRO com munica eficaz. Em com o . munica o, um r rudo t tanto um barulho o (fis sicamente percep e ptvel), co omo uma ideia o sentim a ou mento qu esteja ue o ccia do process so comu al. Exem perturbando a efic unicaciona mplos de e ontes de rudo inc possveis fo cluem pro oblemas de perce epo, ex xcesso de e inf formaes dificuldades se s, emnticas ou dife s erenas culturais. Quanto . o ma rudo, menos in ais nformaes podem ser tran m nsmitidas. d) A redundn ncia um recurso que po m o ode ser usado pa u ara anula rudos. ar Re edundnci todo o eleme ia o ento da mensagem que n no traz nenhuma n inf formao nova. um recurso utilizado para cham mar at teno e eliminar po ossveis rudos. Nesse sentido, d deve-se repetir frases e inf formaes julgadas essenciais com s mpreenso do rece o eptor. e) Entropia equivale desordem Quando h muita inform m. mao e o receptor r tem um gr m rau de interpreta ao muito alto, podendo distorce o real er sen ntido do q que receb dizem que a entropia alta. be, mos f) Fee edback: ou informao de retor rno: feed dback traduzid do como o ermite afe erir a efic ccia da c comunica ao e de e ret troalimen ntao. o que pe que forma a mens sagem es st chegando ao interlocutor. Serve para a cor rrigir deficincias ou equv vocos e re eforar a comunic cao. Fa avorece a e sin k nsagem que env q viada ao e emissor e que lhe ntonia. O feedback a men tra ansmite c como as suas com munica es e atit tudes for ram perc cebidas e ptor. A eficcia do feedba o sen ntidas pe elo recep e ack tan nto maior quanto aior for a confiana existen entre os intervenientes. Sem fee nte edback, a ma . com munica unilateral, com o feedb o m back, bilateral. g) Canal: o transpor rtador da informa o, pode ser um relatrio formal, e m o , um telefone uma co m e, onversa. Quanto maior a q m quantidad de info de ormaes s que podem ser trans smitidas durante um evento de com d u o municao, maior ar riqueza do canal. o Conversa Telefone Email, Int tranet Memorando Cartas M o, Rela atrio Formal, Boletins s
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A capacidade do canal de informao influenciada por trs caractersticas: a habilidade de lidar com dicas mltiplas, a habilidade de facilitar o feedback rpido e bilateral e a habilidade de estabelecer um foco pessoal para a comunicao. A discusso face a face facilita a assimilao de dicas mais amplas e profundas e o entendimento emocional das situaes. A mdia escrita impessoal, incluindo panfletos, boletins e relatrios computadorizados padronizados, so os mais baixos na riqueza. Esses canais no esto focados em um nico receptor, usam dicas limitadas de informao e no permitem feedback. A escolha de um canal depende de a mensagem ser rotineira ou no-rotineira. As mensagens rotineiras costumam ser diretas e apresentar um mnimo de ambiguidade. As no-rotineiras tendem a ser mais complicadas e podem levar a um erro de entendimento. Os executivos podem comunicar mensagens rotineiras eficientemente atravs de canais fracos em riqueza. Entretanto, a comunicao de mensagens no rotineiras s ser eficaz atravs de canais ricos.
Barreiras a uma comunicao eficaz Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicao, como o rudo que vimos acima. So as barreiras a uma comunicao eficaz. Algumas dessas barreiras so: divergncias de valores e crenas, desinteresse, palavras ambguas, indisponibilidade fsica, como o cansao, utilizao de linguagem que o outro no entende. Stephen Robbins enumera as seguintes barreiras para uma comunicao eficaz: Filtragem: A manipulao da informao pelo emissor para que ela seja percebida de maneira mais favorvel pelo receptor a filtragem. Quando um funcionrio diz ao chefe exatamente o que ele quer ouvir, temos um caso de filtragem. O mesmo tambm ocorre nos outros fluxos de comunicao. Quanto maior o nmero de nveis organizacionais, mais oportunidades para a ocorrncia da filtragem. Percepo Seletiva: ocorre quando o receptor v e escuta seletivamente, com base em suas prprias necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras caractersticas pessoais. Os receptores tambm projetam seus interesses e suas expectativas quando decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre colocam a famlia antes do trabalho, ao selecionar novos funcionrios, ver essa tendncia em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou no.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Sobrecarga de Informao: ocorre quando temos que processar uma quantidade de informao que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para atender e-mails, telefones, faxes, reunies e leituras profissionais aumentam o potencial da sobrecarga de informaes. Quando as pessoas tm mais informaes do que conseguem processar, a tendncia que elas selecionem, ignorem ou esqueam informaes. O resultado a perda de informaes e comunicao menos eficaz. Defensividade: quando os indivduos se sentem ameaados, tendem a reagir de tal forma, que dificulta o entendimento. Um exemplo comunicao de uma avaliao de desempenho. Medo de Comunicao: ocorre quando as pessoas no conseguem se comunicar de forma correta porque so tmidas, tm ansiedade. Isso pode ocorrer tanto em apresentaes para grandes grupos quanto nas conversas com colegas de trabalho. Consequentemente, estas pessoas preferiro lanar mo de faxes ou memorandos para transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais rpido e adequado. Emoo: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpret-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois no s o contedo da informao que influencia a interpretao pelo receptor. Outras coisas tambm podem ter influncia, como o gestual, as expresses faciais, o tom de voz, coisas que so alteradas pela emoo. Linguagem: Jargo o modo de falar especfico de um grupo, geralmente ligado profisso. Existe, por exemplo, o jargo dos mdicos, o jargo dos especialistas em informtica, etc. Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargo, a comunicao torna-se mais eficaz, j que ela pode ser concisa e gil. No entanto, se o receptor no esta familiarizado com os termos, o jargo pode se tornar uma barreira comunicao eficaz.
a)
Comunicao nas Organizaes
Vamos estudar agora como se d a comunicao dentro das organizaes, olhando para a organizao como um todo.
Direo da Comunicao A maioria dos autores coloca que a comunicao nas organizaes pode fluir em dois sentidos: vertical e horizontal. O vertical ocorre entre nveis hierrquicos diferentes, seguindo a cadeia de comando, do funcionrio para o
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS chefe ou do chefe para o funcionrio. J o horizontal se d entre membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel. Atualmente, a tendncia que as organizaes eliminem s barreiras comunicao, permitindo que todos se comuniquem entre si. Por isso alguns autores esto acrescentando o sentido diagonal, ou transversal, quando a comunicao ocorre entre unidades e nveis diferentes. Podemos ento resumir nos seguintes fluxos: a. Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico. b. Vertical: realizado entre nveis diferentes, ms de mesma rea de atuao. c. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; Contudo, a questo no estar errada se falar que a comunicao nas organizaes se d em trs fluxos: ascendente, descendente e horizontal. Esses so os canais formais de comunicao dentro da organizao. Veremos mais a frente que toda organizao possui uma comunicao formal e outra informal. As comunicaes ascendentes, para cima e para baixo, so as formas primrias de comunicao usadas nas empresas mais tradicionais, verticalmente organizadas. Contudo, o novo local de trabalho enfatiza a comunicao horizontal, com as pessoas constantemente trocando informaes entre os departamentos e nveis. A comunicao descendente flui dos nveis mais altos para os mais baixos. Ela usada pelos executivos e lderes para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre desempenho. A comunicao ascendente a que se dirige aos escales mais altos do grupo ou da organizao. Ela utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. A comunicao ascendente mantm os dirigentes informados sobre como os funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho, seus colegas e organizao em geral. Os executivos tambm contam com este tipo de comunicao para obter ideias sobre como as coisas podem ser melhoradas.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Stephen Robbins coloca que a comunicao horizontal, ou lateral, se d entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel, entre executivos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel horizontal equivalente dentro da organizao. J Richard Daft inclui na comunicao horizontal a diagonal, em que a comunicao no necessariamente entre unidades de mesmo nvel. A comunicao horizontal tem a vantagem de ganhar tempo e facilitar a coordenao. Em alguns casos, essas relaes horizontais so estabelecidas formalmente, mas, com frequncia, elas so criadas informalmente para provocar um curto-circuito na hierarquia vertical e agilizar a ao. Assim, a comunicao horizontal pode ser, do ponto de vista dos dirigentes da empresa, uma coisa boa ou ruim.
Comunicao Formal X Informal J vimos que toda organizao possui tanto uma estrutura formal quanto uma informal. O mesmo ocorre na comunicao. Qualquer organizao possui dois tipos de comunicao, a formal e a informal, ambas ocorrem de maneiras diferentes. A comunicao formal segue uma hierarquia dentro da empresa, respeitando sua administrao, valores e objetivos. O importante na comunicao formal o cuidado e a preocupao com os interlocutores na transmisso dos dados ou das informaes em questo para que se obtenha o sucesso no processo desejado. J a comunicao informal no possui regra alguma, passando at mesmo por cima dos nveis da autoridade. por meio desta comunicao que o funcionrio transmite sua satisfao ou insatisfao em relao instituio. Um dos tipos de comunicao informal mais conhecido o famoso boato, a rdio corredor. Embora seja informal, isso no significa que no seja importante para a organizao. Ela no controlada pela direo da empresa, mas tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais. Alm disso, os dirigentes, apesar de no control-la, podem utiliz-la a seu favor. Eles devem saber trabalh-la para atingir seus objetivos. As redes formais na organizao podem ser muito complexas. Elas podem incluir, por exemplo, centenas de pessoas e dezenas de nveis hierrquicos. Para simplificar, podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS alguns tipos comuns. Podemos dividir esses tipos em dois grupos: redes centralizadas e descentralizadas. Nas primeiras, os membros da equipe precisam se comunicar por meio de um indivduo para resolver os problemas ou tomar decises. J nas ltimas, os indivduos conseguem se comunicar livremente com os outros membros da equipe. Eles processam as informaes igualmente entre si, at que todos concordem com uma deciso. A rede em roda, ou crculo, depende do lder para agir como conduto central de toda a comunicao do grupo. O lder centraliza as comunicaes. Na rede em Y a comunicao faz-se nos dois sentidos aos diversos nveis da hierarquia. J na rede em cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando, cada indivduo comunica apenas com o que o antecede e o precede. Na comunicao em crculo, o ltimo indivduo comunica com o primeiro. Por fim, a rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. encontrada geralmente em equipes autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir e ningum assume o papel de lder. Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.
Em Y Cadeia Roda
Crculo
Todos os Canais
Nas redes Y e Roda, um dos participantes fica na posio central. Todas as informaes passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras. Alguns colocam a rede em cadeia como de centralizao moderada, outros como descentralizada, junto com a rede em crculo e a em todos os canais. As
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS redes em Cadeia e Crculo so descentralizadas, mas se os membros no tiverem contato uns com os outros, pode haver isolamentos. No caso da rede Crculo, se houver divisrias e cada elemento estiver na sua sala, sem frequncia na comunicao, no se torna a rede ideal. As redes de comunicao centralizadas alcanam solues mais rpidas para os problemas simples. Os membros podem simplesmente passar informaes relevantes a uma pessoa central para uma deciso. As comunicaes descentralizadas so mais lentas para os problemas simples porque as informaes so passadas entre os indivduos at que algum finalmente junte as peas e resolva o problema. No entanto, para os problemas mais complexos, as redes de comunicao descentralizadas so mais eficazes. Pelo fato de as informaes necessrias no estarem restritas a uma pessoa, o grupamento de informaes, por meio de comunicaes mais espalhadas, permite mais discusses para a soluo. A implicao para as organizaes a seguinte: em um ambiente global altamente competitivo, as organizaes usam as equipes para lidar com os problemas complexos. Quando as atividades em equipe so complexas e difceis, todos os membros devem compartilhar as informaes em uma estrutura descentralizada que resolva os problemas. As equipes precisam de um fluxo livre de comunicao em todas as direes. J os boatos caracterizam uma rede de comunicao informal. As pessoas usam os boatos para preencher os espaos em branco e esclarecer decises administrativas. Segundo Robbins, a rede de rumores tem trs caractersticas: no controlada pela direo da empresa, tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cpula da organizao e so largamente utilizadas para servir aos interesses pessoais dos que a integram. Contudo, estima-se que de 70 a 80% das informaes na rede de boatos so exatas.
1.5 CONTROLE E AVALIAO

O controle est ligado realizao dos objetivos. Para alcan-los, preciso dispor de informaes sobre os prprios objetivos e sobre as atividades que procuram realiz-lo. Controlar um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo. Para Chiavenatto representa o acompanhamento, a monitorao e a avaliao do desempenho organizacional para verificar se tudo est acontecendo de acordo com o planejado. Podemos resumir como Monitorar as atividades e corrigir os desvios.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Para Richard Daft, controle a funo administrativa que envolve monitorar as atividades dos funcionrios, mantendo a organizao no trilho, em direo s suas metas, e fazer as correes necessrias. Ainda segundo o autor:
Controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os gerentes regulam as atividades organizacionais para torn-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e padres de desempenho.
Maximiano define controle como:

Um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critrio ou padro de avaliao do desempenho do sistema, ou seja, o objetivo torna-se o padro de controle.
Assim, o processo de controle informa: Quais os objetivos devem ser atingidos; O desempenho da organizao em comparao com os objetivos; O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos. Djalma de Oliveira afirma que controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio. A comparao um termo muito importante dentro do conceito de controle. preciso que haja um padro a ser seguido para que possa haver controle. O controle pode ser classificado de acordo com o momento em que realizado: Controle preliminar ou prvio: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano, bem como minimizao do surgimento de problemas; Controle corrente, em tempo real ou concomitante: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua execuo; Ps-controle: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Podemos falar em quatro etapas do processo de controle. 1) Estabelecimento de Objetivos ou Padres; 2) Avaliao ou mensurao do desempenho atual; 3) Comparao do estabelecidos; desempenho atual com os objetivos e padres
4) Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios; Aqui vocs percebem como as funes se misturam. Vimos que no planejamento so definidos os objetivos. Uma das fases do planejamento estratgico o controle e avaliao. J no controle, uma das fases a definio dos objetivos. Os objetivos servem como ponto de referncia para o desempenho ou os resultados de uma organizao. Vimos que o controle consiste em verificar se os objetivos esto sendo alcanados, por isso preciso a existncia de um padro estabelecido com o qual o desempenho deve ser comparado. Um padro significa um nvel de realizao de desempenho que se pretende tomar como referncia. Vamos ver uma ferramenta importante na avaliao, que o Balanced Scorecard:
a) Balanced Scorecard Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratgico o controle e avaliao, que busca verificar como a empresa est indo. O objetivo verificar se a execuo est de acordo com o planejado, se as metas esto sendo alcanadas, permitindo que se tomem medidas corretivas. O problema que a grande maioria das empresas s utilizava indicadores financeiros para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala. Contudo, o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industrial. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O ambiente da era da informao, tanto para as organizaes do setor de produo quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao dos ativos intangveis ou invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos tangveis. No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.
Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo. So o resultado das aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando. Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa, j que o objetivo fornecer uma viso da organizao sob diversos aspectos, e no s a perspectiva financeira. Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada apenas no acompanhamento da implementao da estratgia. Segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficos.
Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de comunicao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da organizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que busca demonstrar qual a misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangveis.
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Financeira
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Clientes
Viso Estratgica Processos Internos

Aprendizado e Crescimento
Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de empresas que passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gesto estratgica. As experincias revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC no apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de medio para se transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e aprendizado estratgicos.
Perspectivas O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionrios e a comunidade.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia de relaes de causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e vlidas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido (ROIC) uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliao das vendas aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, preciso que a empresa descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta resultado de um processo interno em que as diversas reas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos. Para conquistar esta integrao, preciso capacitao dos funcionrios, o que est dentro da perspectiva aprendizado e crescimento. Todas estas relaes de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratgia da empresa. com base nela que elas devem ser construdas. Para fazer uma representao grfica dessas relaes em conjunto com a estratgia usado o mapa estratgico, que aponta, por meio de objetivos estratgicos, relaes de causa e efeito e indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangveis da organizao produzem resultados tangveis. Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organizao. O modelo bsico para o mapa estratgico definido pelos autores o descrito ao lado.
ESTRATGIA
Financeira Clientes Processos Aprendizado e Crescimento
Perspectiva Financeira O BSC no abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras so valiosas para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase:
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos proprietrios da empresa. Ela a mais importante das quatro, j que o objetivo final das empresas o lucro. Segundo os autores:
No final, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard devero estar associados consecuo de um ou mais objetivos na perspectiva financeira. A relao com os objetivos financeiros reconhece explicitamente que a meta de longo prazo da empresa gerar retornos financeiros para os investidores, e que todos os programas, estratgias e iniciativas devem permitir que a unidade de negcios alcance seus objetivos financeiros.
A perspectiva financeira demonstra se as aes realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e aprendizado e crescimento esto se convertendo num melhor desempenho financeiro da organizao. Esta primazia da perspectiva financeira vlida para o setor privado. No entanto, no setor pblico, as prioridades so diferentes. Veremos isso mais frente. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo, e relacionando-os depois sequncia de aes que precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos, por fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econmico desejado. Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela colocada no topo do BSC. O BSC retm a perspectiva financeira como objetivo ltimo de maximizao do lucro pelas empresas. Os indicadores de desempenho financeiro mostram se a estratgia da empresa, inclusive sua implementao e execuo, est contribuindo para a ltima linha da Demonstrao do Resultado do Exerccio. Basicamente as estratgias financeiras so simples; as empresas ganham mais dinheiro (1) vendendo mais e (2) gastando menos. Assim, o desempenho financeiro da empresa melhora em consequncia de duas abordagens bsicas: crescimento da receita e aumento da produtividade. Os objetivos financeiros tradicionais so o aumento do lucro, o retorno sobre capital investido, diminuio da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. So exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de participao do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA Valor Econmico Agregado; fluxo de Caixa lquido.
Perspectiva dos Clientes O sucesso com os clientes-alvo o principal componente da melhora do desempenho financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposio de valor para os clientes-alvo. A proposio de valor fornece o contexto para que os ativos intangveis criem valor. Se os clientes valorizam qualidade consistente e entrega pontual, as habilidades, os sistemas e os processos que produzem e fornecem produtos e servios de qualidade so altamente valiosos para a organizao. Se os clientes valorizam inovao e alto desempenho, as habilidades, os sistemas e os processos que criam novos produtos e servios com funcionalidade superior tero alto valor. O alinhamento consistente das aes e habilidades com a proposio de valor para os clientes a essncia da execuo da estratgia. Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa est em condies de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposio de valor. A proposio de valor define a estratgia da empresa em relao aos clientes, descrevendo a combinao de produto, preo, servio, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado. Esta perspectiva se baseia em como a organizao vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Alguns exemplos de indicadores na perspectiva do cliente so: Satisfao dos clientes; Reteno dos clientes; Conquista de clientes; Rentabilidade dos clientes; Participao de mercado; Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos como relaes de causa e efeito. Por exemplo, a satisfao dos clientes geralmente leva reteno dos clientes e, por meio da propaganda boca a boca, conquista de novos clientes. Ao reter clientes, a empresa pode aumentar sua participao no mercado. Finalmente, a reteno dos clientes existentes aumenta a rentabilidade do negcio, pois o custo de mant-los em geral menor que o custo da conquista ou da reposio de clientes.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Perspectiva dos Processos Internos As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da execuo da estratgia. Ambas as perspectivas contm muitos indicadores de resultado. Como a organizao produz os resultados almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos crticos que se espera exeram o maior impacto sobre a estratgia, ou seja, os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e dos acionistas. Por exemplo, determinada organizao pode aumentar seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento e fazer reengenharia de seus processos de desenvolvimento de produtos para os clientes. Outra organizao, na tentativa de fornecer a mesma proposio de valor, talvez opte por desenvolver novos produtos por meio de joint ventures e parcerias. As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequncia permite que as empresas focalizem as mtricas dos processos internos nos processos que conduziro aos objetivos dos clientes e dos acionistas. Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organizaes em quatro agrupamentos: Processos de gesto operacional; Processos de gesto de clientes; Processo de Inovao; Processos regulatrios e sociais. Os processos de gesto operacional so os processos bsicos atravs dos quais as empresas produzem os atuais produtos e entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir gerenciar o risco. do dia-a-dia, servios e os materiais dos aos clientes,
Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquist-los, reter clientes, aumentar os negcios com os clientes. A diferena para a perspectiva dos clientes que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicador o nmero de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador tempo de resposta a novas demandas.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios, em geral criando condies para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de clientes. So processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanar novos produtos e mercados. Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter continuamente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que produzem e vendem. A regulamentao nacional e local impe normas e padres s prticas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaes mnimas impostas por lei. So processos relacionados a conservao do meio-ambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas; investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo. Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo. So exemplos de indicadores: qualidade, produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logstica, comunicao interna e interfaces.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de tendncia para os processos internos, clientes e desempenho financeiro. Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel na estratgia. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias: Capital Humano: empregados; habilidades, talento e conhecimento dos
Capital da Informao: banco de dados, sistemas de informao, redes e infra-estrutura tecnolgica. Capital Organizacional: cultura, liderana, alinhamento empregados, trabalho em equipe e gesto do conhecimento. dos
Quando esses trs componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento esto alinhados com a estratgia, a empresa desfruta de alto grau de prontido: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana necessrio para executar sua estratgia.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Alguns indicadores desta perspectiva so: satisfao dos funcionrios, produtividade dos funcionrios, ndices de treinamento, entre outros.
b) BSC no Setor Pblico Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, possibilitando a estas empresas manter seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos seus clientes e partes interessadas. Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. Segundo os autores, h vrias diferenas importantes. Primeiro, o critrio definitivo de sucesso para as organizaes do setor pblico e para as entidades sem fins lucrativos o desempenho no cumprimento da misso. As organizaes do setor privado, em qualquer setor econmico, podem adotar uma perspectiva financeira homognea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva financeira tem primazia. J as organizaes pblicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente. Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incluram a fiduciria, que busca atender aos interesses de um grupo importante para as organizaes pblicas: os contribuintes. Ao invs de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes. Ela envolveria indicadores relacionados corrupo, ao desperdcio nos gastos pblicos, etc. Vimos que, para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande ateno, tendo primazia sobre as demais. No caso do setor pblico, isto no ocorre. Para organizaes pblicas, a perspectiva financeira no o objetivo final, mas sim um meio para obteno de recursos necessrios para o cumprimento de sua funo social. A boa execuo oramentria e a ampliao da captao de recursos financeiros so fatores essenciais para tornar uma instituio pblica mais slida e apta a cumprir sua misso. Por isto, no setor pblico a perspectiva financeira, ao invs de estar focada no lucro, est orientada para a execuo do oramento.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Nas empresas privadas, a perspectiva financeira colocada no final da relao de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. J no setor pblico, Silvio Ghelman sugere que ela seja colocada na base:
O oramento um fator limitador das aes de governo e, sem uma boa execuo oramentria, dificilmente um rgo de governo conseguir obter recursos para aquisio de mquinas e equipamentos, para manuteno da sua infra-estrutura (gua, luz, telefone, pagamento de contratos, etc.) e para qualificao de seus recursos humanos. Por isso, a perspectiva financeira ao ser colocada na base do BSC, permite um melhor funcionamento da organizao. Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta positivamente nas outras perspectivas.
Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratgicos tais como: a ampliao da receita prpria, a ampliao da captao de recursos das agncias de fomento e melhorar a execuo oramentria. Entretanto, devemos considerar que estes objetivos devem estar atrelados a uma estratgia maior da organizao, pois seno apenas promovero a ineficincia e o desperdcio. A ampliao dos recursos se no estiver ligada a objetivos de ampliao da oferta de servios ou da melhoria da qualidade da prestao dos mesmos, provavelmente no contribuir para o objetivo maior de uma empresa pblica que o cumprimento de sua misso atravs do atendimento ao cidado/ sociedade. Sendo assim, a hiptese de causa efeito constante no BSC para o setor pblico deve ser modificada. A posio da perspectiva financeira precisa ser invertida, tirando-a do topo e colocando-a na base dessa relao. Outra diferena do BSC do setor pblico em relao ao privado est na perspectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada s existe um tipo de cliente: o consumidor que paga e recebe o produto/servio, na administrao pblica existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o servio e um cliente indireto que tambm beneficirio deste servio (cidado/sociedade). No setor pblico proibido atender a um segmento de clientes de maneira diferenciada em detrimento dos demais cidados, no ser nos casos previstos em lei, pois isto fere o princpio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a perspectiva cliente na tica pblica esta deve ser retratada de maneira completamente diferente do que na iniciativa privada. Sendo assim, na administrao pblica, alm de medir a melhoria da qualidade da prestao dos servios para o cliente direto preciso aferir se o cidado/sociedade est satisfeito com a prestao de um servio pblico, ou seja, preciso demonstrar os benefcios, efeitos ou impactos diretos ou
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS indiretos do exerccio da atividade pblica para o cidado. Por isso, Silvio Ghelman sugere que, ao customizarmos o BSC para o setor pblico, preciso ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade dos produtos/servios ofertados e a satisfao do cliente; e outra com foco no cidado/sociedade que busca medir a efetividade da ao pblica. Em relao perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan afirmam que, nesta perspectiva, esto contemplados os funcionrios (pessoas) e o aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da informao e da melhoria das prticas gerenciais. Se para o setor privado a perspectiva do aprendizado e crescimento importante, para o setor pblico mais crucial ainda, pois h um engessamento na gesto de pessoal. Como na administrao pblica no h autonomia sobre os meios (no se pode contratar, promover, demitir), motivar as pessoas uma tarefa bastante rdua para os gestores pblicos. Este engessamento da gesto de pessoas prejudica muito o alcance de resultados, pois, para criarmos um processo de modernizao da gesto pblica com foco no cidado, necessrio investir nas pessoas. Aqui, Silvio Ghelman sugere dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em duas: uma para dar destaque gesto de pessoas e outra para modernizao administrativa. Na perspectiva pessoas, preciso criar objetivos orientados para o comprometimento das pessoas, para gesto do conhecimento e para capacitao dos quadros para a nova realidade da administrao pblica. Considerando que a modernizao administrativa um processo chave para tornar a administrao pblica brasileira mais focada nos resultados preciso criar uma perspectiva especfica para este processo. A perspectiva modernizao administrativa busca o aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da informao e da melhoria das prticas gerenciais. Por fim, a perspectiva dos processos internos no setor pblico no teria muitas diferenas em relao ao setor privado. A perspectiva processos internos adaptada aos preceitos da Nova Gesto Pblica, deve estar focada na eficincia das aes pblicas. Vejamos agora como seria essa mesma representao com as adaptaes propostas para o setor pblico.
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Sociedade/Cidado (foco na efetividade) Clientes (foco na eficcia) Processos Internos (foco na eficincia)
Pessoas
Modernizao Administrativa
Finanas / Oramento
2 Questes Comentadas
1. (CONSULPLAN/LONDRINA/2011) Na comunicao organizacional, as barreiras so problemas que podem gerar prejuzos eficcia da comunicao, interferindo negativamente nos processos comunicativos. De forma geral, uma barreira semntica, por exemplo, pode causar: A) Ausncia de entendimento devido a no articulao fontica entre outros problemas genticos ou de m formao. B) Pouca compreenso da informao devido utilizao incorreta e exagerada da linguagem comum. C) Prejuzo na comunicao em funo dos preconceitos e esteretipos j estabelecidos pelo receptor. D) Desentendimento quanto mensagem, j que os cdigos e signos empregados no so do conhecimento do pblico receptor. E) Percepes equivocadas pela juno da experincia e dos marcos referenciais inadequados do pblico na compreenso da mensagem transmitida. A barreira semntica estuda o significado das palavras. Assim, uma barreira semntica ocorre quando as pessoas tm significados diferentes para o mesmo termo, ou quando uma das pessoas no sabe o significado de uma palavra
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS usada pela outra. A alternativa que traz isso a letra D, que fala em no compreenso por parte do receptor da mensagem. Tudo bem que outras alternativas tambm trazem aspectos de barreira semntica, como a letra E. Gabarito: D.
2. (CONSULPLAN/DMAE/2011) O Balanced Scorecard (BSC) possui quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial. NO faz parte das quatro perspectivas A) financeiro. B) clientes. C) servios. D) aprendizado e crescimento. E) processos internos do negcio. As quatro perspectivas so: aprendizado e crescimento. Gabarito: C. financeira, clientes, processos internos e
3. (CONSULPLAN/COFEN/2010) A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao, utilizando todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos. Quanto ao controle, so considerados como elementos, EXCETO: A) Estabelecer padres de desempenho (baseados nos planos). B) Alocar o trabalho. C) Medir o desempenho atual. D) Comparar o padro com o desempenho. E) Executar aes corretivas, caso sejam detectados desvios. Vimos que podemos falar em quatro etapas do processo de controle. 1) Estabelecimento de Objetivos ou Padres; 2) Avaliao ou mensurao do desempenho atual;
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 3) Comparao do estabelecidos; desempenho atual com os objetivos e padres
4) Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios; Das alternativas, somente a letra B traz algo que no est aqui. Alocar o trabalho faz parte da organizao. Gabarito: B.
4.
(CONSULPLAN/COFEN/2010) Relacione as colunas a seguir:
1. Planejamento Estratgico. 2. Planejamento Ttico. 3. Planejamento Operacional. ( ) Aplica-se organizao inteira, estabelece os objetivos globais e busca posicion-la em termos de seu ambiente estratgico. ( ) Especifica os detalhes de como os objetivos globais sero alcanados e so considerados de curto prazo. ( ) realizado no nvel intermedirio da organizao. ( ) o conjunto de decises tomadas pelo nvel intermedirio, com amplitude departamental, de mdio prazo e voltadas para as atividades especializadas. ( ) Combina a estratgia adotada com a orientao a ser seguida pelo nvel de realizao das tarefas. ( ) Estabelece os planos que se relacionam com a operao da empresa no dia-adia, em uma base de curto prazo. A sequncia est correta em: A) 1, 3, 2, 2, 2, 3 B) 2, 2, 2, 3, 1, 1 C) 3, 3, 2, 2, 1, 1 D) 1, 2, 3, 3, 2, 1 E) 1, 1, 3, 2, 1, 3 Vamos rever a tabela:
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Estratgico Prazo Amplitude Nvel Hierrquico Longo Toda a organizao Alta Cpula Ttico Mdio Determinado Setor Gerncias Setoriais Operacional Curto Determinada Atividade Operacional
A primeira afirmao refere-se ao planejamento estratgico: organizao como um todo, objetivos globais e ambiente estratgico. A segunda afirmao refere-se ao planejamento operacional, aborda os detalhes e de curto prazo. A terceira e a quarta afirmaes referem-se ao planejamento ttico, o nvel intermedirio, de mdio prazo. A quinta afirmao tambm se refere ao planejamento ttico, ele pega os objetivos globais e formula as orientaes a serem seguidas pelo nvel operacional. A sexta afirmao refere-se ao planejamento operacional, fala em operao e dia-a-dia. Gabarito: A.
5. (CONSULPLAN/INB/2006) O Balanced Scorecard uma ferramenta gerencial adotada por diversas empresas como Petrobrs, Unibanco e outras. Essa ferramenta criada em 1990 por Kaplan e Norton focada em quatro perspectivas de negcios, que so: A) Financeira, Custos, Marketing e Processos. B) Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. C) Mercado Externo, Mercado Interno, Recursos Humanos e Estrutura Fsica. D) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. E) Logstica, Financeira, Marketing e Produo. As quatro perspectivas so: aprendizado e crescimento. Gabarito: B. financeira, clientes, processos internos e
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2.1
QUESTES DE OUTRAS BANCAS
6. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) O processo administrativo possui quatro funes bsicas planejamento, organizao, direo e controle. A funo de controle um processo cclico composto de quatro fases: (A) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento. (B) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria. (C) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao. (D) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao. (E) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o padro e ao corretiva. Nessa questo, a FCC fala em quatro fases. Vimos que so quatro as etapas do processo de controle. 1. Estabelecimento de Objetivos ou Padres; 2. Avaliao ou mensurao do desempenho atual; 3. Comparao do estabelecidos; desempenho atual com os objetivos e padres
4. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios; Gabarito: E.
7. (CESPE/TRE-MT/Analista Administrativo/2010) Com relao ao processo organizacional, assinale a opo correta. A) Na realidade das organizaes modernas, no h motivo administrativo para se manter uma estrutura organizacional predominantemente centralizada. B) A abordagem divisional da departamentalizao ocorre quando as atividades so agrupadas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recursos similares.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS C) Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direo tendem a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho. D) No exerccio do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que s excees. E) Os controles tticos devem estar localizados no mais alto nvel da organizao. A centralizao tem sim suas vantagens. A letra A errada. A abordagem divisional divide de acordo com os resultados, e no os recursos. A letra B errada. A letra C certa. A Teoria X traz os princpios clssicos de administrao, a direo mais conservadora. A letra D errada, justamente o inverso. A letra E errada, o nvel ttico o intermedirio, o estratgico que est no topo. Gabarito: C.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) organizacional, julgue os seguintes itens.
Com
relao
ao
processo
8. Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor. 9. A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no processo organizacional. 10. A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. 11. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso. 12. O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 13. A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle. Vimos que a estrutura organizacional composta por quatro sistemas e que o Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a integrao entre as diversas unidades da organizao. a rede por meio da qual fluem as informaes, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicao, como o rudo. So as barreiras a uma comunicao eficaz. Algumas dessas barreiras so: divergncias de valores e crenas, desinteresse, palavras ambguas, indisponibilidade fsica, como o cansao, utilizao de linguagem que o outro no entende. A questo 08 certa, traz uma barreira comunicao eficaz. A questo 09 fala em comunicao colateral. Ainda no tinha ouvido falar nisso, em nenhum livro que j li, nem consegui achar nada na internet. s vezes eles inventam algumas coisas que no fazem o menor sentido, s para confundir. Vou tentar fazer uma interpretao aqui. Colateral, segundo o dicionrio, significa que est ao lado, em direo paralela. Todos j devem ter ouvido falar dos efeitos colaterais dos medicamentos, por exemplo. Os medicamentos buscam solucionar determinado problema no corpo humano, mas podem causar efeitos que no o direto, como irritao no estmago. A comunicao colateral seria algo parecido, uma comunicao que no direta, mas que decorrncia de outra. A ordem uma comunicao direta. A questo 09 errada. A questo 10 certa, os gerentes atuam na orientao dos empregados, por isso a comunicao importantssima. Os indicadores so usados para avaliar a magnitude de uma situao (como, por exemplo, a incidncia de uma doena ou o custo de um programa). Segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009):
O indicador uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informaes relevantes dos elementos que compem o objeto da observao. um recurso metodolgico que informa empiricamente sobre a evoluo do aspecto observado.
Uma das possveis classificaes dos indicadores entre analticos e sintticos. Os analticos so aqueles que retratam dimenses sociais especficas. Pode-se citar como exemplos a taxa de evaso escolar e a taxa de desemprego. Os
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS sintticos, chamados tambm de ndices, sintetizam diferentes conceitos da realidade emprica, ou seja, derivam de operaes realizadas com indicadores analticos e tendem a retratar o comportamento mdio das dimenses consideradas. A questo 11 errada porque os indicadores no so valores numricos, mas sim medidas, formas de se avaliar determinada situao. A questo 12 certa. Para Richard Daft, o planejamento o ato de determinar as metas da organizao e os meios para alcan-los. A princpio, poderamos pensar que a avaliao dos resultados no faz parte do planejamento, mas preciso entender que as organizaes trabalham em ciclos, em que h um constante planejamento das aes, com base no que j vem ocorrendo. Assim, a avaliao dos resultados alimenta o prprio planejamento. A questo 13 errada. A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte da organizao, e no do controle. Gabarito: C, E, C, E, C, E.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 14. Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. 15. Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao. 16. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais caractersticas de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade. 17. A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional. 18. A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Um termo muito usado nas disciplinas de controle e auditoria a circularizao, que a confirmao de determinada informao com outros atores. Por exemplo, o auditor est verificando os documentos de uma empresa e, para verificar a autenticidade desses documentos verifica tambm junto a fornecedores e clientes. Essa a circularizao. Nessa questo, o diretor coletou as informaes com vrios setores, ou seja, ele foi confirmando as informaes com vrios atores, uma forma de circularizao, um fluxo comunicativo circular. A questo 14 certa. Uma das caractersticas da comunicao informal sua rapidez. Todos sabem que os boatos se espalham mais rpido do que as instrues formais. A questo 15 errada porque a comunicao informal mais adequada para instabilidade e urgncia. A questo 16 certa. A instantaneidade importante no controle porque permite correes de forma rpida. No adianta falar para uma pessoa que ela errou dias depois da sua conduta. A questo 17 errada porque as polticas de controle envolvem toda a organizao, por isso fazem parte do planejamento estratgico, e no do operacional. A questo 18 certa, o planejamento tambm trabalha com as formas de controle. Gabarito: C, E, C, E, C.
(CESPE/TJRR/Administrador/2006) Acerca do planejamento no processo organizacional, julgue os itens a seguir: 19. Previso, resoluo planejamento. de problemas e plano so sinnimos de
20. Aps a elaborao do planejamento estratgico, as organizaes devem elaborar a anlise dos ambientes externo e interno, quando identificaro seus pontos fortes e fracos, as ameaas e as oportunidades. 21. Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizao, deve-se restringir ao mximo a participao de unidades organizacionais de nveis hierrquicos inferiores. 22. Contribuio para o alcance dos objetivos, precedncia sobre as outras funes administrativas, maximizao dos resultados positivos e minimizao das deficincias so princpios gerais do planejamento.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A questo 19 errada. Planejar um processo. O plano o documento resultante do planejamento. Resoluo de problemas o objetivo do planejamento. Previso a anlise do comportamento das variveis no futuro. A questo 20 errada, o diagnstico estratgico no depois, a primeira fase do planejamento estratgico. A questo 21 errada. Deve-se permitir ao mximo a participao das unidades. A questo 22 certa. Vimos esses princpios na aula. Gabarito: E, E, E, C.
23. (CESPE/TST/2008) O BSC usado para avaliar vulnerabilidades e pontos fortes, ameaas e oportunidades de determinado empreendimento. Como o BSC tambm uma ferramenta de gesto estratgica, ele pode ser usado como mtodo de diagnstico estratgico, como um SWOT. Essa tcnica foi to difundida que esto usando ela de todas as formas. Gabarito: C.
24. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2009) O balanced scorecard (BSC) uma ferramenta estratgica utilizada como base para a gesto e o planejamento estratgico de uma organizao. Objetiva auxiliar a verificao e consolidao do posicionamento organizacional por meio da anlise dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e das ameaas organizacionais. S que nessa questo eles deram como errado. VAI ENTENDER. Resposta: E.
25. (CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica. Vimos que a grande vantagem do BSC ir alm da perspectiva financeira. Gabarito: E.
26. (FCC/TRE-AC/Analista Judicirio/2010) afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard).
Considere
as
seguintes
I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de desempenho. II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade. III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III. A primeira afirmao certa, o BSC nasceu justamente para isso. A segunda afirmao errada. O BSC busca acompanhar o desempenho na execuo da estratgia, ele no prioriza problemas. Isso feito pelo Grfico de Pareto. A terceira afirmao errada. Isso o Grfico de Causa e Efeito, ou espinha de peixe. Gabarito: A.
27. (FCC/TRE-AC/Tcnico Judicirio/2010) A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC)
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS (A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. (B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. (C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. (D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. (E) constatar os motivos e causas de problemas. A letra A igual a primeira afirmao da questo anterior. Gabarito: A.
28. (FCC/TRE-RS/Analista Judicirio/2010) O BSC Balanced Scorecard: I. Estabelece e traduz a viso e estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. Utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. Em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. Na perspectiva dos clientes, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e os mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em: a) III, IV e V. b) I, II e III. c) II e IV. d) I e III. e) II, IV e V.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A primeira afirmao errada, o BSC avalia a implementao da estratgia, no estabelece ela nem a viso. A segunda afirmao errada, pois de longo prazo. Segundo Kaplan e Norton, com o tempo o BSC passou a ser utilizado Assim, essa metodologia passa a ser utilizada para: esclarecer e obter consenso em relao a estratgia, comunicar a estratgia para toda a empresa, alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia, associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais, identificar e alinhar as iniciativas estratgicas, realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas, obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la A terceira afirmao certa. Segundo os autores:
Em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos
A quarta e a quinta afirmaes so certas, traze a definio das perspectivas dos processos internos e dos clientes. Gabarito: A.
2.2
LISTA DAS QUESTES
1. (CONSULPLAN/LONDRINA/2011) Na comunicao organizacional, as barreiras so problemas que podem gerar prejuzos eficcia da comunicao, interferindo negativamente nos processos comunicativos. De forma geral, uma barreira semntica, por exemplo, pode causar: A) Ausncia de entendimento devido a no articulao fontica entre outros problemas genticos ou de m formao. B) Pouca compreenso da informao devido utilizao incorreta e exagerada da linguagem comum.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS C) Prejuzo na comunicao em funo dos preconceitos e esteretipos j estabelecidos pelo receptor. D) Desentendimento quanto mensagem, j que os cdigos e signos empregados no so do conhecimento do pblico receptor. E) Percepes equivocadas pela juno da experincia e dos marcos referenciais inadequados do pblico na compreenso da mensagem transmitida.
2. (CONSULPLAN/DMAE/2011) O Balanced Scorecard (BSC) possui quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial. NO faz parte das quatro perspectivas A) financeiro. B) clientes. C) servios. D) aprendizado e crescimento. E) processos internos do negcio.
3. (CONSULPLAN/COFEN/2010) A administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao, utilizando todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos. Quanto ao controle, so considerados como elementos, EXCETO: A) Estabelecer padres de desempenho (baseados nos planos). B) Alocar o trabalho. C) Medir o desempenho atual. D) Comparar o padro com o desempenho. E) Executar aes corretivas, caso sejam detectados desvios.
4.
(CONSULPLAN/COFEN/2010) Relacione as colunas a seguir:
1. Planejamento Estratgico. 2. Planejamento Ttico. 3. Planejamento Operacional.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS ( ) Aplica-se organizao inteira, estabelece os objetivos globais e busca posicion-la em termos de seu ambiente estratgico. ( ) Especifica os detalhes de como os objetivos globais sero alcanados e so considerados de curto prazo. ( ) realizado no nvel intermedirio da organizao. ( ) o conjunto de decises tomadas pelo nvel intermedirio, com amplitude departamental, de mdio prazo e voltadas para as atividades especializadas. ( ) Combina a estratgia adotada com a orientao a ser seguida pelo nvel de realizao das tarefas. ( ) Estabelece os planos que se relacionam com a operao da empresa no diaadia, em uma base de curto prazo. A sequncia est correta em: A) 1, 3, 2, 2, 2, 3 B) 2, 2, 2, 3, 1, 1 C) 3, 3, 2, 2, 1, 1 D) 1, 2, 3, 3, 2, 1 E) 1, 1, 3, 2, 1, 3
5. (CONSULPLAN/INB/2006) O Balanced Scorecard uma ferramenta gerencial adotada por diversas empresas como Petrobrs, Unibanco e outras. Essa ferramenta criada em 1990 por Kaplan e Norton focada em quatro perspectivas de negcios, que so: A) Financeira, Custos, Marketing e Processos. B) Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. C) Mercado Externo, Mercado Interno, Recursos Humanos e Estrutura Fsica. D) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. E) Logstica, Financeira, Marketing e Produo.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Questes de Outras Bancas 6. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) O processo administrativo possui quatro funes bsicas planejamento, organizao, direo e controle. A funo de controle um processo cclico composto de quatro fases: (A) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento. (B) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria. (C) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao. (D) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao. (E) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao desempenho; comparao do desempenho com o padro e ao corretiva. do
7. (CESPE/TRE-MT/Analista Administrativo/2010) Com relao ao processo organizacional, assinale a opo correta. A) Na realidade das organizaes modernas, no h motivo administrativo para se manter uma estrutura organizacional predominantemente centralizada. B) A abordagem divisional da departamentalizao ocorre quando as atividades so agrupadas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recursos similares. C) Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direo tendem a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho. D) No exerccio do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que s excees. E) Os controles tticos devem estar localizados no mais alto nvel da organizao.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) organizacional, julgue os seguintes itens.
Com
relao
ao
processo
8. Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 9. A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no processo organizacional. 10. A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. 11. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso. 12. O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados. 13. A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 14. Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. 15. Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao. 16. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais caractersticas de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade. 17. A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional. 18. A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.
(CESPE/TJRR/Administrador/2006) Acerca organizacional, julgue os itens a seguir:

do
planejamento
no
processo
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 19. Previso, resoluo de problemas e plano so sinnimos de planejamento. 20. Aps a elaborao do planejamento estratgico, as organizaes devem elaborar a anlise dos ambientes externo e interno, quando identificaro seus pontos fortes e fracos, as ameaas e as oportunidades. 21. Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizao, deve-se restringir ao mximo a participao de unidades organizacionais de nveis hierrquicos inferiores. 22. Contribuio para o alcance dos objetivos, precedncia sobre as outras funes administrativas, maximizao dos resultados positivos e minimizao das deficincias so princpios gerais do planejamento.
23. (CESPE/TST/2008) O BSC usado para avaliar vulnerabilidades e pontos fortes, ameaas e oportunidades de determinado empreendimento.
24. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2009) O balanced scorecard (BSC) uma ferramenta estratgica utilizada como base para a gesto e o planejamento estratgico de uma organizao. Objetiva auxiliar a verificao e consolidao do posicionamento organizacional por meio da anlise dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e das ameaas organizacionais.
25. (CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica.
26. (FCC/TRE-AC/Analista Judicirio/2010) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard). I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de desempenho. II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I. (B) I e II. (C) II. (D) II e III. (E) III.
27. (FCC/TRE-AC/Tcnico Judicirio/2010) Balanced Scorecard (BSC)
principal
caracterstica
do
(A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. (B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. (C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. (D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. (E) constatar os motivos e causas de problemas.
28. (FCC/TRE-RS/Analista Judicirio/2010) O BSC Balanced Scorecard: I. Estabelece e traduz a viso e estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. Utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. Em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TSE ANALISTA ADM PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS V. Na perspectiva dos clientes, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e os mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em: a) III, IV e V. b) I, II e III. c) II e IV. d) I e III. e) II, IV e V.
2.3
1. D 2. C 3. B 4. A 5. B 6. E
GABARITO
7. C 8. C 9. E 10. C 11. E 12. C 13. E 14. C 15. E 16. C 17. E 18. C 19. E 20. E 21. E 22. C 23. C 24. E 25. E 26. A 27. A 28. A
47

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4. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios; Gabarito: E.

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26. (FCC/TRE-AC/Analista Judicirio/2010) afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard).

27. (FCC/TRE-AC/Tcnico Judicirio/2010) A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC)

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